Gestão Estratégica - aula 01

1AULA 01 - FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA.

AULA 01 FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA

GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃOESTRATÉGICA

2 GESTÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICOS

Ainda que em inglês Planejamento e Gestão estratégicos estejam, em grande parte, englobados em uma única expressão – strategic management – fazemos, frequentemente, uma distinção entre eles, tanto no idioma português quanto na nossa administração. Assim, o planejamento estratégico seria, sinteticamente :• O processo de elaboração de cenários;• A indicação de objetivos a perseguir;• Adefiniçãodestesobjetivos(peladireçãooupelosstakeholderespredominantes)

Adefiniçãodeestratégiasaseguirouutilizar(caminhosoumaneirasdefazer);• A geração do Plano Estratégico;• Aavaliaçãodosresultadosfinais.

Já a gestão estratégica seria representada pelo modo de se gerenciar a organização. De um lado, seguindo o plano estratégico com o monitoramento do desenvolvimento das ações e o comportamento dos indicadores; de outro, tomando decisões e enfatizando ações em sintonia com a visão da organização, suas políticas e sua missão. Este direcionamento ocorre para que o foco não seja nas normas e procedimentos ou, ainda, na burocracia e no cumprimento das funções. Esta separação do que seria planejamento estratégico e gestão foi objeto de preocupaçãodealgunsgrandesexecutivos,comooex-CEOdaGE,JackWelch,oqualdisse, certa vez, que queria os seus gerentes praticando gestão estratégica e não apenas osseustécnicosemplanejamentofazendoplanosedefinindoestratégias.Istoé,nãosepode separar uma coisa de outra. Os gestores devem praticar a gerência estratégica, ao invés de se focar meramente em funções e operações, deixando a dimensão estratégica para os técnicos e assessores da empresa. Outro ponto que deve ser observado é que o planejamento estratégico deve gerar oPlanoEstratégicoedemelhoriadegestão,tratando-sedavisãodaorganização.Istoé,eledescreveeespecificaasestratégiasquedevemserutilizadasparaquesealcanceumnovo estado, para que se atinja um novo patamar e para que se estabeleça, na organização, uma norma forma de sobre o que deve ser alcançado. A melhoria da gestão trata da missão e do negócio da organização, comotambém trata, basicamente, de se otimizar a qualidade e a produtividade de processos já institucionalizados na empresa. O foco exclusivo na introdução de novos projetos e atividadesnaorganizaçãopermitequehajaumaquedanodesempenhodasatividadesnormais em andamento. É um exemplo disso a introdução de bônus expressivos para o alcance de metas ligadas a um novo projeto a ser implantado na empresa, sem que se condicione esta premiação à manutenção ou aprimoramento dos índices que retratem o desempenhodosprocessoscorrentes,dasatividadesligadasaodiaadiadaorganização. Écomum,nestescasos,verificaraquedanosíndicesreferentesaestesprocessosexistentes,umavezqueháumaconcentraçãototaldeesforçosparaoalcancedasmetas


ligadasàvisão.Poroutrolado,tambémécomumverificarlentidãoparaaimplantaçãodenovosprojetosquandoháacobrançaprioritáriaparamelhoriaouotimizaçãodosíndicesdedesempenhoreferentesaosprocessosjáemandamento,sendoestaumapreocupaçãoprincipalcomamelhoriadosresultadosdagestão.

Vamos tomar como exemplo uma padaria em determinado bairro. Seus gestores observam que há espaço para a abertura de uma sorveteria em sua região, a qualtambémcomportademandaparatalnegócio.Dadoisso,resolvemimplantaronegóciode sorvetes. DoPlanoEstratégicodestapadariaconstaráintroduzirestaatividade,este“negócio”,em sua empresa. Haverá uma data estabelecida para tal, os recursos necessários, as providênciasaseremtomadas,etc.Nestecaso,estamostratandoda“visãodefuturo”,ouseja,aempresateráestenegócioouestaatividadefuncionandofuturamente. Poroutrolado,aempresapodeestabelecermetasreferentesàmelhoriadagestão,como reduzir o número de reclamações por demora no atendimento, por pães queimados, etc.Estasmetassereferemamelhoramentosaseremfeitosematividadeseemprocessosjáexistentes.Apadarianãovaipassarafabricarpão,elavaiapenasmelhoraraqualidadedomesmo.Igualmente,elajáatendeaopúblicoevaiprocurarmelhoraroatendimentoquejáocorre.Temos,assim,metasreferentesà“visão”eàmissão(melhoriadagestão).

O Planejamento e Gestão Estratégicos consistem em se definir os rumos daorganização, tanto no que se refere à sua visão de futuro como quanto à sua missão. Oprocessodeplanejamentogeraum “PlanoEstratégicoedeMelhoriadeGestão”,oqualenglobametasreferentesàvisãodefuturo(algonovoparaaorganização)emetasreferentesàmissão(melhoriasaseremintroduzidasnaquiloqueaorganizaçãojáfaz).


Então, podemos definir que: • Planejamento Estratégico é o processo fundamental para que se possa ter a

Administração Estratégica.• Administração Estratégica (também chamada de Gerenciamento Estratégico

Empresarial)éummodelodeadministraçãoemqueseorientaedisciplinaaorganizaçãopara resultados desejados;

• Plano Estratégico (edeMelhoriadeGestão)éapeçaprincipaldotrabalhodoPlanejamento Estratégico. É o “guia” dos gerentes, em todos os níveis, que deveorientaroseutrabalho,assuasações.

• Gestão Estratégica éomododetrabalharquedeveserseguidoporcadaumdosgerentes, no seu dia a dia.

AS DIMENSÕES ENVOLVIDAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É comum encontrar a expressão “Planejamento Estratégico e Organizacional” ,em departamentos, diretorias ou assessorias responsáveis pela área, ao invés de apenas “Planejamento Estratégico”. Isso ocorre porque há diversas dimensões envolvidas noprocesso de planejamento e na gestão estratégica, sendo elas:

1. Meio-Ambiente e suas variáveis – O ambiente se divide em externo e interno. O ambiente externo pode ser dividido em macro-ambiente e ambiente setorial. As variáveis queoscompõemdevemserestudadasparadiagnósticoeavaliaçãodasituaçãoexistentee futura. Estes dois ambientes externos dão uma dimensão das condições apresentadas pelo mercado em que está inserida a organização, quais são as possibilidades de vir a se


desenvolver, estabilizar, enxugar ou mesmo sair do ramo. A análise deste meio-ambiente apontará o que favorecerá a organização e o que lhe será desfavorável. Já o meio-ambiente interno dirá como se encontra a organização em termos de competitividade; se aorganizaçãoestámelhoroupiorpreparadaparaatuarnoambiente(externo)noqualestá inserida;2. Cenários–Daanálisedasvariáveisambientais,constroem-se“cenários”(futuros)que são representações de como estará o ambiente da organização, com a descrição do quelhepoderáserfavorável-“oportunidades”–,eoquelhepoderáserdesfavorável–“ameaças”;3. “Stakeholders” – Os stakeholders, representados pelas pessoas, organizações ou segmentos interessados e relacionados com a empresa, buscam o atendimento de seus interesses pela organização. Na hora da definição dos rumos da organização –pelo estabelecimento de objetivos –, eles deverão ser consultados. Caso algum grupo sesintaprejudicado,poderáhaverresistênciasoumesmoretaliaçõescontraaempresa.Eventualmente, a decisão de se estabelecer um ou outro objetivo será tomada em função do “peso” de determinado stakeholder. Clientes organizados podem exigir que uma empresa fornecedoradedeterminadoproduto introduzaalgumamodificaçãoemditoproduto.Umadiretoria(deempregadosnãoacionistas)podeinfluenciarasdecisõesdosacionistasemdeterminadadireção,namedidaemquetenhamsidobemsucedidosnagestão da empresa;4. Tipo de ambiente e sua dinâmica – Existe como que uma tipologia do meio-ambiente, ainda que arbitrariamente estabelecida, mediante a qual pode caracterizar como plácido ou imutável; grupado ou previsível; reativo ou conturbado; turbulento e imprevisível. Para meio-ambientes mais previsíveis ou estáveis, seja devido ao ambiente sócio-econômico,tecnológico,político,etc.,oudevidoaotipodenegócio,aosetoremque está inserida a organização, como o das comodities . Num outro extremo, temos os meio-ambientes turbulentos, em que é muito difícil prever que mudanças ocorrerão, ainda que elas estejam acontecendo a todo o momento. É o caso das empresas de alta tecnologia, como as ligadas aos setores de telefonia ou informática. Nestas, tanto os ambientes estão em mutação, com alterações na legislação, nas tecnologias, nos impactos e demandas da sociedade, quanto o próprio setor éaltamente competitivo, introduzindo novidades a todo o momento.5. Objetivos e Plano Estratégico – Perante os cenários levantados, tanto internos quanto externos, os stakeholders têm condições de definir quais os rumos de umaorganização, quais os objetivos, qual a sua visão. Perante a avaliação dos resultados da gestão,dodesempenhodaorganização,pode-sedefinirobjetivosreferentesàmelhoria,e, inclusive, uma eventual revisão da missão e dos negócios da empresa (revisão/reestruturaçãodeportfólio).6. Planejamento Organizacional–OPlanejamentoEstratégico,semquehajaumaestruturação formal da empresa no sentidodepermitir queocorramasmodificaçõesprevistas no Plano elaborado, não terá efeito prático, na maior parte das vezes. Não é possível pensar em uma expansão de uma empresa local, para outros estados, sem que


seamplie aestruturaorganizacional coma inclusãodeumescritório regional, comoestabelecimento de novas parcerias, etc. Esta nova estrutura deve ser planejada, como também as estratégias para alcançar os objetivos. A SHELL, modelo de planejamento estratégico citado em livros, é uma empresa quetevesempreasuaassessoriade“PlanejamentoEstratégicoeOrganizacional”.7. Modelo de Gestão – O Modelo de Gestão trata da matriz relacionada à natureza dos indicadoresdedesempenhoque aorganização vai utilizar.Modelosdegestão jáexistemhámuito tempo, aindaque tenhamoutrosnomes.ASANEPAR,porexemplo,a Cia de Saneamento do Paraná, tinha, há mais de 20 anos, um modelo de gestãocaracterizadopeloquefoichamadode“ÁreasdeResultado”,oqualsereferiaàmatrizdemacroindicadoresdedesempenho.Omodelodegestãopermitequeosgerentesdaorganização se foquem nas competências que são efetivamente as mais importantes, que sãoascompetênciasderaiz(core competences). A idéia básica domodelo de gestão é definir as competências que devem sermonitoradas para o sucesso da organização, ao lado do que foi estabelecido pelo Plano Estratégico. Dentre os modelos de gestão mais atuais estão: O Balanced Scorecard, o Baldrige (que no Brasil teve a versão do PNQ ) e o de gestão pelas competências(customizado).8. Estrutura Organizacional e Normativa e Planejamento Tático e Operacional – Estes últimos são decorrentes das dimensões anteriores e também necessários para o processo de Planejamento e Gestão Estratégicos.

Esquematicamente:


São várias as dimensões envolvidas no processo de planejamento estratégico e da definiçãodasuagestão.Elasvãodesdeaanáliseambiental,passandopelaelaboraçãodecenários,àdefiniçãodeobjetivos.Éfundamental,nesteprocesso,opapeldesempenhadopelos stakeholders para a definição dos objetivos, os quais apontarão os rumos daorganização.

Vamosusarumexemplo real: umhospital federaldesenvolveuum trabalhodeplanejamento estratégico que consistiu no seguinte:1. Análise ambiental – Levantaram-se todos os dados disponíveis para a elaboração dos cenários externo e interno, os quais apresentaram o seguinte:• Externamente,a tendênciapolítico-econômicanãodeveriavira termodificação

nosentidodealocaçãoderecursosemmaiorquantidadeparaoshospitaispúblicos,agravandoasituaçãodifícilemqueaquelehospitalemparticularseencontrava;

• Internamente, o hospital se apresentava como bastante competitivo, sendoconsideradoumdosmelhoresdopaísemmuitasespecialidades.Adinâmicaambiental(externa)nãoseapresentavacomoumcomplicador,devezque,apesardehaveraltadiferenciaçãonosetor,nãohámudançassensíveisnomeio-ambiente;

2. Plano Estratégico – A assessoria de Planejamento Estratégico propôs que se buscassem recursos no setor privado, oferecendo a empresas a possibilidade de se tornarem“madrinhas”dohospital,oferecendorecursos,comoacolocaçãodeprogramasde treinamento à disposição de outros hospitais, clínicas ou casas de saúde, etc., emtodo o país. Outros projetos, buscando recursos que não apenas do setor privado ou multinacionais, foram igualmente elaborados.3. Os Stakeholders – divergiram sobre a propriedade das soluções ou estratégias propostas, visando a buscar recursos “heterodoxos” para a manutenção do hospital,acabandoporrecusarasproposiçõesdaassessoria.OConselhoUniversitárioentendeuque não se deveria permitir que o setor privado tivesse uma parceria institucional com o hospital,sendocontra,igualmente,acomercializaçãodeprogramasdetreinamentoali


desenvolvidos.4. Planejamento Organizacional –Aindaquenãohouvessesidotomadaumadecisãonestesentido,aassessoriadeplanejamentoestratégicohaviaseantecipadoparaocasode uma resposta positiva, propondo a criação de uma assessoria de desenvolvimento (marketing,seriaotermomaisadequado),aqualteriaasatribuiçõesdedesenvolvimentoe comercialização dos projetos previstos. O modelo de gestão foi proposto, tomando o Plano Estratégico como uma das referências,noqualasmetasaserematingidasforamdefinidasapartirdecompetênciastidas como fundamentais, destacando-se metas em relação à qualidade e ao estabelecimentodeparcerias,alémdeumanovacompetência:omarketing.

A VISÃO, A MISSÃO, AS COMPETÊNCIAS DE RAIZ (CORE COMPETENCES) OS VALORES E AS POLITICAS; AS ESTRATÉGIAS

A visão deumaempresa refleteoqueelaquerser.Expressaumestado futurodesejado. Ela pode e deve ser simples sempre que possível, como tornar-se a maior empresa de transportes do país; tornar-se uma referência na qualidade em alimentação rápida; ou, ainda, mais ambiciosa, como no caso do Mc Donald’s:

“A visão do McDonald’s é dominar a indústria de serviços de alimentação no mundo.”

Eesclarece:Domínioglobalsignificaestabeleceropadrãodedesempenhoparaasatisfação do consumidor, ao mesmo tempo em que aumenta a participação de mercado earentabilidade.Avisãodevedizerclaramenteaondeaorganizaçãodesejachegardemodo genérico.

Trata do futuro da organização.

A missão da organização trata do momento atual da organização que deve retratar a personalidade da empresa e, principalmente, qual a sua razão de ser. Ela deve ser perene, sofrendomodificaçõesporrazõesdeextremarelevância.

São exemplos de missão:

• “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”(McDonald’s);

• “Propiciar à sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimentopolíticoeeconômicoeaobem-estarsocial.”(sistemaTelebrás);


• “Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando com a empresa e proporcionando retomoaosacionistas.”(Ford).

Vê-seemcadaumadestasdeclaraçõesdemissão–sucintaseduradouras–,queháuma referência à natureza de sua missão: alimentação, telecomunicações, transporte, sem adjetivações. Outras, incorretas a nosso ver, passam por cima da natureza da empresa, “ornando”entreadjetivosaconfusaouinexistente(nadeclaração)missão.Sãodeclaraçõescomo:

“Prestar serviços de qualidade, com respeito ao cidadão, com preocupação na gestão de seus colaboradores...”, etc.

De um lado, servem tanto para a empresa de limpeza urbana quanto para a cooperativa de táxis ou para clubes de futebol, já que omitiram o que fazem ou para que servem; de outro, correm o risco de veremmodificações na declaração damissãodecorrentesdemudançasdevisãoenãoda suafinalidade.Podeocorrerque,eventualmente, alguma organização deixe de lado a preocupação com a qualidade, buscandooua reduçãodecustoseoequilíbriofinanceiro (casodaCELPA,em1994),ou que passam a buscar a expansão, deixando em segundo plano a preocupação com a qualidade(casodaSHELL,emfinsdadécadade70,iníciode80).

Igualmente, o foco nas pessoas é substituídopelo foco na tecnologia, quandoempresas passam por processos de automação pesados e/ou resolvem terceirizar,maciçamente,suamãodeobra.Qualidade,focoempessoaserespeitoaocidadãosãovalores e devem ser colocados à parte, como princípios a serem seguidos – a menos que o objeto da empresa contemple estes ditos valores. Este seria o caso de empresas como a“FundaçãoPrêmioNacionaldaQualidade”,empresasdelocaçãodemãodeobra(nosegundocaso),ONGS(noterceirocaso).

O modelo de gestão vai definir amatriz de indicadores de desempenho e ascompetências vitais que a organização deve ter e monitorar para ser bem sucedida. Já citados, aqui vão alguns modelos:

• Balanced Scorecard:tem4(quatro)gruposdeindicadores,4(quatro)“perspectivas”,naspalavrasdeseusautores.Deveserdadaigualrelevânciaacadaumdestesgruposdeindicadores,detalmodoquenãosedesleixarádenenhumaáreadedesempenhoimportante. Estes grupos de indicadores são:

1. “Finanças” – preocupação com o atendimento aos investidores ou acionistas.Definiçãodosobjetivosaseremperseguidos, inclusivecomasmetasespecíficas.Éo primeiro grupo de indicadores a ser monitorado. Ou, como dizem os autores , a perspectivadefinanças.

2. O segundo grupo é o de “Clientes” – foco no cliente, preocupação em definirobjetivosreferentesaeles,monitorandoosresultadoseodesempenhodestegrupo.Não adiantaria obter ótimos resultados financeiros, caso deixasse de atender à


perspectivadosclientes.Istoé,seosclientesnãoestiveremdemonstrandoadesãoàempresa,senãoestivemsatisfeitoscomoseudesempenhoeperfil,elestenderão,amédioprazo,adeixardeserclientes,oqueresultaráemperdasnadimensãofinanceira.

3. Oterceirogrupoéode“ProcessoInternos”.Apreocupaçãopermanentecomamelhoria dos processos, visando à otimização da produtividade e da qualidade, édirecionadaaatenderquesitosnasáreasfinanceiras (produtividade,otimizaçãodecustos)edesatisfaçãoecrescimentodeclientes (qualidadedeconformidadeedeatendimento).

4. O último grupo de indicadores é o que trata da aprendizagem organizacional, da inovação.Apreocupaçãocomaatualização,commanter-senalinhadefrentenoseusetor,écrucialparaaempresa,assimcomotrazernovosprojetos,quelhegarantamcompetitividade.

Estesdevempermitiromonitoramentoecrescimento(pelabuscademetas)daempresa. Devem ser estabelecidos de acordo com a visão estabelecida para a empresa, ebalanceados,sendoque,dependendodosobjetivosdefinidos(ênfaseemreceitas,emcrescimento,etc.)estebalanceamentopodeprivilegiar,emmomentosdiferentes,aumamaiorreceita,ummaiorcrescimento,umareduçãodecustos(commetasmaisambiciosasemotimizaçãodeprocessos),etc.

Balanced scorecard significa “cartões com escores balanceados”. Seria como osregistros dos resultados em cartões, sendo que se deveria buscar resultados balanceados ou equilibrados, evitando crescer em uma área em detrimento de outras.

Outro modelo de gestão é o Baldrige, o qual tem 5 “critérios” ou grupos deindicadores. Originariamente concebido para servir de instrumento de avaliação de gestão,(buscadaexcelência),passouaserummodelodegestão.Boapartedosmodelosdegestãosurgiramcomomodelosdeavaliaçãodedesempenho.Aintençãoeraavaliarodesempenhodeumaorganização,seguindoalgumcritério.Este,este“macroindicador”era,naverdade,constituídoporváriosgruposdeindicadoresou“sub-critérios”.Apartirdedadomomento,passouaestabelecermetasdedesempenhoeautilizartaisgruposde indicadores para a operacionalização dos objetivos estratégicos. Não mais se utilizava estes indicadores apenas para verificação, mas também para orientação de metas aperseguir, transformando modelos de avaliação em modelos de gestão.

O modelo Baldrige(degestão)trabalhacom6macro-indicadores,quaissejam:

• Liderança;

• Planejamento Estratégico;

• Foconomercado;

• Gestão de Pessoas;

• InformaçãoeAnálise;


• Gestão de Processos.

Entende-se,emtese,queseaempresaforbemnodesempenhodestescritérios,elateráumbomdesempenhoinstitucionaleoperacional.Osétimocritérioéarepetiçãodecadaumdestes6,apenastratandodosresultadosobtidos.Istoquerdizerque,apesarde ser um modelo que trata da estruturação organizacional e da gestão, modelo que, teoricamente, indica que para uma estruturação correta corresponderiam resultados positivos,ele–omodelo–temsuacredibilidadequestionada,jáquepedeaverificaçãopontualdosresultados(quedeveriamserdecorrêncianaturaldousodoprópriomodelo).

Diferentemente dos critérios – ou perspectivas – do modelo Balanced Scorecard, estessãomaisestruturantes,maisconceituais.Deoutrolado,as“perspectivas”doBSCsão ligadas diretamente a resultados e não a itens que tratam de como a empresa está estruturada ou preparada para alcançá-los. Outros modelos obedecem, de modo geral, mais critérios semelhantes ao do BSC, isto é, estão orientados para resultados finais,concretos.

AS DIMENSÕES DA IMPLANTAÇÃO DO PLANO E DA GESTÃO ESTRATÉGICAS

São diversas as dimensões envolvidas nesta implantação, indo além daquelas mencionadas acima. Para dita implantação, vamos além do processo de planejamento e dopróprioplanoestratégico,Asdimensõesaquienvolvidassão:

• O próprio Plano Estratégico, já comentado acima;

• O Plano Organizacional, envolvendo as mudanças estruturais, também comentado acima;

• A Estrutura Normativa, envolvendo a regulamentação de políticas, procedimentos e outros atos administrativos, sob a forma de normas, que estabelecem formalmente orientações e determinações que deverão facilitar ou impor comportamentos que levem ao novo modo de atuar desejado;

• As competências organizacionais, que se referem àquilo que a organização tem de fazer bem, para ter sucesso. Envolvem pessoas, máquinas, tecnologias, logística, etc.,masdevemserconsideradascomogeradorasderesultadosfinaisenãoapenaspelos seus componentes, ou recursos que tais competências demandam;

• As competências profissionais, que tratam do que as pessoas têm de fazer bem, para que se gerem os resultados organizacionais desejados. Fazem partedas competências organizacionais, mas merecem estudo em separado e atenção especial. Issoétãoverdadeiroqueháorganizaçõesquechegamacriarprogramasdedesligamentoespecialmentepararemovertodosaquelequenãotenhamoperfil


desejado,aomesmotempoemquepromovemaum“buy-in”degrandesproporções,afimdeumareformaoumesmoumarevoluçãoemseusquadros.Isso,demodoasintonizarseusR.H.comascompetênciasinstitucionaisdemandadas;

• Competências Operacionais que tratam de máquinas, equipamentos e tecnologias, taiscomohardwareesoftwares,maquinárioespecíficodemandado,climatizaçãodeambientes, lay-outs, etc.

• Logística,quetratadosfluxosdeinformaçõesedemateriais,defornecedoreserede de distribuição. Esta dimensão é crítica quando se trata de indústrias ou comércio emexpansãooudiversificaçãodeprodutoscolocadosnomercado;

• Plano da Mudança que deve ser elaborado com extremo cuidado. A maioria dos projetos organizacionais, no sentido da implantação estratégica, normalmente não chegaaserimplantada,pelaausênciadoplanejamentodamudança.Dopróprioprojetode mudança devem constar as dimensões aqui referidas, uma vez que, na maioria das vezes,asresistênciasquesemanifestamsãodevidasadificuldadesconcretasebemtangíveis,aoinvésdeestaremligadasaofatodeque“pessoasresistemàsmudanças”.

Esquematicamente:


Umaempresa(holding)naáreadedistribuiçãoadquiriuumafábricadebiscoitos,bolachasealimentosdamesmanatureza.Comacompradestaempresa,elaestabeleceucomo objetivo, após a identificação de oportunidade de crescimento no mercado,aumentarasuaproduçãoem100%,emumperíododeumano.

Definidooobjetivo,definiram-setambémosprojetosparacrescimentoemáreaseclientelasdiferentes,etc.Foramestabelecidasasmetasaseremperseguidas,quantoaresultados quantitativos e qualitativos. Planejou-se, inclusive, a alteração organizacional necessária.

Procedimentos e normas foram estabelecidos para regular produção, controle, etc., referentesàárea industrialeàsuaconexão/interaçãocomasoutrasáreas.Paraatingiro objetivo planejado, foi criada uma nova diretoria na empresa (holding), a diretoriaindustrial. Esta diretoria recebeu as atribuições típicas de uma diretoria encarregada de produzir e estocar alimentos industrializados. Esta reestruturação organizacional estendeu-seàinspeçãoecontroledeprodutos,aoestoque,etc.Istoé,ocorreuaalteraçãoorganizacional demandada para consecução do planejado.

Em seguida, verificaram-se e definiram-se as competências organizacionaisnecessárias,referentesaoprocessodeindustrialização,oqualeraestranhoàempresa.Estascompetênciasestavamligadasàoperaçãodemaquinário,àexecuçãodas“receitas”dos biscoitos e outros produtos, à gestão de estoques, etc. Estas competências foram adquiridas mediante a compra de tecnologias, de contratos de parceria, entre outros.

As competências profissionais vieram em seguida, sendo desenvolvidas emprofissionaisjáexistentesnaempresa;emoutroscasos,pelacontrataçãodeprofissionaisjáqualificadosparaostrabalhosaseremrealizados.

As competências operacionais, representadas pelos maquinários e equipamentos, foram adquiridas mediante aquisição daquilo que era necessário para a produção, inclusive as competências operacionais, trazidas por técnicos de empresas fornecedoras.

A questão da logística, com o estabelecimento de estoques regionais, com instalaçõesprópriasparatal,comcontroledefluxosdeinsumoseprodutos,assimcomode informações, foi igualmente equacionada e resolvida.

O Plano da mudança, finalmente, com todas as providências necessárias, foielaborado e levado a cabo. Ele compreendeu a revisão de todos os itens acima, inclusive com o exame e mapeamento do cenário organizacional, dos fatores operacionais, logísticos epsicológicos,definindoaçõesgeradorasdascompetênciasnecessáriasàaceitaçãodamudança, da predisposição à sua implementação e à sua perpetuação.

Cirou-se e mostrar as vantagens da implantação desta fábrica, oferecendo-se


bônus para todos aqueles envolvidos no processo de sua implantação e entrada em operação. Igualmente, Preparou-se os envolvidos no processo, desenvolvendo-lhesas competências, antes da implantação da mudança, de modo a que os mesmos não visualizassemnenhumadificuldadecomatransiçãoparaseusnovospapéis.Finalmente,ficou claro que todos aqueles envolvidos no processo que não aderissem aos novosmétodos, teriam suas possibilidades de crescimento eliminadas.

“Hácincotiposdeempresas:asquefazemascoisasacontecerem;asqueachamque podem fazer as coisas acontecerem; as que observam as coisas acontecerem; as que admiramoqueaconteceu;easquenãosabemquealgotenhaacontecido.”

Deautoranônimo,citadoporPhillipKotler.

Pense em exemplos de empresas que adotam a postura, intencionalmente ou não, referida em cada caso acima. Tente descobrir uma empresa que execute todo o ciclo para o processo de planejamento estratégico.

Vocêaprendeu,nestetópico,algunsdosfundamentosdoprocessodeplanejamento,aimportânciadosplanosestratégicosedosmodelosdegestão.Igualmente,aimportânciadadefiniçãodavisão,paradarumadireçãoaosesforçosdaorganização,assimcomoa declaração damissão, para esclarecer o papel desempenhado pela organização nasociedade e no mercado, foram vistos aqui.

Nopróximotópico,vamosdiscutiroambienteexternodasorganizações,opalcoe cenários em que as ações têm lugar. Vamos ver a interação entre as diversas variáveis quecompõemomacroambienteeoambientesetorial,osdois tendo influênciasobreasempresaserepresentandoameaçasouoportunidadesparaosseusnegóciosouparaoutros que se apresentem como possibilidades.


Kaplan, Robert S. e Norton, David P. – “A estratégia em ação” – “O Balanced Scorecard”,EditoraCampus;1997.SãoPaulo.

Wright, Peter, Kroll, Mark J., Parnell, John – “Administração Estratégica”, Editora Atlas;2000.SãoPaulo.

Juran, J. M. – “Planejando para a Qualidade”,EditoraPioneira,1992.SãoPaulo.

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Gestão Estratégica - aula 01