GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO · Negociação é o processo de tomada de decisões em conjunto. É a comunicação, direta ou tácita, entre indivíduos que tentam estabelecer

GESTÃO DE CONFLITOSE NEGOCIAÇÃO

Prof. Esp. Edvaldo Eliezer Gomes da Silva

Diretor Geral Gilmar de Oliveira

Diretor de Ensino e Pós-graduaçãoDaniel de Lima

Diretor Administrativo Eduardo Santini

Coordenador NEAD - Núcleode Educação a DistânciaJorge Van Dal

Coordenador do Núcleo de PesquisaVictor Biazon

Secretário AcadêmicoTiago Pereira da Silva

Projeto Gráfico e EditoraçãoDouglas Crivelli

Revisão TextualLeandro Vieira

Web DesignerThiago Azenha

FATECIE Unidade 1Rua Getúlio Vargas, 333,Centro, Paranavaí-PR(44) 3045 9898

FATECIE Unidade 2Rua Candido BerthierFortes, 2177, Centro Paranavaí-PR(44) 3045 9898

FATECIE Unidade 3Rua Pernambuco, 1.169,Centro, Paranavaí-PR(44) 3045 9898

FATECIE Unidade 4BR-376 , km 102, Saída para Nova LondrinaParanavaí-PR(44) 3045 9898

www.fatecie.edu.br

FICHA CATALOGRÁFICA

FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ. Gestão de Conflitos e NegociaçãoEdvaldo EliezerParanavaí - PR.: Fatecie, 2018. 67 p.

Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária

Zineide Pereira da Silva.

As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partirdo site Freepik.com e ShutterStock

PALAVRA DA DIREÇÃO

Prezado Acadêmico(a),

É com muita satisfação que inauguramos um novo mundo de oportunidades e expansão de nossa instituição que estrapolam os limites físicos e permite por meio da tecnolgias digitais que o processo ensino educação ocorra de formas ainda mais dinâmicas e em consonância com o estilo de vida da sociedade contemporânea.

Empregamos agora no Ensino a Distância toda a dedicação e recursos para oferecer a você a mesma qualidade e excelência que virou a marca de nosso grupo educanional ao longo de nossa história.

Queremos lembrar a você querido aluno, que a Faculdade Fatecie nasceu do sonho de um grupo de professores em contribuir com a sociedade por meio da educação. Motivados pelo desafio de empreender, tornaram o sonho realidade com a autorização da faculdade fatecie no ano de 2007. Desde o princípio a fatecie parte da crença no sonho coletivo de construção de uma sociedade mais democrática e com oportunidades para todos, onde a educação prepara para a cidadania de qualidade.

Toda dedicação que a comunidade acadêmica teve ao longo de nossa história foi reconhecido ao conquistarmos por duas vezes consecutivas o título de Faculdade Número 1 do Paraná. Um feito inédito para paranavaí e toda região noroeste. No ranking, divulgado pelo mec em 2014 e 2015, a Fatecie foi destaque como a faculdade melhor avaliada em todo o estado. Posição veiculada em nível nacional pela Revista Exame e Folha de São paulo, apontando a Fatecie como a 1ª colocada no Paraná.

Essas e outras conquistas que obtivemos ao longo dos nossos 10 anos de história tem como base a proposta global da faculdade fatecie, que consiste em criar um ambiente voltado para uma abordagem multidisciplinar, crítica e reflexiva, onde se desenvolvem as atividades ensino, pesquisa e extensão. Para isso, a Fatecie conta com um corpo docente composto, em sua maioria, por professores com mestrado e doutorado e com ampla experiência profissional nas mais diversas áreas do mercado e da educação.

Seja bem-vindo!

Direção Faculdade Fatecie

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Prof. Esp. Edvaldo Eliezer Gomes da Silva

Especialista em Marketing pelo Instituto Paranaense de Ensino e graduado em Administração com ênfase em Marketing pela Faculdade Maringá. Palestrante, Head trainer, Coach corporativo e Business Working. Certificado pela SBCoaching, Sales Coaching by powered Brian Tracy, Instituto VendaMais e Grupo Friedman. Especialista em Negociação, Vendas, Liderança, Carreira e Alta Performance para Resultados. Atua como docente nas disciplinas de Negociação Avançada, Gestão em Vendas, Intraempreendedorismo, Gestão de Conflitos, Formação e Gerenciamento de Equipes, Gestão de Compras, Liderança, Marketing Pessoal, Empregabilidade e Gestão Estratégica Comercial. Lattes: http://lattes.cnpq.br/2290057732367531

APRESENTAÇÃO

O que este módulo pode fazer por você?Talvez nada se você não der importância nos textos das apostilas,

mas talvez tudo se você praticar todo o conteúdo contido no programa desta disciplina.

Você já parou para pensar que a competência em questão pode ser a chave do sucesso dos grandes negociadores e de grandes líderes?

Vivemos na era do conhecimento, Hoje, se você quiser, pode adquirir qualquer conhecimento, alguns a custos ínfimos. Eu, como professor, entendo que os conhecimentos existem para serem difundidos. E se for conhecimento que agregue valor à vida das pessoas, mais ainda.

Este módulo vai ensiná-lo a ser mais influente. Não importa se você é vendedor, comprador, líder, empresário ou apenas alguém tentando passar valores para os filhos ou para seus colegas de trabalho. Este material foi elaborado para você aumentar o seu poder de influenciar e persuadir as pessoas, negociar melhor e administrar conflitos.

O conteúdo foi distribuído de forma a proporcionar um entendimento fácil e uma compreensão simples, porém, muito eficaz e que produzirá resultados extraordinários na sua vida e sua profissão.

Desejo que você se inspire e busque se desenvolver ainda mais nessa arte da negociação e administração de conflitos.

Sucesso e boa leitura.

SUMÁRIO

CAPÍTULO 107 | Negociação

CAPÍTULO 231 | Gestão de Conflitos

CAPÍTULO 343 | Gestão de Conflitos

CAPÍTULO 453 | Ferramentas e Diagnósticos

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CAPÍTULO1 NEGOCIAÇÃO

Professor Esp. Edvaldo Eliezer Gomes da Silva

Objetivos da Aprendizagem:• Conceituar e contextualizar a Negociação • Aperfeiçoar habilidades de comunicação e tornar-se o mais eficiente

negociador• Entender a influência dos relacionamentos nas negociações• Compreender as fases da negociação

Plano de estudo• Fatores que levam à tomada de decisão durante uma negociação• Por que ocorrem as negociações?• Diferenças que envolvem um processo de negociação• A negociação ganha-ganha• Etapas de um processo de negociação• Conceito do Batna / Mapan• Como negociar com perfis diferentes de negociadores• Fases de uma negociação• Teste negociador• Script / Formulário de preparação para negociação• Mini Coaching• Considerações finais• Atividades de estudo• Referências• Gabarito• Material de apoio

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INTRODUÇÃO

A palavra “negociação” pode evocar imagens de inflamados confrontos sindicais. Talvez ela o faça lembrar da última vez em que tentou negociar um acordo na venda de sua casa ou pediu um aumento de salário. Se a experiência foi difícil ou se você perdeu, então a negociação pareceu algo negativo. O grau de sucesso que você tem atingido determina a sua reação ao processo e à palavra “negociação” em si.

Na realidade, negociação é algo que você pratica todos os dias em casa, em seu trabalho, em sua comunidade e até no supermercado. Toda vez que diz a alguém que o que você deseja é diferente daquilo que está recebendo, você está negociando. Você negocia quando devolve para a loja algo que comprou e que não o satisfez.

Você negocia quando discute os limites do uso do carro da família pelos adolescentes. Você negocia com sua(eu) esposa(o) quando planeja férias familiares. Algumas vezes, consegue o que quer e fica realizado. Outras vezes, não, e ainda fica zangado, frustrado ou infeliz.

A negociação pode ser positiva ou negativa – ela pode ter um desfecho de vitória ou decepção. Neste módulo você aprenderá o segredo para encontrar soluções vencedoras, em que ambas as partes saem satisfeitas. Só assim a negociação pode ser efetiva. Se somente uma das partes está contente, a situação ou o conflito não foi verdadeiramente resolvido.

Negociações bem-sucedidas não acontecem sem uma comunicação bem-sucedida. Uma boa negociação também requer habilidades de relacionamentos. Quando você negocia, o faz dentro do contexto de um relacionamento – você não negocia sozinho.

Quando mantém um relacionamento com alguém, o sucesso da negociação é frequentemente determinado pela profundidade dessa relação. A qualidade do relacionamento afeta a negociação e a forma como você negocia afeta seu relacionamento.

Saber negociar é a competência número 1 para o sucesso em qualquer área.

Este módulo tem o objetivo de demonstrar as técnicas práticas para obter resultados – profissionais e pessoais – em pequenos e grandes acordos ao negociar qualquer coisa com qualquer pessoa. Nos próximos módulos serão abordados temas de como utilizar o processo de negociação na gestão de conflitos, dentro ou fora das organizações.

E então, preparado(a)? Vamos andando!

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CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO

Negociação é o processo de tomada de decisões em conjunto. É a comunicação, direta ou tácita, entre indivíduos que tentam estabelecer um acordo para benefício mútuo. (Young, 1991)

Segundo Cohen (1980), é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão.

Fisher e Ury (1985) e Hodgson (1996), definem como um processo de comunicação bilateral que envolve um elemento de permuta e barganha, onde os agentes trocam recursos de valor por outro, visando uma decisão conjunta e a satisfação para todos os envolvidos.

Assim, é possível concluir que a negociação é um processo complexo do ponto de vista racional, emocional e comunicativo. Envolve necessidades que, para serem cumpridas estão dependentes de ações de outras entidades. As partes envolvidas pressupõem que, para alcançar os seus objetivos, terão de obter um compromisso. Os instrumentos básicos utilizados pelo negociador estão inseridos dentro das “Habilidades Comportamentais”.

- Percepção - Comunicação - Linguagem Mental (PNL) - Linguagem Corporal (O corpo fala) – Criatividade

Pode-se ainda afirmar, que uma negociação é a resolução de um desentendimento por meio do dar e receber dentro do contexto de um relacionamento em particular. Ela envolve o compartilhar de ideias e informações e busca um resultado satisfatório para ambas as partes.

Desenvolver uma negociação bem-sucedida requer:1- Aprender sobre o processo de negociação2- Compreender a si mesmo3- Construir melhores relacionamentos.

Se um dos aspectos for ignorado, a negociação será menos eficiente.

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1. FATORES QUE LEVAM À TOMADA DE DECISÃO DURANTE UMA NEGOCIAÇÃO

Durante uma tomada de decisão 2 forças muito poderosas estão presentes:

Fonte: https://www.vix.com/pt/ciencia/545009/como-funciona-cada-lado-do-seu-cerebro-e-incrivel-a-capacidade-de-

cada-hemisferio

1.0.1. Fatores Racionais – O lado esquerdo do nosso cérebro faz com que tenhamos maior domínio da linguagem formal, como regras gramaticais, por exemplo, além de ser responsável por nossa capacidade em lidar com números e entender contas matemáticas. A elaboração de um raciocínio de maneira clara, objetiva, realista e com um ponto de vista crítico também é uma função característica do hemisfério esquerdo do cérebro, assim como a capacidade de recordação de sequências de fatos, de forma bastante detalhista. Geralmente utilizado durante uma negociação para convencer a outra parte, através de dados, relatórios, planilhas e outras informações técnicas.

1.0.2. Fatores Emocionais – Eis o lado do cérebro caracterizado por capacidades mais abstratas, impulsivas e subjetivas. É quem comanda a capacidade de compreender e produzir sutilezas da fala, como mudanças no tom de voz, para indicar sentimentos. Está associado às emoções. Percepções espaciais, artísticas e não lineares de imagens e fatos também estão relacionadas ao hemisfério direito do cérebro, assim como a capacidade de reconhecimento facial e elaboração de ideias através de intuições e criatividade. É muito utilizado pelos negociadores. Quando querem persuadir a outra parte, tocam em pontos que provocam sentimentos e emoções, sensibilizando a parte, que ficará propensa a aceitar com mais

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facilidade o acordo proposto.

2. POR QUE OCORREM AS NEGOCIAÇÕES?

Para criar algo novo. Para resolver um problema, conflito ou uma disputa.

2.1 Características comuns a todas as situações de negociação.

• Existem duas ou mais partes envolvidas;• Há um conflito de interesses;• Processo voluntário (em parte) e movido por escolhas;• Preferência pelo acordo ao estabelecimento de luta;• Espera-se dar e receber;• Envolve a administração de fatores intangíveis: ego, emoção, motivação

psicológica;• Envolve a solução de fatores tangíveis: preço, prazo etc.

3. DIFERENÇAS QUE ENVOLVEM UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

• Diferenças individuais, divergência de opiniões ou pontos de vista;• Valores pessoais. Cada pessoa pode ter um entendimento diferente

sobre um determinado assunto ou valor. Exemplo: Iniciativa, ética, atitude, etc.

• Conflitos de ideias;• Manipulação do poder;• Ausência de participação. Não opinar ou entrar em um embate, ou seja,

ficar em cima do muro e esperar o que acontecerá na sequência.• Limites rígidos estabelecidos por uma ou ambas as partes. Não há

concessões.

3.1 Negociação ganha-ganha já era?

Filosoficamente o ganha-ganha é um conceito válido... só que atualmente é irreal.

Há muito se fala que em negociação o importante é ambos os lados saírem ganhando. Esse conceito praticamente universalizou-se e está em quase todos os autores, tais como Fischer & Ury (Como Chegar ao Sim!), Howard Raiffa (The Art & Science of Negotiation), Alan Schoonmaker (Negotiate to Win), Chester Karrass (Winning in Negotiations) e outros. O ganha-ganha, a par de sua retidão ética, tornou-se uma espécie de clichê, uma desculpa para negociadores quando não alcançam seus objetivos, justificando negociações que poderiam ter alcançado mais ou além dos objetivos

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preestabelecidos. A realidade atual, com cenários altamente voláteis, mostra-nos que,

simplesmente, é quase impossível as duas partes de uma negociação – na qual os objetivos são praticamente opostos (por exemplo: venda/compra; patronal/sindical, etc.) – chegarem ao final de um encontro com exatamente os mesmos padrões de ganho e ambas plenamente satisfeitas com o acordo obtido.

A melhor alternativa

Acredito que você, mesmo imbuído da melhor das intenções de chegar a um acordo mutuamente satisfatório, terá de tomar a iniciativa de buscar o melhor ganho possível, otimizando seu resultado, não se contentando com um ganha-ganha linear. Você deverá separar as pessoas dos problemas, trabalhar interesses do encontro e não posições pessoais, buscando sua melhor alternativa para um acordo negociado, mas a verdade é que a realidade fará com que você proceda no mínimo como espera que a outra parte o faça: buscar ganhar, ganhando!

Esse é o conceito de Ronald Shapiro (The Power of Nice) que destaca o posicionamento de ambos ganharem... mas você deve buscar ao fnal ganhar ainda mais.

Contra a parede

Convém lembrar que essa filosofa de negociação não induz o outro lado a perder nem considera a negociação uma contenda. Você usará todo o seu planejamento para ganhar, mas deverá ter a habilidade de não colocar o outro lado contra a parede e mostrará ser do seu mais profundo interesse que essa negociação seja uma dentre outras tantas legitimadas por sua ação, visando mútuos benefícios e um permanente relacionamento. Mas, na prática, como conseguir isso?

Vejamos algumas chaves abrir as portas do ganha-ganha:

1. A experiência mostra que o primeiro passo é defnir claramente seus interesses, seus objetivos e suas alternativas, assim como os pontos fortes e fracos antes de ir para uma negociação. Por exemplo: se você quer vender seu carro – que está em boas condições – e estudou bem o mercado, checou detidamente suas possibilidades de barganha e identifcou as melhores alternativas para o fechamento do negócio, você estará com a chave para ganhar mais desde que se predisponha a isso!

2. Para reforçar esse posicionamento, que tal você fazer uma autossimulação procurando colocar-se no lugar do comprador e buscando identificar seus interesses e objetivos, principalmente aqueles decisivos no negócio? Essa é mais uma chave para a negociação

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ganha-ganha.3. Faça um esforço para identificar as necessidades do outro negociador e

também procure ajudá-lo mostrando o quanto esse carro agregará valor às expectativas dele.

4. Obtido o consenso chega a hora de você polir ainda mais o seu ganho, ir mais fundo, avançar um pouco mais antes de formalizá-lo, buscando efetivamente o máximo ganho possível. Claro, estamos falando de ações em ambiente de absoluta ética, sem o que o seu ganha poderá facilmente se tornar um perde... não só no presente como no futuro.

O simples ganha-ganha é bom, mas ganha-ganha gera mais valor e melhores resultados. E para alcançar o seu nível de ganha você já dispõe do principal: seu talento!

Antes de ir para uma negociação é preciso elaborar uma pré-negociação, estabelecendo quais são os meus alvos e meus limites. Uma definição prévia ou adoção de uma estratégia deve ser feita antes de iniciar a negociação

Uma pré-negociação requer:

• Pauta de negociação: o que será tratado ou discutido, quem participará, quando e local.

– O que eu quero? O que o outro quer? Até onde posso ceder? Qual o referencial que a negociação é ganha-ganha?

4. ETAPAS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Para ilustrar melhor as etapas de um processo de negociação, vamos analisar um caso, que vai exemplificar melhor o que iremos discutir na sequência.

Caso: Locação de imóvel

Uma pessoa que estava passando na frente de um prédio, notou que havia uma placa escrito “aluga-se” em uma das janelas. Como ela tinha interesse no mercado imobiliário da região, foi falar com o porteiro sobre os apartamentos livres. O diálogo foi mais ou menos assim…

Quantos apartamentos tem para alugar no prédio?

Dois. E os preços são mais ou menos similares.

Entendi. Você conhece bem os proprietários?

Eu não conheço o proprietário do 33, é um terceiro que cuida do imóvel. Já

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aquele do 22 eu posso dizer que está muito estressado, o inquilino vai deixar o apartamento na próxima semana e ele ainda não achou ninguém para substituir.

Qual é o valor do condomínio?

O valor do condomínio representa 30% do valor do aluguel.

Você me falou que o proprietário está com pressa para alugar o apartamento. Por quanto você acha que ele faria?

Ele me falou que aceitaria reduzir em 20% o valor do aluguel se for para encontrar um inquilino rapidamente. Ele não quer pagar o condomínio de jeito nenhum!

Com essa conversa de vinte minutos o interessado pelo imóvel conseguiu três informações importantíssimas e que o ajudaram durante toda a negociação:

O proprietário está com pressa. Tenho o tempo a seu favor.

O interessado conheceu a zona de possíveis acordos (ZOPA) do proprietário – reduzir em 20% o valor inicial do aluguel.

Se a negociação não der certo, sua melhor alternativa possível (BATNA) seria o apartamento 33. Porém, a atuação da imobiliária encarece o valor negociado. Uma outra alternativa seria ficar no imóvel onde ele está. Ao mesmo tempo, a BATNA do proprietário era incorrer em despesas de condomínio e IPTU.

Quando ele ligou para o proprietário, explicou o quanto tinha gostado do apartamento, falou que morava no bairro há anos etc. Em seguida, ofereceu um valor um pouco abaixo da ZOPA do proprietário. Um valor que dava margem ao interessado para negociar sem ofender o proprietário do imóvel. A negociação foi longa e dura, mas, ao final, o interessado conseguiu o que queria e o proprietário, também. Foi uma negociação justa.

Por estar numa situação apertada, o interessado achava que poderia ter conseguido um valor de aluguel abaixo da zona de possíveis acordos do proprietário, pois o valor do condomínio era muito alto. Porém, uma coisa que os estudos mostram é que as negociações se repetem. Se você quer se aproveitar do fato de a contraparte estar em uma situação enfraquecida, ela tentará se “vingar” nas próximas negociações.

Além disso, você vai ganhar uma fama ruim. Isso é o que diferencia o negociante do negociador. O negociante quer ganhar dos outros sem pensar no longo prazo. O negociador procura buscar um acordo que satisfaça ambas

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as partes, multiplicando os ganhos. Um acordo sustentável.Com base nos conceitos de ZOPA e BATNA, vamos ver como você deve

se preparar e se planejar para cada uma desses momentos. Existem quatro etapas que devem ser cumpridas em qualquer

negociação: a preparação, a criação de valores, a distribuição desses valores e, por fim, o acompanhamento do fechamento do acordo.

Por mais que não pareça, a primeira etapa é a mais importante. Tem um ditado que diz: se você falha na preparação, prepara-se para fracassar. Nesse sentido, antes de tudo, você tem que procurar o máximo de informações sobre a contraparte (no “caso” da busca do imóvel, isso foi feito conversando com o porteiro do prédio em que ele tinha interesse de alugar um apartamento). Criar rapport1 é muito mais fácil. Digamos que seu cliente é um advogado. Ao apresentar um terno para ele, você pode dizer: “Este modelo é perfeito para suas reuniões com os clientes”.

Depois, prepare a ZOPA e a BATNA. ZOPA é a zona de possíveis acordos (do inglês: Zone of Possible Agreement), ou seja, a diferença entre o máximo e o mínimo que cada parte pode aceitar. Deve-se ter muito cuidado para não fazer uma oferta muito longe da ZOPA da contraparte. Ela pode se sentir enganada e desrespeitada e sair da mesa de negociação sem querer falar com você de novo! No caso da história do imóvel, sem saber que estava fazendo isso, o porteiro contou que a ZOPA do proprietário era reduzir em 20% o valor inicial do aluguel.

Já a BATNA (do inglês: Best Alternative to a Negotiated Agreement) é a melhor alternativa possível se você não fechar o acordo. Ou seja, quais são as suas alternativas se você não fechar o acordo – e também quais são as da contraparte. Outra peça importante a ser levantada na preparação. No “caso do imóvel”, a BATNA seria o apartamento 33 – apesar de a atuação da imobiliária encarecer o valor negociado. Uma outra alternativa seria ficar onde está. Ao mesmo tempo, a BATNA do proprietário era incorrer em despesas de condomínio e IPTU.

BATNA: Inteligência é conhecer seus limites na negociação

1 Rapport é um conceito do ramo da psicologia que significa uma técnica usada para criar uma ligação de sintonia e empatia com outra pessoa. Fonte: https://www.sig-nificados.com.br/rapport/

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5. CONCEITO DO BATNA / MAPAN

A definição de um BATNA é tão importante que o resultado em si, pois você delimita expectativa interna, você define seus limites para sair da negociação e principalmente você saberá o quanto você está sendo efetivo em sua negociação.

Uma vez que você efetuou essa preparação, pode ir para o processo de negociação, que se inicia com o que chamamos de “aumentar a torta”. Essa expressão vem da imagem que as pessoas têm de uma negociação em que duas pessoas estariam brigando para poder ganhar a maior parte de uma torta.

Todas as teorias de negociação desenvolvidas desde a Escola de Harvard ensinam que, antes de brigar por essa torta, é preciso procurar aumentá-la. Na prática, isso significa buscar outros atributos – além do preço – que possam ser mais relevantes para você e para a contraparte.

Quando você está comprando um computador, o vendedor por exemplo, pode falar da qualidade do produto, do prazo de entrega especialmente rápido, do custo barato de manutenção, do serviço excelente de pós-venda, do fato de que nunca teve problemas nos sites de reclamações etc.

Fazendo esse exercício, ele está “criando valores”, demostrando que mesmo que esse computador tenha um preço alto naquele momento, você terá custos menores de manutenção no futuro, o produto chegará mais rápido que o da concorrência num momento em que você está perdendo oportunidades por estar com o computador quebrado e assim por diante.

Fonte: https://goo.gl/images/myZ4mF

Uma vez que ele aumentou essa torta e que ela ficou apetitosa, é chegada a hora de dividi-la – em outras palavras, distribuir valores. Esse é o momento mais crítico da negociação. Nessa etapa, é importante solicitar ou conceder benefícios lentamente, sempre fazendo trocas.

Finalmente, a última etapa consiste em acompanhar o fechamento do acordo. Melhorar o relacionamento com o fornecedor, conferir que todos os

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aspectos da compra tenham sido respeitados, utilizar terceiros para mediar ou solucionar desacordos etc.

Pegando novamente o exemplo do computador, às vezes alguém prefere comprar um computador mais caro na sua loja simplesmente porque o prazo de entrega é extremamente rápido e ele é um homem de negócios que não pode ficar sem computador. Ou uma cliente opta por sua empresa porque o seu serviço de pós-venda tem uma excelente reputação e ela sempre foi azarada com seus PCs.

Por essa razão, é importante a obtenção de informações que permitam entender as necessidades da contraparte, pois é um componente básico e vital para o sucesso da negociação. Chamamos isso de “empatia”.

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6. COMO NEGOCIAR COM PERFIS DIFERENTES DE NEGOCIADORES

Segundo o autor Carlos Alberto Júlio no livro A Magia dos Grandes Negociadores, basicamente existem quatro estilos de negociadores: o analítico, o expressivo, o pragmático e o integrador.

O analítico é persistente, tem um raciocínio lógico e tem senso de organização. Costuma ser sério, paciente, cuidadoso, controlado, indeciso, meticuloso, teimoso e perfeccionista. Não espere que ele tome uma decisão rápida – se você quiser persuadi-lo, apresente seus argumentos sem entrar em detalhes.

Fonte: https://goo.gl/images/zsvEQF

O pragmático também é muito racional e bastante decidido, eficiente, rápido, objetivo, exigente crítico, impaciente e insensível. Com ele, você deve se preparar para ser pressionado. O pragmático não segue exatamente uma fórmula, mas geralmente não possui habilidade com a parte comercial, pode ter cargos mais elevados, como a presidência de uma empresa.

O integrador ou afável já é mais emocional, é mais conciliador, mais disposto a ouvir. É também bastante amável, compreensivo, prestativo, integrador, mas também fingido e ineficiente. Porém, tem dificuldade em expressar e ouvir críticas – o que significa que você tem que ter mais jogo de cintura. O afável é aquele que ajuda a fazer a ponte entre as equipes, ouve bastante, não afronta.

Nessa mesma linha emocional, tem o expressivo. É criativo, empreendedor, entusiasmado, estimulante, persuasivo, porém, superficial, exclusivista, impulsivo e inconstante. Ele é mais receptivo a mudanças e a propor soluções inovadoras. É preciso ter cuidado para não se envolver nas ideias fantasiosas que ele pode apresentar.

Segundo Roberto Fialkovits, professor da BBS Business School no Brasil

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REFLITA

e em Angola, o pior perfil para se lidar em uma negociação, é o analítico. “Ele não dá nenhum sinal de satisfação ou insatisfação durante o processo”. Outra dica é usar esses perfis e fazer uma composição de forças. “Vale misturar os perfis que funcionem melhor juntos. O expressivo com o analítico, por exemplo, costuma ser uma boa combinação. O importante é jogar com esses perfis”, afirma.

Mas antes de sair analisando as contrapartes, precisamos primeiro fazer uma autoanálise para entender em qual desses estilos nós nos encaixamos. Feito isso, é preciso tentar mapear o estilo do seu interlocutor durante as conversas ou por meio das informações que você pode obtiver. Esse é um tema complexo e que merece ser estudado, mas as orientações apresentadas acima servem como ponto de partida para você aprender a lidar com cada um dos tipos de negociadores.

A negociação é uma ciência que deve ser continuamente estudada e pesquisada. A cada dia existem novas escolas e técnicas de negociação.

7. FASES DE UMA NEGOCIAÇÃO

Como já vimos nos tópicos acima, uma negociação é composta por etapas.

Podemos resumir que as fases de uma negociação estão distribuídas em 3 etapas: Preparação, Realização e Conclusão, não encarando o conteúdo dessas fases com rigidez, isto é, em alguns casos as etapas poderão ser suprimidas.

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1.1 - 1ª Fase - Preparação

Pré-negociação: meus alvos e meus limites

Definição dos objetivos:

- Objetivo principal- Objetivo(s) Secundário(s)- Plano(s) e Ação(es) a ser(em) empregado(s)

Análise da Situação:

- Analisar sua posição perante o outro negociador- Rever (se for o caso) as informações- Ganhos e perdas que envolvem a negociação- Alternativas- Priorizar os itens a serem discutidos

Estratégias:

- Estratégias e táticas a serem empregadas- Procurar identificar o estilo dele- Avaliar os pontos favoráveis e desfavoráveis- Reconhecer os pontos fortes/fracos- Equipe de negociadores- Ambiente (local, estrutura, decoração)- Simular a negociação

Fonte: Robert Wong - HSM Online 22/11/2010 e Negociação Empresarial FGV

Preparação – Gerência de Tempo

Antes de iniciar a preparação devemos responder, ou encontrar as respostas, para as seguintes perguntas:

- Qual a importância desta Negociação? - Quais as consequências se ela for um fracasso? - Quanto se deve investir? a) Tempo b) Recursos Humanos e Materiais c) Dinheiro d) etc..

Comentários: Antes da negociação (por Robert Wong2) A sua estratégia deve estar alicerçada nas respostas das seguintes perguntas:

a) O que você quer? O que o outro quer? b) Por que você quer? E por que a outra pessoa deveria aceitar?c) Quais são minhas prioridades, parâmetros e alçadas (até onde pode

chegar)? Até onde posso ceder? d) Quem são os três principais players; quem decide – ou “quem assina

embaixo”; quem é o conselheiro técnico de quem decide; e quem é o 2 CEO da Robert Wong Consultoria. Autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” que está em sua 14ª Edição e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego”; é reconhecido como um dos palestrantes mais influentes e destacados no mercado.

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facilitador, o aliado, aquele que poderá trabalhar a seu favor junto a quem decide?

e) Qual o referencial que a negociação é ganha-ganha?f) Quais os participantes da negociação? São experientes, ou não? São eles

que decidem? Ainda durante a fase da preparação, devem ser consideradas:

• Formulário ou script de Preparação para Negociação • Alguns Princípios que devem ser considerados: posição x interesses

das partes, objeto da negociação, objetivos da negociação, argumentos, moedas de troca, campo/local da negociação.

• Antecipe-se às questões e objeções da outra parte Negociação em ambiente externo

• Qual será o ambiente? Aonde? (Aqui, neutro ou lá)• Até mesmo a roupa deve ser pensada!• Nunca chegar atrasado, já começa devendo!

Dicas:

Quanto mais tempo você gastar na Preparação:• Mais calmo você estará;• Melhores serão suas decisões (apoiadas em informações mais precisas,

alternativas, critérios objetivos);• Mais produtiva será sua negociação;• A falha na preparação é a preparação para a falha;• Quanto mais eu treino, mais sorte eu tenho;• Sorte é uma questão de preparação encontrando uma oportunidade;• Talento é 1% e 99% transpiração• Afie o machado antes de ir para a negociação

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8.2 - 2ª Fase – Realização

Disciplina

- Pontualidade - Agenda - Postura/ Aparência/ Apresentação

Conquista

- Não discuta, respeite a proposição - Não critique (Pense antes de falar) - Reconheça contribuições. - Saiba escutar - Controle/ Respostas - Reconheça os valores (seus, dele) - Olho no olho - Reconheça seu erro - Não subestime (Você e o outro negociador)

Controle I Concentração

- Desenvolver um trabalho de empatia - Atenção/Expectativa/Tensão/Emoção - Comunicação não verbal (PNL)

Cuidados

- Elogios demasiados - Provocações - Com apresentações - Evitar emoções


Comentários: Durante a negociação (por Robert Wong). Tenha muita, muita paciência, para:

a) Responder às perguntas e intervir somente quando necessário;b) Não falar mais do que se deve e aprender a ler as “entrelinhas”,

prestando atenção na linguagem corporal e gestos do seu interlocutor; c) Concentrar-se mais nas soluções e menos no problema;d) Estar preparado para perder batalhas, mas não a guerra; e) Ter em mente que compactuar é melhor do que confrontar; persuadir é

melhor do que coagir; blefar é melhor do que mentir.

1.3 - 3ª Fase – Conclusão

Análise dos Resultados - Pontos positivos/ Negativos - O planejamento - Metas alcançadas/ Não alcançadas

Análise de Comportamento

- Falhas Ocorridas - Falhas Percebidas (Reto-mada) - Comportamento Meu/ Dele

Avaliação - Verificar falhas ocorridas - Analise comportamentos - Analise metas traçadas - Feedback (erros como lição) - Planejar novamente - Simular a negociação, após Correção.


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Comentários: Depois da negociação (por Robert Wong). Para dar continuidade ao relacionamento:

a) Aprenda as lições da negociação;b) Agradeça, seja qual for o desfecho da negociação;c) Seja elegante, independente de vitória ou derrota. Não tripudie e nem

jure vingança;d) Prepare-se com excelência para a próxima negociação, reiniciando o

ciclo.

8. TESTE: VOCÊ É UM BOM NEGOCIADOR?

Vivemos negociando. Em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa família, etc. A vida é um constante exercício de negociação. Durante algum tempo partimos do princípio de que negociar era algo inato; hoje sabemos que embora as pessoas possuam características que facilitam ou dificultam o processo de negociar, existem outras habilidades que podem e devem ser desenvolvidas.

Esse teste proporciona a ajudar no desenvolvimento de algumas dessas habilidades analisando o seu comportamento como negociador.

As respostas deste teste devem refletir ações e comportamentos efetivos e não intenções.

No questionário marque:

A - Frequentemente B - Ás vezes C - Raramente

01. Durante as negociações você busca apresentar suas ideias no “melhor tempo”? 02. Você procura também ver os interesses e necessidades do outro lado?03. Antes de iniciar a negociação você costuma estabelecer sua “margem de concessão?04. Durante a negociação você ouve mais do que fala? 05. Após apresentar cada uma das suas ideias, você procura certificar-se de que a outra parte as entendeu ou aceitou? 06. Você procura conhecer preliminarmente alguma coisa do comportamento das pessoas com quem vai negociar? Forças, fraquezas? 07. Durante a negociação você focaliza predominantemente as forças (aspectos positivos) do outro negociador? 08. Por melhor que seja sua posição ou situação você procura deixar uma “saída honrosa” para o outro negociador? 09. Ao apresentar suas ideias você costuma relaciona-las aos interesses e expectativas da outra parte?

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10. Você costuma negociar com objetivos amplos, em oposição a ter um único e específico intuito durante toda negociação? 11. Se o outro negociador não apresentar dúvidas sobre sua proposição, você costuma tomar a iniciativa de fazê-lo, pois essas dúvidas. Pois essas dúvidas poderão prejudicar o negócio. 12. você costuma cumprir à risca suas promessas? Respeita prazos? 13. Você diz o que pensa sem preocupações em agradar à outra parte? 14. Você consegue conviver com pessoas que pensam e se comportam diferente de você? 15. Se possuir informações relevantes para o andamento da negociação, você as reparte com a outra pessoa? 16. Você costuma ver qualquer mudança ou situação nova como uma oportunidade para se desenvolver, crescer mais? 17. Depois de expor toda sua argumentação você costuma puxar, solicitar pela decisão da outra pessoa? 18. Você evita colocar contra a parede o outro negociador, pressionando-o, “forçando a barra”? 19. Você inicia a negociação, admitindo a possibilidade que seus pontos de vista não prevaleçam? 20. Você consegue transformar uma situação adversa em oportunidade para novos negócios, serviços ou ideias? 21. Você convive em situações de tensão, sem alterar seu comportamento e suas táticas? 22. Antes de apresentar qualquer argumentação você procura se colocar no lugar do outro? 23. As ideias apresentadas por você são objetos de análise prévia? 24. Seu comportamento durante a negociação costuma levar em conta o fato de que no futuro você poderá voltar a negociar com a mesma pessoa? 25. Ao negociar com um subordinado você costuma tratar igualmente sem demonstrar sua superioridade? 26. Durante a negociação você esgota as fontes de informações, antes de emitir qualquer opinião ou avaliação? 27. Você procura fazer perguntas que demandam respostas além do simples SIM ou NÃO? 28. Você espera a outra parte terminar suas argumentações para então iniciar sua resposta? 29. Você transmite à outra parte profunda convicção sobre suas ideias ou propósitos? 30. Você procura negociar em todas as suas áreas com pessoas que estão em posição desigual a você?

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Atribuir 3 pontos para cada resposta A, 2 pontos B e 1 ponto para C Somar o total das multiplicações obtidas.

ENTRE 90 e 71 - Você é um excelente negociador ENTRE 70 e 50 - Você é um negociador razoável. ENTRE 49 e 30 - Você realmente, precisa mudar seus métodos e comportamentos na negociação.

9. SCRIPT / FORMULÁRIO DE PREPARAÇÃO PARA NEGOCIAÇÃO

HPN – High Performance Negotiation - Direitos Reservados: Prof. Alfredo Bravo, D.Sc. – [email protected] Disponível em: http://www.alfredobravo.com.br/page/Downloads.aspx

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Perguntas-chave para a Negociação:

Local/horário, Tempo da reunião, Participantes, Estilo de Influência, Abertura (quebra-gelo / terreno comum / relacionamento e referências): Argumentos, critérios objetivos: Acordo(s): Próximos Passos:

Lembre-se de também considerar:• Quem são as pessoas chaves que estão do outro lado?• Quais os participantes da nossa equipe? Quem é o líder?• Que dados publicados estão disponíveis?• Quais os principais assuntos?• Que hipóteses foram levantadas?• Que informações necessitamos para testar essas hipóteses?• Preparar dados relevantes e de fácil referência.• Se mais de uma pessoa estiver envolvida na negociação, desenvolver

um método de trabalho que seja entendido e aprovado por todas as pessoas envolvidas.

• Fazer os arranjos necessários para a fase de reunião.

10. MINI COACHING3

a. O que preciso para negociar melhor?• Quais são os conhecimentos que precisam ser desenvolvidos em mim

ou na minha equipe?• Quais são as habilidades que precisam ser aprendidas por mim e/ou

melhoradas? • Quais são as atitudes que precisam fazer parte do meu dia a dia para

que os resultados sejam alcançados?• Quais são os fatores que me levam a negociar?• Quais os fatores (racionais ou emocionais) que precisam ser

desenvolvidos em mim ou na minha equipe?• Quais são os impulsos que devo controlar? Qual fator influencia mais

durante a minha decisão durante uma negociação?

b. Definir as razões da negociação• Qual é o motivo mais forte?• Qual o grande ganho de tudo isso para mim?• Qual o grande ganho de tudo isso para todos na empresa?

c. Definir os resultados positivos da negociação

• Faça uma lista de todas as coisas que poderão ser melhoradas com esta negociação.

• O que ganhamos realmente com isso?3 Coaching um processo que produz mudanças positivas e duradouras em um curto espaço de tempo de for-ma efetiva e acelerada. Coaching significa tirar um indivíduo de seu estado atual e levá-lo ao estado desejado de forma rápida e satisfatória. Fonte: IBC – Instituto Brasileiro de Coaching.

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• Uma definição clara dos resultados positivos, causa mais … (Listar resultados)

d. Definir o que pode acontecer se os processos não melhorarem ou piorarem• Qual o maior problema que vocês têm que resolver? Qual é o nosso

maior problema?• Por qual problema realmente estamos passando? • Qual a implicação desse problema na nossa equipe e para nossa

empresa?• O que poderá ocasionar se este problema persistir?

e. Ter informações ou indicadores de evidências• O que prova que esses problemas realmente existem ou que tais

atividades precisam ser melhoradas? • O que pode ajudar a monitorar os resultados?

f. Definir o que pode acontecer se os processos não melhorarem ou piorarem• O que acontece se não melhorar? • O que acontece se ficar tudo igual?• O que acontece se tudo piorar?

g. Ganhos e Perdas• Quais serão os ganhos que teremos se resolvermos este problema/

conflito?• O que a empresa ganha com isso?• O que a empresa perde com isso?

h. Congruência sistêmica (faz sentido?)• Este resultado esperado, afeta negativamente outras pessoas ou a

empresa? • O que precisa ser alterado, para que durante a resolução do problema,

isso afete positivamente na empresa?

Lembre-se de definir o porquê e/ou a razão da Negociação que pode ser:• Eliminar conflito.• Mais engajamento;• Criar ambiente produtivo;• Administrar contratos;• Melhorar relacionamentos;• Outros.

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11. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Uma negociação de sucesso resulta em um desfecho otimizado, que satisfaça os principais interesses das duas partes. O processo é eficiente em tempo e em energia. E o relacionamento melhora com o resultado da negociação, ao invés de se deteriorar.

A essência de uma negociação bem-sucedida não é dar o braço a torcer, nem ceder naquilo que é essencial, mas a busca por um acordo mutuamente satisfatório.

O verdadeiro poder negocial dos interlocutores reside no seu MAPAN/BATNA. O MAPAN – Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado é o princípio em que todas as propostas deverão ser comparadas.

Quanto melhor for o seu MAPAN, maior o poder negocial e mais alternativas atrativas que podem ser utilizadas. Quanto mais atrativas forem, maior a sua facilidade para avançar ou abandonar as negociações. Poderá até chegar à conclusão que nem vale a pena negociar, pois existem melhores opções!

Desenvolver o seu MAPAN permite-lhe:• Ter maior confiança no processo negocial;• Analisar as opções apresentadas durante a negociação de forma mais

racional e neutra;• Relativizar a importância do processo;• Saber quando o abandonar;• Preparar todo o processo de forma estruturada.

Fonte: FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIA BÁSICALEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da negociação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

MARTINELLI, D. P. & Ghisi, F. A. Técnicas de Negociação (PLT). São Paulo: Saraiva, 2009.

MELLO, José Carlos M.F. Negociação Baseada em Estratégia. 2ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2005.

WHELLER, Michael. A Arte da Negociação - Como Improvisar Acordos em um mundo caótico. São Paulo. Texto Editores Ltda., 2014

REFERÊNCIA COMPLEMENTARBRANDÃO Adalberto, SPINOLA Ana Tereza, DUZERT, Yann. Negociação. Roteiro de Curso 2010.1 3ª Edição FGV Direito Rio.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CIALDINI, Robert B. As armas da persuasão. Rio de Janeiro: Sextante, 2012

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 15. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002.

CONTE, Dirce, FEIGES, Maria Aparecida. Persuator: persuasão e influência. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. 2000.

OLIVER, David. Técnicas de negociação. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. 2ª Edição. São Paulo: Clio Editora, 2014.

FERRAZ, Eduardo. Negocie qualquer coisa com qualquer pessoa.1ª edição. São Paulo: Editora Gente, 2015.

FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

MARTINELLI, D. P. Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e estratégico. Barueri: Manole, 2002.

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MIRANDA, Marcio. Negociando para ganhar. Casa da Qualidade, 2003.

MONTANA, Patrick J. Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

PETRY, Jacob. Poder e manipulação: como entender o mundo em 20 lições extraídas de O Príncipe, de Maquiavel/Jacob Petry. São Paulo: Faro editorial, 2016.

PICKERING, Peg. Como administrar conflitos – transforme todos os conflitos em resultados onde todos ganham. Ed. Amádio. São Paulo, 2002.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002

SANER, Raymond. O negociador experiente. São Paulo: Ed. Senac., 2004

VÁRIOS, Autores. Vários Tradutores. Mega Consultor de Negócios. 1ª edição. São Paulo: Amadio, 2002.

WEISS, Donald. Como resolver (ou evitar) conflitos no trabalho. Ed. Nobel. São Paulo. 1994.

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CAPÍTULO2 GESTÃO DE CONFLITOS


Objetivos da Aprendizagem:• Conceituar e contextualizar a gestão de conflitos• Compreender o impacto dos conflitos nas organizações• Entender a importância de desenvolver habilidades na gestão dos

conflitos

Plano de estudo• Fundamentos do conflito• Efeitos positivos do conflito• Efeitos negativos do conflito• Teste sua habilidade na gestão de conflitos• Considerações finais• Atividades de estudo• Referências• Gabarito• Créditos

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INTRODUÇÃO

Os conflitos são inevitáveis nas relações interpessoais. As diferenças individuais resultam em percepções, expectativas, visões e valores diversos, o que leva inevitavelmente às divergências e às oposições. O mesmo ocorre nos ambientes informais, na família e na vizinhança. As diferenças continuarão existindo e nos resta aprender a divergir sem ofender, sem radicalizar.

Conflitos precisam ser administrados e muitos deles poderiam ser evitados se os mal-entendidos fossem objeto de diálogo. Com a comum ocorrência de conflitos na vida organizacional os administradores têm suas responsabilidades aumentadas, sendo eles requisitados para desativar e evitar a eclosão desses conflitos.

Seja qual for o nível de conflito enfrentado pela organização, o seu aparecimento causa grandes dificuldades para a empresa, na medida em que a produtividade é cada vez mais baixa, de acordo com o nível de conflito vivenciado.

É de extrema importância, a intervenção de um profissional (administrador), capaz de perceber, analisar e criar soluções para o problema. Desta forma, este módulo tem por objetivo, ajudar o aluno a identificar e compreender melhor estas situações.

Não se trata de um manual, mas sim de um material de estudo, que oferece condições para que se possa fazer uma melhor reflexão, auxiliando o aluno a encontrar as ferramentas produtivas para um resultado mais eficaz na mediação de conflitos, bem como na tomada de decisões.

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1. FUNDAMENTOS DO CONFLITO

Com o ritmo de vida e de negócios cada vez mais acelerados, as oportunidades de conflitos se multiplicam. Contudo, a habilidade para trabalhar bem com os outros é o único grande fator determinante para o sucesso nos dias atuais.

Portanto, aprender a desarmar e acalmar situações e pessoas que geram conflitos é essencial. Não podemos trabalhar de forma eficaz com os outros com punhos cerrados.

Administrar conflitos de maneira eficaz requer competência em cinco áreas:

1) Entender os ingredientes básicos da colaboração.2) Alinhar responsabilidades às necessidades dos outros.3) Desenvolver as práticas necessárias para a interação.4) Ter habilidades para solucionar conflitos e para negociação a fim de

resolver vários tipos de desafios.5) Desenvolver ferramentas pessoais e sistemas próprios para lidar com

tensões e pressões.

A habilidade para desenvolver essas competências depende de quatro fatores de desenvolvimento.

• Responsabilidade pessoal para aprendizagem e habilidade de desenvolvimento.

• Flexibilidade e estilo.• Habilidade para ouvir e dar retorno sobre o que foi ouvido. • Uma atitude positiva para a mudança.

Entender o conflito – suas causas e efeitos – é fundamental para o sucesso pessoal e profissional, A habilidade para lidar com pessoas e obter cooperação, mesmo em situações difíceis, nunca foi tão importante quanto hoje. Ao terminar este módulo, você estará mais apto para definir claramente os conflitos, identificar efeitos positivos e negativos e dissipar os cinco falsos conceitos mais comuns.

O que é conflito e por que fazemos parte dele?

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Vários autores definem o conflito como:

• Ação oposta ou competitiva;• Ação ou estado antagônico (como ideias, interesses ou pessoas

divergentes)• Esforço resultante de necessidades, impulsos, desejos ou procura

incompatíveis;• Encontros hostis.

Em essência, o conflito existe quando duas ou mais respostas ou ações para um simples fato são consideradas. O conflito não necessariamente implica hostilidade, embora a hostilidade certamente possa tornar-se parte dessa situação.

Conflito é, basicamente, a existência de competição ou de opções incompatíveis.

É simples, muito simples. Conflitos, nos dias de hoje, com uma vida corrida, sociedade caótica, são inevitáveis. Para qualquer direção que você olhe, “há competições e opções incompatíveis”.

Todos os dias.

• Sua alergia a perfumes coloca-o em conflito com muitas pessoas todos os dias.

• Você luta com os mesmos idiotas no caminho de ida e volta para o trabalho todos os dias.

• Sua carreira e sua família criam constantes conflitos em relação a tempo e compromissos.

• Um vizinho ameaça processá-lo por causa de alguns desentendimentos.• Há tantas coisas que você quer realizar que não sabe por onde começar.• Seus valores e sua ética o colocam em reflexão interna a cada situação

ética que você tem de encarar.• Seus filhos acham que sabem de tudo e você não sabe nada.• Alguns dias você acha que seu chefe concorda com seus filhos!

Tudo isso soa familiar? Infelizmente, temos más notícias. O conflito continuará a crescer muito com o ritmo do mundo. Os avanços tecnológicos trouxeram uma avalanche de mudanças. Mudanças trazem incertezas, medo e desconforto, o que é campo fértil para conflitos. Como resultado disso, as habilidades de administrar conflitos que eram uma vantagem de poucos, agora é essencial para sua sobrevivência.

Temos boas notícias também. Ao contrário do que se acredita, o conflito não é sempre algo ruim. De fato, bem administrado, ele pode causar inúmeros benefícios aos indivíduos e às organizações.

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1.1 Efeitos positivos do conflito.• Aumento da motivação.• Aumento da identificação de problemas e soluções.• Coesão do grupo.• Adaptação à realidade.• Aumento de conhecimento/habilidades.• Aumento da criatividade• Contribuição para atingir objetivos.• Incentivo para o crescimento.

Esses benefícios não podem ser percebidos se o conflito for ignorado ou mal administrado. Nesses casos, os conflitos tornam-se prejudiciais e até esmo destrutivos.

1.2 Efeitos negativos do conflito.• Diminuição da produtividade• Diminuição da confiança.• Formação de aliança com posições polarizadas.• Sigilo e redução do fluxo de informações.• Problemas morais.• Perda de tempo.• Tomada de decisões estagnada.

Obviamente, aprender a lidar bem com conflito é difícil. Antes de entrar em técnicas de administração de conflitos, cinco conceitos precisam ser analisados.

2. OS CONCEITOS ERRÔNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO

As pessoas costumam julgar ou conceituar o termo conflito de maneira errônea. Os erros mais comuns são:

1) Se não dermos atenção ao conflito, ele se resolverá sozinho.2) Confrontar resultados ou pessoas é sempre desagradável.3) A presença de conflito em uma organização é sinal de má

administração.4) Conflito entre funcionários é sinal de baixo conceito da organização.5) A raiva é sempre negativa e destrutiva.

Agora vamos entender porque eles são interpretados errados.

ERRO 1: Se não dermos atenção ao conflito, ele se resolverá sozinho.

Isso não seria bom! Normalmente, quanto mais o conflito é ignorado, mais difícil ele se torna. Isso leva a níveis mais e mais elevados de intensidade, até se tornar tão insuportável que não pode ser ignorado.

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Infelizmente, um conflito se dissipa sozinho em algumas ocasiões. Por que infelizmente? Se você já viveu a experiência de ver um conflito resolver-se por si só, pelo desenrolar dos fatos, aumenta sua tendência a não agir, reprimir-se e evitar lidar com os próximos conflitos que virão. Os quais também magicamente deveriam desaparecer.

ERRO 2: Confrontar resultados ou pessoas é sempre desagradável.

Muitas pessoas sempre têm pavor de conflito. Só a palavra basta para colocá-las de cabelos em pé. Mas enfrentar alguma coisa não implica sempre trocas desagradáveis. Enfrentar simplesmente significa:

1) Encarar, especialmente desafios.2) Opor-se.3) Promover encontros.4) Ficar cara a cara.

Enfrentar uma questão ou uma pessoa significa simplesmente colocar os itens da questão na mesa para serem analisados. Sem essa análise, o conflito não pode ser resolvido com sucesso. Mas, se o problema for apropriadamente identificado e bem definido, ele já está parcialmente resolvido.

Lembre-se: condutas que não são confrontadas não mudam. Se alguém está fazendo algo ou procedendo de maneira inaceitável para você, chame a atenção dessa pessoa. Você deve encarar de frente essa questão.

ERRO 3: A presença de conflito em uma organização é sinal de má administração.

A mera existência de conflito não significa nada. Não reflete habilidade de administrar. Como lidar bem com conflitos quando eles aparecem e como antever futuros problemas são as verdadeiras capacidades de administrar.

Willie Shoemaker, um jóquei que venceu em 1960 com o cavalo Triple Crown, foi extraordinário em parte por seu excelente controle. O cavalo nunca sentiu suas mãos na rédea, a não ser quando era necessário. Um bom administrador tem esse “controle” de suas mãos durante um conflito.

ERRO 4: Conflito entre funcionários é sinal de baixo conceito da organização.

Por que as pessoas gastariam grande parte do tempo e energia emocional com coisas inúteis a elas? As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais se preocupam. Por isso, conflitos podem ser um sinal genuíno de preocupação. Conflitos podem ajudar a clarear emoções e servem para identificar valores subentendidos.

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ERRO 5: A raiva é sempre negativa e destrutiva.

Quando exposta num nível baixo de conflito, a raiva pode ser terapêutica, ajudando os envolvidos, esclarecendo, identificando as questões e valores. Em estágios mais avançados, porém, explosões de raiva podem causar o efeito oposto.

A raiva por si só não é positiva nem negativa. A forma como a utilizamos é vital para nosso sucesso em administrar os conflitos. Controlar bem essa raiva e nossos níveis de estresse causa um grande impacto em nossa habilidade efetiva de lidar com os conflitos da vida.

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3. TESTE SUA HABILIDADE

Faça o teste abaixo para identificar sua habilidade na gestão de conflito.

A seguir estão 25 situações que podem gerar conflito e raiva. Pense calmamente em cada situação e classifique, numa escala de 1 a 5, a variação de suas reações. (O nº 1 indica relativa calma e o nº 5 indica nervosismo, estrese).

1- Você está saindo para um importante compromisso e derrama café na roupa.

1 2 3 4 5

2- Um carro arranca na sua frente, obrigando-o a frear. Os outros motoristas gesticulam como se você tivesse feito algo errado.

1 2 3 4 5

3- Você perdeu o prazo de um trabalho porque a informação fornecida por alguém chegou tarde.

1 2 3 4 5

4- Um garçom anota errado seu pedido e lhe traz um prato que você não quer.

1 2 3 4 5

5- Amigos lhe fazem uma visita inesperada, supondo que você esteja pronto para recebê-los.

1 2 3 4 5

6- Você vai ao médico ou ao dentista e espera muito mais tempo para ser atendido.

1 2 3 4 5

7- Você derrama todo leito no chão.1 2 3 4 5

8- Você está atrás de um carro a vários quilômetros abaixo do limite de velocidade e não consegue ultrapassar.

1 2 3 4 5

9- Você recebe uma multa por estacionamento proibido.1 2 3 4 5

10- Alguém faz uma piada sobre seu novo corte de cabelo.1 2 3 4 5

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11- No trabalho, um esforço recente é criticado por seu chefe diante de inúmeros colegas.

1 2 3 4 5

12- No último minuto, um amigo cancela todos os planos que vocês fizeram para a noite.

1 2 3 4 5

13- Alguém leva o crédito por um trabalho que você fez.1 2 3 4 5

14- Você descobre que alguém está fofocando sobre você.1 2 3 4 5

15- A pessoas com quem você está conversando não presta a mínima atenção em você.

1 2 3 4 5

16- Um amigo pega emprestado algo seu – carro, livro, roupas, etc. – e devolve danificado sem dar nenhuma explicação.

1 2 3 4 5

17- Sua opinião ou inteligência é questionada.1 2 3 4 5

18- Uma caneta estoura no bolso de sua camisa favorita.1 2 3 4 5

19- Uma roupa cara retorna da lavanderia com uma enorme mancha.1 2 3 4 5

20- No trabalho, alguém mexe em sua gaveta sem permissão.1 2 3 4 5

21- No último minuto, você é chamado para apresentar um trabalho sobre um assunto que não domina.

1 2 3 4 5

22- Sua esposa faz uma compra enorme sem o consultar.1 2 3 4 5

23- Amigos levam uma criança para sua casa, sentam-se tranquilamente, enquanto a criança bagunça tudo.

1 2 3 4 5

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24- Apesar de sua certeza, você não consegue convencer o banco que cometeram um erro e que isso afetou sua conta.

1 2 3 4 5

25- Um amigo conta seus segredos para outros.1 2 3 4 5

Some suas respostas. Se o total for:

25 a 50: Enquanto houver possibilidade de melhora, você permanece calmo perante situações difíceis. Você sabe que há outras reações além da raiva.

51 a 100: Sua habilidade em conter o conflito e a raiva em níveis, geralmente, controláveis e não-destrutivos ainda precisa ser trabalhada. Você opta pela raiva muito mais do que precisa,

101 a 125: Você está se matando. Reações vulcânicas para enfrentar situações difíceis da vida fazem mal para a saúde. Provavelmente, você está comprometendo ou perdendo completamente algumas amizades na vida pessoal e no trabalho. Melhorar esse seu jeito é essencial para sua sobrevivência.

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Todo conflito possui um começo e uma históriaEm essência, o conflito existe quando duas ou mais respostas ou ações

para um simples fato são consideradas. O conflito não necessariamente implica hostilidade, embora hostilidade certamente possa tornar-se parte dessa situação.

É muito importante investigar os motivos que levam à um conflito. Entende-se que, se uma pessoa ao entregar um objeto à outra e ele cai no chão, teremos a versão de quem deixou o objeto cair, quem iria receber o objeto, de quem viu, e se o objeto falasse teríamos a versão dele também.

Também é importante analisar individualmente cada envolvido para ver em qual nível está cada um deles em relação ao conflito, assim fica mais fácil se chegar a um acordo.

Em uma resolução de conflitos, o que vai ser crucial em uma decisão não é apenas a interpretação dos fatos que levaram aquele conflito e sim como foram interpretados. Por isso a análise individual, em conjunto e o histórico dos colaboradores envolvidos devem ser analisados com muita calma e precisão.

Deve-se analisar o histórico dos envolvidos, para ver se algum deles tem frequência em participar de conflitos, pois, se um dentre eles, estiver registrado em qualquer participação ele pode ser a causa de todos os conflitos já ocorridos. Muitas das vezes por insatisfação, e falta de reconhecimento.

Fontes:

Portal Administradores. Disponível em:http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estrategias-de-resolucoes-de-conflitos/64222/ SILVA, Edvaldo Eliezer Gomes da; Trabalho de TCC – Estudo de caso sobre a administração de conflitos em uma organização. Faculdade Maringá: 2004.

REFERÊNCIAS

BOOG, G. Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.

CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléias Clen Gomes. Administração de recursos humanos. v.2. São Paulo: Pioneira, 2002.

CHANLAT, Jean François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. III. São Paulo: Atlas, 1996.


FERRAZ, Eduardo. Negocie qualquer coisa com qualquer pessoa.1ª edição. São Paulo: Editora Gente, 2015


PICKERING, Peg. Como administrar conflitos. Coleção técnicas motivacionais. São Paulo: Amadio, 2002.


SILVA, Edvaldo Eliezer Gomes da; Trabalho de TCC – Estudo de caso sobre a administração de conflitos em uma organização. Faculdade Maringá: 2004.


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CAPÍTULO

3 GESTÃO DE CONFLITOS


Objetivos da Aprendizagem:• Conceituar e contextualizar a gestão de conflitos• Compreender o impacto dos conflitos nas organizações• Identificar os causadores dos conflitos nas organizações• Compreender o papel do líder na gestão de conflitos

Plano de estudo• Administração de conflitos nas organizações• Tipos de conflitos nas organizações• Impactos dos conflitos nas organizações• Principais causadores de conflitos nas organizações• O papel do líder no ambiente organizacional• Considerações finais• Atividades de estudo• Referências• Gabarito• Créditos

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INTRODUÇÃO

Organizações são verdadeiros ninhos de conflitos. Isso surpreende a maioria das pessoas, que acredita que as pessoas nas organizações deveriam ser tão cooperativas quanto abelhas em uma colmeia. Então, vale a pena repetir: Organizações são verdadeiros ninhos de conflitos.

Diferentes funções, unidades e regiões geográficas terão diferentes prioridades. E são os conflitos internos, agradáveis ou não, que solucionam essas prioridades conflitantes. Conflitos são positivos, desde que sejam contidos. Conflitos que não freados e hostilidades escancaradas não são positivos. A questão, então, é como lidar com o conflito quando ele surge.

Com base nessa simples observação, inferimos o primeiro princípio do gerenciamento de conflitos: não leve para o lado pessoal, especialmente se a intenção de quem atacar for essa. Se você se deixar afundar em batalhas pessoais, não fará diferença se vencer ou perder: ninguém vai querer ficar perto de você.

Precisamos de estratégias à qual possamos recorrer no caso de uma emergência. Uma ferramenta simples, que nos ajude a transformar o conflito em consenso.

Nas páginas seguintes, vamos entender como ocorrem os conflitos, quais as principais causas e também conhecer algumas técnicas para administrar conflitos nas organizações.

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1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Podemos dizer que os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vistas, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário.

A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais, percebidas no século XX, emergiu entre as organizações a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas. Sabendo desta necessidade, muitos líderes passaram a analisar, avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe, na aceitação e adaptação de mudanças, para então, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador.

Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão tradicional, das relações humanas e a visão interacionista.

Visão tradicional

Esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas equipes. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.

Visão das relações humanas

Esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.

2. TIPOS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

O conflito pode se dar entre duas ou mais partes, seja individual ou em grupo. Montana (2005), identificou os seguintes tipos de conflitos:

1.1 Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo.

1.2 Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organi-zação são vistos como resultado de diferenças de personalidade.

1.3 Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com

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as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.

1.4 Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pe-los diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de dife-rentes departamentos.

Portanto, é possível dizer que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade de uma organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de seus colaboradores.

Podemos dizer também que os conflitos devem ser encarados como uma força constante e procurar administrá-lo para que atuem de maneira construtiva.

Agora que já discutimos os fundamentos e os tipos de conflitos, vamos abordar quais os impactos que esses conflitos podem causar em uma organização.

3. IMPACTOS DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Vamos começar imaginando um conflito desagradável que pareça ser extremamente pessoal. A reação natural a uma situação como essa é lutar ou fugir, mas no mundo corporativo, socar o CEO ou sair correndo não costumam ser boas táticas. No entanto, o conflito é real e precisamos lidar com ele. Para isso, devemos pegar o conflito (a reação negativa) e transformá-la em consenso (a reação positiva).

Os quatro elementos que estão presentes no conflito citado no exemplo acima, e que nos vem à mente são:

• lute furiosamente• ataque emocionalmente o inimigo• ataque todo mundo que entrar no conflito]revide e rejeite tentativas de

ponderação.

Isso pode ser divertido, especialmente no seu último dia de trabalho. É também bastante comum e improdutivo, e costuma levar a uma briga intelectual, política e emocional.

Além disso, a situação de conflito pode:

• aprofundar as diferenças e polarizar os indivíduos e grupos, o que difi-culta a comunicação, cooperação e interajuda;

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• suscitar comportamentos irresponsáveis;• criar suspeitas e desconfianças;• gerar desgaste emocional;• pode romper relacionamentos;• pode afetar a corporação de forma negativa;• pode levar os líderes a passarem para o estilo autoritário;• quando bem administradas, as situações conflituosas podem apresentar

uma oportunidade de crescimento, mudanças e melhorias.

4. PRINCIPAIS CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Os principais motivos que levam a uma situação de conflito entre funcionários dentro das empresas são:

• expressões emocionais resultantes do sentimento de frustração, inveja, medo ou boicote, competição entre colaboradores, luta pelo poder e ten-tativa de autonomia;

• recursos escassos, falta de valores como responsabilidade, ética profis-sional e respeito;

• mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedade e medo diante de descontentamentos com colegas, com o trabalho, ansiedade com a corrida contra o tempo, ou insatisfação salarial, necessidade de status e desejo de êxito econômico;

• desequilíbrio mental, emocional, físico e espiritual, em decorrência de fa-tores como instabilidade no emprego, sensação de incompetência pro-fissional, pressão para comprovação de resultados e falta de reconheci-mento. Além disso, preocupações pessoais e falta de inteligência emo-cional podem ser grandes provocadores de conflito.

A culpa e/ou a responsabilidade na causa de um conflito, normalmente é das pessoas que estão envolvidas, talvez por imaturidade de uma ou mais pessoas ou mesmo pela falta de aplicação de ferramentas de gestão de conflitos, que é de competência do gestor.

As situações mais comuns de conflitos são aquelas em que uma pessoa precisa do trabalho da outra e não é correspondida, por cobranças indevidas, por afirmações mal colocadas ou então feitas em momento errado.

Pode ser que um conflito seja gerado pela sensação de um profissional ter sido traído por um colega de trabalho, porém, isso somente ocorre em empresas que valorizam mais o ambiente competitivo do que o colaborativo, ou seja, falta de foco em uma política clara, comunicada e comprometedora de meritocracia, onde todos têm condições iguais de avançar, sendo percebidos como merecedores de oportunidades, sem terem que “passar o outro para trás” e carregar o estigma de “puxadores de tapete”.

A falta de um comportamento colaborativo que incorpora, em todos os níveis hierárquicos, atitudes de respeito à individualidade e à preocupação

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pelo ambiente de trabalho, também podem propiciar o conflito. A visão, missão e objetivos da organização devem constituir fatores norteadores e ser respeitados como impulsionadores da gestão e resolução dos conflitos.

5. O PAPEL DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Os líderes ou gestores de RH, devem buscar o máximo de transparência nas relações entre os membros do time, estimulando a prática do comportamento ético e criando espaço para discussões sobre relações pessoais. Estas iniciativas favorecem o aproveitamento das contribuições dos colaboradores e permitem mapear as diferenças e diversidades dos membros da equipe.

Por sua vez, os colaboradores devem, sempre que estiverem próximos a um conflito, esclarecer qualquer mal-entendido que tenha ficado no ar, lembrando que o conflito é como uma brasa, e que pode provocar um incêndio a qualquer momento, basta mexer com ela.

Diante de um conflito relacionado ao atrito pessoal entre colaboradores, o líder deve permanecer neutro, porém ficar atento e intervir somente no momento em que o desempenho do time como um todo ou uma prioridade da organização esteja em jogo.

O papel do gestor na mediação e gestão do conflito tem grande relevância, uma vez que cabe a ele identificar e conduzir as situações de conflito dentro da organização. Ele precisa ser um participante habilidoso no processo de mediação do conflito.

Segundo (MORGAN, 1996, p. 30 apud CAVALCANTI, 2006, p. 9), ele tem de ser capaz de analisar interesses, compreender conflitos e explorar relações de poder, de tal forma que as situações possam ser colocadas dentro de medidas de controle, algumas competências são necessárias aos gestores para lidarem com tais situações.

Compete ao líder, caso perceba que o conflito não está se dissipando e, ao contrário, se inflamando, chamar as partes para uma conversa franca, com o objetivo de identificar a real causa do conflito e conscientiza-los sobre o efeito do conflito na organização, orientando para que ambos encontrem uma solução conjunta, mas sempre se colocando à disposição para mediar, se for necessário.

Outra forma do líder contribuir é fazendo com que ambos e/ou um grupo, reflita na origem de um problema é se utilizar de perguntas inteligentes do tipo: Como esse problema poderia ter sido evitado? Qual é realmente a cauda do problema? Quem está envolvido na solução do problema? O que realmente aconteceu? Desde quando vem ocorrendo? Por que ocorreu o conflito? Como podemos impedir que isto ocorra novamente? Quais são as soluções sugeridas até o momento?

O líder deve respeitar a necessidade de autoestima e autocontrole de cada um, enfocando no autocontrole e não no controle dos outros, acreditando sempre que é possível resolver os problemas. Deve pensar em soluções

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REFLITA

criativas e, efetivamente, dispensar atenção às pessoas.Em geral o gestor pode interferir para modificar percepções,

comportamentos e estruturas de maneira a ajudar a redefinir ou redirecionar conflitos para servir a fins construtivos. A capacidade emocional do gestor, assim como sua capacidade de administrar e gerir as situações de conflitos, é determinada por suas habilidades individuais e sua capacidade de influenciar os membros de sua equipe de trabalho. Assim, cada gestor estabelece ações para lidar com situações de conflitos no ambiente organizacional.

Diante do exposto, fica clara a importância do papel do gestor como mediador nas situações de conflitos, buscando a satisfação das partes envolvidas, bem como buscando resultados positivos para a organização. A forma como os gestores lidam com as situações de conflitos é determinante para o seu resultado.

Se estiver se deparando com um possível conflito, recorra às perguntas do processo de “mini coaching”, citado no módulo 01: Negociação.

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O ser humano tem a tendência de associar conflitos a fatores negativos. Acontece que todo conflito tem também seu lado construtivo. Inúmeros livros de autoajuda, seminários e treinamentos, apresentam técnicas para lidar com o conflito, uma vez que ele se tornou destrutivo, na visão de muitos. Contudo, elas funcionam como pílulas de remédios, que ajudam a combater a doença quando ela já se manifestou.

Um bom sistema de gestão de conflitos envolve um conjunto de práticas, que podem ser divididas em dois grandes grupos: práticas preventivas e corretivas.

As ações preventivas objetivam criar condições ambientais favoráveis à minimização dos conflitos interpessoais, através de práticas ou acordos prévios, negociações, decisões estratégicas ou táticas que envolvam os colaboradores ou as partes interessadas.

Por sua vez, as ações corretivas são aquelas aplicadas quando o conflito já está estabelecido e resultam em um acordo negociado através da mediação ou conciliação. Um tratamento inadequado de um conflito pode gerar violência, insubordinação e outras graves disfunções organizacionais.

A próxima unidade apresenta algumas formas de tratar as situações de conflitos dentro do ambiente organizacional.

Lembre-se: Para administrar bem uma situação de conflito, é fundamental que o gestor e também ambas as partes saibam se comunicar. Sem diálogo não há soluções possíveis para os problemas. Além disso, é fundamental saber ouvir na essência, pois essa é uma necessidade extrema e que sempre leva a uma resolução de sucesso.

REFERÊNCIAS

ARTIGO. A Importância da Gestão de Conflitos nas Relações de Trabalho: um estudo de caso na Secretaria de Saúde de Biguaçu/SC. Disponível em: http://gsp.cursoscad.ufsc.br/wp/wp-content/uploads/2013/03/Artigo_07.pdf

Acesso em 21/10/2017.


CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléias Clen Gomes. Administra-ção de recursos humanos. v.2. São Paulo: Pioneira, 2002.

CHANLAT, Jean François. O indivíduo na organização: dimensões esqueci-das. v. III. São Paulo: Atlas, 1996.



WKPRISMA. Gestão de Pessoas - Conflitos entre funcionários - como resolver: Disponível em http://www.wkprisma.com.br/treinamento-empresarial/educacao-corporativa/conflitos-entre-funcionarios.html

Acesso em: 22/10/2017.


OWEN, Jo. Manual de habilidades do líder. 50 fundamentos para se tornar um grande líder / Jo Owen; tradução Cristina Yamagami. São Paulo: Elsevier, 2012.

PICKERING, Peg. Como administrar conflitos. Coleção técnicas motivacio-nais. São Paulo: Amadio, 2002.


SILVA, Edvaldo Eliezer Gomes da; Trabalho de TCC – Estudo de caso sobre

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a administração de conflitos em uma organização. Faculdade Maringá: 2004.


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CAPÍTULO

4 FERRAMENTAS E DIAGNÓSTICOS


Objetivos da Aprendizagem:• Compreender melhor as reações ao conflito para gerir melhor as atitudes• Conhecer e desenvolver as estratégias de resolução de conflitos • A gestão de conflito na prática• Testar seu perfil em relação ao conflito

Plano de estudo• Estratégias de resoluções de conflitos• Roteiro para reduzir o conflito• As 5 formas de administrar conflitos• Teste de perfil de reação ao conflito• Plano de resolução de conflitos• Considerações finais• Atividades de estudo• Referências• Gabarito• Créditos

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Caro aluno.

Estamos chegando ao último módulo sobre gestão de conflitos e Negociação. Vimos até agora a importância de desenvolver habilidade e competências para uma negociação, principalmente, as que envolvem conflitos nas organizações.

Também vimos que capacidade de lidar com pessoas e conflitos de forma produtiva é uma das competências mais difíceis da atualidade e que se torna cada vez mais importante, devido a pressão atual nos ambientes de trabalho, geralmente acelerados.

Neste módulo iremos ajudá-lo a refletir sobre as melhores estratégias diante dos conflitos, assim você estará ciente das práticas que pode trabalhar. Seguidamente, iremos compartilhar com você algumas dicas eficazes para a resolução de problemas, e que o ajudarão a promover um ambiente cooperativo.

No final deste módulo, você ainda terá acesso a mais um teste para medir o seu perfil de reação ao conflito, bem como conhecer o modelo mundial de um método de sucesso na gestão de conflitos, que lhe ajudará a criar o seu próprio plano de ação.

Pratique todos os ensinamentos destes módulos e, com certeza, seus resultados já estarão garantidos.

Obrigado pela oportunidade.

Sucesso!

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1. ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÕES DE CONFLITOS

Todas as organizações deveriam se preocupar em capacitar as pessoas para evitarem ou administrarem os conflitos. Há inúmeras ferramentas e treinamentos disponíveis e, como já vimos anteriormente, desenvolver a habilidade em negociar pode ajudar muito nesse processo.

Uma das metodologias bastante utilizadas na gestão de conflitos, além do desenvolvimento das habilidades para negociação, e que têm conseguido excelentes resultados para todos na organização é o processo de coaching individual e/ou teambuilding1 em grupo.

É muito importante compreender a dinâmica de um conflito para que ele seja bem resolvido. Podemos intervir de várias formas, independente de ocuparmos ou não um cargo de liderança, sendo as mais comuns:

1.1 Negociação

Esse processo tem como objetivo chegar a uma rápida solução de um conflito. Entretanto, não quer dizer que ambas as partes sairão satisfeitas com a decisão final. Nessa etapa de negociação sempre teremos a participação de terceiros para que, possam contar com um auxilio extra.

Exemplo: O conflito entre as partes deve ser entendido como uma colisão de trânsito. Se dissermos que foi um acidente, ao invés de colisão, vai parecer que ninguém teve culpa. Na maioria das vezes, um conflito é resolvido com base na negociação logo que se inicia, porém, isso somente ocorre depois que as pessoas estiverem calmas e concordarem com a situação e com o problema no qual estão envolvidas.

Para ajudar a negociar melhor, o líder ou gestor deve seguir as seguintes ações:

• Proponha opções: não se deixe ficar preso a uma solução única e exclu-siva;

• Peça à outra pessoa que sugira mais de uma ideia;• Faça um acordo formal a respeito dos próximos passos: peça que a pes-

soa resuma e confirme por escrito o que vocês combinaram.

1.2 Mediação

Esse processo também tem como objetivo chegar a uma solução para o conflito e tem como prioridade satisfazer ambas as partes envolvidas. Tem uma forte participação na análise dos fatos e conta com a presença de uma equipe externa para a resolução do conflito.

1 O termo Team Building significa, em tradução livre, “Construção de equipe” e é um recurso que as empre-sas usam para fazer com que o espírito de equipe se desenvolva no ambiente de trabalho melhorando, consequente-mente, o desempenho e produtividade de seus colaboradores.

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A mediação é utilizada quando temos uma equipe especializada em resoluções de conflito dentro da empresa, treinada e preparada para intervir em situações onde o gestor não conseguiu a resolução com a satisfação para ambas as partes. Porém o gestor não é descartado da real decisão de que fim levará aquele conflito.

No entanto, nem toda a empresa tem uma equipe própria para esse tipo de ocasião e, nesse caso, cabe ao gestor ouvir separadamente um a um dos envolvidos no conflito e juntar os fatos com o histórico de cada um na empresa, lembrando que, mediação é fazer com que ambas as partes fiquem satisfeitas.

1.3 Arbitragem

Esse é um processo hierárquico, onde o problema é apresentado diretamente a um agente, que significa alguém especializado em resoluções de conflitos. É quem irá decidir, que caminho levará aquele conflito, diante das informações recebidas. Neste caso, não é levado em consideração a satisfação de ambas as partes.

Compete ao árbitro, caso seja alguém fora da empresa, pôr fim no conflito e dar uma solução para que o problema será resolvido definitivamente. É importante que a empresa fique atenta quanto aos envolvidos, quando não mais estiverem na presença deste árbitro, para que não reiniciem o processo, por insatisfação pessoal.

Empresas inteligentes que se preocupam com seus colaboradores, mantém um sistema próprio de arbitragem, além de especialista em negociação e mediação.

2. ROTEIRO PARA REDUZIR O CONFLITO

Método Dale Carnegie®

1.1 Processo de Conflitos: • Pergunte a si mesmo, “Que controle tenho ao longo deste processo de

conflito?”• Identifique a origem do problema e analise a oportunidade de melhoria.• Fale primeiro com o responsável pelo processo.• Descreva o problema e chegue a um acordo.• Sugira uma solução e um plano de ação.• Acompanhe o plano e dê reconhecimento ao responsável pelo processo.

1.2 Conflitos de papéis:• Pergunte a si mesmo, “Como percebo exatamente qual é o meu papel

na relação com os outros envolvidos nesta questão?”• Assuma a responsabilidade de clarear o seu papel com os outros envol-

vidos.

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• Prepara-se para mudar a sua percepção do seu papel. • Mostre a sua disponibilidade para ser flexível no alcance dos objetivos

organizacionais.• Seja positivo. Veja a mudança de papel como uma oportunidade.

1.3 Conflitos Interpessoais:

• Pergunte a si mesmo, “Até que ponto a minha tendenciosidade e pre-conceito afeta esta relação?”

• Descreva 3 comportamentos que pode mudar com vista a reduzir o con-flito nesta relação. Comprometa- se a seguir essas mudanças pelo me-nos durante três meses.

• Pergunte à outra pessoa envolvida como pode neutralizar o conflito exis-tente. Incentive o feedback que possa ser unicamente honesto.

• Coloque-se na posição do outro. Como pensa que os outros veem o seu empenho para reduzir o conflito na relação? Porquê?

• Faça uma lista de 5 pontos fortes da outra pessoa. Em seguida liste 5 benefícios que poderá ter ao melhorar esta relação.

1.4 Conflitos de Direção:• Pergunte a si mesmo, “Sou claro na direção ou visão?”• Clarifique a discrepância de modo a que possa ser facilmente descrito

em palavras neutras e tomar medidas.• Peça permissão para fazer face à discrepância com a outras pessoas de

forma amigável e sem confrontos e obtenha acordo.• Use mensagens com “Eu” e nós” em vez de “Tu” ou “Vós”.• Se existe uma diferença de valores, vá sempre com o maior valor.• Forme comprometimentos autênticos.

1.5 Conflitos Externos:• Pergunte a si mesmo, “Que controle tenho perante este fato?”• Escolha lutar por batalhas que valham a pena.• Mova a sua energia para questões que “consegue fazer” em vez de se

queixar sobre o que “não consegue fazer”. • Faça algo bom pelos outros.• Mantenha a perspectiva e o propósito.• Fale com alguém que confie.

3. AS 5 FORMAS DE ADMINISTRAR CONFLITOS

Outra forma bastante eficaz no gerenciamento conflitos é utilizar o método dos 5 estilos de administrar de conflitos.

Segundo Berg (2010), existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos. Uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de Administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, os quais propõem 5 formas de gerenciar conflitos. Afirmam que quando em situações

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conflituosas o comportamento de uma pessoa pode ser enquadrado em duas dimensões básicas.

A primeira dimensão, assertividade, é a extensão com que cada indivíduo procura satisfazer seus próprios interesses. A segunda, cooperação, mede a extensão com que uma pessoa procura satisfazer os interesses dos outros. Esse comportamento bidimensional define os 5 métodos de administrar conflitos, que são: competição, acomodação, afastamento, acordo, colaboração.

Não existe estilo certo ou errado em relação a qualquer um desses métodos. Cada qual pode ser apropriado e muito efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e das personalidades envolvidas.

1.1 Competição

É uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo e antagônico onde o indivíduo faz uso do poder para vencer. A competição pode significar “proteger seus direitos”, defender uma posição na qual acredita, ou simplesmente querer ganhar.

Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o uso da competição é justificável e pode ter resultados positivos. Eis alguns exemplos:

• Quando ações rápidas e decisivas são vitais, como, por exemplo, numa emergência, e não há tempo para troca de opiniões;

• Quando estão em jogo princípios importantes;• Quando você está num beco sem saída, numa situação de “ou ele ou

eu”;• Quando nem o diálogo nem o tempo ajudaram a resolver o conflito que

tende a se deteriorar cada vez mais.

1.2 Acomodação

É uma atitude não assertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Ao acomodar a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da outra parte. A acomodação é identificada por um comportamento generoso, altruísta, dócil à vontade da outra pessoa ou, então, abrindo mão de seu ponto de vista a favor do outro.

A acomodação, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados. Eis alguns exemplos:

• Quando é especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra no relacionamento;

• Para demonstrar generosidade de sua parte.

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• Quando a questão é muito mais importante para o outro e você tem pou-co a perder, e é útil para manter um relacionamento colaborativo.

• Quando você está batido, e a competição só irá prejudicar seus interesses.

1.3 Afastamento

É uma atitude não assertiva e não cooperativa. Ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo coloca-se diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um momento mais adequado, ou então simplesmente recuando diante de uma situação de ameaça (física, emocional ou intelectual).

Eis algumas ocasiões em que o estilo afastamento pode ser adotado:• Quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que o resul-

tado possa trazer;• Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa;• Quando as duas partes precisarem reduzir as tensões e esfriar a cabe-

ça;• Para resguardar sua neutralidade ou reputação;• Quando há uma real possibilidade de o problema sumir sozinho.

1.4 Acordo

É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. O indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Ele abre mão de alguma coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo. É uma espécie de “toma-lá-dá-cá”.

Eis alguns casos em que estilo acordo pode trazer bons resultados:• Quando todos têm a perder se não chegarem a um entendimento;• Quando os dois lados têm a mesma força;• Quando você quer chegar a um acordo temporário para situações com-

plexas;• Quando, mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as perdas puderem

ser reduzidas para os dois lados.

1.5 Colaboração

É uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Significa

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REFLITA

aprofundar o assunto para identificar as necessidades e interesses dos dois lados e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos. Ao colaborar, o indivíduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do outro, bem como resolver situações que de outra forma poderia descambar para competição por recursos, ou ainda tentar encontrar soluções criativas para problemas de relacionamento interpessoal.

Alguns exemplos do uso apropriado do estilo colaboração:• Quando você precisa encontrar uma solução integrada e as necessida-

des e interesses de ambas as partes são por demais importantes para serem ignoradas;

• Quando existe um ambiente de mútua confiança;• Quando você quer o comprometimento dos outros através de uma deci-

são consensual;• Quando ambas as partes ganham mais juntas do que isoladamente;• Quando as competências e habilidades dos participantes se comple-

mentam.

Não obstante os cinco estilos mencionados, pessoas diferentes usam de diferentes estratégias para moderar conflitos. O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar essas técnicas.

Antes de negociar um conflito é preciso analisar bem a situação para determinar qual a melhor abordagem que ajudará no alcance dos objetivos. Procure sempre desenvolver estratégias que fomentam o trabalho de equipe.

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4. TESTE SEU PERFIL DE REAÇÃO AO CONFLITO INTERNO

Método Dale Carnegie®

Registe a sua reação às seguintes afirmações. Leia com atenção cada item e numere com a seguinte escala ao lado de cada frase.

1. _____ Posso ser influenciado pelo ponto de vista de outra pessoa. 2. _____ Desligo-me das pessoas com quem discordo.3. _____ Dirijo-me à questão diplomaticamente, sem atacar o indivíduo. 4. _____ Penso que os outros tentam impor-me os seus pontos de vista. 5. _____ Expresso as minhas ideias e crenças com tato quando diferem daquelas são expressas.6. _____ Guardo para mim a minha opinião quando discordo de alguém.7. _____ Ouço os pontos de vista das outras pessoas com a mente aberta.8. _____ Deixo as minhas emoções apoderarem-se de mim9. _____ Levanto a voz para prevalecer o meu ponto de vista.10. ____ Tenho tendência para menosprezar as outras pessoas quando mostro o meu ponto de vista11. ____ Procuro formas de negociar e comprometer com outras pessoas. 12. ____ Foi-me dito que sou muito insistente.13. ____ Certifico-me que a minha opinião foi ouvida em qualquer controvérsia. 14. ____ Penso que o conflito em reuniões é necessário 15. ____ Eu levanto o tom de voz, para expressar os meus pontos de vista.

Pontuação do Perfil de Reação ao Conflito

Pontuação:

Some a pontuação das questões 1, 2, 4, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 14,15

Subtraia a soma das questões 3, 5, 7, 11

Que significado tem a sua pontuação?

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SAIBA MAIS

5. PLANO DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Use este modelo para lhe ajudar a criar o seu próprio plano de ação.Conflito Específico/Problema detectado

Quais consequências este conflito está ocasionando?

Ação proposta

Resultados Esperados

Prazo para execução

Parceiro de responsabilidade pela ação:

Prioridade (se houver mais de um conflito, qual a prioridade devo dar neste caso específico?

Pesquisas organizacionais revelam que mais de 20 por cento do tempo das empresas são gastos em administrar conflitos e divergências entre pessoas.Logo, administrar conflitos passou a ser uma habilidade, não apenas essencial, mas também inadiável nos dias de hoje, pois a motivação e a produtividade de uma equipe dependem grandemente de um ambiente de trabalho harmônico. (Berg, 2010)

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Procuramos mostrar ao longo destes módulos, conceitos, estratégias e formas práticas e objetivas de como abordar e solucionar conflitos com colegas, chefias e subordinados - bem como entre equipes -, no ambiente de trabalho.

Tratamos de maneira clara e direta, buscando fornecer técnicas e instrumentos eficazes para eliminar conflitos organizacionais. Enfim, são várias as sugestões e recomendações encontradas nos mais diversos livros e artigos, e que poderiam ser aqui descritos no objetivo de auxiliar o aluno, quanto ao aprendizado na solução de conflitos. Para resumir, ficam aqui algumas sugestões práticas:

1) Procure soluções, não culpados - concentre as pessoas no mesmo obje-tivo; destaque as convergências e não as divergências; comprometa-as na busca da melhor solução;

2) Analise a situação – identifique a origem do problema e procure as melho-res alternativas;

3) Aperfeiçoe a sua capacidade de ouvir e falar – não interrompa quando uma das partes está falando; ouça as entrelinhas, perceba os gestos; per-gunte qual a sugestão;

4) Seja construtivo quando criticar – concentre-se no problema e não nas personalidades das pessoas; evite críticas vagas; seja específico; solicite esclarecimentos;

5) Procure a solução “ganha-ganha” – procure a solução para que ambas as partes ganhem; mostre as vantagens de resolverem os desentendimen-tos;

6) Mostre um exemplo de sucesso – exemplifique como um problema idênti-co se revelou eficaz;

7) Limite-se a escutar – ouça atentamente os argumentos da outra parte, depois experimente persuadi-la com uma argumentação lógica;

8) Evite os preconceitos – conscientize-se que cada caso é um caso e cada pessoa é cada pessoa;

9) Mantenha a calma – não reaja mal às más notícias; não se irrite se alguém discordar do seu ponto de vista; domine as suas emoções; mantenha a tranquilidade e confiança;

10) Reconheça quando estiver errado – consiga o respeito dos outros; de-monstre que você não é infalível; encontre a melhor solução; admita os er-ros;

11) Não ignore os problemas – enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no momento; não pense que o tempo irá sanar o problema, ao contrário, só serve para o agravar;

12) Reconheça as pessoas com problemas – observe o comportamento das pessoas, tais como: irritabilidade, insatisfação, preocupação constante, falta de sistemática no trabalho;

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13) Saiba lidar com os problemáticos – pergunte como podemos impedir que isso ocorra novamente; diante de um impasse, peça-lhe sugestões; descu-bra as suas verdadeiras intenções e interesses pessoais.

REFERÊNCIAS

BERG, Ernesto Artur. Administração de Conflitos. 1ª Edição. Curitiba: 2010.


CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléias Clen Gomes. Administra-ção de recursos humanos. v.2. São Paulo: Pioneira, 2002.

CHANLAT, Jean François. O indivíduo na organização: dimensões esqueci-das. v. III. São Paulo: Atlas, 1996.

COMUNIDADE de ADM Artigos: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/as-5-formas-de-administrar-conflitos/88771/

Acesso em 21/10/2017


Guia de Resolução De Conflito Interno: Disponível em: http://d a l e c a r n e g i e . c o m . b r / a s s e t s / 4 4 9 / 7 / C o n f l i c t R e s o l u t i o n _ p r. p d f Acesso em 21/10/2017


OWEN, Jo. Manual de habilidades do líder. 50 fundamentos para se tornar um grande líder / Jo Owen; tradução Cristina Yamagami. São Paulo: Elsevier, 2012.

PICKERING, Peg. Como administrar conflitos. Coleção técnicas motivacio-nais. São Paulo: Amadio, 2002.


SILVA, Edvaldo Eliezer Gomes da; Trabalho de TCC – Estudo de caso sobre a administração de conflitos em uma organização. Faculdade Maringá: 2004.

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WKPRISMA. Gestão de Pessoas - Conflitos entre funcionários - como resolver: Disponível em http://www.wkprisma.com.br/treinamento-empresarial/educacao-corporativa/conflitos-entre-funcionarios.htmlAcesso em: 22/10/2017.


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CONCLUSÃO

Negociar bem não significa ganhar sempre, mas chegar a acordos mutuamente vantajosos. Um bom acordo pode ser recusar a proposta da sociedade de um grande amigo, sem magoá-lo, ou convencer o cônjuge que ronca alto a procurar um tratamento, de bom grado.

Se malconduzidas, as negociações podem render mágoas, rupturas, conflitos ou impasses. Se bem administradas, podem estreitar o relacionamento entre as partes envolvidas.

O fato é que saber negociar o básico se tornou questão de sobrevivência, pois quase todos os dias você terá de tratar situações com quem conhece e gosta (um amigo). Conhece e não gosta (um colega de trabalho chato); não conhece e não tem restrição (um novo cliente); não conhece e não gostaria de conhecer (o namorado esquisito de sua filha adolescente ou o pai esquisito de sua namorada adolescente).

Quer um exemplo prático? Quantas das dez decisões mais importantes - pessoais e profissionais - tomadas nos últimos meses foram decididas apenas por você? Provavelmente nenhuma, pois, mesmo que tenha uma posição de comando, precisou pesquisar, ouvir, questionar, persuadir, contornar objeções e ajustar sua proposta antes de, enfim, decidir.

As pesquisas indicam que a maioria das pessoas sente dificuldade de negociar, mesmo que, como vimos, seja obrigada a fazê-lo, todos os dias.

Como resultado da falta de preparo, perdem grandes oportunidades ou acabam agindo pela emoção, sem objetivos claros ou pior, concordam com situações prejudiciais por receio de desagradar o interlocutor. Essas dificuldades acabam induzindo o indivíduo a pensar que não leva jeito para ser um negociador competente.

Espero que este material composto de 4 apostilas mais um estudo de caso, possa a ajudá-lo a entender como qualquer um, inclusive aqueles que parecem não ter habilidades de persuasão, podem aprender técnicas práticas para negociar qualquer coisa com qualquer pessoa.

LEMBRE-SEA busca de aperfeiçoamento é inerente ao ser humano. E ela deve estar

presente em todos os aspectos de sua vida, mas, principalmente no campo profissional, já que o sucesso está intimamente ligado a isso.

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GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO · Negociação é o processo de tomada de decisões em conjunto. É a comunicação, direta ou tácita, entre indivíduos que tentam estabelecer