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DEPTº DE ENGENHARIA AMBIENTAL - DEA
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIAESCOLA POLITÉCNICA
MESTRADO PROFISSIONAL EMGERENCIAMENTO E TECNOLOGIAS
AMBIENTAIS NO PROCESSO PRODUTIVO
SALVADOR2003
Mário Leopoldo de Pino Neto
Liderança para uma Organização Sustentável
Estudo de Caso da Braskem:
2004
MARIO LEOPOLDO DE PINO NETO
LIDERANÇA PARA UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL ESTUDO DE CASO DA BRASKEM
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Gerenciamento e Tecnologia Ambiental no Processo Produtivo, Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre.
Orientador: José Célio Silveira Andrade
Salvador 2005
MARIO LEOPOLDO DE PINO NETO
P657L Pino Neto, Mário Leopoldo de Liderança para uma organização sustentável: estudo de
caso da Braskem. / Mário Leopoldo de Pino Neto. – Salvador, 2005.
182 p.; il., color.
Orientador: Dr. José Célio Silveira Andrade Dissertação (Mestrado em Gerenciamento e Tecnologias
Ambientais no Processo Produtivo). – Universidade Federal da Bahia. Escola Politécnica, 2005.
1. Gestão ambiental. 2. Liderança. 3. Responsabilidade
social. 4. Desenvolvimento sustentável. I. Braskem. II.Universidade Federal da Bahia. Escola Politécnica. III. Andrade, José Célio Silveira. V.Título.
CDD 658.408
TERMO DE APROVAÇÃO
MARIO LEOPOLDO DE PINO NETO
LIDERANÇA PARA UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL ESTUDO DE CASO DA BRASKEM
Dissertação aprovada como requisito para obtenção do grau de Mestre em Gerenciamento e Tecnologias Ambientais no Processo Produtivo – Ênfase em Produção
Limpa, Universidade federal da Bahia, pela seguinte Banca examinadora:
José Célio Silveira Andrade_______________________________________________ Doutor em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal da Bahia – UFBA, Salvador, 2001. João Salvador Furtado___________________________________________________ Doutor em Ciências Biológicas, Universidade de São Paulo, USP, 1968. Márcia Mara de Oliveira Marinho_________________________________________ Phd em Ciências Ambientais, Universidade de East Anglia, UEA, Grã Bretanha, 2001.
Salvador, 16 de setembro de 2004
A minha querida esposa Virgínia e meus adoráveis filhos Matheus e Luccas.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho é fruto da colaboração, incentivo, torcida e dedicação de muitos
amigos. A essas pessoas os meus agradecimentos especiais:
Ao amigo e colega João Severiano Caldas Júnior, cujo estímulo foi fundamental para o
ingresso no curso de Mestrado e Especialização em Gerenciamento e Tecnologias
Ambientais no Processo Produtivo;
Aos amigos Waldemir Monteiro Queiroz, Luiz Alberto Pereira, Joaquim Carlos Ferreira e
Jaime Eduardo Pinto Lima com a colaboração e apoio dispensados;
A Braskem pelo apoio e investimento na minha capacitação profissional;
Ao meu orientador, Professor José Célio Silva Andrade, pelas idéias e orientações para a
realização deste trabalho;
À professora Márcia Marinho, que também me orientou e incentivou a continuar sempre
de forma positiva;
Ao professor João Salvador Furtado, que contribuiu com artigos inéditos e com
esclarecimentos conceituais;
Aos meus pais, Getúlio e Maria, pelo apoio e exemplo que sempre me deram;
Aos meus irmãos Getúlio, Lourdinha, Isabel, Renato, Catarina e Elias pela torcida e
incentivo;
A todos amigos e líderes que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta
pesquisa, meus sinceros agradecimentos.
Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim.
Chico Xavier
RESUMO A pesquisa aborda um tema atual que a partir da última década do século XX vem crescendo em importância com a consolidação do conceito de responsabilidade sócio-ambiental: o papel das lideranças na construção de um diferencial estratégico, através da integração entre as estratégias ambientais e a de negócios, transformando a dimensão ambiental em um valor empresarial básico. Busca-se a adoção de modelos de gestão que valorizem os recursos naturais e humanos, visando a promover o equilíbrio entre a geração de riqueza, equidade social e proteção ambiental. A partir do referencial teórico estudado de obras consagradas de autores como Peter F. Drucker, Robert S. Kaplan, John P. Kotter, Peter M. Senge, Robert E. Quinn, Larry Bossidy, dentre outros, foram identificados os objetivos, focos estratégicos e os principais papéis das lideranças: na formação de uma cultura organizacional focada na prevenção da poluição e no desdobramento da estratégica ambiental, visando a atingir níveis crescentes de ecoeficiência. Foi elaborado e aplicado um questionário para coletar as percepções das lideranças formais da Braskem em relação à atuação dos líderes, visando a identificar os pontos positivos e as oportunidades de melhoria e instrumentalizá-los para uma atuação eficaz e eficiente na implementação das ações necessárias para melhoria contínua do desempenho ambiental da empresa nos próximos 10 anos. Destacam-se os seguintes resultados: a dimensão da liderança identificada como mais forte foi a de gerir com foco no resultado e inovação e a mais fraca a de formar o capital humano. Dentre os nove papéis da liderança, os mais fortes são comunicar a visão, valores, política, metas e objetivos ambientais e satisfazer as partes interessadas em relação ao desempenho ambiental pactuado. O papel mais fraco é o de motivar pessoas para o comportamento de prevenção. Dentre os 41 indicadores de desempenho destacam-se os mais fortes: o nível de conhecimento da política integrada de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente da Braskem; a disponibilização para clientes, fornecedores e consumidores, de informações obre o risco, manuseio e disposição final de produtos; e o desenvolvimento de produtos e serviços, levando-se em consideração as tendências internacionais e questões ambientais globais. Palavras-chave: Liderança Petroquímica Sustentabilidade Meio Ambiente
ABSTRACT
The research deals with a current subject, that has steadily growing importance during the last decade of the 20th century, with the consolidation of the social-environmental responsibility: The leadership role in the construction of strategic differential by the integration of the environmental and business strategies. The organizations strive to adopt administration models that emphasize the equilibrium between the value generation, social equity and environmental protection. The theoretical framework gathered on seminal works of authors like Peter F. Drucker, Robert S. Kaplan, John P. Kotter, Peter M. Senge, Robert E. Quinn, Larry Bossidy, among others was the starting point. The objectives, strategic focus, and the main leadership roles were identified in the creation of a organizational culture focused on the pollution prevention, and in the environmental strategy development, aiming to achieve higher levels of eco-efficiency. A questionnaire was elaborated and applied in order to gather the perceptions of the Braskem formal leadership on their role, aiming to identify the strong points, the improvement opportunities and to give them tools for an efficient and effective performance in deployment of the necessary actions for a continuous environmental improvement during the next 10 years. The most important results are: the strongest identified leadership dimension was the operation focused on results and innovation; the weakest was the human capital formation. Among the 9 leadership roles, the strongest are the communication of the environmental vision, values, policies, aims and goals and the fulfillment of the stakeholders in relation of the negotiated environmental performance. The weakest is the motivation of the people towards prevention. Among the 41 performance indicators the most important are: the knowledge level at the Braskem integrated quality, health, safety and environmental policy, the availability of risk, handling and final disposal information for customers; and the development of products and services, taking into account the international tendencies and global environmental issues. Keywords:
Leadership Petrochemical Sustainability Environment
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fluxo da Metodologia da Pesquisa 19
Figura 2 – Liderança para uma Organização Sustentável: Objetivos Estratégicos 40
Figura 3 – Liderança para uma Organização Sustentável: Habilidade de Líderes 43
Figura 4 – Formação do Capital Humano 45
Figura 5 – Formação do Aprendizado Organizacional 51
Figura 6 – Gerir com Foco no Resultado e Inovação 57
Figura 7 – Quadro de Referência da Dissertação: Foco Atuação da Liderança 61
Figura 8 – Modelo de Análise: Os Papéis da Liderança 66
Figura 9 – Salto para a Qualidade de Ruhe 68
Figura 10 – Variação da Conduta das Pessoas 71
Figura 11 – Efeito da Capacitação e Treinamento 77
Figura 12 – Mudança de Comportamento 78
Figura 13 – Relação Motivar e Probabilidade de Êxito 80
Figura 14 – Ciclo Motivacional 81
Figura 15 – Modelo de Administração da Braskem 94
Figura 16 – Quadro de Referência: Versão Braskem 106
Figura 17 – Modelo de Análise: Competências Críticas 112
Figura 18 – Evolução da Atuação da Liderança 123
Figura 19 – Resultados da Pesquisa: Promoção do Aprendizado Organizacional 125
Figura 20 – Resultados da Pesquisa: Comunicar Valores, Visão, Política, Princípios, Metas
e Objetivos Ambiental 126
Figura 21 – Resultados da Pesquisa: Educar pelo Exemplo para a Prevenção 127
Figura 22 – Resultados da Pesquisa: Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental
128
Figura 23 – Resultados da Pesquisa: Formar o Capital Humano 130
Figura 24 – Resultados da Pesquisa: Formação do Capital Humano 133
Figura 25 – Resultados da Pesquisa: Desenvolver Pessoas para o Comportamento
Preventivo 134
Figura 26 – Resultados da Pesquisa: Motivar e Reconhecer Pessoas para a Prevenção
135
Figura 27 – Resultados da Pesquisa: Satisfazer as Partes Interessadas em relação ao
Desempenho Ambiental Pactuado 137
Figura 28 – Resultados da Pesquisa: Gerir com Foco no resultado e Inovação 140
Figura 29 – Resultados da Pesquisa: Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro 141 Figura 30 – Resultados da Pesquisa: Executar Plano de Ação Ambiental Pactuado 143
Figura 31 – Resultados da Pesquisa: Implementar Inovações Ambientais 144
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Afinal o Que Fazem os Gerentes e Líderes 65
Quadro 2 – Características da Visão 69
Quadro 3 – Hierarquia de Fatores que Influenciam a Conduta das Pessoas 71
Quadro 4 – Aspectos Chave para os Líderes do Futuro 75
Quadro 5 – Relacionamento com as Partes interessadas 84
Quadro 6 – Barreiras para a Implantação da Estratégia 86
Quadro 7 – Barreiras à Inovação em uma Organização 89
Quadro 8 – Competências críticas do Processo de Desenvolvimento Individual 110
Quadro 9 – Nível de Implementação da política Integrada de Qualidade, Saúde, Segurança
e Meio Ambiente 148
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APELL – Programa de Alerta e Preparação de Comunidades para Emergências Locais. API – American Petroleum Institute BST– Specification for Environmental Management CEO – Chief Executive Officer CFR – Code Federal Regulation EMAS – Eco–Management and Audit Schemes EPA – Environmental Protection Agency ISO – International Organization for Standardization OECD – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico ONU – Organização das Nações Unidas OSHA – Occupational Safety and Helath Administration PDC – Programa de Desenvolvimento de Competências PDG – Programa de Desenvolvimento Gerencial PDI – Processo de Desenvolvimento Individual PEA – Programa de Educação Ambiental PMR – Programa de Motivação e Reconhecimento PNUMA – Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente SGA – Sistema de Gestão Ambiental SSMA – Saúde, Segurança e Meio Ambiente
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 16 2 MARCO TEÓRICO 23 2.1 TRAJETÓRIA DA CAPACIDADE DE MUDANÇA DAS ORGANIZAÇÕES
23
2.2 O DESAFIO DA SUSTENTABILIDADE 302.3 FOCOS DA LIDERANÇA PARA UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL
39
2.3.1 Formar o Capital humano 432.3.2 Promover o Aprendizado Organizacional 482.3.3 Gerir com Foco no Resultado e Inovação 55
2.4 PAPÉIS DA LIDERANÇA EM RELAÇÃO À GESTÃO AMBIENTAL ESTRATÉGICA
61
2.4.1 Promover o Aprendizado Organizacional 672.4.1.1 Comunicar Valores, Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos Ambiental
67
2.4.1.2 Educar pelo Exemplo para a Prevenção 702.4.1.3 Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental 732.4.2 Formar o Capital Humano 762.4.2.1 Desenvolver as Pessoas para o Comportamento Preventivo 762.4.2.2 Motivar e Reconhecer as Pessoas para a Prevenção 792.4.2.3 Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado
82
2.4.3 Gerir com Foco no Resultado e Inovação 852.4.3.1 Estabelecer metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro
85
2.4.3.2 Executar o Plano de Ação Ambiental Pactuado 862.4.3.3 Implementar Inovações Ambientais 87
3 DESCRIÇÃO DO CASO 91
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA 913.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 933.3 VISÃO ESTRATÉGICA DE MEIO AMBIENTE 943.4 MONITORANDO A ATUAÇÃO DOS LÍDERES DA BRASKEM 1033.4.1 Comunicar Valores, Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos Ambiental
107
3.4.2 Educar pelo Exemplo para a Prevenção da Poluição 1083.4.3 Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental 1093.4.4 Desenvolver as Pessoas para o Comportamento Preventivo 1133.4.5 Motivar e Reconhecer as Pessoas para a Prevenção 114
3.4.6 Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho 115
Ambiental Pactuado 3.4.7 Estabelecer metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro
116
3.4.8 Executar o Plano de Ação Ambiental Pactuado 1173.4.9 Implementar Inovações Ambientais 118
4 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS 1214.1 RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO 1214.2 PONTOS POSITIVOS E OPORTUNIDADES DE MELHORIA 1254.2.1 Promover o Aprendizado Organizacional 1254.2.2 Formar o Capital Humano 1334.2.3 Gerir com Foco no Resultado e Inovação
139
4.3 COMPARAÇÃO DO RESULTADO DA PESQUISA COM A IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICA DE QSSMA
146
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
149
5.1 PROMOVER O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
150
5.1.1 Comunicar a Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos de Meio Ambiente
150
5.1.2 Educar pelo Exemplo para a Prevenção 1515.1.3 Formar novas Lideranças para a Gestão Ambiental
152
5.2 FORMAR O CAPITAL HUMANO
153
5.2.1 Desenvolver as Pessoas para o Comportamento Preventivo 1535.2.2 Motivar as Pessoas para o Comportamento Preventivo 1545.2.3 Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado
155
5.3 GERIR COM FOCO NO RESULTADO E INOVAÇÃO
156
5.3.1 Estabelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a visão de futuro
156
5.3.2 Executar o plano de ação ambiental pactuado 1575.3.3 Implementar inovações ambientais 158
REFERÊNCIAS
160
APÊNDÍCES
163
APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa de Campo 163
APÊNDICE B – Modelo de Análise Completo 171APÊNDICE C – Tabulação das respostas dos questionários 172
ANEXOS
181
Política de QSSMA 181
16
1 INTRODUÇÃO
Na última década do século XX consolida-se o conceito de responsabilidade sócio-
ambiental – as empresas adotam uma estratégia inovativa com base na integração entre as
estratégias ambientais e a de negócios. Neste ponto, a dimensão ambiental passa a ser um
valor empresarial básico e diferencial estratégico dessas organizações, nas quais busca-se o
equilíbrio entre a geração de riqueza, eqüidade social e proteção ambiental.
Neste contexto, a proteção ambiental é uma função gerencial e tem que estar inserida
no planejamento estratégico. Um sistema de gestão ambiental eficiente deve articular
diferentes áreas da organização, como marketing, produção, recursos humanos, jurídico,
suprimentos, logística, financeiro, pesquisa e desenvolvimento. Assim sendo, os princípios e
diretrizes de prevenção da poluição devem estar disseminados, entendidos, internalizados,
praticados, monitorados e medidos nos diversos processos organizacionais.
O papel da liderança se destaca como responsável por comunicar os valores e
princípios essenciais que orientam o comportamento, a tomada de decisão (como
responsável pelo aprimoramento), e, às vezes, o arquiteto de vários elementos básicos de
gestão e da cultura organizacional, cujo impacto e conseqüência das ações são bastante
significativos sobre os demais fatores que determinam a satisfação, a qualidade de vida, a
valorização das pessoas no trabalho e, por extensão, em seus lares, lazer, etc.
O sucesso das estratégias e dos sistemas de gestão ambiental depende do
envolvimento de múltiplos agentes na busca de implementação de mudanças, visando a
obtenção de soluções eficazes e criativas para minimizar os impactos ambientais negativos
decorrentes dos processos produtivos, das atividades, dos produtos e dos serviços.
O objetivo geral da pesquisa é identificar os principais papéis da liderança na formação
de uma cultura organizacional focada na prevenção da poluição e no desdobramento da
17
estratégia ambiental de uma organização comprometida em aplicar os princípios do
desenvolvimento sustentável. Os objetivos específicos são:
a) Captar a percepção das lideranças da Braskem em relação à atuação dos líderes no
desdobramento da estratégia ambiental da organização.
b) Identificar os pontos positivos já existentes e as oportunidades de melhoria em relação
à atuação das lideranças da Braskem, visando a instrumentalizá-los para uma atuação
eficaz e eficiente na implementação das ações necessárias objetivando a melhoria
contínua do desempenho ambiental da empresa nos próximos 10 anos.
c) Estabelecer indicadores para monitoramento e avaliação periódica da atuação das
lideranças da Braskem no contexto da estratégia ambiental da organização.
Autores como Peter F. Drucker, Robert S. Kaplan, John P. Kotter, Peter M. Senge,
Robert E. Quinn, Larry Bossidy, dentre outros, valorizam e demonstram a importância dos
líderes nesse contexto de intensificação do processo de globalização, de acirramento do
processo competitivo entre as indústrias, e de integração entre as estratégias ambientais e
empresariais. O grande número de livros estrangeiros traduzidos denota o interesse coletivo
na abordagem da temática da liderança nas organizações.
Pretende-se gerar um conhecimento que possa contribuir para incentivar as empresas
a compreenderem, correlacionarem e monitorarem a atuação das lideranças no contexto da
estratégia ambiental das organizações, além de fomentar o aprofundamento do conhecimento
acadêmico em relação à atuação das lideranças e o sucesso das estratégias e sistemas de
gestão ambiental, nas organizações comprometidas em contribuir para o desenvolvimento
sustentável com responsabilidade sócio-ambiental perene.
18
Para atingir os objetivos propostos, a pesquisa foi estruturada com base nas seguintes
etapas:
• Levantamento bibliográfico sobre os temas envolvidos (responsabilidade sócio-
ambiental, gestão ambiental, papel das lideranças, cultura organizacional, aprendizado
organizacional, comprometimento organizacional, clima organizacional, ética
empresarial, gestão para excelência, indicadores de desempenho ambiental), visando a
obter fundamentação teórica para o desenvolvimento da pesquisa;
• Participação em seminários e cursos sobre gestão ambiental, responsabilidade sócio-
ambiental e planejamento estratégico, visando a complementar a fundamentação teórica
obtido da pesquisa bibliográfica;
• Pesquisa de campo utilizando a estratégia metodológica desenvolvida de estudo de
caso, por considerar o mais adequado ao problema investigado.
• Aplicação de questionário dirigido a um público-alvo objetivando levantar os dados de
campo referentes ao objeto da pesquisa. Foi aplicado, inicialmente, um questionário
piloto destinado a um público de 20 líderes, sendo, posteriormente, corrigido e revisado
para aplicação da pesquisa de campo final. Aproximadamente 180 líderes receberam o
questionário da pesquisa.
• Consulta a documentos da empresas como evidências objetivas, para dar suporte a
análise de dados.
• Observação privilegiada do autor, já que o mesmo exerce, atualmente, o cargo de
coordenador corporativo de segurança, saúde e meio ambiente da Braskem, com 17
anos de experiência na empresa, tendo seis anos de atuação na área de meio ambiente.
• Análise e interpretação das informações coletadas a partir da percepção da aplicação
dos questionários da pesquisa de campo, análise quantitativa e qualitativa à luz das
19
experiências, conhecimento da organização e da consulta a documentos formais da
empresa.
• Conclusões e recomendações com apresentação do resultado global da investigação, ou
seja, apresentação do resultado final do enquadramento da atuação da liderança em
relação ao desdobramento da estratégia ambiental da Braskem com base na
interpretação dos resultados como decorrência natural do que foi demonstrado.
A Figura 1 representa o fluxo da metodologia de estudo de caso, que resulta de uma
análise específica da relação entre o caso real da Braskem e hipóteses, modelos e teorias.
Figura 1 – Fluxo da Metodologia da Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor
As principais dificuldades enfrentadas pelo autor para aplicação da metodologia
foram:
• O conhecimento incipiente em relação à metodologia de elaboração de pesquisa
científica;
• A inexperiência em realizar levantamento bibliográfico;
Escolha do assunto
Pesquisa bibliográfica
Delimitação do assunto
Fundamentação teórica
Pesquisa de campo para levantamento de dados da empresa: Braskem
Caracterização da empresa: Braskem
Análise e interpretação dos resultados da pesquisa
Conclusões e resultados
20
• O conhecimento incipiente das orientações para formatação de trabalhos científicos;
• A falta de domínio pleno sobre os diversos conceitos e aplicação de ferramentas
relacionados com a gestão ambiental;
• Subdimensionamento dos prazos de algumas etapas do cronograma do projeto;
• A abordagem de um tema subjetivo – “o papel da liderança”.
• Abordagem do tema de forma imparcial e científica e não passional e emotiva.
Para facilitar o entendimento dos leitores é importante conhecer as limitações do
trabalho listadas a seguir:
• O trabalho retrata a percepção de 33% dos líderes que responderam o questionário. Na
ocasião, a organização existia há apenas 18 meses, criada da fusão de seis empresas
existentes, com missão, visão, valores e políticas distintas, ou seja, o resultado é uma
aproximação do que é a Braskem;
• O projeto pode ficar desatualizado em curto prazo, em função da atuação da liderança
encontrar-se em permanente transformação para adaptar-se e antecipar-se às demandas
das partes interessadas, decorrente da dinâmica da evolução da consciência ambiental no
mundo;
• A tentativa de conceber algo simples que facilite a adesão da empresa ao projeto levou à
abordagem da dimensão ambiental, desvinculada das dimensões social e econômica;
• Como a dissertação foi construída visando a orientar a atuação das lideranças no
horizonte dos próximos dez anos, não abordou o princípio da precaução, o accontability,
o balanço zero, o ciclo de vida com abrangência do “berço ao berço”, a utilização de
matéria-prima de fonte renovável, conceitos que necessitariam de abordagem com
horizonte de 30 a 50 anos;
21
• Em face da necessidade de ter um limite temporal, não foi realizada a pesquisa da
percepção dos liderados para comparar com a percepção dos líderes;
• A investigação não teve a pretensão de exaurir o tema, desenvolvimento sustentável na
extensão de sua complexidade, mas apenas propor o início da discussão em relação à
atuação das lideranças no desdobramento das estratégias ambientais de suas
organizações, que permita que cada empresa, à luz de sua cultura organizacional,
consiga correlacionar as causas e efeitos dos papéis dos líderes e a melhoria do
desempenho ambiental;
• A pesquisa restringiu-se a abordar apenas o papel das lideranças formais de uma
organização, não abrangendo outros tipos de lideranças;
• A pesquisa não contemplou as três abordagens teóricas a respeito das lideranças: a
teorias de traço de responsabilidade, dos estilos e a situacional.
A dissertação estrutura-se em cinco capítulos. O primeiro capítulo corresponde a esta
introdução, que explicita os objetivos, a metodologia aplicada e os limites do trabalho.
O segundo capítulo trata da teoria e apresenta a correlação entre a trajetória da
capacidade de mudanças nas organizações com as evoluções da consciência ambiental
mundial e do modelo de gestão empresarial. Alerta para a abrangência do desafio da
sustentabilidade para as organizações, uma vez que a certificação na norma internacional
ISO 14001 não é suficiente para promover as mudanças efetivas de desempenho ambiental
rumo à sustentabilidade. Estabelece a importância do papel dos líderes no processo de
condução da transição da gestão empresarial tradicional para a sustentabilidade e define os
objetivos e focos estratégicos da liderança para uma organização sustentável. Para cada um
dos focos estratégicos estabelecidos é apresentado um caso real interpretado à luz de uma
abordagem acadêmica.
22
Ainda no segundo capítulo faz-se a abordagem das diferenças entre liderança e
gerenciamento, e a partir do melhor entendimento dessas diferenças definem-se os nove
principais papéis das lideranças no contexto da gestão ambiental estratégica,
correlacionando-os com os focos estratégicos anteriormente definidos. O capítulo finaliza
com a abordagem dos assuntos cultura e clima organizacional, correlacionando com a
atuação das lideranças nas organizações em tais temas.
O terceiro capítulo apresenta a Braskem, o histórico da empresa, sua estrutura
organizacional, a visão estratégica de meio ambiente, objetivos, metas e indicadores
ambientais. Estas informações são fundamentais para o estabelecimento das bases para o
monitoramento da atuação das lideranças da Braskem em relação a gestão ambiental
estratégica e elaboração do questionário da pesquisa de campo.
O quarto capítulo mostra os resultados da pesquisa de campo e a interpretação dos
resultados obtidos. Apresenta, ainda, a correlação das questões do questionário de pesquisa
com os nove papéis das lideranças. Identifica os pontos fortes e as oportunidades de
melhoria com base na percepção coletada das lideranças formais da Braskem que
responderam os questionários. Já a tabulação das respostas dos questionários está
apresentada no apêndice.
O quinto e último capítulo apresenta a conclusão do trabalho com o enquadramento
da atuação da liderança da Braskem em relação à formação de uma cultura organizacional
focada na prevenção da poluição e no desdobramento da estratégia ambiental, além de
sugerir recomendações.
23
2 MARCO TEÓRICO
2.1 A TRAJETÓRIA DA CAPACIDADE MUDANÇA DAS ORGANIZAÇÕES
A preocupação com o meio ambiente adveio dos danos causados pelo rápido
crescimento econômico que seguiu a Segunda Grande Guerra Mundial. Os governos,
pressionados por seus cidadãos, perceberam a necessidade de reparar esses danos e, para
tanto, criaram ministérios e órgãos ambientais. De uma forma geral, com os estragos já
causados, a preocupação era com a reparação: reflorestamento, regeneração de terras
desérticas, reconstrução de ambientes urbanos e reconstrução de habitats naturais
(BRUNDTLAND,1997).
Em algumas partes do mundo, sobretudo a partir de meados dos anos 50, o padrão de
vida e a qualidade de vida se elevaram muito, graças ao crescimento e desenvolvimento.
Muitos dos produtos e tecnologias que contribuíram para essa melhoria consumiam muita
matéria-prima e muita energia, e eram altamente poluentes. Nessa época, o símbolo do
desenvolvimento era uma chaminé emitindo fumaça, o que, por si, já retratava que acidentes,
doenças ocupacionais e poluição eram inerentes ao processo produtivo, ao desenvolvimento
econômico e representavam custos à produção.
Ainda nesse período, os modelos de gestão empresarial se caracterizavam pela
preocupação com as estruturas organizacionais, e gerir era montar uma estrutura compatível
com as solicitações de mudanças. Esta ênfase se deu nas décadas de 40 a 50, quando o
ambiente em que as empresas atuavam era reativo e poucas eram as mudanças ambientais
significativas no que concerne a produtos e mercados. O paradigma das empresas eram as
empresas grandes e sólidas, com estruturas gigantescas e estáveis. Atuação gerencial era
tipicamente centralizadora de poder. (OLIVEIRA, 1998).
24
Nos anos 60, acreditava-se que o crescimento econômico proporcionaria melhoria
das condições e qualidade de vida para sociedade. No entanto, os impactos sociais,
econômicos e ambientais ficaram visíveis para a sociedade em decorrência da
industrialização acelerada e crescente. Nos países desenvolvidos a sociedade começou a se
manifestar no sentido de priorizar a proteção ambiental em detrimento ao desenvolvimento
econômico (ANDRADE, 1997).
Nesses períodos citados, as organizações eram vistas apenas como ativos e passivos
mensuráveis financeiramente com objetivo de criar riquezas para proprietários e acionistas,
através de compra, troca e venda de bens e serviços no mercado. O diferencial competitivo
das empresas residia, basicamente, de sua capacidade instalada, ou seja, na escala de
produção.
Entre a década de 50 e fins dos anos 60, e mesmo no início dos anos 70, a ênfase dos
modelos de gestão era colocada sobre o estilo gerencial. Gerir, agora, é antecipar-se às
mudanças, e o gerente passa a ser o verdadeiro tomador de novas decisões. O bom gerente é
aquele que sabe enfrentar situações novas. Valorizam-se as pessoas que conseguem se
manter frias e calculistas, que são capazes de, rapidamente, apreender informações e colocá-
las em uso, produzindo ações no sentido de readaptar as organizações ao meio ambiente. As
tecnologias aproximam os povos, através do telefone, da televisão e do computador, é a
época descrita por Marshall Mc Luhan como aldeia global (OLIVEIRA, 1998).
Na década de 70, a discussão das questões ambientais foi marcada pelo Clube de
Roma, em 1970, e pela Conferência da Organização das Nações Unidas, ONU, em 1972,
sobre o ambiente humano, realizada em Estocolmo, Suécia. Inicia-se, então, a
regulamentação e controle ambiental com a instituição dos órgãos ambientais. A estratégia
reativa das empresas era o atendimento relutante à regulação e normas, ou seja, as ações se
limitavam à adequação aos padrões de lançamento de emissões como reação ao princípio do
25
“poluidor-pagador”. A dimensão ambiental era nitidamente percebida como custo
representando uma ameaça à competitividade empresarial.
Os modelos gerenciais superpõem-se e surge a ênfase ao processo, e gerir, agora, é
administrar os inevitáveis conflitos. O bom gerente é aquele que faz fluir a relação entre as
pessoas, olhadas como algo extremamente complexo. É a época da expressão
“Desenvolvimento Organizacional” se disseminar e ganhar corpo (OLIVEIRA, 1998). Esses
conflitos eram decorrentes da cultura predominante de produzir para crescer e remunerar os
acionistas, frente ao novo desafio de mudar as práticas e o padrão de produção para atender
aos padrões ambientais legais exigidos pela sociedade, vistos reativamente como uma
ameaça à competitividade empresarial.
Na maioria dos países, a legislação ambiental foi impulsionada a partir da iniciativa da
Organização das Nações Unidas, por meio do Programa das Nações Unidas para o Meio
Ambiente, PNUMA, que, entre outras questões, estabelece que a avaliação dos impactos
ambientais deve verificar problemas, conflitos e agressões aos recursos que afetem a
viabilidade do projeto e as causas dos danos por eles gerados à população, meio físico e
empreendimentos circunvizinhos. A fumaça das chaminés passou a ser vista não mais como
uma vantagem, e sim como uma anomalia (ASHLEY, 2002).
A década de 1980 foi marcada por acidentes catastróficos como o de Bhophal (1984)
e Exxon Valdez (1989), fazendo com que as pressões da sociedade aumentassem. Em 1983,
a Organização das Nações Unidas, ONU, cria a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento, presidida por Gro Harlem Brundtland, primeira-ministra da Noruega. Em
1987, a Comissão apresenta o relatório Our Common Future, em assembléia geral da ONU,
alertando para os principais problemas do meio ambiente e desenvolvimento em âmbito
planetário, e formulando propostas para solucioná-los.
26
Em 1987, a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
(OECD) define tecnologias limpas como qualquer medida técnica na indústria, para reduzir,
ou até eliminar na fonte, a produção de qualquer incômodo, poluição e resíduo, e ajudar a
economia de matérias-primas, recursos naturais e energia (KIPERSTOK,1999).
Surge o Programa Responsible Care e as normas de Sistemas de Gestão Ambiental –
SGA, a Specification for Environnmental Management Systems, BS 7750, a Eco-
management and auditing Scheme, EMAS, e a norma International Organization for
Standardization, ISO 14001.
A estratégia das empresas passa a ser a antecipação às leis, a redução de custos e a
redução de riscos e impactos ambientais em decorrência da evolução da consciência mundial
de que o problema ambiental do planeta é sério, e que os esforços para a minimização,
controle e prevenção da poluição devem estar na fonte da geração de emissão, de efluente,
resíduo, ou seja, o montante do processo produtivo em detrimento da antiga visão polui /
trata, conhecida como “fim de tubo”.
Durante a década de 80, o modelo de gestão valoriza as estratégias empresariais
globais que fossem capazes de atender as solicitações de mudança. A empresa é, agora, vista
quase como um organismo vivo. Concebe-se a estratégia como um movimento da
organização como um todo em direção ao cumprimento de sua missão, e essa estratégia é,
então, hierarquizada, repartindo-se nos níveis abaixo conforme a estrutura da organização.
Nesse estágio, as estruturas organizacionais se tornam um item de menor preocupação das
gerências porque tendem a ficar rapidamente obsoletas (OLIVEIRA, 1998).
O diferencial competitivo das empresas passou a depender além da sua capacidade
instalada do domínio de seus processos produtivos, visando a reduzir custos e evitar eventos
desagradáveis que pudessem afetar negativamente a sua imagem ou marca.
27
A década de 90 caracteriza-se, basicamente, pela globalização da questão ambiental.
Em 1992 ocorreu a Segunda Conferência Mundial sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente
realizada no Rio de Janeiro, Brasil. A conferência foi marcada pelo estabelecimento da
Convenção do Clima e da Agenda 21, que convocou a indústria para modificar padrões de
produção e consumo insustentáveis por processos de produção mais eficientes; estratégias
preventivas e tecnologias limpas ao longo de todo o ciclo de vida de seus produtos e
serviços, visando a minimização ou não da geração de resíduos.
Essa década também é marcada pelo surgimento dos programas de gerenciamento de
risco, com o foco na prevenção de incidentes, acidentes materiais, acidentes pessoais,
acidentes ambientais e emergências, como resposta a pressões crescentes da sociedade. São
eles: a American Petroleum Institute – API 750, o Process Safety Management da
Occupational Safety and Healh Administration, OSHA 29 CFR 1910.119, a Environmental
Protection Agency, EPA 40 CFR part 68 e a diretiva de Sevesso II, da União Européia. A
estratégia das empresas passa a ser ofensiva e a postura passa a ser a de prevenção da
poluição, redução do consumo dos recursos naturais.
Constata-se que fatores econômicos, ambientais e sociais pressionaram as empresas a
melhorarem o desempenho ambiental dos seus processos produtivos através da adoção
voluntária de mecanismos de respostas às mudanças pelas corporações, como o da
certificação pela norma internacional ISO 14001.
Segundo Furtado (1998), a ISO 14001 não demanda grandes transformações das
práticas ambientais das empresas certificadas. A criação do sistema de gestão ambiental,
como sistema administrativo, não está mudando e não mudará o patamar da empresa na
direção de sistema de produção com maior responsabilidade ambiental, mesmo que venha a
obter a certificação pela norma internacional ISO 14001. Isto se aplica, particularmente, às
28
organizações que já atendiam de forma adequada a legislação ambiental ou que possuem
uma cultura ambiental avançada.
Atualmente, as organizações de sucesso estão sendo vistas não apenas pelos ativos e
passivos mensuráveis financeiramente, mas pela capacidade de desenvolver, fomentar e
mobilizar ativos intangíveis.
Segundo Kaplan (2001), o valor contábil dos ativos tangíveis que na década de 80
representava 62% do valor de mercado das organizações, no final do século XX
correspondia a apenas 10 a 15%. O diferencial competitivo das empresas agora depende,
além da sua capacidade instalada, do domínio de seus processos produtivos, da sua imagem
junto à sociedade, da qualificação, motivação e capacidades do seu capital humano.
Os modelos de gestão continuam a evoluir e surge o estágio da ênfase para a cultura
organizacional. Nesse contexto, as organizações que buscam a sustentabilidade estão
assumindo as conseqüências de seus atos, bens e serviços perante todas as partes interessadas
envolvidas e não apenas em relação aos proprietários e acionistas, ou seja, não estão
buscando apenas o crescimento econômico, mas a qualidade de vida, o desenvolvimento
social e preservação dos recursos naturais.
De acordo com uma pesquisa da PriceWaterhouse (2002), realizada com as 140
maiores empresas dos Estados Unidos da América, a maioria já iniciou a avaliação de suas
atividades e estratégias de negócio, em relação aos riscos e oportunidades econômicas e
financeiras, associadas à nova forma de responsabilidade corporativa, apesar dessas
empresas estarem iniciando a abordagem da sustentabilidade. Algumas empresas estão com
dificuldades na transição para a sustentabilidade de mensurar o desempenho, enquanto outras
estão, simplesmente, aguardando novos modelos. Contudo, a grande maioria vislumbra a
sustentabilidade como uma evolução definitiva de forma que as corporações possam ser
valorizadas, avaliadas e gerenciadas.
29
Observa-se que, historicamente, a evolução da consciência ambiental mundial está
associada ao aumento da pressão da sociedade e das exigências do mercado, relacionadas aos
fatores econômicos, sociais e ambientais. O ambiente externo vem influenciando
continuamente a mudanças de estratégia ambiental das empresas, culminando com o
surgimento de vários mecanismos de respostas a essas mudanças, com destaque para a
adoção voluntária da norma ISO 14001, que, em nível mundial, possui número de
certificações da ordem de 45.000 em 118 países.
Dentre os pontos positivos da adoção dessa norma destaca-se o estabelecimento de
políticas e indicadores de desempenho ambiental para apoiar as tomadas de decisões e a
definição e divulgação pública de metas e objetivos ambientais, o que, em alguns casos,
levou a dimensão ambiental a ser inserida no planejamento estratégico de algumas
organizações. A partir daí, algumas empresas perceberam a oportunidade de construção de
um diferencial competitivo associado ao desempenho ambiental e buscaram direcionar seus
esforços organizacionais para contribuir para o desenvolvimento sustentável.
Nos últimos 50 anos, a dinâmica da evolução da consciência ambiental mundial e a
mudança da relação empresarial com o meio ambiente evoluiu da atitude reativa às leis para
a de contínua adaptação e antecipação às partes interessadas. O modelo de gestão
empresarial, baseado inicialmente em uma relação hierárquica entre chefe e subordinado
com forte centralização da tomada de decisão que visava à criação de valor apenas para
proprietários e acionistas, evoluiu para uma relação entre líder e liderado baseada na
orientação, motivação, capacitação, e descentralização da tomada de decisão que tende a ser,
gradualmente, cada vez mais democrática e participativa, visando a atender todas as partes
diretamente e indiretamente envolvidas com as atividades, processos, serviços e produtos da
empresa.
30
2.2 O DESAFIO DA SUSTENTABILIDADE
Como uma organização pode contribuir para reverter ou reduzir o processo de
degradação em curso sobre o planeta, se não basta atender a legislações, padrões ambientais
estabelecidos e buscar a melhoria contínua? Como fazer para melhorar significativamente o
desempenho ambiental de uma empresa se a implementação de um sistema de gestão
ambiental baseado na norma ISO 14001 não é suficiente para promover mudanças efetivas
de desempenho ambiental rumo a sustentabilidade? Como assegurar que uma organização
está se movimentando em direção a sustentabilidade?
Sabe-se que número de certificações na norma internacional ISO 14001, no Brasil,
passou de cerca de 350 em 2001 para 900 em 2002, atingindo 1004 certificações em 2003.
Considerando que 70% dessas certificações são de indústrias, sugere-se como ponto de
partida a adoção do sistema de gestão ambiental preconizado pela norma internacional ISO
14001, dentro de um processo evolutivo gradual rumo a sustentabilidade.
De acordo com Marinho (2001), a adoção de um sistema de gestão ambiental
baseado na norma internacional ISO 14001 tem levado as empresas a melhorarem e / ou
implantarem:
a) A identificação e classificação dos aspectos e impactos ambientais
significativos de seus produtos, processos, serviços, atividades;
b) A identificação de atividades com alto potencial de risco ambiental;
c) A sistematização na identificação, registro e tratamento de não conformidade
ambiental;
d) A melhoria do comprometimento e empenho das empresas na busca de
soluções para problemas ambientais;
31
e) Uma abordagem mais integrada para as questões de ambiente, saúde,
segurança e qualidade na empresa;
f) A melhoria da eficiência do uso de recursos naturais;
g) A melhoria do nível de cumprimento da legislação e ao estabelecimento de
uma política ambiental;
h) A definição de metas e objetivos de meio ambiente;
i) A definição, monitoramento e medição do resultado ambiental com base em
indicadores de desempenho ambiental.
Para melhorar significativamente o desempenho ambiental das empresas, Furtado
(1998) recomenda a adoção de instrumentos mais poderosos que promovam a mudança de
patamar no tratamento das questões ambientais adicionalmente ao seu sistema de gestão
ambiental, como o emprego da produção mais limpa, produção limpa, ecodesign, etc.
Ainda segundo Marinho (2001), para que as empresas certificadas avancem em
direção à sustentabilidade é necessário, principalmente, que as empresas adotem uma postura
mais transparente e avançada de comunicação com as partes interessadas através de
mecanismos participatórios e democráticos de decisão e publicação de relatório sócio-
ambiental, com divulgação sistemática do desempenho da qualidade ambiental da área de
influência direta.
Para Ashley (2002), a abordagem tradicional de gestão que busca a maximização
racional da riqueza dos acionistas ou proprietários da empresa tem que evoluir para a gestão
ecocêntrica onde:
32
a) Os objetivos tradicionais de crescimento econômico, lucros e riqueza dos
acionistas dão lugar a sustentabilidade, qualidade de vida e bem-estar do conjunto de
stakeholders:
b) Os produtos desenhados para a função, estilo, preço e desperdício com
embalagem, passam a ser desenhados para o ambiente e busca-se embalagens não agressivas
ao ambiente;
c) O sistema de produção intensivo em energia, recursos e tecnicamente
eficiente evoluiu para baixo consumo de energia, recursos naturais e ambientalmente
eficientes;
d) A organização, outrora baseada em estruturas hierárquicas, processo decisório
autoritário, autoridade centralizada, transforma-se em estruturas não hierárquicas, processo
decisório participativo, autoridade descentralizada;
e) O ambiente era gerenciado como recurso, onde poluição e lixo eram
externalidades agora passam a ser entendidos como recursos estritamente finitos e busca-se
incessantemente a harmonia com a natureza;
f) As funções do negócio se transformam em marketing que atua para aumento
do consumo, age para a educação do ato de consumo; recursos humanos trabalham para o
aumento da produtividade do trabalho, dedica-se a tornar o trabalho significativo e o
ambiente seguro e saudável para o trabalho.
Para permitir o crescimento sustentável do ponto de vista ambiental, Kiperstok
(1999) defende a adoção, pelas empresas, de tecnologias limpas ao longo de toda a cadeia
produtiva, a extrapolação da prevenção de impactos ambientais das plantas industriais para
todo o ciclo de vida de processos e produtos através da aplicação da ferramenta de análise de
33
ciclo de vida, além da adoção do fator X como visão de longo prazo, ou seja, reduzir de 6 a
10 vezes o impacto ambiental ao longo dos próximos 50 anos.
Os elementos-chave para uma empresa se movimentar em direção à sustentabilidade,
na visão de Wellford (1996), são: o estímulo à participação das partes interessadas
proporcionando poder e decisão aos mesmos; a precaução e uso consciente de recursos
naturais; a preservação da biodiversidade; respeito aos direitos humanos e a incorporação do
conceito de ciclo de vida.
Pelo exposto, observa-se que a transição, rumo à sustentabilidade, pressupõe uma
evolução gradual de desempenho, de capacitação das pessoas, de transparência do modelo de
gestão empresarial, ou seja, de um redirecionamento estratégico do negócio da organização,
através de uma releitura da política, missão, valores e visão, que são considerados as bases
do planejamento de longo prazo à luz do conceito de desenvolvimento sustentável e dos
princípios de responsabilidade sócio-ambiental.
Integrando os diversos pensamentos acima citados, à luz dos critérios do prêmio
nacional da qualidade, para estruturar o raciocínio de como assegurar que uma organização
esteja se movimentando em direção a sustentabilidade, tem-se:
a) É fundamental estabelecer uma visão de longo prazo e estratégias de longo
alcance, pois a busca incessante da excelência do desempenho, rumo a níveis graduais de
sustentabilidade, requer uma forte orientação para o futuro, disposição para assumir
compromisso de longo prazo com todas as partes interessadas, e exige uma definição clara
do papel da organização no modelo econômico com definição no planejamento estratégico
de quanto pode ser gasto além do eixo de negócio. É fundamental que a visão de futuro
esteja em alinhamento com a missão, valores, política ambiental e diretrizes da organização.
34
b) São necessárias estratégias. Metas desafiadoras e planos de ação têm que ser
desdobradas para toda a organização. A medição de desempenho tem que ser feita em todos
os níveis da visando a construir uma organização com foco no resultado.
É importante enfatizar que a evolução gradual nos diversos níveis de sustentabilidade
será atingida não por intenções, mas por conquista de resultados consistentes, significativos e
contínuos, pois, segundo Oliveira (1998), em uma reavaliação de 33 estratégias descritas na
revista Bussiness Week entre 1979 e 1980, descobriu-se que 19 delas falharam, deram
problemas ou foram abandonadas, enquanto que 14 outras podem ser vistas como "bem
sucedidas", ou seja, um índice de 57% de fracasso.
c) São imprescindíveis a compreensão, monitoramento e antecipação às necessidades
dos clientes, mercados e da sociedade, visando a estreitar continuamente o relacionamento
com todas as partes interessadas da cadeia produtiva;
d) Responsabilidade Social, ou seja, ser uma empresa cidadã que reconhece a
comunidade e a sociedade como partes interessadas da organização. São as obrigações que a
empresa assume através de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à
medida que busca a atingir seus interesses empresariais, ou melhor, incorpora os objetivos
sociais em seu planejamento estratégico, engajando-se, além da contribuição na área
funcional econômica (emprego, salário, segurança no trabalho), nas áreas de qualidade de
vida (preservação ambiental), investimentos sociais (assistir instituições ligadas à caridade,
educação, artes da comunidade) e na área de solução de problemas (participação em
iniciativas de longo prazo). É imprescindível construir um senso comum para que as diversas
funções gerenciais alinhem os esforços corporativos no sentido de evoluir da gestão
empresarial tradicional para a gestão ecocêntrica preconizada por Aslhey (2002);
e) Ação pró-ativa e resposta rápida visando a prevenir, eliminar ou minimizar
impactos sobre a sociedade, o meio ambiente e resultados empresariais e permitir maior
35
velocidade de colocação de produtos e serviços no mercado, com definição clara das
questões econômicas, sociais e ambientais relevantes, permanentes e estratégicas;
f) Promoção do aprendizado organizacional contínuo, através da análise crítica do
desempenho global da organização, pelas lideranças e a alta direção, para avaliar os
progressos em relação às estratégias e aos planos de ação, avaliar a adequação e efetividade
de objetivos e políticas, o ambiente externo, apoiar a tomada de decisão e a correção de
rumos.
Atingir objetivos e metas é tão importante quanto a manutenção dos índices de
ecoeficiência conquistados como forma de consolidar uma cultura de prevenção da poluição
na organização. Para assegurar a melhoria e manutenção de desempenho ambiental, é preciso
garantir a evolução contínua das práticas em direção a padrões de consumo e produção
sustentáveis. É necessário ancorar o aprendizado na cultura organizacional, ou seja, mudar o
comportamento das pessoas.
Com base em Furtado (2003), a forma, intensidade e velocidade com que esses
aprendizados serão obtidos e incorporados dependerá da adoção e capacitação das pessoas da
organização para a aplicação de ferramentas conceituais como Desenvolvimento Sustentável,
Fator X, Pegada Ecológica; de ferramentas operacionais como a Produção Mais Limpa,
Análise do Ciclo de Vida, o Ecodesign, a Ecologia Industrial, Ecoeficiência, Tecnologias
Limpas, Avaliação de Impacto Ambiental, Avaliação de Risco; de ferramentas de gestão
como o Sistema de Gestão Ambiental. Além de padrões internacionais, processos de
certificação e reconhecimento accreditation, o Fluxo Material Total, e ferramentas de
comunicação como a Rotulagem Sócioambiental, Indicadores de Resultado Final Tríplice
triple bottom line e Relatório de Sustentabilidade Empresarial.
g) É necessário implantar a gestão centrada em processos e informações fornecendo
as bases para a tomada de decisões e a retenção do conhecimento pela organização, onde
36
informação é um conjunto de dados com um determinado significado e comunicação é o
processo pelo qual a informação deve permear a organização, sendo intercambiada,
compreendida e compartilhada. A comunicação eficaz contribui significativamente para a
construção do senso comum que alinha as diversas funções gerencias para o esforço
corporativo. Os meios de comunicação utilizados pelas empresas são diversos: face a face,
reuniões, conversas por telefone, correio eletrônico, fax, discursos formais, boletins,
relatórios, correio de voz, vídeo conferências, quadro de avisos, comunicação no corredor,
periódicos, intranet, outdoor, faixas, banners, etc.
h) Valorização das pessoas e do clima organizacional, pois o diferencial competitivo
depende da sua força de trabalho, do conhecimento, das habilidades, criatividade, motivação
e participação das pessoas e da sinergia das equipes. Dessa forma, estar-se-á criando o
ambiente propício para o surgimento de inovações ambientais nas atividades, serviços,
processos e produtos da organização.
Assegurar o clima organizacional é um dos grandes desafios dos líderes. A percepção
coletiva que os empregados têm da empresa e a reação a essa percepção, em função da
experimentação prática prolongada de sua política, de seu modelo de gestão, e de seu estilo
de liderança, geram o clima organizacional. Para mudar o clima é necessário mudar a
percepção coletiva, para isso, é preciso mudar a percepção individual. Clima organizacional
é sinônimo de grau de satisfação, motivação, moral.
As pesquisas de clima organizacional têm constatado que o impacto das ações dos
líderes é bastante significativo sobre os demais fatores que determinam a satisfação das
pessoas no trabalho, pois, cabe ao líder, por meio de suas ações junto à equipe de trabalho,
gerar oportunidades de realização das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito, criar
desafios que motivam e energizam. O clima organizacional é um indicador de eficácia da
liderança na medida em que reflete a percepção dos indivíduos que trabalham em uma
37
equipe. Paradoxalmente, o estado de satisfação decorrente de um clima sem pressões nem
sempre tem efeito positivo, levando, às vezes, a estados de acomodação e complacência e
resistência a mudanças (VIGNOTO, 2000).
O resultado da pesquisa de clima organizacional, conduzida pela empresa Hay do
Brasil, entre 1995 e 1998, foi comparado com os resultados de 35 empresas brasileiras com
cinco empresas benchmark do referido banco de dados, e constatou-se que as empresas de
melhor desempenho se destacam em questões diretamente ligadas à liderança como: clareza
de objetivos, adequação da estrutura e qualidade do processo decisório.
Segundo Shinyashiki (2000), manter um clima organizacional de harmonia,
confiança e respeito é um dos objetivos básicos das lideranças, pois o clima promove o
trabalho produtivo, a satisfação das pessoas, a confiança aproxima as pessoas e cria um
ambiente de cooperação, elementos fundamentais para o sucesso do trabalho em equipes e de
times vencedores. O clima organizacional pode impactar o comportamento individual das
pessoas, desmotivando-as para o cumprimento de regras, procedimentos e padrões de
comportamento (STEERE,1996).
O alinhamento das pessoas em relação à visão de futuro, metas e objetivos
estratégicos da organização, minimiza conflitos estratégicos, mantém um senso comum de
unidade, ou seja, ajuda na manutenção do clima organizacional.Vale salientar que uma
organização que é reconhecida por manter um excelente ambiente de trabalho, possui maior
capacidade atrair, captar e manter talentos.
j) Comprometimento da liderança e da alta direção para a internalização,
disseminação e prática de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da
excelência. Na década de 80 uma pesquisa entre consultores gerenciais revelou que menos
de 10% das estratégias formuladas com sucesso são implementadas com êxito. Em 1999,
uma pesquisa da revista Fortune sobre casos de fracassos de eminentes CEOs , que apontam
38
a ênfase na estratégia e na visão, dava origem à crença enganosa de que a estratégia certa era
condição necessária e suficiente para o sucesso. Segundo Kaplan (2001), em 70% dos casos
de fracasso o problema foi de má execução. O autor destaca a apropriação do processo de
mudança pela liderança executiva como condição isolada mais importante para o sucesso, e
enumera cinco princípios para que uma estratégia tenha sucesso:
a) Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
b) Converter a estratégia em processo contínuo;
c) Transformar a estratégia em tarefa de todos;
d) Alinhar a organização à estratégia;
e) Traduzir a estratégia em termos operacionais.
Para Kotter (2000), as mudanças organizacionais significativas têm que começar com
as lideranças, e cita as principais falhas cometidas pelos líderes que levam ao fracasso dos
programas de transformação:
a) Não criação de senso de urgência bastante grande;
b) Não constituir uma coalizão forte o bastante para conduzir o processo;
c) Falta de visão;
d) Comunicação da visão dez vezes menos que o necessário;
e) Não remover os obstáculos à nova visão;
f) Não planejar nem criar sistematicamente vitórias em curto prazo;
g) Cantar vitória cedo demais;
h) Não ancorar as mudanças na cultura organizacional.
39
A importância da atuação das lideranças no processo de condução da transição da
gestão empresarial tradicional para a sustentabilidade é destacada por Chiavenato (2000),
que afirma ser o líder que promove a mudança de mentalidade, cultura, processos,
atividades, serviços, torna as empresas mais eficazes e competitivas e as orienta para o
sucesso em um mundo repleto de mudanças e competição. As facilidades ou dificuldades dos
líderes em implementar as mudanças para a sustentabilidade estão relacionadas dentre outros
fatores com:
• A postura e relacionamentos da empresa com o ambiente externo;
• A cultura organizacional;
• A hierarquização e estrutura da organização;
• O engajamento das lideranças com o processo de mudança;
• O envolvimento e participação das pessoas;
• A disponibilidade de recursos.
2.3 FOCOS DA LIDERANÇA PARA UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL
Desde de que o mundo é mundo os líderes existem. Nos vários tipos de sociedade, o
líder tem o papel fundamental, seja para conduzir uma nação ou para seus seguidores
espelharem-se. Entre os animais, o líder é escolhido conforme as necessidades de cada
espécie, que pode ser a força ou não. Nas sociedades mais primitivas, o líder, geralmente o
mais velho do grupo, é o detentor do conhecimento e tem a responsabilidade de transmiti-lo
às próximas gerações (PAIVA, 2003).
Posto isso, quais seriam, então, os objetivos fundamentais dos líderes formais de uma
organização em relação às questões ambientais? Como as lideranças conduzem a empresa e
40
os liderados em um cenário de esgotamento dos recursos naturais e de restrição crescente aos
impactos ambientais decorrentes do processo produtivo, atividades, produtos e serviços?
Para conduzir a organização em direção ao crescimento econômico sustentado do
ponto de vista ambiental, parte-se do pressuposto de que as lideranças devem atuar visando a
atingir dois objetivos estratégicos: a formação e consolidação da cultura organizacional
baseada na prevenção da poluição e na redução dos riscos e impactos ambientais.
A sustentabilidade demanda estratégias de longo alcance, pois a busca planejada de
níveis crescentes de ecoeficiência requer uma forte orientação para o futuro, em decorrência
da necessidade da integração das estratégias empresarial e ambiental, e para um processo
evolutivo contínuo de desenvolvimento econômico, social e ambiental em prol de todas as
partes interessadas e das gerações futuras.
A Figura 2, a seguir, representa graficamente os dois objetivos estratégicos
resultantes da atuação das lideranças, em relação a gestão ambiental da empresa:
Figura 2 – Liderança para uma Organização Sustentável: Objetivos Estratégicos Fonte: Elaborado pelo autor
O impacto da atuação da liderança eficaz e eficiente será o crescimento da curva da
cultura organizacional de prevenção da poluição e o declínio da curva de riscos e impactos
Tempo
Obj
etiv
os
Est
raté
gico
s
Curva da Cultura de Prevenção da Poluição
Curva de Riscos e Impactos Ambientais
Níveis de Ecoeficiência
41
ambientais da empresa, representando no tempo a conquista de níveis de ecoeficiência
diferenciados expostos no gráfico pelas setas verticais.
Segundo Kotter (2000), a verdadeira transformação levará tempo, e são necessárias
metas de curto prazo para atingir e comemorar. Esses resultados permitem a manutenção de
níveis de motivação elevada entre as pessoas engajadas, e certamente contribui para reduzir
o número de descrentes que assistem passivamente o processo de transformação.
Dessa forma, a conquista contínua de níveis crescentes de ecoeficiência deve permitir
o planejamento e conquista de resultados de curto prazo e levará à consolidação de uma
cultura de prevenção da poluição, onde o desempenho ambiental passa a ser um diferencial
competitivo dessa organização, significando alinhamento gradual das estratégias ambientais
e empresarias, ou seja, a inserção do meio ambiente no planejamento estratégico da empresa
como valor empresarial básico.
A liderança eficaz conduz a organização na direção correta, tem a ver com visão. Ser
eficaz é “fazer as coisas certas” e a liderança eficiente, tem a ver com implementação,
métodos, procedimentos (DRUCKER, 1996).
A atuação eficaz da liderança levará a organização a ser reconhecida como empresa
cidadã, e a atuação eficiente levará ao reconhecimento da empresa como benchmark de
desempenho ambiental no segmento industrial.
É importante destacar que esses dois objetivos estratégicos, representados no gráfico,
preconizam que são as lideranças que formam a visão, mas conduzem a organização nessa
direção, e também se envolvem com a implementação segundo Kaplan (2001), Bossidy
(2003) e Drucker (1996).
Para Chiavenato (2000) existem três tipos de habilidades importantes para o
desempenho bem sucedido dos líderes: as habilidades técnicas, as humanas e as conceituais.
A habilidade técnica está relacionada com o uso do conhecimento especializado e técnicas
42
relacionadas com o trabalho; as habilidades humanas referem-se à facilidade com o
relacionamento interpessoal e grupal e envolve a comunicação, a motivação, a superação de
conflitos, coordenação, etc., e, por último, a habilidade conceitual, que envolve a visão da
organização, a facilidade de trabalhar com conceitos, teorias e o diagnóstico de situações e
formulação de alternativas. Essas habilidades estão representadas na Figura 3, abaixo:
Figura 3 – Liderança para Uma Organização Sustentável: Habilidades dos Líderes Fonte: Elaborado pelo autor
De acordo com Drucker (1996), a necessidade de atingir os objetivos estratégicos
preconizados, demandará a atuação de líderes em todos os níveis da organização para
influenciar, orientar e motivar as pessoas. Será necessária uma massa crítica de líderes maior
do que àquelas apresentadas pelas lideranças formais da organização. É preciso ter líderes
em todos os pontos-chave da empresa e descentralizar a tomada de decisão para fazer frente
às mudanças contínuas no ambiente e à crescente pressão competitiva.
Tempo
Hab
ilida
des
dos
Líde
res Curva da Cultura de Prevenção da Poluição
Curva de Riscos e Impactos Ambientais
Níveis de Ecoeficiência
Habilidades Conceituais
Habilidades Técnicas
Hab
ilida
des
Hum
anas
43
Para alcançar o pressuposto, o modelo que relaciona a implantação da estratégia
ambiental estabelece os três principais focos de atuação das lideranças, em uma organização
que busca o crescimento econômico sustentável:
• Formar o capital humano
• Promover o aprendizado organizacional;
• Gerir com foco no resultado e inovação
2.3.1 Formar o Capital Humano
No passado, as organizações conseguiam garantir o seu negócio com base em suas
capacidades estratégicas, financeiras, tecnológicas e mercadológicas, desde que a
concorrência e a mudança fossem estáveis. Com a intensificação do processo de
globalização e o acirramento do processo competitivo, essas capacidades empresariais
tradicionais mostraram-se insuficientes para garantir até mesmo a sobrevivência das
empresas, pois se tornaram razoavelmente disponíveis podendo ser copiadas, desenvolvidas
ou mesmo adquiridas (RATTNER, 1999).
Segundo Vignoto (2000), hoje, para alavancar a força competitiva de uma
organização, é preciso ser ecoeficiente, ou seja, obter mais com menos recursos. Sobretudo,
é preciso ter grande capacidade de resposta, agilidade e flexibilidade, através da competência
de liderar pessoas em direção à vantagem competitiva, capacitando o negócio para a
contínua adaptação às necessidades mutantes das partes interessadas. Esse diferencial é
muito mais difícil de ser copiado. Não é suficiente somente mudar métodos de fabricação,
desenvolver produtos e comprar novas tecnologias. É preciso mudar a maneira de pensar e
agir das pessoas, pois o processo é muito mais complexo e amplo.
44
O índice de mudança está aumentando. Há décadas a vida útil de um produto podia
ser de 15 anos; hoje, porém, é de quatro para o mesmo tipo de produto, por conseguinte
executivos e gerentes estão dedicando até 80% do seu tempo para liderar (KOTTER, 2000).
Rattner (1999) enfatiza que estudos recentes apontam mudanças nas práticas
gerenciais e processos de trabalho são condições básicas para a incorporação bem sucedida
de novas tecnologias, ou seja, tecnologias modernas e sofisticadas não as substituem, ao
contrário, dependem de uma força de trabalho qualificada.
Pelo exposto acima, formar o capital humano é o foco de atuação que tem que estar
na base como um alicerce, sobre o qual os dois outros focos são construídos. Formar o
capital humano tem a ver com desenvolver, motivar, reconhecer, valorizar as pessoas a ponto
de construir um diferencial competitivo estratégico focado na força de trabalho, seja pelo
conhecimento, pelas habilidades, pelo comprometimento, criatividade, autonomia, satisfação
e participação das pessoas na implementação da visão.
A dinâmica da formação do capital humano está representada na Figura 4, onde a
curva de comprometimento organizacional evolui com o alinhamento crescente das pessoas
com os valores e visão da empresas, com a confiança na gestão e na equipe de trabalho, com
a oferta de oportunidades de crescimento, com uma remuneração adequada, com base em
Blanchard (1996), Shinyashiki (2000) e Chiavenato (2000). A curva de decisão centralizada
decresce com a contínua redução do nível de dependência de decisão das lideranças, vista
como o fruto da descentralização da decisão, o que torna a organização ágil e pró-ativa, de
acordo com Senge (1990).
Descentralizar significa transferir a decisão para baixo na hierarquia organizacional,
deixando que as pessoas tenham autonomia, testem suas idéias e assumam responsabilidades
pelos resultados.
45
Figura 4 – Formação do Capital Humano Fonte: Elaborado pelo autor
Citando Marcelino (2002), para autores como Porter (1995), Drucker (1996) e Senge
(1990), a chave para enfrentar as mudanças está na adoção de modelos de gestão que
valorizem os recursos naturais e humanos.
Desta forma, uma organização que busca desdobrar a sua estratégia de longo alcance
precisa de líderes que tenham a competência básica para desempenhar os papéis
fundamentais relacionados com a manutenção de um clima organizacional saudável, criando
o ambiente de cooperação para o trabalho em equipe imprescindível para a implementação
das mudanças necessárias para se atingir a visão de futuro. Segundo Senge (1990), nos
últimos anos cresceu a importância do desempenho e comprometimento dos funcionários,
tornando-se vitais para o sucesso do negócio.
De acordo com Shinyashiki (2000), as pessoas não querem mais trabalhar numa
empresa em que só os chefes sentem prazer e se realizam. Pessoas competentes desejam
trabalhar em organizações que lhes dêem retorno pela dedicação.
Curva do Comprometimento Organizacional
Curva de Decisão da Centralizada
Níveis de Satisfação com o Trabalho(Orgulho Organizacional)
Form
ação
do
Cap
ital
Hum
ano
46
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: UM CASO REAL
Existe algum exemplo de empresa onde o capital humano seja o grande diferencial de
sucesso? Qual o papel das lideranças nesta organização? Qual a capacidade de mudança desta
empresa?
De acordo com Spear (1999), que realizou um estudo que durou quatro anos e
abrangeu 40 fábricas nos Estados Unidos, Europa e no Japão, administradas segundo o
Sistema Toyota de Produção, na indústria de automóveis Toyota, partilha-se a crença
abrangente de que as pessoas são o patrimônio corporativo mais significativo e que os
investimentos em seus conhecimentos e suas habilidades são necessários para construir a
competitividade.
Ainda segundo Spear (1999), nessas organizações espera-se que todos os gerentes
sejam capazes de executar, ensinar e resolver problemas de seus colaboradores, conforme
modelo científico estabelecido. O modelo de aprendizagem se aplica ao diversos níveis de
liderança, e o caminho do desenvolvimento dos recursos humanos desce em cascata e começa
do gerente da fábrica treinando todos os funcionários. Há muito tempo que o sistema Toyota
de produção vem sendo aclamado como a origem do espetacular desempenho da empresa
como fabricante.
Vários fabricantes no mundo introduziram iniciativas importantes para desenvolver
sistemas de produção semelhantes ao da Toyota, empresas de diferentes segmentos como
bens de consumo, metalurgia, indústria automobilística, aeroespaço, dentre outras. O curioso
é que poucos fabricantes têm conseguido imitar a Toyota com sucesso, embora a empresa
seja extraordinariamente aberta sobre suas práticas. Então, por que é difícil decodificar o
Sistema Toyota de produção? Na Toyota, as atividades e processo são constantemente
47
desafiados e pressionados a atingir um nível mais alto de desempenho para garantir que a
empresa continue a inovar e a melhorar.
Um dos pontos importantes é como os funcionários da empresa aprendem as regras. O
Sistema Toyota de Produção só foi transmitido com sucesso quando os gerentes tiveram
capacidade e disposição para se engajarem em um processo semelhante de questionamento
para facilitar o “aprender fazendo”.
Na organização, o líder, além de alinhar as pessoas em relação à visão, conduz,
pessoalmente, a implementação dela, instruindo, educando pelo exemplo e descentralizando a
tomada de decisão.
Spear (1999) destaca que a Toyota consegue, ao mesmo tempo, introduzir
constantemente mudanças em suas fábricas, mantê-las funcionando a todo vapor, ou seja,
melhorando e permanecendo estável ao mesmo tempo. Para isso, foi necessário tornar as
pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar o seu trabalho, o que permite as
lideranças delegar responsabilidades sem criar o caos. Otimizar continuamente as partes sem
afetar o todo. Desta forma, quando falam de ideal, os funcionários da Toyota não estão
falando de uma filosofia abstrata, mas de uma definição concreta em mente, e que é
notavelmente consistente em toda a empresa. Para os funcionários, dentre os resultados
obtidos por uma pessoa, um grupo de pessoas ou de máquinas ideais destacam-se:
a) Estar livre de defeitos, ou seja, temos recursos e desempenho que o cliente
espera;
b) Pode ser produzido sem desperdiçar materiais, mão-de-obra, energia ou outros
recursos;
c) Pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro física,
emocionalmente e profissionalmente para todos os funcionários.
48
Pelo exposto acima, observa-se que existe um forte senso comum em relação à
importância estratégica das pessoas nessa organização a ponto de se construir um a crença
coletiva de que o capital humano é o grande diferencial da empresa. Esta organização, além
de construir um diferencial competitivo baseada nas instalações, domínio do processo
produtivo, na imagem de excelência em seu segmento, conseguiu diferenciar-se pela
capacitação, motivação, autonomia de seus colaboradores e onde os líderes, além do papel
fundamental e estratégico de disseminar e implementar a visão a longo prazo, educam pelo
exemplo.
2.3.2 Promover o Aprendizado Organizacional
Segundo Senge (1990) é difícil lembrar de uma organização que tenha se mantido em
uma posição de grandeza sem objetivos, valores e compromissos compartilhados em
conjunto pelos membros da organização inteira, pois quando existe um objetivo concreto e
legítimo, as pessoas dão tudo de si para aprender. As melhores organizações do futuro serão
aquelas que descobrirão como despertar a capacidade de aprender das pessoas em todos os
níveis da organização.
À medida que o mundo se torna mais globalizado, os negócios mais competitivos,
complexos e dinâmicos, o trabalho se torna mais ligado ao aprendizado, e já não basta ter
uma única pessoa apreendendo por toda a organização. É imprescindível entender que os
grupos é que são a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas e não
os indivíduos.
Para Chiavenato (2000), a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organização, e espelha a mentalidade predominante em uma organização. A
49
cultura organizacional reflete a maneira como a organização aprendeu a compartilhar e
resolver os seus problemas, ou seja, reflete o aprendizado da empresa.
O processo de criação do conhecimento organizacional deve ser entendido como a
ampliação dos conhecimentos criados pelos indivíduos, cristalizando-os como parte da rede
de conhecimentos da organização. Quando as organizações inovam, elas não só processam
informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se
adaptar ao ambiente em transformação, elas também criam novos conhecimentos e
informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e,
nesse processo, recriar o meio (Senge, 1990).
O conhecimento tácito é pessoal, inclui elementos técnicos e cognitivos, refere-se a
técnicas, habilidades e modelos mentais. Já o conhecimento explícito refere-se ao
conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática. A criação do conhecimento
organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre conhecimento tácito e explicito.
Nas organizações que aprendem, os líderes têm a função de expandir continuamente
a capacidade de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar modelos mentais,
ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem (SENGE, 1990).
Em relação ao aprendizado organizacional os papéis da liderança são:
a) Transformar seu conhecimento tácito sobre a visão, política, princípios, metas e
objetivos de meio ambiente; sobre conceitos e ferramentas para conhecimento explícito de
seus liderados. Logo, a chave da formação do conhecimento é criar novos conceitos
conhecimentos explícitos, ou seja, a chave do processo de transformação ocorre através de
reuniões, conversas por telefone, troca de documentos, feed-backs, etc.
50
O líder que se envolve com a execução, cria, sistematicamente, oportunidades de
transmissão de conhecimento tácito para seus liderados e mais do que isso, constrói a sua
própria percepção das oportunidades de melhoria de conhecimento explícito de sua equipe.
b) Compartilhar conhecimentos, experiências, modelos mentais e habilidades para
formar novos líderes. Esse processo é o método de transmissão de conhecimento tácito do
mestre para o aprendiz.
O foco de atuação de promover o aprendizado contínuo tem a ver com formar uma
cultura organizacional homogênea focada na prevenção da poluição, alinhada com a visão de
futuro, com a visão de excelência, onde as pessoas praticam comportamentos
ambientalmente corretos por crença pessoal, independentes de procedimento ou método.
Destaca-se nesse papel a liderança que dissemina a visão, educa pelo exemplo e
pessoalmente forma continuamente novas lideranças.
A dinâmica de formação do aprendizado organizacional está representado na Figura
5, onde a disseminação contínua da visão de futuro, metas, objetivos e padrões de
comportamento levará a um senso comum de unidade para todas as funções do negócio, seja
para o marketing, recursos humanos, jurídico, vendas, serviços gerais, logística, relações
institucionais, produção, manutenção, qualidade, segurança, saúde e meio ambiente,
tecnologia da informação, suprimentos.
51
Figura 5 – Formação do Aprendizado Organizacional Fonte: Elaborado pelo autor
• Estágio 1 – representa o individualismo natural, onde as pessoas possuem
capacidades distintas de obter resultados orientados para diversas direções.
• Estágio 2 – As pessoas têm consciência da necessidade de mudar, tem-se
consciência onde se está e onde se quer chegar, e sentem-se mutuamente dependentes para
atingir resultados comuns a partir de informações compartilhadas e responsabilidades
individuais. O desempenho é a soma das contribuições individuais.
• Estágio 3 – As pessoas sentem-se coletivamente responsáveis pelos resultados
e interagem entre si disponibilizando e demandando habilidades complementares para atingir
resultados comuns. O desempenho supera a soma das contribuições individuais.
• Estágio 4 – representa a organização integrada, onde existe a crença de que a
empresa precisa da cooperação de todos para atingir suas metas, para ter sucesso e produzir
Equipe Crença de que a
organização precisa de todos
Comportamento Sentem-se coletivamente responsáveis resultados
Atitude Conscientes da
necessidade de mudar
ConhecimentoDesconhecem a
Tempo
Apr
endi
zado
Org
aniz
acio
nal
Equipe Crença de que a
organização precisa de todos
Comportamento Sentem-se coletivamente responsáveis resultados
Atitude Conscientes da
necessidade de mudar
ConhecimentoDesconhecem a
Tempo
Apr
endi
zado
Org
aniz
acio
nal
52
resultados, alavancando a carreira de todos. Acredita-se que a melhor forma de pensar em
sucesso pessoal é se integrar os esforços coletivos.
Para que as diversas funções do negócio alinhem-se em com a estratégia ambiental da
organização é necessário que as lideranças tenham o perfeito discernimento de:
a) Quais os aspectos e impactos ambientais dos seus processo de trabalho, e
como esses impactam positivamente ou negativamente o desempenho ambiental da
organização;
b) Quais atribuições, em relação à dimensão ambiental, cabem à área de
qualidade, saúde, segurança e meio ambiente e quais as atribuições que são inerentes ao
papel das lideranças nas diversas funções do negócio;
c) Conceitos, princípios e ferramentas da gestão ambiental, aplicáveis a sua
função no negócio, em decorrência de cenários, tendências, ameaças e oportunidades
relacionadas com a visão de futuro da organização.
Quando existe um forte senso comum em relação a um objetivo estratégico, cria-se
um ambiente favorável à descentralização da tomada de decisão que caracteriza as empresas
ágeis e inovadoras, pois as pessoas aprendem com maior rapidez quando se sentem
responsáveis pelos seus atos, ao invés de apenas seguir ordens. Na hierarquia tradicional, a
cúpula pensa e as pessoas agem, nas organizações que aprendem, é preciso mesclar
raciocínio e ação em todos os indivíduos.
53
RESPONSABILIDADE DE LINHA NA DU PONT: UM CASO REAL
Existe algum exemplo de empresa cuja capacidade de aprender é o diferencial de
sucesso na melhoria do desempenho ambiental? Qual o papel das lideranças nesta
organização?
A Du Pont, empresa líder mundial em desempenho em saúde, segurança e meio
ambiente – SSMA –, com 200 anos de existência, foi fundada em 1802 e as primeiras regras
de segurança, saúde e meio ambiente foram estabelecidas em 1811. Em 1940 foi consolidada
a crença organizacional de que todas as perdas pessoais, materiais e ambientais são evitáveis,
e em 1950 foi consolidada a cultura das práticas de prevenção dentro e fora do trabalho (DU
PONT, 2003, p. 6 ).
É importante destacar que foram necessários 148 anos em processo evolutivo
contínuo, perseguindo-se uma visão de longo prazo e conquistando-se resultados a curto e
médio prazos para que a cultura de prevenção evoluísse para a situação atual, onde a
empresa possui um sistema de gestão integrada de segurança, saúde e meio ambiente que
consiste de 22 elementos, 175 ferramentas de suporte e 400 práticas operacionais,
experimentadas com sucesso em 135 plantas industriais em diversos países, tendo como base
a demonstração visível do comprometimento das lideranças com a cultura e as políticas e
diretrizes de segurança, saúde e meio ambiente da empresa. Algumas das crenças da
organização Du Pont são:
• “Acreditamos que se você não pode administrar a segurança, saúde e o meio ambiente,
provavelmente não possa administra o negócio. Então, se você pode administrar o
negócio, é provável que também possa administrar a segurança, saúde e o meio
ambiente”;
54
• “Só se alcança o nível de SSMA que você demonstrar querer alcançar”;
• “Segurança é responsabilidade individual e condição de emprego”;
• “As pessoas são o elemento mais importante do programa de segurança e saúde
ocupacional”;
• “Nenhum trabalho é tão urgente e importante que não possa ser realizado com
planejamento”;
• “Toda perda pessoal, material e ambiental, potencial ou real é evitável”.
São três as razões que a Du Pont justifica para a ênfase no gerenciamento de
segurança, saúde e meio ambiente: a obrigação moral, o bem-estar da sociedade e ser um
bom negócio.
Observam-se, claramente, três aspectos fundamentais relacionados com o
desempenho em segurança, saúde e meio ambiente, da Du Pont. O primeiro, relacionado
com a integração do desempenho em segurança, saúde e meio ambiente ao eixo dos negócios
da organização; o segundo, relacionado com as responsabilidades das lideranças na
manutenção da cultura focada na prevenção; e o terceiro é que se busca criar uma cultura de
prevenção focada no comportamento individual, na proteção mútua, no trabalho em equipe,
alicerçadas no forte orgulho organizacional.
Pode-se destacar dentre as chaves para a mudança e consolidação de uma da cultura
focada na prevenção nesta organização:
a) A demonstração de forte compromisso pela gerência e alta administração;
b) A responsabilidade das lideranças de linha pelos resultados,
c) Motivação contínua e disciplina gradual para cumprimento de regras,
procedimentos e padrões;
55
d) Desenvolvimento e treinamento contínuo;
e) Comunicação efetiva dos padrões de desempenho esperados entre líder e
liderados;
f) Integração de todas as áreas da organização.
2.3.3 Gerir com Foco no Resultado e Inovação
O mundo nunca assistiu a tantas fusões e aquisições como nos últimos tempos. Todos
os dias empresas se unem em busca de parcerias, companhias grandes compram outras
menores ou deficitárias e as incorporaram ao patrimônio. Para se perpetuarem, as
organizações precisam atingir resultados, serem competitivas, satisfazer as partes
interessadas e fazer alianças estratégicas.
A importância de gerir com foco no resultado ficou bastante conhecida na década de
1980 em decorrência do grande percentual de fracassos, como eminentes CEOs, de empresas
americanas ao implementar suas estratégias empresarias e atingir as metas e objetivos,
pactuados com os acionistas.
O foco de atuação de gerir com foco em resultados e inovação é a busca incessante
pela melhoria de desempenho ambiental, atingir metas e objetivos alinhados com a visão,
cumprir os planos de ação, aplicar programas, conceitos e novas tecnologias, buscando-se
tanto as melhorias incrementais como as mudanças de tecnologias.
Não se pode esquecer que como as verdadeiras mudanças levarão tempo é necessário
o estabelecimento de objetivos de curto e médio prazo, visando a manter alta a motivação
para o desafio de longo prazo. Os indicadores de desempenho ambiental têm que ser
gradualmente inseridos, dos mais simples ao mais complexos, para assegurar a medição nos
diversos níveis de sustentabilidade.
56
Como uma organização é um conjunto de pessoas com objetivos comuns gerindo
recursos limitados e escassos, é importante conhecer os impactos ambientais significativos
decorrentes do processo produtivo, atividades, serviços e produtos e priorizá-los sobre os
demais impactos ambientais. Como um dos princípios do desenvolvimento sustentável é a
transparência e participação das partes interessadas, é fundamental adotar, gradativamente,
mecanismos participativos e democráticos de decisão com os diferentes grupos sociais.
Dessa forma, o líder tem que ter a capacidade de estabelecer no máximo de 3 a 4
iniciativas ambientais estratégicas as quais serão priorizadas em alinhamento com a visão de
longo prazo de sustentabilidade, e inseridas no planejamento estratégico do negócio, sendo
assegurado recurso para sua implementação e continuidade.
Uma organização, além de se preocupar em atingir e manter resultados, tem que
consolidar a cultura organizacional focada na prevenção da poluição. Para isso, deve ter
como um das iniciativas estratégicas a formação do capital humano, ou seja, de forma
estruturada e sistêmica, investir permanentemente no desenvolvimento e motivação das
pessoas, fazendo-as mudar a maneira de pensar e agir.
Os papéis da liderança, ao gerir com foco em resultados e inovação, são:
estabelecimento de metas e objetivos alinhados com a visão de futuro, a execução do plano
de ação ambiental pactuado e a implementação da inovação ambiental. A dinâmica do foco
está representada na Figura 6:
57
Figura 6 – Gerir com foco no Resultado e Inovação Fonte: Adaptado de Odebrecht (1998, vol.1)
Para que a organização conquiste resultados ambientais significativos e consistentes,
faz-se necessário adotar, além das melhorias operacionais e incrementais, cada função de
negócio a fim de que possua iniciativas focadas para o resultado e inovação, desdobradas a
partir do planejamento estratégico relacionadas com o estímulo gradual à participação das
partes interessadas, a precaução e uso consciente dos recursos naturais, a preservação da
biodiversidade, respeito aos direitos humanos, responsabilidade sobre os produtos, etc, para
movimentar a empresa em direção à sustentabilidade e ecoeficiência.
Geralmente, para melhorar o desempenho ambiental através de as melhorias
operacionais e incrementais, a empresa investe em treinamento e aplicação de novas
ferramentas. Algumas empresas vêm obtendo melhorias incrementais significativas com a
Melhorias Inovativas
MelhoriasIncrementais
MelhoriasOperacionais
Crescimento(Ir além dos atendimento de padrões
legais, minimizando custos de emissões, efluentes, resíduos, foco na
melhoria contínua.
Perpetuidade(Construir um diferencial competitivo, baseado na minimização do impacto
ambiental do desenvovimentoda empresa , com foco na
posição futura.)
Sobrevivência(Atender padrões legais de
emissões, efluentes, resíduos,
com foco na estabilidade operacional)
Temp
Visão de L
ongo Prazo - Alianças E
stratég
icas - Inovação A
mbiental
58
utilização de ferramentas como o 6 sigma e a melhoria total da produção TPM. Segundo
Rotondaro (2002) e Mendonça (2002), cuja implementação pressupõe a formação de grupos
multidisciplinares. A aplicação dessas ferramentas, além de melhorar o desempenho
ambiental, está promovendo o incremento do conhecimento organizacional, contribuindo
para a formação da cultura de atuação na fonte de poluição, como também vem substituindo
as soluções historicamente implementadas através de projetos e empreendimentos, com
revisão de práticas operacionais, de manutenção, treinamento e revisão de procedimentos.
Porém, quando o conhecimento necessário para promover a melhoria de desempenho
ambiental não é de domínio da organização, faz-se necessário lideranças com capacidade de
formar alianças estratégicas de longo prazo com centros de pesquisas, universidades, etc,
para desenvolver tecnologia e implementar inovações ambientais nos padrões de produção e
consumo da empresa.
Alinhada aos princípios do desenvolvimento sustentável e responsabilidade sócio-
ambiental, a inovação tem que ser aplicada não só ao processo produtivo, mas também às
atividades, serviços, produtos e pós-consumo, contemplando toda a cadeia produtiva.
È importante destacar que os bancos e instituições financeiras internacionais
condicionam a concessão de empréstimos para investimentos em Meio Ambiente à aplicação
prévia de questionários e realização de visitas às instalações. Existe uma preocupação em
entender como o dinheiro vai ser aplicado e quais benefícios vai trazer em relação aos
aspectos econômicos, sociais e ambientais. Também são avaliados os compromissos e
resultados da empresas em relação aos aspectos legais, passivos trabalhistas, respeito aos
direitos humanos, passivos ambientais, qualidade ambiental das áreas vizinhas, programas
desenvolvidos junto à comunidade.
59
ESTRATÉGIA AMBIENTAL NA AMANCO: UM CASO REAL
Existe algum exemplo de empresa cuja estratégia empresarial tenha como diferencial
a inserção da dimensão ambiental, ou seja, a melhoria de desempenho ambiental como
condição de sucesso da visão de longo prazo do negócio? Qual o papel das lideranças nesta
organização?
A empresa Amanco Brasil assumiu o compromisso com o Desenvolvimento
Sustentável como estratégia empresarial. A Amanco Brasil é parte do Grupo Nueva, uma
empresa de capital privado, que opera em 17 países da América Latina e Estados Unidos da
América, possui quatro divisões empresariais: a Terranova, Ecos, Amanco e Masisa. A
organização tem como visão de futuro: “Queremos ser reconhecidos como um grupo
empresarial líder da América Latina, formado por empresas éticas, ecoeficientes e com
responsabilidade social, de forma a contribuir para a melhoria da qualidade de vida das
pessoas” (SYMNETICS, 2003).
Para desdobrar a estratégia rumo a visão de futuro, a Amanco estabeleceu cinco
princípios:
a) Mobilização, que é a apropriação da estratégia pelos líderes. Espera-se das lideranças
criatividade na concepção da estratégia, mas, sobretudo, disciplina na sua execução;
b) Processo contínuo, que significa o estabelecimento das iniciativas estratégicas, a
implementação das ações e o alinhamento estratégico com o plano orçamentário;
c) Tarefa de todos, que são os alinhamentos dos objetivos individuais e funções gerenciais
com a estratégia do negócio, dos planos de desenvolvimento pessoais às estratégias e
do plano de remuneração alinhado à implementação da estratégia;
60
d) Alinhamento, que é o desdobramento da estratégia para parceiros, unidades de apoio e
processos operacionais;
e) Tradução, que é a redefinição da visão, missão e valores da empresa alinhados com a
estratégia empresarial de contribuir para o desenvolvimento sustentável.
Para tornar esses princípios em realidade faz-se necessário atuar com as seguintes
perspectivas:
• Em relação à gestão de processos, ampliar portifólio de produtos e oferecer ao
mercado soluções inovadoras com desenvolvimento ágil dos mesmos;
• Em relação à gestão social e ambiental, ter processos e produtos com impacto
ambiental controlado e que cumpram padrões da organização, apoiar programas
sociais auto-sustentáveis, estabelecer uma comunicação transparente com a sociedade;
• Em relação à gestão de recursos humanos, ter uma cultura criativa, transparente e
simples que valorize a diversidade e a disciplina na execução da estratégia,
construindo competências técnicas e comportamentais necessárias para realizar a
estratégia.
Percebe-se, nesse exemplo, uma organização que busca integrar a estratégia
empresarial e ambiental na visão de futuro para contribuir com o Desenvolvimento
Sustentável, e onde as lideranças das diversas funções gerenciais e nos diversos níveis
hierárquicos têm que atuar em alinhamento com a estratégia empresarial, visando a construir
competência técnica, comportamental e cultura criativa para inovar no desenvolvimento de
novos produtos de impacto ambiental controlado.
61
Pelo exposto, a Figura 7 abaixo apresenta o quadro de referência, construído para este
trabalho de dissertação, pode ser representado da seguinte forma:
Figura 7 – Quadro de Referência da Dissertação: Focos de Atuação das Lideranças Fonte: Elaborado pelo autor
2.4 OS PAPÉIS DAS LIDERANÇAS NO CONTEXTO DA GESTÃO AMBIENTAL ESTRATÉGICA
Liderança é diferente de gerenciamento, são dois sistemas de ação distintos e
complementares, mas ambos são fundamentais para o sucesso em um contexto empresarial
cada vez mais complexo e volátil. Segundo Kotter (2000), Rattner (1999) e Bossidy (2003),
grande parte das empresas de hoje são supergerenciadas e sublideradas, mas destacam que
liderança complementa o gerenciamento, não o substitui, por isso, empresas perspicazes
valorizam os dois tipos de pessoas e esforçam-se para integrá-las na equipe.
Segundo Kotter (2000), liderança não tem a ver com carisma ou outro aspecto
exótico da personalidade, e nem é necessariamente melhor que gerenciamento. Liderar é
Tempo
Foco
s E
stra
tégi
cos
Curva da Cultura de Prevenção da Poluição
Curva de Riscos e Impactos Ambientais
Níveis de Ecoeficiência
Promover o Aprendizado Organizacional
Gerir com Foco no Resultado e Inovação
Fom
aro
Cap
ital H
uman
o
62
lidar com a mudança, começa com a definição de uma visão de futuro e as estratégias para
produzir as mudanças; enquanto gerenciar é lidar com a complexidade, através de planos e
orçamentos, determinando metas e objetivos, para o futuro, alocação de pessoas e atribuição
de responsabilidades.
Mudar, ajustar, inovar e renovar, condições básicas para a continuidade e o
desenvolvimento de toda a organização, devem ser as preocupações centrais do líder nos dias
de hoje, pois se prender à rotina é o mesmo que regredir continuamente (AMANA
KEY,1989).
Drucker (1996) destaca que os líderes eficazes que conheceu ou trabalhou possuíam
quatro características:
• Líder é alguém que possui seguidores, sem seguidores não existe liderança;
• Um líder eficaz não é alguém amado ou admirado. É alguém cujos seguidores fazem as
coisas certas. Popularidade não é liderança resultados sim;
• Os líderes são bastante visíveis, portanto servem de exemplo;
• Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro, significa
responsabilidade.
Como liderança pressupõe seguidores, e os líderes de uma organização são bastante
visíveis, a educação pelo exemplo, ou seja, a demonstração do compromisso visível com a
visão, políticas e diretrizes de meio ambiente, através de atitudes, consolida a cultura
organizacional focada na prevenção da poluição.
A Amana Key (1989) salienta a importância de esclarecer alguns mitos sobre
liderança que, na verdade, são crenças geradas por estereótipos, que acabam tendo um efeito
negativo sobre a organização. Os fatos citados são:
63
• Liderança é uma habilidade latente em todas as pessoas, basta que seja adequadamente
motivada e desenvolvida;
• O líder é um desenvolvedor de pessoas, e é muito mais um processo de dar poder que
exercer o poder;
• Liderança pode ser aprendida e desenvolvida;
• Líderes não são necessariamente pessoas carismáticas, alguns são outros não;
• Liderança existe em todos os níveis da organização, e não apenas no topo da
organização.
Vale salientar que o principal papel do líder é desenvolver, motivar as pessoas e
descentralizar a tomada de decisão, visando a assegurar o patamar dos resultados ambientais
pactuados com as partes interessadas.
De acordo com Bossidy (2003), os sete comportamentos essenciais do líder são:
• Conhecer seu pessoal e sua empresa, ou seja, envolver-se com a execução, com o
negócio, ter suas próprias percepções e não receber informações filtradas de outros;
• Insistir no realismo, ou seja, ter a capacidade de descrever os pontos fortes, mas também
os fracos de sua área, empresa, etc. O realismo é o cerne da execução;
• Estabelecer metas e prioridades claras e enfocar 3 ou 4 prioridades que produzirão os
melhores resultados, ou seja, um líder que diz que tem 10 prioridades não sabe o que está
falando;
• Concluir o que foi planejado, pois descontinuar as ações é a principal causa da má
execução;
• Recompensar quem faz;
64
• Ampliar as habilidades das pessoas, repassando seus conhecimentos e experiências para
novos líderes;
• Conhecer a si próprio e ter firmeza emocional para aceitar os erros e acertos, críticas e
elogios.
Vale destacar que as empresas líderes em segurança, saúde e meio ambiente,
entendem que a liderança tem que se envolver com a execução, e mais do que isso, precisar
ter sua própria percepção dos pontos fortes e oportunidades de melhoria, incluindo o
conhecimento das pessoas. Dessa forma, os líderes ministram treinamentos e realizam
treinamentos.
É importante conhecer os objetivos que são estratégicos, ou seja, ter a capacidade de
estabelecer quais questões ambientais são mais relevantes para a organização. Para isso, é
necessário conhecer os aspectos e impactos ambientais significativos e contrapor com a
visão política e princípios de meio ambiente da organização. Não se pode esquecer a
formação do capital humano, focado no comportamento de prevenção da poluição, como
questão relevante para a organização.
Outro aspecto importante é a falta de realismo, onde, por ocasião da apuração dos
resultados, aflora com uma valorização dos aspectos positivos em detrimento dos aspectos a
melhorar, e que por ocasião da definição de metas reverte-se na valorização de aspectos
negativos em detrimento aos aspectos positivo. Segundo Kottern (2000), os gerentes podem
ser tentados a cantar vitória ao primeiro sinal claro de melhoria de desempenho. Entretanto,
embora comemorar uma vitória seja ótimo, considerar a guerra ganha pode ser catastrófico,
o politicamente correto seria usar a credibilidade de triunfos de curto prazo para atacar
problemas ainda maiores. O Quadro 1, a seguir, apresenta uma comparação entre gerentes e
líderes:
65
Item
Gerente
Líder
Visão/ Tempo Curto prazo / metas anuais Longo prazo / 5 a 20 anos Poder Exercício do poder Dar o poder Hierarquia Autoridade centralizada
Disciplinador Autoridade descentralizada Formador de equipes
Decisão Centralizador Solitário Soldado clássico/ poder
Descentralizador Participativo Crenças pessoais
Comunicação Preferência por comunicações de mão-única
Preferência por comunicações de mão-dupla
Ação Planos e orçamentos Faz as coisas direito (eficiência) Supervisão e controle Mantém / conservador
Orienta a ação Faz as coisas certas (eficácia) Educa pelo exemplo Cria e desenvolve
Ênfase Conquistas individuais Na ação coletiva Sustentação Sistemas e normas
Evita erros Habilidades e relações Aprende com os erros
Ambiente Conflitos Respeito
Harmonia Confiança mútua
Partes Interessadas
Clientes e acionistas Sociedade, fornecedores, acionistas, clientes, funcionários, ONGs, etc.
Pessoas Reunir Controla e organiza Aplica normas Possui subordinados
Alinhar Desenvolve e Motiva Reconhece desempenho Possui seguidores
Quadro 1 – Afinal o que Fazem os Líderes Fonte: Adaptação de Rattner (1999, p. 213)
Entendendo-se as diferenças de atuação entre líderes e gerentes, pode-se, a partir do
quadro de referência teórico apresentado na Figura 7, construir o modelo de análise desta
dissertação para avaliar a atuação das lideranças no contexto da gestão ambiental estratégica,
desdobrando-se, a partir dos três focos de atuação, os principais papéis que cabem as
lideranças, nos diversos níveis hierárquicos da organização representados na Figura 8 a
seguir:
66
Figura 8 – Modelo de Análise: Os Papéis das Lideranças Fonte: Elaborado pelo autor
Os três focos de atuação são realizados através de nove papéis principais, distribuídos
entre os focos:
a) Promover o aprendizado organizacional (realizado através de três papéis):
• Comunicar valores, visão, política, princípios, metas e objetivos ambientais;
• Educar pelo exemplo para a prevenção da poluição;
• Formar novas lideranças para a gestão ambiental.
b) Formar o capital humano (realizado através de três papéis):
• Desenvolver as pessoas para o comportamento preventivo da poluição;
• Motivar as pessoas para o comportamento preventivo da poluição;
• Satisfazer as partes interessadas em relação ao desempenho ambiental pactuado.
Formar novas
lideranças para a
gestão ambientalEducar pelo
Exemplo para a
prevenção da
poluição
Tempo
Papé
is d
a Li
dera
nça
Promover o Aprendizado Organizacional
Gerir com Foco no Resultado e Inovação
Form
aro
Cap
ital H
uman
o
Comunicar valores,
visão, política,
princípios, metas e
objetivos ambientais
Implementarinovaçõesambientais
Executar o planode ação ambiental pactuado
Estabelecer metas,objetivos ambientais alinhados com avisão de futuro
Mot
ivar
as p
esso
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Des
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ompo
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prev
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o da
pol
uiçã
o
67
c) Gerir com foco no resultado e inovação (realizado através de três papéis):
• Estabelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a visão de futuro;
• Executar o plano de ação ambiental pactuado;
• Implementar inovações ambientais.
2.4.1 Promover o Aprendizado Organizacional
2.4.1.1 Comunicar Valores, Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos Ambientais
Segundo Ducker (1996), o líder é o responsável e, às vezes, o arquiteto de vários
elementos básicos da cultura organizacional. A liderança eficaz de qualquer empresa pode
ser moldada e mensurada através de, pelo menos, três maneiras: pelos resultados da empresa,
sua estrutura organizacional e sua cultura organizacional como:
a) Identificar e comunicar os valores e princípios essenciais que orientem o
comportamento organizacional e a tomada de decisão;
b) Especificar comportamentos que exemplifiquem os valores ou princípios da empresa e
liderar pelo exemplo;
c) Desenvolver um método pelo qual as pessoas recebam feedback sobre o seu
desempenho tanto em termos profissionais / financeiros quanto comportamentais;
d) Assegurar que os sistemas de recompensa e de reforço, sejam eles monetários, como
pagamento, ou menos tangíveis, como envolvimento e acesso, sejam coerentes com
valores e princípios organizacionais, reconheçam e promovam comportamentos
desejáveis e reprimam os indesejáveis;
68
e) Assumir pessoalmente a responsabilidade de defender a cultura desejada e reconhecer a
necessidade do reforço do que é esperado e inegociável.
Para promover esses elementos com eficácia, o líder deve desenvolver uma noção
comum do que a empresa está tentando realizar. Este foco envolve a definição de objetivos
compartilhados e acordados, a implementação de uma abordagem coerente da administração
e a incorporação de uma forte orientação para o desempenho em toda a empresa.
Em geral, a noção comum do que a empresa está tentando realizar vem da visão. O
líder é a pessoa que possui uma combinação de capacidades: o poder mental para criar,
disseminar a visão e a habilidade prática para realizá-la. A visão, na organização,
transforma-se numa força catalisadora, um princípio organizador para tudo que as pessoas
nela fazem.
A importância da ação eficaz ou eficiente está representada na Figura 9, o gráfico do
salto da qualidade de Ruhe:
Figura 9 – Salto para Qualidade de Ruhe Fonte: Drucker (1996, p. 101)
Alto
Alto
Efic
az
Eficiente Alto Baixo
Perdida: A empresa não sabe para onde está indo e não está organizada para chegar lá. Precisa ser persistente e iniciar pela implantação de uma visão
Alta
Baixa
Confusa: A empresa sabe para onde está indo, mas seus métodos não estão estabelecidos para implantar a visão. Precisa de uma liderança que conduza as pessoas para a direção desejada.
Em busca: A empresa está bem organizada, possui alta eficiência, mas não sabe para onde está indo. Precisa de uma liderança visionária que alinhe as pessoas em torno da visão.
Definitiva: A empresa possui as estratégias de implementação e visão alinhadas. Precisa de lideranças que dêem autonomia as pessoas, mantendo-as motivadas,e comprometidas.
69
A depender do quadrante que a empresa estiver, precisará de lideranças com perfis
diferenciados, ou seja, ora líderes eficazes ora líderes eficientes (gerentes). Mas como a
empresa é composta de várias funções gerenciais como produção, manutenção, vendas,
marketing, jurídico, comercial, logística, e é pouco provável que em todas as áreas e funções
a organização tenha o mesmo nível de alinhamento com a visão da própria organização,
precisando que as lideranças atuem com predominância dos papéis gerenciais ou de líderes, a
depender do enquadramento. Por exemplo, uma empresa pode ter uma visão estratégica
ambiental, desconhecida em algumas áreas, mas, para as demais, pode ser conhecida e estar
complementarmente integrada, ao mesmo tempo em que essas mesmas áreas podem não
possuir ou até dominar os métodos estabelecidos para implantar a visão estratégica ambiental.
O Quadro 2, a seguir, apresenta quais as características que a visão precisa ter para
causar a admiração das pessoas e motivá-las para o trabalho de transformar a visão em
realidade efetiva:
Relevância Deve cobrir os aspectos centrais da empresa: seu ambiente, sua tecnologia, seus clientes e os próprios valores de seus fundadores.
Futuro Voltada ao futuro, que ajude a definir o horizonte de médio e longo prazo da empresa.
Desafio Oferecer desafios às pessoas e estímulos para que as pessoas se mobilizem.
Comunicação Simples clara e precisa, para facilitar a disseminação e compartilhamento.
Criatividade Inovadora e criativa, normalmente responsável pelo diferencial em relação aos concorrentes.
Imagem Associada a uma imagem, permite cria um quadro mental claro mostrando claramente onde se quer chegar.
Intuição
Ligada a um sonho fruto de intuição, mexe com emoções.
Ideal Representa um ideal atingível que mexe com as pessoas impelindo-as na direção do objetivo.
Quadro 2 – Características da Visão Fonte: Amana Key (1990, p.42)
70
Um dos maiores problemas ligados à visão diz respeito a sua disseminação e
comunicação, especialmente em empresas de grande porte, que possuem milhares de
funcionários próprios e terceirizados. Uma das formas de manter viva a visão é o
envolvimento pessoal das lideranças na orientação de novos executivos, em encontros
informais com os gerentes, buscar o máximo contato com os funcionários, pois as pessoas
podem se sentir sem senso de direção por falta de comunicação, o clima pode ficar
inadequado por falta de comunicação, e pode ocorrer o distanciamento da comunicação da
alta administração com a base
Em casos extremos, a ausência de visão pode ser uma barreira à inovação, pois
empresas que não sabem para onde ir, permanecem andando em círculos mesmo
introduzindo inovações.
É importante entender que uma visão bem disseminada minimiza a necessidade de
controles rigorosos. O alinhamento das pessoas em relação à visão de futuro, metas e
objetivos estratégicos da organização minimiza conflitos estratégicos, mantém um senso
comum de unidade, ou seja, ajuda na manutenção do clima organizacional.
2.4.1.2 Educar pelo Exemplo para a Prevenção da Poluição
Baseados na teoria do aprendizado organizacional, um dos processos efetivos de
compartilhamento do conhecimento é conhecido como socialização, isso acontece quando
modelos mentais ou habilidades técnicas são compartilhados. Trata-se de um processo que
data da época dos aprendizes que trabalhavam com seus mestres e aprendiam sua arte, não
necessariamente através da linguagem, mas sim através da observação, imitação e prática.
71
A socialização é um processo muito difundido nas empresas japonesas, conhecidas
pelos resultados diferenciados obtidos pelo aperfeiçoamento de procedimentos e métodos de
empresas americanas, e arraigados como comportamentos e orientados pela cultura.
Outro exemplo é a Du Pont, empresa líder mundial de desempenho em Saúde,
Segurança e Meio Ambiente, com 200 anos de existência, destaca que dentre as chaves para
a mudança da cultura estão a demonstração de forte compromisso pela gerência e alta
administração, a responsabilidade das lideranças de linha pelos resultados, motivação
contínua e disciplina gradual para cumprimento de regras, procedimentos e padrões,
desenvolvimento e treinamento contínuo e comunicação efetiva dos padrões de desempenho
esperados entre líder e liderados.
A importância da educação pelo exemplo no processo de transformação do
comportamento das pessoas pode ser mais bem explicada e justificada por Ferrell (1999),
cujos resultados de pesquisas sobre a variação da conduta das pessoas numa organização
estão apresentados na Figura 10.
Figura 10 – Variação da Conduta de Pessoas Fonte: Ferrell (1999, p. 30).
A variação da conduta das pessoas dentro de uma organização pode ser influenciada.
Estudos comprovam que 80% da variação de conduta está relacionada com o alinhamento
Variação de Conduta das Pessoas
10
40 40
10
0
10
20
30
40
Próprios Valores Políticas e Regras Acompanham Grupo Tiram Vantagem
72
com as políticas e regras organizacionais e com o acompanhamento do comportamento do
grupo de trabalho. Conclui-se pela importância da disseminação dos valores, visão, política e
princípios de atuação de meio ambiente da empresa, pelas lideranças, como forte
influenciador da conduta das pessoas, bem como o efeito do comportamento do grupo de
trabalho na variação da conduta de um de seus membros.
Dessa forma, a liderança que verdadeiramente internalizar que os grupos é que são a
unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas e não os indivíduos, e
aquela que reconhecer que a atuação dos seus liderados é um reflexo direto da importância
que ele demonstrar em relação às questões ambientais é que poderá construir resultados
ambientais significativos, consistentes e duradouros.
Mas, ainda segundo Ferrell (1999), constatou-se que dentre a hierarquia de fatores
que influenciam a conduta das pessoas numa organização, destacam-se a atitude do líder e a
conduta da alta administração, conforme se pode observar no Quadro 3 a seguir:
Hierarquia de Fatores que Influenciam a Conduta das Pessoas
1. Valores pessoais
2. Atitude / conduta do líder
3. Atitude / conduta da alta administração da empresa
4. Ambição para progredir
5. Pressões por melhor desempenho no trabalho
6. Nenhuma ameaça de punição
7. Amigos / colegas
Quadro 3 – Hierarquia de Fatores que Influenciam a Conduta das Pessoas Fonte: Ferrell (1999, p. 30)
73
Pelo exposto, percebe-se por que as empresas líderes em Saúde, Segurança e Meio
Ambiente, cuja cultura da prevenção de acidentes do trabalho, emergências de processo,
doenças ocupacionais e poluição está consolidada, possuem lideranças que atuam como
instrutores, realizam auditorias do SGA, e realizam os treinamentos e reciclagens das
pessoas nas políticas e procedimentos da organização, pois essas práticas são decisivas para
influenciar a conduta das pessoas.
2.4.1.3 Formar Novos Líderes para a Gestão Ambiental
É comum falar-se cada vez mais de escassez de liderança, de crise de liderança, mas
o que se quer dizer com isso?
Como citado anteriormente, a intensificação da globalização, o acirramento da
competitividade empresarial, a integração da estratégia ambiental e empresarial, fez emergir
um novo estilo de liderança, em que as empresas não sejam unicamente controladas por
meio de ordens e intervenção direta, mas sejam influenciadas por meio de orientações e
motivadas pela satisfação pelo trabalho. Também fez emergir a necessidade de líderes em
todos os níveis da organização, ou seja, para influenciar as pessoas, ao invés de controlá-las,
é necessário uma massa crítica de líderes maior do que apenas as representadas pelas
lideranças formais da organização.
É importante que cada organização avalie se existe a necessidade de mais líderes ou
não, ou se a sensação de falta de liderança advém da ausência de visão de futuro, da
deficiência de comunicação da visão, valores e princípios, a escassez de líderes autênticos, a
centralização da tomada da decisão, e uma estrutura organizacional que privilegia a
hierarquia, .etc.
74
A falta de liderança poderá ser percebida pela incapacidade da organização em
promover as transformações necessárias para a conquista de resultados ambientais
significativos ou pela incapacidade da empresa de manter os resultados obtidos. Como vimos
no item 2.2, Desafio da Sustentabilidade, a questão ambiental é complexa e pressupõe o
estabelecimento de uma visão e estratégias de longo prazo, mas também a conquista de
resultados ambientais de curto prazo, num contexto onde o comprometimento das pessoas
seja integrante ou parceiro, pois é vital para o sucesso do negócio.
Pelo exposto, a formação de novos líderes para a gestão ambiental é, ao mesmo
tempo, uma questão de sobrevivência e crescimento, relacionada com a manutenção da
licença de operar concedida pela sociedade, decorrente da capacidade de cumprir os
resultados e compromissos ambientais pactuados, como também uma questão de
perpetuidade da organização à medida que a integração das estratégias empresariais e
ambientais visa a construção de um diferencial estratégico, decorrente da conquista de níveis
crescentes de competitividade e ecoeficiência.
Shinyashiki (2000) desenvolve o conceito dos “donos do futuro”, que são pessoas
que conseguem construir o amanhã integrando competitividade com humanismo e dos
“times invisíveis”, grupo de pessoas que trabalham, crescem e aprendem juntos. Os
principais aspectos que embasam esta teoria estão listados no Quadro 4 abaixo:
Aspecto Descrição Cooperação O individualismo está fora de moda, o mundo atual exige a capacidade de
criar parcerias estáveis e duradouras, e as empresas precisam da união de todos para realizar suas metas.
Times Cada pessoa tem que conhecer sua função, executar o trabalho com precisão e saber que sua cooperação pode decidir o sucesso do time. Num time todos perdem ou todos ganham, existe uma unidade.
Liderança Quanto mais dependente da decisão do líder mais vulnerável um grupo se torna. Quanto mais centralizada a liderança, menos a equipe se compromete com o resultado. Regras têm que valer para todos, inclusive para os líderes.
Alinhamento Todos caminham na mesma direção, orientados para o futuro.
75
Superação A união supera, limitações de recursos, talento e técnica. O todo é maior
que a soma das partes. Hábito O hábito de agradecer o esforço, a orientação, a crítica. O hábito de
elogiar a capacidade do outro, aplaudir é como um abraço. O hábito de mostrar orgulho de pertencer ao time
Relacionamento Construir relacionamentos saudáveis, criar laços de união, conhecer, entender as pessoas, disponibilizar-se para ouvir, interagir.
Aprendizado É preciso aprender a desaprender, para aprender coisas novas. Coragem para mudar.
Quadro 4 – Aspectos Chaves para os Líderes do Futuro Fonte: Shinyashiki (2000, p.50 )
A base da construção dos “times invencíveis” está no alinhamento de pessoas em
torno de um objetivo comum, um espírito de cooperação, baseada na relação interpessoal, no
conhecimento das pessoas, no clima de harmonia, confiança e respeito mútuos.
Um aspecto importante é o fato de que liderança pode ser aprendida e desenvolvida, e
segundo Kotter (2000) existem empresas cuja competência em desenvolver líderes é
internacionalmente reconhecida como a Johnson & Johnson, 3M, Hewlett Packard, General
Electric, dentre outras. Porém, é importante destacar que para a questão ambiental que se
coloca hoje, mais do que desenvolver as habilidades de liderança em pessoas, faz-se
necessário captar, reter, desenvolver lideranças, nas diversas áreas da organização, que
tenham a preservação e proteção ambiental como valores e crenças pessoais.
Existem oportunidades para o desenvolvimento de lideranças nas organizações, mas
cada empresa precisa estudar e definir uma estratégia de abordagem considerando seus
valores, visão e sua cultura organizacional.
Pelo exposto, presume-se que o processo de formação de uma cultura organizacional
pode ser incrementado no tempo, de forma a assegurar a mudança consistente e contínua do
comportamento das pessoas, através da educação pelo exemplo decorrente da conduta de
lideranças e da alta administração, e que os principais efeitos da liderança eficaz em uma
76
empresa são: as pessoas sentem-se valorizadas, a aprendizagem e competência são
valorizadas, as pessoas sentem-se parte de um todo e o trabalho é algo agradável.
2.4.2 Formar o Capital Humano
2.4.2.1 Desenvolver Pessoas para o Comportamento de Prevenção da Poluição
Significa promover o crescimento profissional e dar oportunidade para que as pessoas
se realizem através do trabalho pela oferta contínua de novos conhecimentos e desafios.
Recomenda-se intensificar o treinamento em áreas como criatividade, inovação,
relacionamento interpessoal, pois a falta de habilidade é uma das grandes barreiras à
inovação. Só é possível inovar gerando força competitiva e contribuindo para a realização de
objetivos e metas com pessoas preparadas (AMANA KEY, 1989).
A Figura 11 representa graficamente o efeito da capacitação profissional das pessoas
através de uma curva de conhecimento que compara o conhecimento necessário para operar
um equipamento, sistema, ou unidade, com o conhecimento ideal para operar prevenindo os
impactos ambientais decorrentes do processo produtivo, atividades, serviços e produtos da
empresa.
A curva de demanda requerida representa o conhecimento básico do processo
produtivo referente aos procedimentos de partida e parada, variáveis críticas do processo
produtivo, princípio de funcionamento dos equipamentos. A curva de conhecimento
individual representa o conhecimento dos riscos de processo e dos impactos ambientais
decorrentes de vazamentos, emissões, drenagens indevidas, do risco dos produtos químicos,
o ponto ótimo de produção.
77
Figura 11 – Efeito da Capacitação e Treinamento Fonte: Elaborado pelo autor
A seta vermelha representa o conhecimento da pessoa antes e após o treinamento
continuado, e também representa, conceitualmente, a folga existente entre o conhecimento
individual e o conhecimento requerido para operar o equipamento, sistema, processo ou
realizar atividade, ou serviço. Observa-se que esta folga representa um conhecimento
adicional que possibilita e promove um nível de conscientização em relação ao desempenho
de sua atividade, que se refletirá no comportamento preventivo, que, somados à experiência
e habilidade obtidas ao longo dos anos de trabalho, em um ambiente que promova a
autonomia e a criatividade, significará uma perspectiva de inovação nos processos de
trabalho.
A Figura 12 mostra que a evolução do comportamento preventivo pode se escalonada
em quatro fases distintas: a fase do conhecimento, a da atitude, a do comportamento
individual e a do comportamento de grupo. O estágio inicial as pessoas praticam o
comportamento ambientalmente correto na realização de suas atividades na presença de um
superior hierárquico, pois acreditam que não precisam mudar o comportamento e que
Conhecimento Individual
Demanda Requerida
TempoCap
acita
ção
e Tr
eina
men
to Conhecimento Individual
Demanda Requerida
TempoCap
acita
ção
e Tr
eina
men
to
78
pensam unicamente em si mesmas. Com o acesso a informações e o conseqüente aumento do
conhecimento, esta pessoa passa pelo estágio intermediário onde acredita que é necessário
mudar o comportamento (fase da atitude), nele as pessoas desenvolvem a crença pessoal de
praticar o comportamento ambientalmente correto, independente de procedimento ou método
estabelecido. A mudança de atitude pode ser tornar habitual e então evolui para a fase em
que a pessoa sente coletivamente responsável pelos resultados, ou seja, a pessoa não só
pratica o comportamento ambientalmente correto, mas orienta, influencia, preocupa-se com
seus colegas, pares e parceiros e, por último, a fase em que existe na organização a crença de
que são necessários o engajamento e união de todos para a atingir suas metas e objetivos.
Figura 12 – Mudança de Comportamento Fonte: Blanchard (1996, p.3)
É importante salientar que a evolução do comportamento é tão mais difícil e
demorada na medida em que se evolui nas diversas fases de formação do comportamento
organizacional.
Comportamento de grupo
Comportamento individual
Atitude
Conhecimento
Nívelde
Dificuldade
Maior
MenorTempo
79
2.4.2.2 Motivar e Reconhecer as Pessoas para a Prevenção da Poluição
Um dos maiores desafios das organizações é motivar as pessoas para atingir objetivos
e estimulá-las para que sejam bem sucedidas através do seu trabalho, pois as empresas
precisam e estão à procura de pessoas capazes de conduzi-las, de resolver seus problemas, de
gerar novas idéias e caminhos, de criar novos produtos e serviços, de buscar novos meios de
satisfazer as partes interessadas, e torná-las competitivas frente aos concorrentes.
A motivação e reconhecimento energizam as pessoas na direção certa, rumo à
superação de metas e objetivos. Bons líderes sabem motivar de diferentes formas e
provocam respostas poderosas (KOTTER, 2000).
Uma das abordagens mais conhecidas em relação ao tema motivação, que é a teoria
da tensão construtiva, onde um grau de tensão baixa gera acomodação e apatia, e o grau de
tensão alto gera estresse e autodefesa, ambos são negativos para a organização e para as
pessoas. Quando existe congruência entre os objetivos organizacionais e os objetivos
pessoais, as pessoas se dispõem a exercer elevados níveis de esforço para atender aos
interesses da organização e, simultaneamente, aos seus próprios interesses.
Segundo Blanchard (1996), o grau de motivação e esforço é crescente até o ponto em
que a probabilidade de êxito atinge 50%, e depois começa a cair, mesmo que depois a
probabilidade continue a aumentar. Isto significa que as pessoas não se sentem muito
motivadas quando a meta é considerada quase impossível ou virtualmente certa. A relação
do grau de motivação e esforço está representada na Figura 13.
80
Figura 13 – Relação motivação e Probabilidade de Êxito Fonte: Fonte: Blanchard (1996, p. 29)
Segundo Chiavenato (2000), a motivação funciona como resultado da interação entre
o indivíduo e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso
motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que
variam ao longo do tempo. A motivação está relacionada a três aspectos: a direção do
comportamento (objetivo organizacional), a força e intensidade do comportamento (esforço)
e a duração e persistência do comportamento (necessidades individuais).
Quando uma pessoa está motivada, ela tenta trabalhar mais arduamente. Contudo,
altos níveis de esforço nem sempre conduzem a um desempenho ou resultado favorável, a
menos que o esforço seja canalizado na direção que beneficia a organização. Por isso,
quando existe congruência entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, as
pessoas se dispõem a exercer elevados níveis de esforço para atender aos interesses da
organização e, simultaneamente, aos seus próprios interesses.
Probabilidade de êxito 0,0 0,5 1,0
Forç
a de
mot
ivaç
ão
Alta
Baixa
81
Segundo Chiavenato (2000), a tensão, criada pela necessidade individual, ocasiona
um impulso que gera um comportamento que busca realizar o objetivo que se atingido
reduzirá a tensão, conforme Figura 14:
Figura 14 – O Ciclo Motivacional Fonte: Chiavenato(2000, pág. 593)
Fica evidente para a liderança a relevância da habilidade humana para motivar as
pessoas para a prevenção da poluição, considerando esta a capacidade de trabalhar com e por
meio das pessoas. O líder precisa motivar seus liderados para alcançarem os objetivos e
metas da organização, assegurar que o sistema de recompensa pelo desempenho promova os
comportamentos desejáveis, que o trabalho seja desafiador, possibilite oportunidade de
crescimento e desenvolvimento, e, por conseqüência, o crescimento e desenvolvimento
profissional.
Necessidade (não satisfeita)
Tensão
Impulso
Comportamento
Satisfação da
Necessidade
Redução da
Tensão
Retroação
82
2.4.2.3 Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado
As atividades industriais são licenciadas pelos respectivos órgãos ambientais
competentes, que definem a validade e condicionantes da licença de operação, mas, na
realidade, a licença para operar é concedida pela sociedade, que em última instância conhece
os aspectos e impactos associados à atividade industrial a ser licenciada, define as condições
de controle desses riscos e acredita na responsabilidade do empreendedor. Ou seja, a gestão
empresarial tradicional que busca apenas o crescimento econômico e a maximização da
riqueza dos acionistas, sem considerar o bem-estar e a qualidade de vida do conjunto das
partes interessadas, deverá desaparecer gradualmente nos próximos dez anos, e não terão
concedidas novas e / ou não terão renovadas as licenças de operação concedidas pela
sociedade.
Com o aumento da consciência ambiental da sociedade advindo do aprendizado com
o processo de desenvolvimento da economia mundial, as perspectivas futuras são de
aumento das pressões da sociedade e, conseqüentemente, das restrições da legislação
ambiental em relação a:
• Mudanças climáticas associadas a emissões atmosféricas;
• A escassez da água potável decorrente do uso indiscriminado e da contaminação de
mananciais;
• A poluição decorrente do uso de combustíveis não renováveis;
• Geração de resíduos industriais;
• As ações de reciclagem de embalagens;
• As restrições de uso de produtos químicos tóxicos;
• Ao pagamento pelo uso do recurso natural, como, por exemplo, a água;
83
• A valorização das empresas com responsabilidade sócio-ambiental.
De acordo com Almeida (2003), atualmente, 90% do valor empresarial está definido
pelos bens intangíveis, como imagem, marca, reputação e a capacidade de estabelecer
parcerias e diálogo com diferentes grupos sociais, e destaca que “o diálogo com os
stakeholders é a chave para aprender e decidir”.
Segundo Rattner (1999) obter a participação efetiva de diferentes grupos de interesse
e comunidades nas decisões que afetam suas vidas e destinos é um objetivo central dos
líderes.
As lideranças das diversas áreas têm que identificar e estabelecer gradualmente um
diálogo com as diversas partes interessadas, relacionadas com as áreas sob sua
responsabilidade, visando a antecipar-se às suas demandas e construindo uma relação de
transparência calcada no respeito e confiança mútuas. É imprescindível conhecer as
expectativas das diversas partes interessadas em relação ao negócio. No Quadro 5
apresentam-se as expectativas das diversas partes interessadas em relação ao negócio da
empresa:
Interessados relacionados com a sobrevivência da empresa (demanda legal: cumprir a lei)
Interessado Interesse específico
Investidores/acionistas Valorização de cotas em função de impactos benéficos e maléficos
Clientes Bens e serviços com qualidade de desempenho da função e com respeito ao ambiente e à sociedade
Fornecedores Aprimoramento de materiais e serviços para uso em processos e produtos (bens e serviços)
Colaborador/Empregados Garantia de emprego, ascensão, reconhecimento e participação em práticas operacionais saudáveis e ambientalmente adequadas
Diretores/Gerentes Otimização de desempenho, aprimoramento de gestão, processos e produtos focados em prevenção/redução de riscos a todos os interessados
Governo/Agência reguladora
Prevenção e conservação de recursos e bens públicos, como parte de políticas e regulamentação públicas
84
Interessados relacionados com o crescimento da empresa (demanda moral: ir além da lei e atender normas, regras, estabelecidas e aceitas socialmente)
Interessado
Interesse específico
Bancos/Financeiras Riscos de passivos/valorização de ativos econômicos e sócio-ambientais.
Seguradora Ressarcimento por penalidades e custo de recomposição/remediação de danos por operações de riscos econômicos e sócio-ambientais.
Familiares/vizinhança Segurança e qualidade de vida, com especial atenção a riscos de acidentes e impactos sócio-ambientais locais.
Sindicato/comissão de fábrica
Empoderamento, direitos humanos e remuneratórios, qualidade e padrões de excelência no ambiente de trabalho.
Concorrentes Oportunidades e diferenciação de organizações líderes no mercado, decorrentes de impactos maléficos e benéficos.
Interessados relacionados com a perpetuidade da empresa (ético-atender os princípios que sustentam as normas e regras)
Interessado Interesse específico
Sociedade A preservação dos recursos naturais, respeito com as questões sócio-ambientais regionais, nacionais e mundiais e aos direitos humano.
Mídia Busca e divulgação de impactos positivos e negativos no desempenho das organizações e captura de audiência
ONGs ambientalistas e sociais
Fiscalização da conduta das Organizações e defesa do ambiente, do homem, de comunidades e da sociedade, em geral
Comunidade de C&T Demandas e oportunidades para linhas de pesquisa e eco-inovações Quadro 5: Relacionamento com as partes interessadas Fonte: Adaptação de Furtado (2003)
Uma demonstração de compromisso visível em satisfazer as partes interessadas,
adotadas por algumas empresas, é a emissão anual do relatório de sustentabilidade
empresarial, que objetiva reportar anualmente para as partes interessadas os desempenhos
econômico, social e ambiental, com foco no Desenvolvimento Sustentável (Resultado Final
Tríplice), demonstrar o valor que dá as questões de Saúde, Segurança e Meio Ambiente,
através da obtenção das metas e objetivos programados.e ratificar os compromissos públicos
assumidos através da política ambiental da organização.
Os indicadores de resultado final tríplice devem, no mínimo, estar adequados à
política ambiental da organização. Como visão de futuro, uma boa prática seria a validação
dos indicadores sociais, econômicos e ambientais, utilizados no relatório de sustentabilidade
85
empresarial com a participação das diversas partes interessadas, de forma a construir
gradualmente um instrumento de comunicação transparente, que forneça informações
relevantes e significativas para os diversos grupos sociais que sejam mensuráveis e
verificáveis, e ajude a tomada de decisão.
2.4.3 Gerir com Foco em Resultados e Inovação
2.4.3.1 Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro
As lideranças devem gerir pessoas e recursos com eficiência, visando à melhoria
contínua, significativa e consistente dos resultados ambientais, buscando índices de
ecoeficiência cada vez melhores. Não basta atender padrões ambientais estabelecidos, é
necessário utilizar as melhores tecnologias disponíveis.
A organização mantém-se focada na visão de futuro através das metas de longo
prazo, onde as metas anuais devem obrigatoriamente derivar destas. É importante destacar
que os objetivos e metas têm quer ser desafiadores, porém exeqüíveis, e tem que estar
suportadas por planos de ação e orçamentários, pois as metas de longo levam tempo para
ser alcançadas, e a organização precisa atingir as metas anuais para manter-se motivada a
seguir e a reportar seu desempenho para as partes interessadas.
As metas podem ser definidas de diversas formas: como uma melhoria em relação a
uma base, como melhoria incremental baseada no desempenho histórico, como desafio de
atingir o benchmark do setor, como derivada de uma meta global ou como a busca de um
conceito como adoção do fator “X”, rompendo com as formas convencionais, ou seja,
propondo um reposicionamento de estratégia ambiental em relação à estratégia empresarial.
86
2.4.3.2 Executar o Plano de Ação Ambiental Pactuado
Bossidy (2003) defende que o desafio do líder é fazer acontecer e destaca três pontos
principais: execução é parte integrante da estratégia, execução é o principal trabalho do líder
da empresa e execução deve ser um elemento-chave da cultura da organização. Enfatiza os
sete comportamentos essenciais do líder na execução: conhecer seu pessoal e sua empresa,
insistir no realismo, estabelecer metas e realidades claras, concluir o que foi planejado,
recompensar quem faz, ampliar a habilidade das pessoas e conhecer a si próprio.
As lideranças têm que desdobrar o plano de ação da organização em plano de ação
individual de cada liderado, definir o padrão de desempenho e suas respectivas metas e
pactuar um recompensa relacionada com o nível de desempenho da empresa e do
cumprimento do seu plano de ação individual.
O plano de ação deve sempre contemplar os treinamentos para desenvolvimento de
novos conhecimentos e habilidades técnicas, incluindo treinamentos que promovam a
criatividade, inovação, relação interpessoal e liderança.
Recomenda-se que, periodicamente, líder e liderado avaliem o andamento do plano
de ação, avaliem a necessidade de revisão de escopo, avaliem foco e prioridades.
Para Kaplan (2001) existem quatro barreiras para a implementação da estratégia nas
organizações, apresentadas no Quadro 6.
Barreira Descrição
Visão Apenas 5% dos colaboradores do nível operacional entendem a estratégia de sua empresa, mas não possuem a menor idéia de como pessoalmente podem impactar nessa visão.
Pessoas Na maioria das empresas apenas 25% dos gerentes tem objetivos pessoais ligados com a estratégia.
Recursos 78% das organizações não correlacionam seus orçamentos com a estratégia. Gestão 85% das equipes executivas, gastam menos de 1 hora por mês discutindo a
estratégia. Quadro 6: Barreiras na Implantação da Estratégia Fonte: Kaplan (2001)
87
2.4.3.3 Implementar Inovações Ambientais
O que é inovação? Por que inovar? Quais as principais barreiras à inovação? Quais os
desafios dos líderes e gerentes?
A inovação é um conceito relativo, embora muitos usem a expressão como se seu
significado fosse absoluto e único. Toda inovação é, obviamente, algo inédito, pode ser o
novo dentro da empresa, o novo dentro do segmento ou pode ser o novo dentro do mundo
empresarial, etc. A inovação talvez seja o fator um dos fatores estratégicos mais críticos e
que condiciona a organização à sobrevivência, ao crescimento ou ao sucesso e perpetuidade.
Inovar exige humildade para ouvir idéias, para explorar o desconhecido, para aprender
tentando; exige humildade para reconhecer que é necessário inovar continuamente
(LANZER, 1998).
Inova-se buscando ser competitivo e eficaz no embate com os concorrentes, melhorar
margens, aumentar lucratividade, otimizar retorno, defender posições existentes, melhorar
ecoeficiência, explorar oportunidades, atingir novos padrões de produtos, aumentar
produtividade, ou seja, inova-se para estar em constante desenvolvimento.
A inovação é um fator estratégico crítico a condicionar a sobrevivência, o
crescimento, a perpetuidade das organizações, ou seja, é imprescindível inovar
continuamente na busca de novos produtos, novos processos de produção, novos serviços e
atividades. Sempre em alinhamento com as questões ambientais mundiais, nacionais e locais.
Inovar exige humildade para reconhecer que o futuro trará possibilidades com que
não podemos prever, compreender ou sonhar. Humildade para reconhecer que as mudanças
estão em curso queiramos ou não, e que é preciso agir para não se acomodar com as
conquistas de hoje. Para isto, é importante o monitoramento atento do ambiente externo
além da atualização contínua das pessoas.
88
A inovação exige uma liderança empreendedora ou com espírito empreendedor, pois
é necessário fazer com que novas idéias surjam, se concretizem e sejam bem sucedidas, mas
o potencial de inovação e desenvolvimento de empresas é limitado por um conjunto de
deficiências em sua estrutura, cultura e liderança. Encarar essas deficiências como desafios
permite a líderes reverter a postura negativa da empresa em relação às mudanças (AMANA
KEY, 1990).
No Quadro 7 apresentam-se as principais barreiras à inovação em uma organização:
Barreira Descrição
Ausência do senso de direção
Empresas que não sabem para onde ir, permanecem andando em círculos mesmo introduzindo inovações. é necessária uma clara visão de futuro, onde se quer chegar, o que se visa conquistar, onde estamos em relação a aquilo que queremos.
Estrutura desajustada
Estruturas centralizadas e hierarquizadas podem representar forte obstáculo à inovação, pois para inovar é necessária comunicação intensa, participação, troca de idéias, criatividade.
Clima inadequado
A força inovadora pode estar sendo inibida pelo clima vigente: excessiva preocupação com resultados imediatos, punições exageradas a quem erra desencorajando novas iniciativas.
Falta de incentivos
È necessário incentivar a inovação através do reconhecimento por parte dos superiores, elogios públicos, incentivos materiais, campanhas, concursos, etc.
Falta de desafios
Não existe a tensão criativa, ou seja, o ambiente de acomodação é inadequado à mudança do status quo.
Comunicação deficiente
As pessoas podem sentir-se sem senso de direção por falta de comunicação, o clima pode ficar inadequado por falta de comunicação, distância da comunicação da alta administração com a base.
Tradição como
limitador
Soluções consagradas como certas acomodam as pessoas, impedindo que novas soluções sejam exploradas. É a limitação do raciocínio e da criatividade pela tradição.
Raciocínio incremental
O raciocínio incremental pode inibir a criatividade e leva à acomodação.
89
Introspecção excessiva
Empresas excessivamente voltadas para dentro limitam seu potencial de inovar. As empresas inovadoras estão abertas para o mundo e monitoram o que ocorre no ambiente externo.
Gestão de pessoas
Muitas empresas querem inovar, mas não investem em recursos humanos (treinamentos, captar e reter talentos, etc). Equipes que mal conseguem tocar o dia a dia não têm condições de gerar idéias e inovações significativas para a empresa.
Quadro 7: Barreiras à Inovação em uma Organização Fonte: Amana Key (1990, p.82)
Observa-se uma correlação entre as barreiras citadas acima com os papéis das
lideranças, apresentados na Figura 7, no modelo de análise, ou seja:
a) A ausência do senso de direção é eliminada e / ou minimizada através do papel de
comunicar valores, visão, política, princípios, metas e objetivos ambientais;
b) A barreira do clima organizacional é eliminada e / ou minimizada através de um
conjunto de papéis, com destaque para: comunicar valores, visão, política, princípios,
metas e objetivos ambientais; estabelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a
visão de futuro, desenvolver pessoas para o comportamento de prevenção da poluição e
motivar as pessoas para o comportamento de prevenção à poluição;
c) A barreira à falta de incentivos à inovação é eliminada e / ou minimizada
principalmente através dos papéis de desenvolver pessoas para o comportamento de
prevenção da poluição, motivar as pessoas para o comportamento de prevenção à
poluição e o papel de implementar inovações ambientais.
d) A falta de desafios é praticamente eliminada e / ou minimizada através dos papéis de
estabelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a visão de e executar o plano de
ação pactuado.
e) A barreira ocasionada pela comunicação deficiente é minimizada através de um
conjunto de papéis com destaque para: comunicar valores, visão, política, princípios,
90
metas e objetivos ambientais; estabelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a
visão de futuro, desenvolver pessoas para o comportamento e executar o plano de ação
pactuado.
f) As barreiras de tradição como limitador e raciocínio incremental, são basicamente
eliminadas e / ou minimizadas com os papéis de: estabelecer metas e objetivos
ambientais alinhados com a visão, desenvolver pessoas para o comportamento de
prevenção da poluição, motivar as pessoas para o comportamento de prevenção à
poluição e implementar as inovações ambientais.
g) A barreira da introspecção excessiva é eliminada e / ou minimizada pelos papéis de
satisfazer as partes interessadas em relação ao desempenho ambiental pactuado e
estabelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a visão de futuro.
h) A barreira referente a gestão de pessoas é eliminada e / ou minimizada através do papel
de desenvolver as pessoas para o comportamento preventivo da poluição.
Pelo exposto acima, as barreiras à inovação em uma organização podem ser
minimizadas e / ou eliminadas através do exercício do papel dos líderes apresentado no
modelo de análise da dissertação. Desta forma, valida-se que liderar é lidar com as
mudanças, ajustando, inovando, aprimorando, renovando e superando as barreiras à
implementação da estratégia ambiental da organização, em alinhamento com as abordagem
preconizadas por Kotter (2000), Kaplan 2001), Drucker (1996), Rattner (1999), Chiavenato
(2000), Blanchard (1996), Senge (2000).
91
3 DESCRIÇÃO DO CASO
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Braskem é uma empresa petroquímica brasileira constituída com a aquisição do
controle acionário da Copene Petroquímica do Nordeste, pelo consórcio Odebrecht / Mariani,
e a integração das empresas controladas pelos dois grupos com o propósito de fortalecer a
inserção do Brasil no setor petroquímico internacional.
O nome Braskem foi escolhido por reunir os prefixos Bras, muito disseminado no
mercado externo como identificador de empresa brasileira, e kem, de chemical (química), que
indica o setor em que atua.
Criada em 16 de agosto de 2002, a Braskem, petroquímica brasileira de classe mundial e
empresa líder do setor de resinas termoplásticas na América Latina, é a primeira companhia
da região a integrar a fabricação de produtos petroquímicos de primeira e segunda geração,
tendo adotado um modelo de negócios focado na criação de valor para seus acionistas,
apoiado em sua liderança de mercado, na escala competitiva de operações e na autonomia
tecnológica. A Braskem é resultado de um projeto de reorganização societária desenhado
para alinhar os interesses de todos os acionistas, e representa um passo importante para a
reestruturação do setor petroquímico no Brasil.
A Braskem é a maior petroquímica da América Latina e está entre as cinco maiores
indústrias brasileiras de capital privado. É controlada pelos grupos Odebrecht e Mariani. Com
estrutura que integra primeira e segunda geração petroquímica, tem faturamento superior a R$
11 bilhões por ano, produz 5 milhões de toneladas de petroquímicos básicos, de segunda
geração e intermediários, e gera cerca de 3 mil empregos diretos em 2003 (BRASKEM,
2004).
92
Os principais produtos produzidos pela Braskem e suas aplicações são:
• Petroquímicos Básicos – Eteno e propeno utilizados na fabricação de resinas
termoplásticas.
• Químicos e Derivados – Cloro, utilizado na produção de PVC, fármacos, defensivos
agrícolas, soda, utilizada na produção de sabão, alumínio, metais, papel e celulose.
• Petroquímicos Intermediários – Matéria prima para fabricação de tecidos, como nylon,
e também solventes para tintas e pesticidas.
• Resinas Termoplásticas – Polietileno, polipropileno, PVC e PET, item utilizados em
várias indústrias, como a de brinquedos, automóveis, construção civil e bebidas.
A Braskem possui 13 unidades industriais localizadas nos pólos petroquímicos de
Camaçari (BA), Triunfo (RS), no pólo cloro-químico de Alagoas e em São Paulo. Em
Alagoas estão a fábrica de PVC com capacidade de produção de 204 mil toneladas ano e o
complexo de cloro-soda com capacidade de 460 mil toneladas por ano de soda cáustica, e 600
mil toneladas por ano de EDC. Na Bahia estão a central petroquímica com capacidade de 3,1
milhões de petroquímicos básicos por ano, unidades produtoras de resinas, com destaque para
a produção de 200 mil toneladas ano de polietileno de alta densidade, 30 mil toneladas de
polietileno de ultra alta peso molecular, 60 mil toneladas de PET e 246 mil toneladas ano de
PVC. Também são fabricados produtos intermediários como DMT com 80 mil toneladas / ano
e caprolactama com 56 mil toneladas ano, dentre outros. No Rio Grande do Sul são fabricadas
210 mil toneladas de polietileno de baixa densidade, 300 mil toneladas ano de polietileno de
baixa densidade linear e 550 mil toneladas ano de polipropileno. Em São Paulo está instalada
a unidade de PVC com capacidade de 25 mil toneladas ano e o escritório central da Braskem.
93
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Braskem está estruturada em um modelo de administração cujo sistema é baseado,
por um lado, em Unidades de Negócios e, por outro, em Centros de Competência Corporativa.
São quatro as unidades : Insumos Básicos (central de matéria prima); poliolefinas (polietileno
e polipropileno); Vinílicos (soda-cloro, di-cloroetano, MVC e PVC) e desenvolvimento de
Negócios (PET, caprolactama, energia, entre outros). Através dos centros de Competência
Corporativa , a Braskem vai atuar na busca de eficiência, competitividade e liderança de
custos.
Cabe aos vice-presidentes de cada Unidade de Negócio, com os líderes a si
vinculados, com apoio dos responsáveis por Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança,
zelar pela adequada implementação nas suas operações.
A Braskem possui uma Gerência de Saúde, Segurança e Meio Ambiente Corporativa e
uma Gerência em cada uma das 4 Unidades de Negócios, e existe um Comitê de Excelência
de Saúde, Segurança e Meio Ambiente composto pelas lideranças de SSMA de cada Unidade
de Negócio e do Corporativo, que tem como objetivo prover apoio aos líderes da linha de
gestão e aos apoios funcionais para a obtenção de resultados de melhoria de desempenho em
meio ambiente, saúde e segurança, através da difusão e implementação de melhores práticas,
diretrizes e políticas, de forma homogênea e integrada em todas as Unidades de Negócio da
Empresa.
A Figura 15, a seguir, representa o modelo administrativo adotado pela Braskem.
94
Figura 15: Modelo Administrativo da Braskem S.A. Fonte: Intranet Braskem
3.3 VISÃO ESTRATÉGICA DE MEIO AMBIENTE
A Braskem está comprometida com o desenvolvimento sustentável por acreditar que
o uso responsável dos recursos naturais, além da qualidade de vida das comunidades em que
atua, são fatores essenciais para alcançar níveis de crescente competitividade e de
excelência. Mantém como princípios de atuação a valorização do ser humano, a ética
permanente no relacionamento com clientes, fornecedores, investidores, acionistas e
comunidade, e a responsabilidade social. Desta forma, garante atendimento personalizado a
seus clientes; defende a cooperação e parceria com fornecedores e o relacionamento estreito
e construtivo com as comunidades (BRASKEM,2003).
A empresa tem, ainda, compromissos com a melhoria contínua de produtos, processos
e serviços, o atendimento a padrões legais e voluntários, além da atuação preventiva em
PresidentePresidente
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoEstratégico
Pessoas eOrganização
Pessoas eOrganização
JurídicoJurídico
RelaçõesInstitucionais
RelaçõesInstitucionais
InsumosBásicos
InsumosBásicos
PoliolefínasPoliolefínas
VinílicosVinílicos
Desenvolvimentode
Negócios
Desenvolvimentode
Negócios
Competitividade
Empresarial
Competitividade
Empresarial
FinançasFinanças
Conselho deAdministraçãoConselho de
Administração
Centros Corporativos de Competências Unidades de Negócio
95
relação à qualidade de produtos e serviços, qualidade de vida, segurança dos processos e de
informações e no uso racional dos recursos naturais, estabelecidos através dos Princípios da
Política de Segurança, Saúde e Meio Ambiente, apresentados no Anexo.
Estes princípios, adequadamente aplicados, agregam valor ao nosso negócio e levam a
alcançar o equilíbrio entre o desenvolvimento ambiental, através da ecoeficiência, o
desenvolvimento social, através da responsabilidade social, e o desenvolvimento econômico,
através da excelência operacional. Promoveremos, assim, o Desenvolvimento Sustentável. Ao
ser lançada, a Braskem firmou um Compromisso Público, amplamente divulgado pelos meios
de comunicação, com os princípios e valores que orientam sua atuação. Nele se destaca o
compromisso com o desenvolvimento sustentável, com o crescimento econômico e social do
País, por meio do desenvolvimento tecnológico, o aumento da competitividade da cadeia
produtiva da petroquímica e dos plásticos, a geração de divisas e a oferta de produtos que
contribuam para a melhoria da qualidade de vida da população.
A Braskem tem o compromisso de praticar uma gestão transparente e responsável.
Tais práticas estão presentes também no Código de Conduta da Braskem e em suas Políticas
de Divulgação de Informações ao Mercado e de Negociação de Ações.
A ambição da Braskem é consolidar-se como empresa “líder em resinas termoplásticas
na América Latina, a escolha preferencial dos clientes e referência em criação de valor”, e
está comprometida com o desenvolvimento sustentável, por acreditar que o uso responsável
dos recursos naturais e a qualidade de vida das comunidades em que atua são fatores
essenciais para alcançar níveis de crescente competitividade e de excelência. Mantém como
princípios de atuação a valorização do ser humano, a ética permanente no relacionamento
com clientes, fornecedores, investidores, acionistas e comunidade e a responsabilidade social.
A Braskem pretende ser reconhecida como “Empresa Brasileira de Classe Mundial” e
nas questões de meio ambiente e responsabilidade social, como “Responsável, limpa, segura e
96
saudável”. Orgulho de nossos acionistas, investidores, integrantes, clientes, fornecedores e das
comunidades onde atuamos.
A atuação dos integrantes da Braskem é orientada por crenças e valores éticos
expressos no Compromisso Público e consolidados em um Código de Conduta, que tem por
objetivo estabelecer os princípios éticos e normas de conduta que devem orientar as relações
internas e externas dos integrantes. Dentre as diretrizes gerais, destaca-se aquela que diz
respeito ao relacionamento com os integrantes: Não haverá discriminação por religião,
convicção filosófica ou política, nacionalidade, origem, sexo, idade, cor, preferência sexual,
estado civil ou deficiência física ou mental.
Em 2004, a Braskem aplicou R$ 6,5 milhões em cursos técnicos, educação básica,
desenvolvimento gerencial e de competências específicas, graduação, pós-graduação e
idiomas. Para este ano estão previstos mais de 11 mil cursos, incluindo 48 bolsas para MBA
– sem contar os participantes do MBA Braskem. São 91 cursos de graduação e 200
integrantes que recebem bolsa para idiomas (BRASKEM, 2004).
Em 2004, a Braskem investirá R$ 2,2 mil por integrante. Em 2003, o valor foi de R$
1,7 mil / integrante e R$ 1,4 mil / integrante em 2002. Comparando com o mercado, a
situação é ainda mais animadora. Segundo a Pesquisa Brasileira em Gestão do Capital
Humano de 2002, coordenada por Saratoga Institute Brasil, em média, são aplicados R$ 0,9
mil / integrante no mercado brasileiro e R$ 1,3 mil / integrante especificamente no setor
petroquímico – que é um dos que mais investe. (BRASKEM, 2004).
Em conformidade com as leis e regulamentos federais e estaduais, a Braskem atende,
rigorosamente, à exigência de obtenção de licenças ambientais para as suas unidades fabris.
O acompanhamento e a garantia do atendimento à legislação aplicável são feitos em todas as
unidades sistematicamente, incluindo, também, a realização de auditorias em empresas
97
parceiras. Toda a legislação de Saúde, Segurança e Meio Ambiente aplicável aos processos,
atividades, produtos e serviços da Braskem está sendo monitorada
Segundo a Braskem (2004), o compromisso com o bem-estar das comunidades em que
atua se traduz em um conjunto consistente de programas de responsabilidade corporativa, com
foco em educação ambiental, reciclagem de plástico, inserção social e apoio cultural. Entre
eles, destacam-se a Operação Praia Limpa e Arte na Praia, que buscam conscientizar
banhistas na Bahia, Alagoas, Rio Grande do Sul e São Paulo sobre a importância da coleta
seletiva, além de oferecer oficinas de arte para seus filhos e dos moradores locais; o Programa
Lagoa Viva, que atua junto às comunidades vizinhas à Lagoa do Mundaú, em Maceió e outros
municípios alagoanos, no sentido de preservar esse ecossistema, além de oferecer cursos de
capacitação profissional para jovens carentes da região.
No Rio Grande do Sul, a Braskem apóia a comunidade carente de Vila Pinto, na região
metropolitana de Porto Alegre, em seu trabalho de coleta seletiva e reciclagem de plástico,
que, além dos benefícios ambientais, traz melhora de renda e inclusão social. As atividades de
voluntariado desenvolvidas pelos integrantes da Braskem também recebem o estímulo da
empresa, cabendo menção especial ao programa de prevenção do câncer de mama em Porto
Alegre e Triunfo.
O nome da Braskem também está fortemente associado à promoção de atividades
culturais, através de iniciativas como o Prêmio Braskem de Cultura e Arte, entre outros,
voltado para a descoberta de novos talentos na música, literatura e artes plásticas. Nessa
área, o grande destaque de 2003 foi o lançamento de uma obra inédita de Jorge Amado em
livro, “Carta a uma leitora sobre romance e personagens”, publicado em parceria com a
Fundação Casa de Jorge Amado.
A seguir, seguem listados os principais programas.
98
• Lagoa Viva – O Lagoa Viva é hoje o principal programa da empresa em Alagoas e está
totalmente focado na questão da Educação Ambiental. O seu objetivo é promover
mudanças de atitude e comportamento das pessoas em relação ao meio ambiente. O seu
gerenciamento é compartilhado com representantes da comunidade e em parceira com os
governos do Estado e do Município.
• Pitanguinha – O projeto PITANGUINHA MINHA VIDA é considerado modelo em
coleta seletiva de lixo e educação ambiental no país. O projeto tem parceria gerencial da
BRASKEM / AL desde 1996. O Pitanguinha possui sede própria, onde ocorre o processo
de separação, prensagem e comercialização do lixo selecionado.
• Formando Laços – O Formando Laços é um programa de visitas às unidades industriais.
Tem como objetivo estreitar relacionamento com diversos públicos diferentes e, através
de uma postura pró-ativa, abordar assuntos relativos às atividades industriais e sociais da
empresa
• Cinturão Verde – É uma faixa de segurança ambiental para dezenas de animais silvestres
típicos da região, como emas, cutias, veados, jacarés e outros que ainda se encontram em
listas de espécies em extinção. Trata-se de um local de extrema beleza, ponto de encontro
entre a comunidade e a empresa. Existe um Centro de Educação Ambiental, onde são
ministrados cursos de hidroponia, paisagismo e apicultura, todos ligados ao Programa
Lagoa Viva.
• Água, Saúde e Qualidade de Vida – Para reforçar o processo de informação sobre a
importância da utilização do cloro no tratamento da água, são desenvolvidas palestras em
escolas da rede pública de ensino, ministradas por Integrantes e Parceiros da UCS da
Bahia. Abertas à comunidade, as palestras atraem a participação de estudantes da 5ª a 8ª
série, familiares, representantes da comunidade e agentes de saúde, nos municípios de
Camaçari e Dias D'Ávila. Distribuímos aos participantes amostras de hipoclorito e
99
cartilhas indicando métodos domésticos de purificação da água, também é apresentada
uma peça teatral sobre a utilização do cloro na purificação da água.
• A operação Praia Limpa / Arte na Praia – Vive, atualmente, sua sexta versão. O evento
faz parte do calendário de eventos de verão de cidades litorâneas de Alagoas e Bahia,
atuando nas principais praias dessas cidades, abrangendo mais de 20.000 crianças, tendo
sido distribuídas sacolas, conteiners e lixeiras.
• Programa Comunitário Arte com Plástico – Leva educação ambiental para as crianças
de forma inteligente, simples, criativa e democrática. Envolveu escolas e formou
educadores para milhares de crianças em 2002.
• Cisternas de PVC – Ocorre na região do semi-árido, representa 18% do território
nacional e abriga 29% da população do país. Destaca-se o fato de que aproximadamente
nove milhões de pessoas moram na zona rural. Com períodos irregulares de chuva e
precipitações médias anuais inferior a 800mm, a seca ocorre e a alternativa de
aproveitamento das águas pluviais para o consumo humano e de pequenos animais
apresenta-se como uma ação de infra-estrutura importante para combater o êxodo na zona
rural. O Projeto consiste de um kit cisterna para captação e armazenamento da água da
chuva portátil e móvel, pesando 39kg, tema capacidade de armazenagem para oito mil
litros, toda em PVC, exceto a estrutura de sustentação da cobertura, que é metálica.
• Arte com Plástico nas Escolas de Camaçari – Ainda no âmbito sócio-ambiental, a
Braskem participa, em parceria com a Prefeitura Municipal de Camaçari, do programa
Arte com Plástico nas Escolas. O projeto é a continuação do programa realizado nas
praias, com o objetivo de fortalecer a educação ambiental entre alunos e professores das
escolas municipais de Camaçari. O Programa Arte com Plástico tem como proposta o
investimento na educação, por considerá-la um dos fatores de superação da exclusão
100
social e por entender que pode contribuir decisivamente com a mudança de atitude em
relação à preservação do meio ambiente fomentando o conceito da reciclagem.
• Programa de Alerta e Preparação de Comunidades para Emergências Locais – O
APELL (Programa de Alerta e Preparação de Comunidades para Emergências Locais) é
uma iniciativa do Programa de Meio Ambiente das Nações Unidas, tendo sido implantado
oficialmente na fábrica Maceió Cloro-Soda em 1993. Seu objetivo é informar a população
das áreas vizinhas sobre os riscos existentes pela proximidade a uma unidade industrial e
desenvolver planos de atendimento para situações de emergência.
• A Braskem participa do Conselho Comunitário Consultivo, iniciativa pioneira do pólo
petroquímico de Camaçari (BA), que conta com participação ativa da unidade de resinas.
O Conselho visa a aproximar as indústrias da região e a comunidade. Iniciado em 1997, na
Bahia, o projeto foi levado para Alagoas, nos municípios de Maceió e Marechal Deodoro,
onde a Braskem mantém unidades industriais. Atendendo a um dos pilares do programa
de Atuação Responsável, o conselho conta com a participação de representantes de
associações de bairros, grupos ambientalistas, professores, líderes religiosos, agentes de
saúde e outros. A idéia é trocar informações sobre saúde, segurança e meio ambiente,
visando a soluções satisfatórias para a empresa e a comunidade.
As principais iniciativas voluntárias adotadas pela Braskem seguem listadas abaixo:
• É signatária do Programa Atuação Responsável desde 1992, quando foi introduzido no
Brasil pela Associação Brasileira da Indústria Química – ABIQUIM. Adotando políticas e
procedimentos, que atestam a sua iniciativa e comprometimento em conduzir os seus
negócios em consonância com os interesses da sociedade, principalmente no que se refere
aos efeitos de suas atividades nos aspectos de Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
101
• Faz parte do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável –
CEBDS, que tem como objetivo principal liderar esforços em prol do desenvolvimento
sustentável no Brasil, em consonância com as iniciativas mundiais, difundidas pelo World
Business Council for Sustainable Development – WBSCD
• Aderiu em 2000 ao programa de tecnologias limpas, conduzido em parceria com a Escola
Politécnica da Universidade Federal da Bahia – UFBA, a Federação das Indústrias do
Estado da Bahia – FIEB e o Centro de Recursos Ambientais – CRA, contribuindo para o
desenvolvimento de ações para aplicação de tecnologias limpas na indústria.
Foi estabelecida que a forma de implantação do sistema de gestão ambiental integrado
consideraria o fortalecimento de uma cultura de prevencionista em Segurança, Saúde Meio
Ambiente de forma homogênea, respeitando as iniciativas existentes em cada Unidade de
Negócio. Neste contexto, destaca-se o papel do Comitê de Excelência em SSMA de priorizar
a uniformização dos processos considerados prioritários e a difusão das melhores práticas
identificadas.
Em 2003, a Braskem destinou investimentos no valor de R$ 176 milhões não apenas
para aprimorar a confiabilidade operacional de suas unidades industriais, mas também para
lançar as bases de expansão de suas capacidades de produção (BRASKEM, 2004).
As empresas que formaram a Braskem foram pioneiras na implantação de um Sistema
de Gestão Ambiental com base na norma internacional ISO 14001 no Brasil, logo após sua
aprovação internacional em 1996. Todas as 13 unidades industriais da Braskem serão
certificadas na norma ISO 14001 até 2004. Já existem 12 unidades certificadas, sendo 3 em
1996, 4 em 1998 e 1 em 1999, e 4 em 2003, através do ABS Quality Evaluation Inc.e BVQI
Bureau Veritas. Todas as unidades industriais da Braskem estarão certificadas na OHSAS
102
18001, e já existem unidades que iniciaram o processo de obtenção da certificação em 2000
(BRASKEM, 2004).
A Braskem foi a primeira empresa brasileira na área industrial a assinar a Declaração
Internacional de Produção Mais Limpa, do Programa das Nações Unidas para o Meio
Ambiente (PNUMA). As instituições signatárias comprometem-se a implementar políticas de
produção cada vez melhores do ponto de vista ambiental. A adesão da empresa foi firmada
no dia 30 de março 2004 (BRASKEM, 2004).
A Braskem possui uma equipe de 150 pesquisadores altamente qualificados e 11
laboratórios dotados de modernos equipamentos. O Centro de Tecnologia e Inovação
Braskem tem entre seus principais objetivos contribuir para que os clientes da Companhia se
tornem mais competitivos nos mercados nacional e internacional. Foram 1.000 visitas de
clientes, universidades e fornecedores e o atendimento de 563 solicitações de
desenvolvimentos de clientes durante 2003 (BRASKEM, 2004).
A Braskem dispõe de seis plantas-piloto, totalmente integradas ao Centro de
Tecnologia e Inovação Braskem, que permitem o desenvolvimento de novos produtos e de
novas aplicações, além de simular quase todos os seus processos industriais visando ao seu
aprimoramento (BRASKEM, 2004).
Em 2003 foram depositadas cinco novas patentes no INPI (Instituto Nacional da
Propriedade Industrial). Em agosto, a Braskem depositou sua 100ª patente, totalizando, ao
final do ano, 103 patentes no Brasil e no exterior.
A rede de desenvolvimento tecnológico da Braskem também inclui parcerias com
vários centros de pesquisa e universidades no país e no exterior. Vale destacar que o Centro
Petroquímico de Pesquisa e Desenvolvimento – CEPPED –, da Universidade Luterana do
Brasil (ULBRA), foi resultado de um investimento superior a R$ 9 milhões feito pela
Braskem e pela Finep, o órgão financiador do Ministério da Ciência e Tecnologia.
103
Em 2003, o índice de consumo representa a quantidade de água consumida para cada
tonelada de produto produzido e melhorou 2% em relação ao ano de 2002 (BRASKEM,
2004).
Ainda nesse ano, 2003, o índice de efluentes líquidos representou a quantidade de
efluente líquido (orgânico, inorgânico e sanitário) que saiu da planta para cada tonelada de
produto produzido, e melhorou 4%, em relação ao ano de 2002. Os índices de resíduos totais
e perigosos, melhoram respectivamente, 20% e 32%, em relação a 2002 e os índices de
emissões totais e o índice de COVs melhoraram respectivamente 2,5% e 19%, em relação a
2002. Em 2003, foram investidos mais de R$ 26 milhões em melhorias de instalações
focando a evolução do de desempenho ambiental ou a redução de riscos de acidentes
materiais, ambientais ou pessoais. Para 2004, estão previstos investimentos da ordem de R$
61 milhões, que deverão proporcionar a evolução do desempenho (BRASKEM, 2004).
Em 2003, ocorreu a conquista, pelo terceiro ano consecutivo, do Prêmio Pólo de
Saúde, Segurança e Meio Ambiente pelas unidades de Insumos Básicos, PE1, PVC e Cloro
Soda na categoria 5 estrelas (melhor desempenho) e unidades de CPL e PE2 na categoria 4
estrelas. Também foram emitidos, em média, 4,3 registros preventivos por integrante,
incluindo registros de auditorias comportamentais.
3.4 MONITORANDO A ATUAÇÃO DAS LIDERANÇAS EM RELAÇÃO À GESTÃO AMBIENTAL ESTRATÉGICA NA BRASKEM
As organizações precisam buscar compreender e melhorar o desempenho de suas
lideranças em relação a implementação da estratégia ambiental. Como não é possível analisar
de forma eficaz e eficiente o que não é medido, é importante definir indicadores para cada um
dos nove papéis de liderança, apresentados no modelo de análise dessa dissertação,
104
representados pela Figura 8, visando a monitorar a atuação dos líderes da Braskem em
relação à gestão ambiental estratégica.
Vale destacar que, conceitualmente, não existem diferenças na atuação das lideranças
de uma forma geral em relação às lideranças que atuam na área ambiental, pois como o meio
ambiente é um valor empresarial básico em uma organização que busca o Desenvolvimento
Sustentável, a proteção ambiental é função de toda a administração. A diferença entre as
lideranças que atuam na área ambiental e as demais lideranças, é que ao líder que atua na área
ambiental cabe assessorar a organização em relação às definições estratégicas, visão,
políticas, princípios de atuação, indicadores de desempenho e programas relativos ao meio
ambiente.
Propõe-se para cada um dos nove papéis da liderança, um conjunto de indicadores que
permita medir o esforço dos líderes em influenciar a melhoria do desempenho ambiental,
visando a atingir níveis crescentes de ecoeficiência, de forma que se possa avaliar e
correlacionar o efeito da evolução do desempenho ambiental com o nível de esforço desses.
Para isso, o esforço dos líderes será classificado em quatro fases distintas, propostas pelo
autor:
• A fase 1, que é chamada fase inicial, é o estágio de partida que corresponde a um esforço
de gestão menor ou igual a 25%. O esforço da organização é incipiente e pontual, e,
basicamente, depende de iniciativas e coordenação das áreas de meio ambiente da
empresa;
• A fase 2, que é chamada fase de transição, é o estágio de mudança do esforço pontual
centralizado para o esforço descentralizado. Nessa fase, a liderança é “empurrada” pela
organização, através de sua visão, políticas, princípios, metas e objetivos, para atuar em
direção da melhoria do desempenho ambiental e já existem iniciativas sócio-ambientais
105
que não dependem da coordenação das áreas de meio ambiente da empresa. Por se tratar
de uma fase de transição, o esforço de gestão é marcado por uma faixa que vai de maior
que 25% a menor ou igual a 75%, porém não necessariamente ocasiona melhoria de
níveis de ecoeficiência significativos e consistentes;
• A fase 3, que é a chamada fase de controle, é estágio onde os esforços constroem massa
crítica para a melhoria contínua de resultados, mas sem assegurar a manutenção desses.
Nessa fase, a liderança é alternadamente “empurrada” pela organização e, às vezes, “puxa
a organização” em direção da melhoria do desempenho ambiental, o esforço de gestão é
maior que 75% e menor ou igual a 90%;
• A fase 4, que é a chamada fase sustentada, é o estágio ideal onde os esforços estão
alinhados para a implantação da estratégia ambiental, ou seja, os resultados tendem a
atingir padrões internacionais de benchmark, com a garantia de sustentabilidade dos
resultados obtidos. Nessa fase, a liderança “puxa” a organização, sendo a força motriz que
mobiliza a empresa na direção da melhoria do desempenho ambiental sustentado, e os
esforços de gestão são maiores que 90%.
A representação dos focos de atuação das lideranças apresentados no quadro de
referência da dissertação da Figura 7, aplicados à Braskem, estão representados na Figura 16
a seguir:
106
Figura 16 – Quadro de Referência: Versão Braskem Fonte: Elaborado pelo Autor
Na Braskem, o líder deve atuar em nível do indivíduo, integrante e terceiro, para
promover o comportamento de prevenção da poluição. Deve formar equipes de alto
desempenho em Meio Ambiente, através da consolidação da cultura da excelência, e inserir a
dimensão ambiental no planejamento estratégico, integrando as estratégias empresarial e
ambiental.
A seguir, para cada um dos nove papéis da liderança, do modelo de análise da
dissertação da Figura 8, serão estabelecidos os indicadores estratégicos que permitirão a
identificação, avaliação e monitoramento do esforço organizacional da empresa.
Meio Ambiente como Valor Empresarial
OrganizaçãoOrganizaçãoEquipes Equipes
Cultura de Excelência
IndivíduoIndivíduo
Comportamento Preventivo
Prom
over
o A
pren
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doO
rgan
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l
Form
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Cap
ital
Hum
ano
Ger
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oco
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ovaç
ão A
mbi
enta
l
107
3.4.1 Comunicar a Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos de Meio Ambiente
A proposta é identificar o estágio atual do papel de comunicar e alinhar as pessoas em
relação à visão, política, princípios, metas e objetivos estratégicos da Braskem, através da
coleta da percepção das lideranças em relação a cinco indicadores distintos:
• A percepção em relação à ênfase como é realizada a comunicação sobre a visão, política e
princípios de atuação em Meio Ambiente para os liderados;
• A percepção em relação ao nível de conhecimento da visão estratégica de meio ambiente
da empresa;
• A percepção em relação ao nível de conhecimento da política de meio ambiente da
empresa;
• A percepção em relação ao nível de conhecimento das metas, objetivos e indicadores de
desempenho de meio ambiente;
• A percepção em relação ao nível de conhecimento do conceito de Desenvolvimento
Sustentável.
Dessa forma, será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço de gestão
para promover o alinhamento dos liderados e de todas as funções gerências (marketing,
vendas, produção, manutenção, engenharia, logística, suprimentos, etc), para desdobramento
da estratégia ambiental.
108
3.4.2 Educar pelo Exemplo para a Prevenção da Poluição
A proposta é identificar o estágio atual do papel de Educar pelo Exemplo para a
Prevenção da Poluição, através da coleta da percepção das lideranças em relação a cinco
indicadores distintos:
• A percepção em relação realização treinamentos de meio ambiente pelas lideranças
formais;
• A percepção em relação ao nível de conhecimento dos aspectos e impactos ambientais
significativos relacionados com o seu processo organizacional;
• A percepção em relação ao nível de conhecimento de qual os objetivos de um programa
de educação ambiental – PEA;
• A percepção em relação à emissão sistemática de registros ambientais preventivos, pelas
lideranças formais;
• A percepção em relação realização de auditorias internas do sistema de gestão ambiental
pelas lideranças formais.
Dessa forma, será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço de gestão para
promover a educação pelo exemplo, ou seja, a demonstração do compromisso visível com a
questão ambiental, das lideranças formais da empresa, que contribuem para influenciar a
mudança de comportamento das pessoas, em relação à prevenção da poluição.
109
3.4.3 Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental
A proposta é identificar a percepção das lideranças em relação ao esforço de gestão
para formar novas lideranças para a gestão ambiental, tendo como base o Programa de
Desenvolvimento Gerencial – PDG, cujo objetivo é garantir o alinhamento dos líderes em
relação aos objetivos estratégicos, valores, e políticas da Braskem, e reforçar o papel das
lideranças para a construção da empresa e formação de valor.
O estágio atual do papel de Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental é
identificado a partir de cinco indicadores distintos:
• A percepção em relação à inserção do meio ambiente no Programa de Desenvolvimento
Gerencial – PDG;
• A percepção em relação ao nível de cumprimento da programação do seu PDG em 2003;
• A percepção do nível de conhecimento do que é a norma internacional ISO 14001;
• A percepção em relação à iniciativa das lideranças formais na Braskem em buscar cursos
de especialização e / ou mestrado, em suas respectivas áreas de atuação, com monografias
ou dissertações relacionadas com meio ambiente;
• A percepção em relação a quantas competências críticas possuem avaliação superior ou
igual a nível 3, no Processo de Desenvolvimento Individualizado – PDI .
O Processo de Desenvolvimento Individualizado – PDI, visa a avaliar
individualmente a evolução e monitorar o desempenho dos líderes, com base em sete
competências críticas estabelecidas. Cada uma das sete competências é enquadrada em quatro
níveis distintos que variam de 1 a 4.
O Quadro 8, a seguir, apresenta uma descrição sucinta das competências críticas:
110
Evolução e Enquadramento
Competências
Nív
el 1
N
ão A
tend
e N
ível
2
A.P
arci
al
Nív
el 3
A
tend
e N
ível
4
Supe
ra
Orientação para o Mercado Persegue o crescimento da receita da empresa, conhecendo as tendências do mercado e buscando constantemente obter uma maior penetração e crescimento.
Direcionamento Estratégico Compreende e coordena, de forma consistente (com visão global e de futuro), os riscos e oportunidades do negócio. Entende os planos desenvolvidos pela empresa, conseguindo antever problemas e tomando decisões objetivas, práticas e eficientes para implementá-las.
Orientações para o resultados / Rentabilidade Atinge excelentes resultados táticos, possuindo capacidade de alcançar e superar objetivos e metas acordadas, impactando favoravelmente os resultados da empresa e sua rentabilidade.
Agente de Mudança Implementa programas de mudança visando a garantir a liderança e a competitividade da empresa. Busca dinamizar os negócios e reforçar a imagem de organização de vanguarda.
Capacidade Técnica Desempenho e capacidade funcional de destaque, sendo comprometido com seu processo de autodesenvolvimento. Tem consciência de seus pontos fortes e fracos e possui iniciativa em criar meios para desenvolvê-los. Busca informações para ampliar os seus conhecimentos.
Liderança de Equipes É eficiente na condução de seu pessoal, sabe delegar, ouvir e incentivar a participação de todos. Oferece recursos para desenvolver seus liderados, conseguindo motivar e elevar a moral do grupo. Consegue excelentes níveis de resultado com sua equipe, garantindo o desempenho máximo do negócio, conquistando a confiança de todos e tendo foco na gestão de pessoas.
Colaboração Irrestrita Alcança sucesso na empresa conseguindo influenciar superiores, pares e mesmo pessoas de outras áreas. Demonstra disposição para ajudar e ser ajudado, colaborando com pessoas de sua área ou de outras áreas em prol dos objetivos do negócio. Incentiva um ambiente de apoio e participação construindo parceiras tendo coerência entre discurso e prática.
Quadro 8: Competências Críticas do Processo de Desenvolvimento Individual Fonte:Ficha de Avaliação Individual do Autor - Braskem- Fischer & Dutra
Dessa forma, será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional para promover a formação de novas lideranças, com conhecimentos e
habilidades específicas, para a gestão ambiental, as quais, atuando nos diversas funções
111
gerencias e níveis hierárquicos, defenderão e conduzirão pessoalmente a organização rumo a
conquista gradual de níveis de ecoeficiência e a consolidação da cultura da prevenção da
poluição.
A relação das competências críticas com o modelo de análise da dissertação está
apresentada na Figura 17 abaixo:
Figura 17 – Modelo de Análise: Competências Críticas. Fonte: Elaborado pelo Autor
As explicações e justificativas das correlações e enquadramentos apresentados na
figura acima, estão listadas a seguir:
Direcionamento
Estratégico
Tempo
Com
petê
ncia
s C
rític
as
Promover o Aprendizado Organizacional
Gerir com Foco no Resultado e Inovação
Form
aro
Cap
ital H
uman
oOrientação para o Mercado
Col
abor
ação
Irres
trita
Agente de
Mudança
Colaboração
Irrestrita
Orientação para o Resultadoe RentabilidadeColaboração Irrestrita C
apac
idad
eT
écni
caLi
dera
nça
deEq
uipe
s
112
a) Direcionamento estratégico foi associado com o papel de comunicar valores, visão,
política, princípios, metas e objetivos ambientais, por estarem relacionados com uma
visão global do futuro;
b) Agente de mudança foi associado com o papel de educar pelo exemplo para a
prevenção da poluição, por estarem relacionados com a implementação de mudanças na
empresa;
c) Colaboração irrestrita está relacionada a três papéis: formar novas lideranças para a
gestão ambiental, implementar inovações ambientais e satisfazer as partes interessadas
em relação ao desempenho ambiental pactuado, respectivamente em função de estar
relacionada com a influência de superiores e pares, construção de parcerias e disposição
por ajudar e ser ajudado;
d) Orientação para o mercado foi associada com o papel de estabelecer metas e objetivos
ambientais alinhados com a visão de futuro, por estar relacionado com a capacidade de
conhecer tendências e perseguir o crescimento;
e) Orientação para resultados e rentabilidade foi associada ao papel de executar o plano de
aço pactuado, por estar relacionado com a capacidade de atingir e superar com base na
implementação de um plano de ação;
f) Liderança de equipes foi associada ao papel de motivar as pessoas para o
comportamento de prevenção da poluição, por estar relacionado com a capacidade de
motivar e elevar a moral dos liderados, além de incentivar a participação de todos;
g) Capacidade técnica foi relacionada ao papel de desenvolver pessoas para o
comportamento de prevenção da poluição, por estar relacionado com a capacidade de
buscar informações, conhecimentos para transformar em ações, que causam entusiasmo
e incentiva os liderados ao autodesenvolvimento, ou seja, uma qualificação
diferenciada.
113
Pode-se comparar as competências críticas às capacidades de produção de
equipamentos ou máquinas e os papéis das lideranças, propostos pelo modelo de análise da
dissertação, como a capacidade utilizada dessas. Sendo assim, uma organização que possui
lideranças, cujas competências críticas encontram-se nos níveis 3 (atende) e 4 (supera),
citados no Quadro 8, basta apenas uma orientação para praticar os papéis esperados em
relação à implementação da estratégia ambiental da organização, caso contrário, o exercício
dos papéis esperados no contexto da gestão ambiental tem quer ser precedido por uma
capacitação e prévia das lideranças, sob pena dos resultados não serem atingidos e / ou
mantidos.
3.4.4 Desenvolver Pessoas para o Comportamento de Prevenção da Poluição
A proposta é identificar a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional para desenvolver pessoas para o comportamento de prevenção da poluição,
tendo como base o Programa de Desenvolvimento de Competências – PDC, cujo objetivo é
capacitar as pessoas para o exercício de suas atividades laborais promovendo o crescimento
dentro da carreira e o Programa de Educação Ambiental – PEA, que visa a conscientizar as
pessoas para a prevenção de aspectos e impactos ambientais potenciais decorrentes das
atividades, processo, produtos e serviços da Brakem, de trabalho, e contribuir para a
mudança de práticas e comportamento com as questões ambientais. Encontra-se em
elaboração um PEA Braskem, pois ainda persistem os programas das empresas de origem
que formarão a Braskem.
O estágio atual do papel de desenvolver pessoas para o comportamento preventivo da
poluição, através da coleta da percepção das lideranças formais, é identificado em relação a
cinco indicadores distintos:
114
• A percepção em relação à intensidade da inserção da dimensão ambiental no programa de
desenvolvimento de competências – PDC;
• A percepção em relação ao percentual de funções contempladas pelo PDC;
• A percepção em relação ao nível de cumprimento da programação do PDC para os
liderados em 2003;
• A percepção em relação ao percentual de integrantes e terceiros treinados pelo programa
de educação ambiental – PEA;
• A percepção do esforço da organização em fortalecer a cultura de proteção ambiental
através da qualificação diferenciada de pessoas.
3.4.5 Motivar e Reconhecer Pessoas para a Prevenção da Poluição
A proposta é identificar a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional para motivar e reconhecer as pessoas para o comportamento de prevenção da
poluição, tendo como base o Programa de Motivação e Reconhecimento – PMR, cujo
objetivo é estabelecer as formas de premiação e reconhecimento de desempenho para
assegurar que o sistema de recompensas promova os comportamento desejado. Na Braskem
isto se dá através da prática do ciclo de planejamento, acompanhamento, avaliação e
julgamento com a remuneração variável associada aos resultados individuais e coletivos
envolvidos (BRASKEM, 2003).
O estágio atual do papel de desenvolver pessoas para o comportamento preventivo da
poluição, dá-se através da coleta da percepção das lideranças formais em relação a cinco
indicadores distintos:
115
• A percepção em relação à intensidade da inserção do reconhecimento pelo desempenho
ambiental no programa de motivação e reconhecimento – PMR;
• A percepção em relação ao nível de cumprimento do PMR;
• A percepção em relação ao nível de engajamento dos liderados, integrantes e terceiros, na
emissão de iniciativas para prevenção da poluição;
• A percepção em relação ao percentual de integrantes e terceiros que emitiram registros
preventivos ou idéias para a prevenção da poluição;
• A percepção do esforço das lideranças formais em incentivar as pessoas a se engajarem
em iniciativas voluntárias de prevenção da poluição fora do trabalho.
Dessa forma será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional para motivar e reconhecer pessoas para o comportamento de prevenção da
poluição, tendo como base o Programa de Motivação e Reconhecimento – PMR, cujo
objetivo é motivar as pessoas para a superação de desafios, metas e objetivos, contribuindo
para o comprometimento com a prevenção de impactos ambientais potenciais decorrentes das
suas atividades de trabalho, através da mudança de práticas e comportamento, inclusive fora
do trabalho.
3.4.6 Satisfazer Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado
A proposta é identificar o estágio atual do papel de satisfazer as partes interessadas
em relação ao desempenho ambiental pactuado, através da coleta da percepção das lideranças
em relação a cinco indicadores distintos:
116
• A percepção em relação ao nível de atendimento aos requisitos ambientais legais de meio
ambiente aplicáveis ao negócio;
• A percepção em relação ao nível de qualificação de fornecedores de materiais e serviços
em relação a critérios de meio ambiente;
• A percepção em relação ao nível de disponibilização de informações de risco, manuseio,
disposição de resíduos para clientes, fornecedores, consumidores;
• A percepção em relação à promoção da reciclagem de embalagens e produtos próprios ou
da cadeia produtiva;
• A percepção em relação ao desenvolvimento de produtos levando-se em consideração as
tendências internacionais e preocupações ambientais mundiais.
Dessa forma será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional para ir além das exigências ambientais legais para prevenir o impacto
ambiental de atividades, processos, serviços, produtos, levando-se em consideração as
tendências internacionais e preocupações ambientais mundiais e relatando os resultados
ambientais obtidos e os compromissos futuros pactuados, com as partes interessadas, através
de relatório anual de sustentabilidade empresarial.
3.4.7 Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro
A proposta é identificar o estágio atual do papel de estabelecer metas e objetivos
ambientais alinhados com a visão de futuro através da coleta da percepção das lideranças em
relação a três indicadores distintos:
117
• a percepção em relação ao nível de cumprimento das metas e objetivos ambientais ;
• a percepção em relação à ênfase com que se definem as metas e objetivos ambientais da
empresa, visando a ir além do atendimento aos requisitos legais e condicionantes
buscando-se melhoria incremental de desempenho;
• a percepção em relação à ênfase com que se definem as metas e objetivos ambientais de
longo prazo, visando a ir além das instalações, buscando-se a melhoria de desempenho
ambiental na cadeia produtiva e de consumidores finais de produtos.
Dessa forma será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional para que as metas e objetivos estejam alinhadas coma visão de futuro de meio
ambiente da organização e inseridas no planejamento estratégico da empresa.
3.4.8 Executar o Plano de Ação Ambiental Pactuado
A proposta é identificar o estágio atual do papel, executar o plano de ação ambiental
pactuado, através da coleta da percepção das lideranças em relação a três indicadores
distintos:
• A percepção em relação ao desdobramento das metas e objetivos ambientais em
programas de ação – PA;
• A percepção em relação ao nível de liderados que possuem metas e objetivos ambientais
em seus programas de ação individuais;
• A percepção em relação à existência de agenda anual para análise crítica do desempenho
ambiental pela alta administração.
118
Dessa forma será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional visando implementar os planos de ação pactuados para cada exercício,
consolidando a cada ano a cultura de organização focada em resultados, visando a atingir
padrões de desempenho ambientais internacionais.
3.4.9 Implementar Inovação Ambientais
A proposta é identificar o estágio atual do papel de implementar inovações ambientais
através da coleta da percepção das lideranças em relação a cinco indicadores distintos;
• A percepção em relação quanto à aplicação do conceito de tecnologias limpas nos
investimentos ambientais da empresa;
• A percepção em relação ao nível de cumprimento do programa de investimentos
ambientais da empresa;
• A percepção em relação à capacidade de formação de aliança estratégica de curto prazo,
para desenvolver inovação ambiental processo produtivo e produtos visando ao mercado
atual;
• A percepção em relação à capacidade de formação de aliança estratégica de longo prazo,
para desenvolver inovação ambiental processo produtivo e produtos visando ao mercado
futuro;
• A percepção em relação quanto à prática da difusão da inovação ambiental para outras
unidades industriais da empresa.
Dessa forma será coletada a percepção das lideranças em relação ao esforço
organizacional visando a atingir as metas e objetivos de longo prazo, que precisam de
119
inovação tecnológica, cuja competência técnica excede o domínio do conhecimento da
organização sendo necessária a formação alianças estratégicas com universidades, centros de
tecnologia ou consultorias, ou, por vezes, a aplicação de novas ferramentas técnicas.
Os 41 indicadores apresentados acima distribuídos entre os nove papéis da liderança,
serviram de base para a elaboração do questionário contendo 68 questões, apresentado no
Apêndice A.
Para possibilitar o enquadramento de cada um dos nove papéis das lideranças, nas
quatro fases pré-estabelecidas – inicial, transição, controle e sustentada – foram
correlacionadas as questões cujas respostas subsidiaram a classificação:
• A questões 6, 11, 14, 13, 35, 36, e 37 do questionário de pesquisa tiveram como objetivo
coletar as percepções das lideranças em relação ao papel de desenvolver pessoas para o
comportamento preventivo da poluição;
• As questões 10, 15, 16, 17, 38, e 39 do questionário tiveram o objetivo de coletar as
percepções das lideranças em relação ao papel de motivar e reconhecer as pessoas para o
comportamento de prevenção da poluição;
• As questões 7, 18, 19, 20, 21, 40, 52 e 68 do questionário tiveram o objetivo de coletar as
percepções das lideranças em relação ao papel de satisfazer as partes interessadas em
relação ao desempenho ambiental pactuado;
• As questões 1, 8, 22, 49, 50, 51, 55, 56 e 67 do questionário tiveram o objetivo de coletar
as percepções das lideranças em relação ao papel de comunicar a visão, política,
princípios, metas e objetivos de meio ambiente;
• As questões 23, 24, 25, 53, 54, e 66 do questionário tiveram o objetivo de coletar as
percepções das lideranças em relação ao papel de Educar pelo Exemplo para a Prevenção
da Poluição;
120
• As questões 9, 26, 27 , 41, 42 e 43 tiveram o objetivo de coletar as percepções das
lideranças em relação ao papel de Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental;
• As questões 2, 28, 29 , 44, 45 tiveram o objetivo de coletar as percepções das lideranças
em relação ao papel de Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais alinhados com a visão
de futuro;
• As questões 4, 5, 30 , 46, 47 tiveram o objetivo de coletar as percepções das lideranças
em relação ao papel de Executar Plano de Ação Ambiental Pactuado;
• As questões 3, 31, 32 , 33, 34 e 48 tiveram o objetivo de coletar as percepções das
lideranças em relação ao papel de Implementar Inovações Ambientais.
O modelo completo com as três dimensões da liderança, os nove papéis e os quarenta
e um indicadores utilizados para a elaboração das 68 questões, está apresentado no Apêndice
B.
121
4 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
O objetivo desse capítulo é apresentar o resultado da totalização das respostas das 68
questões dos 66 questionários recebidos, representando 4488 dados, os quais serão analisados
nos próximos itens desse capítulo.
Na Braskem existem aproximadamente 300 líderes formais, sendo quase 30 líderes da
alta administração, compreendendo o presidente, os vice-presidentes e diretores; 150 líderes
da média gerência formada por gerentes; e 120 coordenadores. Os resultados apresentados
nesse capítulo, decorrem do levantamento amostral de 66 questionários respondidos,
representando 22% do total de líderes formais da empresa, e 33% dos questionários enviados.
Dos 66 questionários recebidos, 10 questionários foram da alta administração, e 17
questionários da média gerência, 39 de coordenadores, representando, respectivamente, 33%,
12% e 31% do número absoluto dessas lideranças.
O tratamento das 68 questões dos questionários permitiu o enquadramento dos nove
papéis estabelecidos para os líderes nas quatro fases de evolução da atuação da liderança,
descritas a seguir:
a. A fase inicial, representa um papel com pontuação menor ou igual a 20%;
b. A fase de transição, representa uma pontuação maior que 21% e menor ou igual a 75%;
c. A fase de controle, representa uma pontuação maior que 76% e menor ou igual a 90%;
d. A fase sustentada, representa um papel com pontuação maior que 91% e menor ou
igual a 100%.
122
A totalização da pontuação das questões depende em que parte do questionário se
encontra:
• As questões da parte 1 tiveram suas pontuações calculadas da seguinte forma:
Pontuação = Número de respostas sim / total de respostas sim e não x 100, ou seja, podem
assumir valores entre 0 e 100%. Dessa forma, a pontuação é diretamente enquadrada nas
faixas das quatro fases de enquadramento da atuação das lideranças.
• As questões da parte 2 tiveram suas pontuações calculadas atribuindo-se respectivamente
valores de 25, 75, 90 e 100%, para cada um das 4 colunas disponíveis:
Pontuação= 25 x Número de respostas na coluna 1 + 75x Número de respostas na coluna 2
+(90 x Número de respostas na coluna 3+ 100 x Número de respostas na coluna 4 / 66, ou
seja, podem assumir valores entre 0 e 100%. Dessa forma, as pontuações ficaram
compatíveis com as faixas das quatro fases de enquadramento da atuação das lideranças.
• As questões da parte 3 e 4 tiveram suas pontuações calculadas atribuindo-se
respectivamente valores de 0, 25, 75, 90 e 100%, para cada um das quatro colunas
disponíveis:
Pontuação= 0 x Número de repostas na coluna de 0% + (25 x Número de repostas na coluna
de 25%+ 75 x Número de repostas na coluna de 50%+ 90x Número de repostas na coluna de
75%+ 100 x Número de repostas na coluna de 100%4 / 66, ou seja, podem assumir valores
123
entre 0 e 100%. Dessa forma, as pontuações ficaram compatíveis com as faixas das quatro
fases de enquadramento da atuação das lideranças.
Para obter a pontuação referente a cada um dos nove papéis do líder, obtém-se a
média aritmética das pontuações das questões que compõem o referido papel. A Figura 18 a
seguir, representa graficamente a evolução da atuação da liderança:
Figura 18 – Evolução da Atuação das Lideranças Fonte: Elaborado pelo Autor
O enquadramento da atuação das lideranças da Braskem no desdobramento das
estratégias ambientais da organização teve parcelas de contribuição distintas em função do
número de questionários respondidos, dessa forma, os coordenadores, gerentes e líderes da
alta administração contribuíram, respectivamente, com 59%, 26% e 15%, em relação ao total
de questionários recebidos.
. Tempo
Evol
ução
da
Atu
ação
das
Lid
eran
ças
Fase Inicial Pts = ou < 25%
Fase de Transição 25% < Pont = ou < 75%
Fase de Controle 75% < Pont = ou < 90%
Fase Sustentada Pts = ou > 90%
124
Considerando-se que os níveis de importância dos nove papéis são iguais, a média
aritmética obtida é de 51%, valor representativo da atuação das lideranças formais da
Braskem em desdobrar as estratégias ambientais em direção a níveis crescentes de
ecoeficiência.
De acordo com o item 3.4, Monitorando a Atuação das Lideranças em Relação à
Gestão Ambiental Estratégica, o valor de 76%, representativo da atuação das lideranças é
enquadrado na fase 2, onde o esforço gerencial é marcado por uma faixa maior que vai de
26% a menor ou igual a 75%.
Trata-se de fase de controle, que é o estágio onde os esforços constroem massa crítica
para melhoria contínua de resultados, mas sem assegurar a manutenção destes. Nessa fase, a
liderança é alternada e empurrada pela organização e, às vezes, puxa a organização em
direção à melhoria dos níveis de ecoeficiência.
A Figura 19, a seguir, apresenta o gráfico com o enquadramento dos nove papéis da
liderança em relação as quatro fases do processo evolutivo de atuação da liderança rumo a
sustentabilidade:
125
Resultado da Pesquisa (%)
79
78
85
86
64
68
67
68
87
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
9-Implementar Inovações Ambientais
8-Executar Plano de Ação Ambiental Pactuado
7-Estabelecer metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro
6-Satisfazer as partes Interessadas em relaçãp ao Desempenho AmbientalPactuado
5-Motivar e reconhecer as pessoas para a Prevenção da Poluição
4-Desenvolver Pessoas para o Comportamento de Prevenção da Poluição
3-Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental
2-Educar pelo Exemplo para a Prevenção da Poluição
1-Comunicar a Visão, Política, Preincípios, Metas& Objetivos de MeioAmbiente
Figura 19 – Resultado da Pesquisa
4.2 PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA
O objetivo desse item é listar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria para
atuação das lideranças formais da Braskem rumo à sustentabilidade, com base nas percepções
coletadas na pesquisa de campo e nas experiências e conhecimento da empresa pelo autor.
4.2.1 Promover o Aprendizado Organizacional
A seguir serão detalhadas as pontuações para cada um dos papéis da liderança que
compõem este foco. A Figura 20 apresenta o gráfico da dimensão da liderança referente à
Méd
ia B
rask
em =
76%
126
promoção do aprendizado organizacional, que envolve os três papéis: comunicar a visão, a
política, os princípios, as metas e os objetivos do meio ambiente; educar pelo exemplo para a
prevenção da poluição e formar novas lideranças para a gestão ambiental:
Foco: Promover o Aprendizado Organizacional (%)
74
66
68
86
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Média Braskem
3-Formar Novas Lideranças para aGestão Ambiental
2-Educar pelo Exemplo para aPrevenção da Poluição
1-Comunicar a Visão, Política,Preincípios, Metas& Objetivos de
Meio Ambiente
Figura 20 – Resultado da Pesquisa: Promoção do Aprendizado Organizacional
A percepção média das lideranças para o foco da promoção do aprendizado
organizacional, foi calculada em 74%. A percepção média da alta administração e gerentes,
respectivamente 76% e 77%, está superior à média da Braskem. A percepção média de
coordenadores foi de 71%.
Percebe-se que existe uniformidade de percepção média entre a alta administração e
gerentes, e uma defasagem de percepção de aproximadamente 6% desses em relação aos
coordenadores.
127
A Figura 21, a seguir, apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel
Comunicar a visão, política, princípios, metas e objetivos de Meio Ambiente:
Figura 21 – Resultado da Pesquisa: Comunicar a Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos de Meio Ambiente
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 87%, sendo que o nível de
conhecimento em relação à visão de futuro, política de meio ambiente, está acima dessa
média, e o nível de conhecimento das metas, objetivos, indicadores de desempenho
ambientais e conceito de desenvolvimento sustentável estão abaixo.
A percepção média dos gerentes é de 92%, superior a média da Braskem. A média de
coordenadores e alta administração foram respectivamente 87% e 79%. Com base nos dados
disponibilizados no Apêndice:
Papel 1- Comunicar a Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos de Meio Ambiente (%)
87
86
83
90
88
88
0 25 50 75 100
Média Braskem
Qual o nível de conhecimento em relação ao conceito de desenvolvimentosustentável?
Qual o nível de conhecimento em relação as metas, objetivos eindicadores de desempenho de meio ambiente da Braskem?
Qual o nível de conhecimento em relação a política de meio ambiente daBraskem?
Qual o nível de conhecimento em relação a visão de futuro de meioambiente?
Os liderados são sistemáticamente comunicados sobre a visão, política eprincípios de atuação em meio ambiente ?
128
a) A percepção da alta administração encontra-se acima da média da Braskem em relação ao
nível de conhecimento em das metas, objetivos e indicadores de desempenho ambientais e
pela sistemática de comunicar a visão, política e princípios de atuação em meio ambiente.
b) A percepção dos gerentes encontra-se acima da média da Braskem em relação
conhecimento da visão de futuro de meio ambiente; das metas objetivos, indicadores
ambientais; do conceito de desenvolvimento sustentável.
c) A percepção dos coordenadores não supera a média da Braskem em nenhum indicador.
A Figura 22, a seguir, apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel
Comunicar a visão, política, princípios, metas e objetivos de Meio Ambiente:
Figura 22 – Resultado da Pesquisa: Educar pelo Exemplo para a Prevenção da Poluição
Papel 2 - Educar pelo Exemplo para a Prevenção da Poluição (%)
68
58
61
82
89
51
0 25 50 75 1
Média Braskem
As lideranças formais da Braskem realizam auditorias internas dosistema de gestão ambiental da empresa, independente da área de
atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção,
As lideranças formais da Braskem emitem sistemáticamente registrosambientais prev entiv os, independente da área de atuação (produção,
comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc ?
Qual o nív el de conhecimento em relação aos objetiv os de umprograma de educação ambiental?
Qual o nív el de conhecimento em relação aos aspectos e impactosambientais significativ os relacionados com o seu porcesso
organizacional?
As lideranças ministram sistemáticamente treinamentos de meioambiente na Braskem ?
129
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 68%, sendo que o nível de
conhecimento em relação aos aspectos e impactos ambientais e os conhecimentos dos
objetivos de um programa de educação ambiental está acima dessa média.
A percepção média da alta administração e dos gerentes é, respectivamente, 70% de
75% superiores à média da Braskem. A média de coordenadores é de 64%. Com base nos
dados disponibilizados no Apêndice:
a) A percepção da alta administração encontra-se acima da média da Braskem em relação às
lideranças ministrarem treinamentos e emitirem registros preventivos.
b) A percepção dos gerentes encontra-se acima da média da Braskem em relação aos
objetivos de um PEA, emissão de registros preventivos e realização de auditorias internas do
SGA.
c) A percepção dos coordenadores encontra-se acima da média da Braskem em relação aos
objetivos do PEA e conhecimentos aspectos e impactos ambientais significativos.
A Figura 23, a seguir, apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel
Formar novas lideranças para a gestão ambiental:
130
Figura 23 – Resultado da Pesquisa: Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 67%, sendo que a
intensidade de inserção da dimensão ambiental no PDG, o nível de conhecimento em relação
aos aspectos e impactos ambientais e o nível de cumprimento do PDG estão acima dessa
média.
É importante destacar que a percepção coletada para o indicador referente ao
percentual de competências críticas nos estágio de evolução 3 (atende) ou 4 (supera) é
inferior a média, o que à luz do item 3.4.3, implica que “o exercício dos papéis esperados no
Papel 3 - Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental (%)
67
35
50
76
89
83
0 25 50 75
Média Braskem
Qual o percentual de suas competências críticas, constantes doquadro 8, que obtiveram avaliação 4 (máxima)?
As lideranças formais da Braskem buscam cursos de especializaçãoe/ou mestrado, em suas respectivas áreas de atuação com
monografias ou dissertações relacionadas com o MA?
Qual o percentual de cumprimento do seu Programa deDesenvolvimento Gerencial em 2003?
Quais os Aspectos e Impactos Ambientais Significativosrelacionados com o seu Processo organizacional / trabalho na
Braskem?
Programa de Desenvolvimento Gerencial da Braskem contempla adimensão ambiental?
131
contexto da gestão ambiental tem quer ser precedidos por uma capacitação e prévia das
lideranças, sob pena dos resultados não serem atingidos e / ou mantidos”.
A percepção média da alta administração é de 81% superior a média da Braskem. A
média de coordenadores e alta administração foram respectivamente 62% e 65%. Com base
nos dados disponibilizados no Apêndice:
a) A percepção da alta administração encontra-se acima da média da Braskem em relação a
todos os indicadores, com exceção à percepção das competências críticas;
b) A percepção dos gerentes encontra-se acima da média da Braskem em relação à inserção
da dimensão da ambiental no PDG;
c) A percepção dos coordenadores encontra-se abaixo da média da Braskem em relação a
todos os indicadores.
Os principais pontos positivos identificados foram os elevados níveis de percepção em
relação à existência da visão ambiental estratégica da Braskem (95%) e da existência do
programa de desenvolvimento gerencial PDG da Braskem (100%). Na programação do PDG
existe um módulo destinado a SSMA, onde, dentre outros assuntos, são apresentados a
política, princípios e visão estratégica de SSMA, além disso a empresa disponibiliza em
“intranet” e “ internet” informações sobre política e princípios de Segurança, Saúde e Meio
Ambiente.
Destaca-se a percepção em relação ao nível de conhecimento da visão ambiental
estratégica da Braskem (88%); a ênfase com que é comunicada a visão, política e princípios
de atuação em meio ambiente para liderados (88%); ao nível de conhecimento política de
meio ambiente da Braskem (90%), o nível de conhecimento das metas, objetivos e
132
indicadores de desempenho de meio ambiente (83%) e nível de conhecimento do conceito de
desenvolvimento sustentável (86%).
Quanto às oportunidades de melhoria destacam-se os baixos níveis de percepção do
engajamento das lideranças formais da Braskem em ministrar treinamentos referentes ao
meio ambiente (51%); a emissão sistemática de registros ambientais preventivos (61%); a
realização sistemática de auditorias internas do SGA (88%), a percepção da iniciativa em
buscar uma capacitação diferenciada em relação à gestão ambiental (50%); ao nível de
competências críticas avaliadas como no estágio 4 (35%).
Destacam-se, também o nível de conhecimento sobre o princípio da precaução (43%);
o nível de conhecimento sobre a ecologia industrial (47%); o nível de conhecimento sobre as
tecnologias limpas (51%); o nível de conhecimento sobre a ecodesign (31%); o nível de
conhecimento sobre o responsabilidade sócio-ambiental – RSA(57%); o nível de
conhecimento sobre o análise de ciclo de vida ACV (45%); o nível de conhecimento sobre o
fator 10 (31%); o nível de conhecimento sobre o ecoeficiência (42%); o nível de
conhecimento sobre tecnologia de fim de tubo (42%); o nível de conhecimento sobre o
programa de educação ambiental – PEA (54%); o nível de conhecimento sobre o resultado
final tríplice (33%); o nível de conhecimento sobre o relatório de sustentabilidade
empresarial – RSE (45%).
As questões que se colocam é qual o nível de envolvimento com as questões
ambientais, que as diversas lideranças da empresa (suprimentos, comercial, jurídico,
produção, logística, pessoal, etc) terão que praticar para efetivar a mudança da gestão
tradicional para a gestão focada na valorização dos recursos humanos e naturais?
Por que a percepção dos coordenadores está com uma defasagem significativa em
relação aos gerentes e alta administração, nos papéis de educar pelo exemplo para a
prevenção e formar novas lideranças para a gestão ambiental?
133
4.2.2 Formar o Capital Humano
A seguir serão detalhadas as pontuações para cada um dos papéis da liderança que
compõem este foco. A Figura 24 apresenta o gráfico da dimensão da liderança referente à
formação do capital humano, que envolve os três papéis: desenvolver pessoas para o
comportamento de prevenção da poluição; motivar e reconhecer as pessoas para o
comportamento de prevenção da poluição e satisfazer as partes interessadas em relação ao
desempenho ambiental pactuado:
Foco: Formar o Capital Humano (%)
73
86
64
68
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Média Braskem
6-Satisfazer as partes Interessadasem relaçãp ao Desempenho Ambiental
Pactuado
5-Motivar e reconhecer as pessoaspara a Prevenção da Poluição
4-Desenvolver Pessoas para oComportamento de Prevenção da
Poluição
Figura 24 – Resultado da Pesquisa: Formação do Capital Humano
134
A percepção média das lideranças para o foco de formar o capital humano foi de 73%.
A percepção média da alta administração e gerentes, respectivamente 80% e 76%, está
superior à média da Braskem. A percepção média de coordenadores foi de 68%.
Percebe-se que existe defasagem de percepção entre a alta administração e gerentes, e
entre a alta administração e coordenadores, ambos de, aproximadamente, 5% e 15% .
A Figura 25 a seguir apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel
Desenvolver pessoas para o comportamento de prevenção da poluição:
Figura 25 – Resultado da Pesquisa: Desenvolver pessoas para o Comportamento de Prevenção da Poluição
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 68%, sendo que a
intensidade de inserção da dimensão ambiental no PDC, o percentual de funções
contempladas no PDC, e o nível de cumprimento do PDC estão acima dessa média.
A percepção média da média da alta administração e gerentes foram respectivamente
75% e 72%, superiores à média da Braskem. A média de coordenadores foi e 64%. Com base
nos dados disponibilizados no Apêndice:
Papel 4-Desenvolver pessoas para o comportamento preventivo (%)
68
64
26
83
88
77
0 25 50 75 1
Média Braskem
A Braskem busca o fortalecimento da cultura de proteção ambiental atravésda qualificação diferenciada das pessoas?
Qual o percentual de integrantes e terceiros treinados pelo PEA?
Qual o nível de cumprimento do PDC para liderados em 2003?
Qual o percentual de funções de liderados cobertas pelo PDC?
O PDC contempla a capacitação na dimensão ambiental?
135
a) A percepção da alta administração encontra-se acima da média da Braskem em relação ao
nível de inserção da dimensão ambiental no PDC, ao cumprimento do PDC em 2003 e da
busca da qualificação diferenciada das pessoas.
b) A percepção dos gerentes encontra-se acima da média da Braskem em relação ao nível de
inserção da dimensão ambiental no PDC, do percentual de funções cobertas no PDC e da
busca da qualificação diferenciada das pessoas.
c) A percepção dos coordenadores encontra-se acima da média da Braskem em relação ao .
percentual de funções cobertas no PDC e do nível de cumprimento do PDC em 2003.
A Figura 26 apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel Motivar e
reconhecer as pessoas para o comportamento de prevenção da poluição:
Papel 5 - Motivar as Pessoas para o Comportamento Preventivo (%)
64
75
35
64
64
80
0 25 50 75 100
Média Braskem
As lideranças formais da Braskem não incentivam as pessoas a se engajaremem iniciativas voluntárias de prevenção da poluição fora do trabalho?
Qual o nível de liderados que emitiram registros preventivos e/ou idéias para aprevenção da poluição em 2003?
Qual o nível de cumprimento do PMR?
Qual o nível de engajamento de integrantes e terceiros na emissão de registrospreventivos de poluição?
O PMR contempla a dimensão ambiental?
Figura 26 – Resultado da Pesquisa: Motivar e Reconhecer as Pessoas para o Comportamento de Prevenção da Poluição
136
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 64%, sendo que os
indicadores de nível de inserção da dimensão ambiental no PMR e o incentivo às iniciativas
voluntárias estão acima dessa média.
A percepção média da alta administração e gerentes foi respectivamente 75% e 69%,
superiores à média da Braskem. A média de coordenadores foi e 57%. Com base nos dados
disponibilizados no Apêndice:
a) A percepção da alta administração encontra-se acima da média da Braskem em relação a
todos os indicadores com exceção ao nível de liderados que emitem registros preventivos;
b) A percepção dos gerentes encontra-se acima da média da Braskem em relação a todos os
indicadores com exceção ao engajamento dos liderados em emitir registros preventivos;
c) A percepção dos coordenadores encontra-se todas abaixo da média Braskem.
A Figura 27 apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel de
Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado:
137
Papel 6 -Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado (%)
86
91
85
91
76
89
0 25 50 75 100
Média Braskem
Os produtos novos produtos e serviços são desenvolvidos levando-se emconsideração as tendências internacionais e as preocupações ambientais
mundiais?
Qual o nível promoção de ações de reciclagem de embalagens de produtospróprios ou da cadeia produtiva?
Qual o nível de percepção em relação a disponibilização de informações sobrerisco, manuseio e disposição final de produtos da para clientes, fornecedores e
consumidores?
Qual o nível de qualificação dos fornecedores de materiais e serviços emrelação a critérios ambientais?
Qual o nível de atendimento aos requisitos legais de meio ambiente, aplicáveisa sua a´rea de responsabilidade?
Figura 27 – Resultado da Pesquisa: Papel Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 86%, sendo que os
indicadores de nível de atendimento aos requisitos ambientais legais, a disponibilização de
informações sobre produtos e o desenvolvimento de produtos levando em consideração as
tendências internacionais estão acima dessa média.
A percepção média da alta administração e gerentes foi, respectivamente, 92% e
87%, superiores à média da Braskem. A média de coordenadores foi e 85%. Com base nos
dados disponibilizados no Apêndice:
a) A percepção da alta administração encontra-se igual ou acima da média da Braskem em
relação a todos os indicadores;
138
b) A percepção dos gerentes encontra-se abaixo da média da Braskem apenas em relação ao
nível de qualidade dos fornecedores;
c) A percepção dos coordenadores encontra-se igual ou abaixo da média Braskem.
Os principais pontos positivos identificados foram a existência do programa de
desenvolvimento de competências – PDC – desde 2003 (98%); a iniciativa para construir o
programa de educação ambiental – PEA – da Braskem em 2004; a existência de um ciclo de
planejamento empresarial, com estabelecimento do programa de ação individual para todos
os integrantes, que contempla resultados pactuados e capacitação e desenvolvimento; o
processo de avaliação do programa de ação individual estruturado 80% para resultados
pactuados e 20% para postura e comportamento.
A percepção da existência de um processo de identificar, avaliar e monitorar o
atendimento aos requisitos legais e voluntários aplicáveis ao negócio (100%); a emissão do
primeiro relatório de sustentabilidade empresarial da Braskem, referente ao exercício de
2003, foi emitido em 15 de junho, e está disponibilizado para consulta e envio de
contribuições na “intranet” e “Internet” em 2004; a disponibilização na “Internet” de
informações sobre os cuidados para manuseio dos seus produtos, informações de risco e
disposição final.
Destacam-se os níveis de percepção em relação da existência do PMR (80%); do
percentual de funções de liderados cobertas pelo PDC (88%); ao cumprimento do PDC para
liderados em 2003 (83%); o nível de atendimento aos requisitos legais e voluntários
aplicáveis à área de responsabilidade (89%); a disponibilização de informações sobre o risco,
manuseio e disposição de resíduos e produtos para clientes, fornecedores e consumidores
(91%); a promoção da reciclagem de embalagens de produtos próprios ou da cadeia produtiva
139
(85%); ao desenvolvimento de novos produtos e serviços levando-se em consideração as
tendências internacionais e preocupações ambientais mundiais (91%).
Quanto às oportunidades de melhoria destacam-se os baixos níveis de percepção em
relação à inserção da dimensão ambiental no PDC (77%); ao percentual, de integrantes e
terceiros, treinados pelo programa de educação ambiental em 2003 (26%); em relação à
promoção de uma qualificação diferenciada das pessoas, visando a contribuir para o
fortalecimento da cultura de prevenção da poluição (64%). A percepção em relação ao nível
de cumprimento do PMR (64%); a ênfase da dimensão ambiental no PMR (64%); ao
engajamento de integrantes e terceiros na emissão de registros preventivos para a prevenção
da poluição (35%); ao incentivo para as pessoas se engajarem em iniciativas voluntárias de
prevenção da poluição (75%).
As questões que se colocam é: Quanto a uma liderança com qualificação diferenciada
para as questões ambientais em relação à média do mercado, efetivamente, alavanca a
mudança de comportamento de seus liderados dentro e fora da empresa? Por que a percepção
dos coordenadores está com uma defasagem significativa em relação aos gerentes e alta
administração, no papel de motivar as pessoas para o comportamento preventivo?
4.2.3 Gerir com Foco no Resultado e Inovação
A seguir serão detalhadas as pontuações para cada um dos papéis da liderança que
compõem este foco. A Figura 28 apresenta o gráfico da dimensão da liderança de Gerir com
Foco em Resultados e Inovação Ambiental, que envolve os três papéis: estabelecer metas e
objetivos ambientais alinhados com a visão de futuro, executar o plano de ação ambiental
pactuado e implementar inovações ambientais:
140
Foco: Gerir com Foco no Resultado e Inovação (%)
81
79
78
85
74 76 78 80 82 84 86
Média Braskem
9-Implementar Inovações Ambientais
8-Executar Plano de Ação AmbientalPactuado
7-Estabelecer metas e ObjetivosAmbientais Alinhados com a Visão de
Futuro
Figura 28 – Resultado da Pesquisa: Foco Gerir com Foco no Resultado e Inovação
A percepção média das lideranças para o foco de Gerir com Foco no Resultado e
Inovação Ambiental foi de 81%. A percepção média de gerentes e coordenadores são,
respectivamente, 80% e 82%, e está superior à média da Braskem. A percepção média de
coordenadores foi de 75%.
Percebe-se que existe nivelamento de percepções entre gerentes e coordenadores, e
uma pequena defasagem em relação à alta administração de, aproximadamente, 6%.
141
A Figura 29 apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel de
Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro:
Papel 7 -• Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro (%)
85
80
88
86
0 25 50 75 100
Média Braskem
As metas e objetivos ambientais da Braskem estão focadas em modificaçõesde processo nas próprias instalações ?
As metas e objetivos ambientais da Braskem estão focadas na adequação aosrequisitos legais e condicionantes das licenças ambientais?
Qual o percentual de cumprimento das metas e objetivos ambientais em 2003,para sua área de responsabilidade?
Figura 29 – Resultado da Pesquisa: Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 85%, sendo que os
indicadores de cumprimento das metas e objetivos ambientais em 2003 e que as metas e
objetivos ambientais que focam a adequação aos requisitos legais e condicionantes da
licença estão acima dessa média.
A percepção média dos gerentes e coordenadores foi, respectivamente, 87% e 89%
superior à média da Braskem. A média de alta administração foi de 79%. Com base nos
dados disponibilizados no Apêndice:
a) A percepção da alta administração encontra-se igual ou acima da média da Braskem em
relação ao entendimento de que as metas e objetivos ambientais visam à adequação aos
requisitos legais;
142
b) A percepção dos gerentes encontra-se abaixo da média da Braskem apenas em relação ao
nível de cumprimento das metas e objetivos ambientais;
c) A percepção dos coordenadores encontra-se acima da média Braskem em relação ao
percentual de cumprimento das metas e objetivos ambientais, e no entendimento de que as
metas e objetivos ambientais estão focados em melhorias de longo prazo dos indicadores de
ecoeficiência através da atuação nas instalações, cadeia produtiva e consumidores.
É importante destacar que se a percepção predominante é de que as metas e objetivos
ambientais visam à adequação a aspectos legais, essa crença pode ser uma barreira à
implementação da visão de futuro, conquista de resultados de desempenho ambientais
significativos, formação de pessoas para o comportamento da prevenção da poluição.
A Figura 30 apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel de
Executar o Plano de Ação Pactuado:
Figura 30 – Resultado da Pesquisa: Executar o Plano de Ação Pactuado
Papel 8 -• Executar o Plano de Ação Ambiental Pactuado (%)
77
85
56
88
0 25 50 75 100
Média Braskem
Qual o percentual de cumprimento do plano de ação das áreas sob suaresponsabilidade ?
Qual o percentual de liderados sob sua responsabilidade com metas eobjetiv os ambientais desdobrados em planos de ação indiv idual?
A análise crítica do desempenho ambiental da Braskem pela altaadministração não possui calendário anual definido?
143
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 77%, sendo que os
indicadores de nível de realização de uma programação anual de reuniões de análise crítica
de desempenho pela alta administração e do percentual de cumprimento do programa das
áreas estão acima dessa média.
A percepção média per capita de todas as lideranças para este papel foi de 77%. A
média dos coordenadores foi de 81%, e está acima da média Braskem; a da alta
administração e gerentes foi, respectivamente, 67% e 73%. Com base nos dados
disponibilizados no Apêndice:
a) A percepção da alta administração encontra-se igual ou acima da média da Braskem em
relação a todos os indicadores, com exceção ao percentual de liderados com metas e objetivos
ambientais desdobrados em programa de ação individual;
b) A percepção dos gerentes encontra-se acima da média da Braskem apenas em relação
realização de uma programação anual de reuniões de análise crítica de desempenho pela alta
administração
c) A percepção dos coordenadores encontra-se abaixo da média Braskem, realização de uma
programação anual de reuniões de análise crítica de desempenho pela alta administração, o
que pode significar que não existe participação direta e / ou retroalimentação em decorrência
dessas reuniões.
A Figura 31, a seguir, apresenta o gráfico com os resultados da pesquisa para o papel
de Implementar Inovações Ambientais:
144
Papel 9-• • Implementar Inovações Ambientais (%)
79
79
80
80
64
88
0 25 50 75 100
Média Braskem
Existe prática de difusão da inovação ambiental para outras unidadesindustriais da Braskem, visando melhorar os índices de ecoeficiência?
Existe formação de aliança estratégicas de longo prazo, para desenvolvercontinuamente inovação ambiental em processo produtivo e produtos (mercado
futuro), visando melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem.?
Existe formação de aliança estratégicas de curto prazo, para desenvolverinovação ambiental em processo produtivo e produtos (mercado atual), visando
melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem?
Qual o percentual de cumprimento do Programa de Investimentos Ambientaisem 2003?
Os investimentos de melhoria em Meio Ambiente da Braskem não contemplama aplicação de tecnologias limpas?
Figura 31 – Resultado da Pesquisa: Implementar Inovações Ambientais
A percepção média da Braskem para o referido papel é de 79%, sendo que os
indicadores de nível aplicação de tecnologia limpa em investimentos, formação de alianças
estratégicas de curto e longo prazo estão acima dessa média.
A percepção média da alta administração e gerentes foi, respectivamente, 79% e
80%, igual ou superior a média da Braskem. A média de coordenadores foi de 77%. Com
base nos dados disponibilizados no Apêndice:
145
a) A percepção da alta administração encontra-se igual ou acima da média da Braskem em
relação a todos os indicadores, com exceção do indicador de cumprimento do programa de
investimentos ambientais;
b) A percepção dos gerentes encontra-se acima da média da Braskem, em relação à aplicação
de tecnologias limpas nos investimentos, cumprimento do programa de investimentos
ambientais, e a prática de difusão da inovação ambiental e da qualidade dos fornecedores;
c) A percepção dos coordenadores encontra-se acima da média Braskem, em relação ao
cumprimento do programa de investimentos ambientais e formação de aliança de curto prazo.
Os principais pontos positivos identificados estão relacionados com a percepção da
existência de metas e objetivos ambientais da Braskem (94%); ao desdobramento das metas e
objetivos ambientais em programas de ação – PA (87%); a adequacidade do orçamento anual
para assegurar recursos financeiros para as iniciativas estratégicas de meio ambiente (100%);
a existência de programa de investimento em meio ambiente na Braskem (94%).
Destacam-se os níveis de percepção em relação ao nível de cumprimento das metas e
objetivos ambientais da Braskem em 2003 (86%); a ênfase com que se definem as metas e
objetivos ambientais na Braskem, visando a ir além do atendimento aos requisitos legais e
condicionantes buscando-se melhoria incremental de desempenho (88%); a ênfase com que
se definem as metas e objetivos ambientais de longo prazo, visando a ir além das instalações,
buscando-se a melhoria de desempenho ambiental na cadeia produtiva e de consumidores
finais de produtos (80%).
O percentual de áreas com metas e objetivos ambientais desdobrados em plano de
ação do programa de ação – PA(88%); ao percentual de cumprimento do programa de ação –
PA da área sob sua responsabilidade em 2003 (85%). A percepção em relação ao nível de
aplicação do conceito de tecnologias limpas nos investimentos ambientais da empresa (88%);
146
em relação à formação de alianças estratégicas de curto prazo para desenvolver inovações
ambientais no processo produtivo e produtos, visando ao mercado atual (80%); em relação à
formação de alianças estratégicas de longo prazo para desenvolver inovações ambientais no
processo produtivo e produtos, visando ao mercado futuro (80%).
Quanto às oportunidades de melhoria destacam-se os baixos níveis de percepção em
relação ao nível de liderados com metas e objetivos ambientais em seu programa de ação
individual – PA em 2003 (56%); ao nível de cumprimento do programa de investimentos
ambientais da Braskem em 2003 (64%); e em relação à prática da difusão da inovação
ambiental entre as unidades industriais da Braskem (79%).
As questões que se colocam é como vamos assegurar que todos os liderados possuam
metas e objetivos ambientais desdobrados em planos de ação individual? Como vamos
assegurar que o Programa de Investimentos Ambientais contemplem a aplicação de
tecnologias mais limpas, alavancando a conquista de resultados ambientais expressivos?
Como vamos assegurar a difusão da inovação ambiental entre as 13 plantas industriais da
Braskem no Brasil? Por que a percepção dos gerentes e alta administração está com uma
defasagem significativa em relação à percepção dos coordenadores nos papéis de executar o
plano de ação ambiental pactuado e implementar inovações ambientais?
4.3 COMPARAÇÃO DO RESULTADO DA PESQUISA COM A IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICA DE QSSMA
Considerando-se que a Política Integrada de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio
Ambiente da Braskem define os princípios que devem nortear os compromissos relativos às
questões ambientais, e que os nove papéis das lideranças propostos visam a formar uma
cultura focada na prevenção e desdobrar a estratégia ambiental para atingir níveis crescentes
de ecoeficiência.
147
O Quadro 9, a seguir, apresenta a correlação e comparação entre os princípios da
Política Integrada e os nove papéis das lideranças que fornecerá uma visão de como a
atuação dos líderes, nos papéis propostos, levará a implementação desta:
Compromissos da Política Papéis das
lideranças do modelo de
análise desenvolvido
para a dissertação
Desenvolvimento de Pessoas
(Princípios 1, 2 e3)
Clientes, Fornecedores
e Comunidades (Princípios 4)
Melhoria Contínua
(Princípios 9 e 10)
Atuar Preventivamente (Princípios 5,6, 7
8)
Comunicar a Visão, Política,
Princípios, Metas e
Objetivos de Meio Ambiente
87 Acreditamos que toda perda pode
ser evitada, busca-se o zero
impacto ambiental.
Educar pelo Exemplo para a Prevenção da
Poluição
68 Só produzimos, manuseamos,
usamos, vendemos,
transportamos ou descartamos um
produto a de forma segura e com impacto
mínimo ao meio ambiente
Formar novas Lideranças para
a Gestão Ambiental
67 Cuidados das questões de
SSMA em todo ciclo de via e
influenciamos a cadeia produtiva.
Desenvolver as Pessoas para o
Comportamento Preventivo da
Poluição
68 Gestão das
competências para alcançar excelência nas
questões de SSMA.
Motivar as Pessoas para o
Comportamento
64 As questões de
SSMA são
148
Preventivo da Poluição
importantes para a avaliação de cada integrante
Satisfazer as Partes
Interessadas em Relação ao
Desempenho Ambiental pactuado
86 As questões de
SSMA são consideradas,
sempre, no relacionamento com todas as
partes interessadas
Estabelelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a visão de futuro
85 Os requisitos legais são o
patamar mínimo de
desempenho.
Executar o plano de ação ambiental pactuado
78 As mudanças
devem sempre
melhorar as condições originais..
Implementar Inovações Ambientais
79 Desempenho consistente para superar
padrões internacionais
Média 66% 86% 74% 70%
Quadro 9: Nível de Implementação da Política Integrada de QSSMA.
149
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Com base na coleta da percepção dos líderes em 66 questionários de pesquisa de
campo, elaborados a partir da aplicação do modelo de análise desenvolvido para esta
dissertação, calcula-se que 76%, representa o esforço médio das lideranças formais da
Braskem em influenciar a melhoria contínua do desempenho ambiental, visando a atingir
níveis crescentes de ecoeficiência, o que enquadra a atuação dos líderes, na fase 3, definida
como fase de controle.
A dimensão da liderança identificada como mais forte foi a de gerir com foco no
resultado e inovação, e a mais fraca a de formar o capital humano.
Dentre os 9 papéis da liderança os mais fortes são comunicar a visão, valores,
política, metas e objetivos ambientais, e satisfazer as partes interessadas em relação ao
desempenho ambiental pactuado. O papel mais fraco é o de motivar pessoas para o
comportamento de prevenção da poluição.
Dentre os 41 indicadores de desempenho destacam-se os mais fortes: o nível de
conhecimento da política integrada de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente da
Braskem; a disponibilização para clientes, fornecedores e consumidores, de informações
sobre o risco, manuseio e disposição final de produtos; e o desenvolvimento de produtos e
serviços, levando-se em consideração as tendências internacionais e questões ambientais
globais. O indicador mais fraco foi o relacionado com o treinamento, de integrantes e
terceiros, pelo programa de educação ambiental em 2003.
Com base nos pontos fortes e nas oportunidades de melhoria identificadas estão
listados, a seguir, as ações necessárias para melhoria contínua do desempenho ambiental da
empresa nos próximos 10 anos, através da atuação diferenciada da liderança.
150
As recomendações são direcionadas para a Braskem e estão classificadas em ações de
continuidade (C) que visam a manter as iniciativas existentes com mudança de ênfase; ações
de melhoria (M) que visam a propor mudanças incrementais nas iniciativas a implementar e /
ou implementação e ações inovativas (I) que visam a construir uma nova prática, alinhada
com os princípios do desenvolvimento sustentável.
5.1. PROMOVER O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
5.1.1 Comunicar a Visão, Política, Princípios, Metas e Objetivos de Meio Ambiente
Como a pontuação obtida para o papel da liderança em comunicar os valores e
princípios essenciais que orientem o comportamento organizacional e a tomada de decisão
foi de 87%, enquadrando-se na faixa de controle, e sendo este papel importante para
promover a construção da força catalisadora para tudo que as pessoas fazem na empresa,
além de ser a base para a delegação de responsabilidades às pessoas, impactar o clima
organizacional, e a motivação das pessoas, recomenda-se:
C.1) Estabelecer uma estratégia para comunicação ostensiva e contínua da visão ambiental
estratégica da Braskem, política e princípios, metas e objetivos, pelas lideranças formais,
para os integrantes e terceiros.. A estratégia deve contemplar além das áreas industriais,
todas as áreas administrativas, e o escritório de São Paulo.
C.2) Reforçar nas auditorias internas do Sistema de Gestão Ambiental, a entrevista com os
líderes para aferir o nível de conhecimento em relação à visão ambiental estratégica da
Braskem, política e princípios, metas e objetivos.
151
M.3) Assessorar as diversas funções gerenciais (marketing, jurídico, suprimentos, logística,
comercial, relações institucionais, produção, manutenção etc) a alinharem suas estratégias
com a visão estratégica ambiental da Braskem.
5.1.2 Educar pelo Exemplo para a Prevenção
Como a pontuação obtida para o papel da liderança em educar pelo exemplo foi de
68%, enquadrando-se na faixa de transição, e sendo este o papel, é importante que o processo
de formação de uma cultura organizacional possa ser incrementado no tempo, de forma a
assegurar a mudança consistente e contínua do comportamento das pessoas, através da
educação. Pelo exemplo decorrente da conduta de lideranças e da alta administração,
recomenda-se:
C.4) Realizar treinamentos com todas as lideranças da Braskem, para conscientizá-los que a
atuação dos seus liderado é um reflexo direto da importância que ele demonstrar em relação
as questões ambientais, e que só a partir dessa conscientização coletiva os líderes poderão
construir resultados ambientais significativos, consistentes e duradouros.
I.5) Estabelecer como visão de médio / longo prazo a capacitação maciça das lideranças
futuras da Braskem como instrutores do programa de Educação Ambiental – PEA, como
auditores do sistema de gestão ambiental – SGA, como instrutores de treinamentos: na
política integrada de Saúde, segurança e Meio Ambiente, nas ferramentas ambientais
estratégicas para mudança de comportamento, nos procedimentos críticos para as questões
ambientais da organização, e como emissores de registros preventivos, pois essas práticas
serão decisivas para influenciar a conduta dos liderados.
152
5.1.3 Formar novas Lideranças para a Gestão Ambiental
Como a pontuação obtida para o papel de formar novas lideranças foi de 67%,
enquadrando-se na faixa de transição, e sendo imprescindível para a Braskem a existência de
líderes em todos os níveis hierárquicos da organização para promoverem as mudanças
necessárias para os padrões de produção e consumo sustentáveis, recomenda-se:
C.6) Assegurar que todas as lideranças formais da Braskem participem do Programa de
Desenvolvimento Gerencial – PDG, visando a permitir um alinhamento de todas as
lideranças com a visão estratégica, política, metas e objetivos ambientais.
I.7) Propor a revisão das definições das sete competências críticas do Processo de
Desenvolvimento Individual, visando a dar visibilidade às competências para a gestão
ambiental, sejam técnicas, conceituais ou humanas. A partir da revisão, o processo de
avaliação e a da capacitação prévia das lideranças para aplicação homogênea da nova
metodologia na Braskem, a dimensão ambiental sempre será considerada como requisito
para o crescimento profissional.
I.8) Propor que a avaliação do PA das lideranças evolua gradativamente até que o peso de
20% para postura e comportamento e 80% para resultados pactuados atinjam 50% para cada
parcela. Idealmente a parcela referente à postura e comportamento do líder deve considerar a
sua capacidade em desenvolver seus liderados com base no cumprimento dos treinamentos
pactuados no PA, na evolução do desempenho desses, e no resultado da pesquisa de clima
organizacional de sua área de responsabilidade.
I.9) Disponibilizar na “intranet” sugestão de temas de questões ambientais, para que as
pessoas das diversas áreas da Braskem (produção, manutenção, financeira, relações
153
institucionais, suprimentos, etc) que farão e / ou estão fazendo cursos de especialização e
mestrado possam ser incentivados para a realização de suas monografias e dissertações.
I.10) Estabelecer como visão de médio / longo prazo a atuação das áreas de Qualidade,
Saúde, Segurança e Meio Ambiente, a assessoria tipo coach para as lideranças das Unidades
de Negócio e Centros de Competências Corporativos, visando a antecipar a formação de
novos líderes para a gestão ambiental.
I.11) Estabelecer como visão de médio / longo prazo o incentivo à capacitação diferenciada
das lideranças da Braskem, para as questões ambientais, independente da área de atuação,
através de especializações, mestrados, etc.
5.2. FORMAR O CAPITAL HUMANO
5.2.1 Desenvolver as Pessoas para o Comportamento Preventivo
Como a pontuação obtida para o papel de desenvolver as pessoas foi de 68%,
enquadrando-se na faixa de transição, e sendo o comportamento das pessoas, com as questões
ambientais vitais para o sucesso e perpetuidade do negócio, recomenda-se:
C.12) Reforçar a inserção da dimensão ambiental no Programa de Desenvolvimento de
Competências – PDC.
C.13) Priorizar a elaboração do Programa de Educação Ambiental – PEA da Braskem, e
treinar os líderes formais para serem os instrutores. Estabelecer meta anual de treinamento de
integrantes e parceiros no Programa de Educação Ambiental – PEA.
154
C.14) Alinhar todos os líderes e integrantes, de área industrial e administrativa, em relação
aos aspectos e impactos ambientais significativos da Braskem e de suas atividades. É
importante que a ferramenta de identificação e avaliação dos aspectos e impactos ambientais
gere, ao final listra mestra, os impactos que verdadeiramente são significativos, e que serão
tratados prioritariamente pela organização.
M.15) Estabelecer como visão de médio / longo prazo à capacitação sistêmica, das
lideranças formais da Braskem, para realização homogênea de feedback semestrais aos seus
liderados.
M.16) Avaliar a disseminação de ferramentas de aplicação em grupo multidisciplinares, com
forte aprendizado coletivo e comportamental, como o TPM e 6 sigma, etc na Braskem, como
forma de incrementar a formação da cultura de prevenção da poluição. Na avaliação,
considerar essas ferramentas como porta de entrada oficial para o encaminhamento de
soluções através de projetos e investimentos.
5.2.2 Motivar as Pessoas para o Comportamento Preventivo
Como a pontuação obtida para o papel de desenvolver as pessoas foi de 64%,
enquadrando-se na faixa de transição, e sendo a motivação das pessoas, com as questões
ambientais vitais para o sucesso e perpetuidade do negócio, recomenda-se:
C.17) Elaborar um Programa de Motivação e Reconhecimento – PMR da Braskem, que
contemple fortemente a dimensão ambiental, com a participação dos integrantes e parceiros.
C.18) Implantar a prática de incentivo a emissão de idéias, pelos integrantes e parceiros,
relacionadas com a questão ambiental.
155
C.19) Fazer um estudo comparativo que correlacione o resultado da pesquisa de clima
organizacional, com inventário das sete competências críticas das lideranças, estabelecidas
no Processo de Desenvolvimento Individual – PDI.
5.2.3 Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado
Como a pontuação obtida para o papel de desenvolver as pessoas foi de 86%,
enquadrando-se na faixa de controle, e sendo o valor empresarial definido pelos bens
intangíveis, como imagem, marca, reputação e a capacidade de estabelecer parcerias e
diálogo com diferentes grupos sociais, e onde o diálogo com os stackeholders é a chave para
aprender e decidir, recomenda-se:
C.20) Manter a emissão anual do Relatório de Sustentabilidade Empresarial – RSE da
Braskem, como forma de reportar para todas as partes interessadas o desempenho social,
econômico e ambiental com foco no Desenvolvimento Sustentável.
M.21) Inserir os requisitos legais e voluntários de Segurança, Saúde e Meio Ambiente,
aplicáveis ao negócio da Braskem, no programa de desenvolvimento de competências –
PDC, pois todas funções e áreas (logística, suprimentos, manutenção, laboratório, operação,
engenharia, etc) têm que, no mínimo, conhecer as exigências legais associadas às atividades
desenvolvidas.
I.22) Estabelecer como visão de médio / longo prazo uma estratégia para, gradualmente, em
períodos de 3 em 3 anos, o ciclo de planejamento evolua para a adoção de mecanismos
participativos e democráticos de tomada de decisão, envolvendo todas as partes interessadas.
Faz-se necessário o estabelecimento formal das partes interessadas, com alinhamento das
expectativas mútuas, forma e freqüência de relacionamento e definição de interlocutores.
156
Recomenda-se evoluir das partes interessadas relacionadas inicialmente com a
sobrevivência, depois as relacionadas com o crescimento e por último as relacionadas com a
perpetuidade do negócio.
I.23) Elaborar a visão 2014 do Relatório de Sustentabilidade Empresarial – RSE da
Braskem, visando a cada ciclo de 5 anos outros ciclos, incorporar indicadores ambientais
integrados com as questões sociais e econômicas (Resultado Final Tríplice),
preferencialmente referendados pelas partes interessadas já reconhecidas formalmente.
5.3. GERIR COM FOCO NO RESULTADO E INOVAÇÃO
5.3.1 Estabelecer metas e objetivos ambientais alinhados com a visão de futuro
Como a pontuação obtida para o papel estabelecer metas e objetivos foi de 85%,
enquadrando-se na faixa de controle, e sendo um dos princípios de Segurança, Saúde e Meio
Ambiente da Braskem, que
O desempenho em Saúde, Segurança e Meio Ambiente é acompanhado quantitativamente e deve melhorar consistentemente visando superar padrões internacionais, tendo os requisitos legais como patamar mínimo de desempenho. Auditorias são realizadas para acompanhar e promover a evolução qualitativa”,
recomenda-se:
M.24) Estabelecer no máximo 3 a 4 prioridades ambientais para a Braskem, como foco
permanente, incluindo nestas a formação permanente e diferenciada do integrante. Na
definição das prioridades, considerar as perspectivas futuras como a substituição gradual da
matéria-prima 100% à base de petróleo não renovável para a base renovável, a utilização
gradual de fontes de energia alternativas para minimizar a queima de combustíveis fósseis
nas atividades, processos, produtos e serviços, etc.
157
M.25) Estabelecer os objetivos quantitativos de desempenho ambiental por segmento de
atuação (petroquímico, poliolefinas, polipropileno, PVC, PET, Nylon, etc), com horizonte de
2014, com base nos indicadores de ecoeficiência benchmark internacionais dos respectivos
segmentos industriais.
5.3.2 Executar o plano de ação ambiental pactuado
Como a pontuação obtida para o papel executar o plano de ação foi de 78%,
enquadrando-se na faixa de controle, e sendo o Programa de Ação o meio pelo líder e
liderado, definem os desafios e resultados a serem alcançados e mantém uma agenda
permanente de acompanhamento dos objetivos e resultados das pessoas na empresa,
recomenda-se:
C.26) Assegurar que todos os integrantes da Braskem possuam metas ambientais em seus
Programas de Ação Individuais.
M.27) Estabelecer como visão de médio / longo uma forma de a ampliar a participação na
análise crítica trimestral da alta administração dos resultados de Segurança, Saúde e Meio
Ambiente, para outras áreas envolvidas com aspectos sociais, econômicos e ambientais
(relações Institucionais, relação com Investidores, Pessoas e Organização, Jurídico, etc)
M.28) Estabelecer dentre as ferramentas conceituais (desenvolvimento sustentável, fator X,
pegada ecológica), operacionais (produção mais limpa, análise do ciclo de vida, o ecodesign,
a ecologia industrial, ecoeficiência, tecnologias limpas, avaliação de impacto ambiental,
avaliação de risco), de gestão (sistema de gestão ambiental, padrões internacionais,
certificação e reconhecimento “ accreditation”, o fluxo material total) e de comunicação
(rotulagem sócio-ambiental, indicadores de resultado final tríplice triple bottom line e
158
relatório de sustentabilidade empresarial), àquelas que serão incorporadas ao sistema de
gestão ambiental com base na ISO 14001, para melhorar o desempenho ambiental da
Braskem.
I.29) Estabelecer como visão de médio / longo que o programa orçamento seja uma
conseqüência do Programa de Ação, e não um limitador.
5.3.3 Implementar inovações ambientais
Como a pontuação obtida para o papel de implementar inovações foi de 79%,
enquadrando-se na faixa de controle, e sendo esta uma das forças motrizes para levar a
Braskem a ser uma empresa de classe mundial, recomenda-se:
I.30) Capacitar as pessoas envolvidas com a elaboração e execução de projetos, visando a
assegurar a aplicação do conceito de Tecnologias Limpas nos empreendimentos da Braskem,
e a difusão de inovações ambientais, oriundas de parcerias com Universidades e centros de
Pesquisa, principalmente entre as unidades industriais da Braskem. Realizar a cada três anos
um seminário de inovações ambientais visando a apresentação de casos de sucesso
envolvendo o processo produtivo, serviços, produtos e atividades.
As recomendações gerais a seguir estão relacionadas com o incentivo ao
aprofundamento do conhecimento acadêmico em relação à atuação das lideranças, e o
sucesso das estratégias e sistema de gestão ambiental nas organizações com a sugestão de
temas a serem desenvolvidos:
159
1) Como as empresas reconhecidas como ícones em responsabilidade sócio-ambiental
avaliam a performance de seus líderes em relação às questões ambientais?
2) Existe relação entre a qualificação diferenciada das lideranças de uma determinada
empresa em relação às questões ambientais e melhoria dos níveis de ecoeficiência?
3) Quais as lacunas dos cursos de graduação em engenharia ambiental em relação à visão
de futuro da atuação dos profissionais de meio ambiente das empresas nos próximos 30
ou 50 anos?
4) As empresas do Pólo Industrial de Camaçari consideram a dimensão ambiental, inserida
dentre as diversas competências que determinam a avaliação de performance,
crescimento e remuneração dos seus integrantes?
5) Como inserir o conceito de tecnologias limpas nos projetos e empreendimentos da
empresa?
6) Prospectar que ferramentas ou metodologias estão sendo utilizadas com sucesso para a
mudança de comportamento das pessoas em relação às questões ambientais?
7) A melhoria de desempenho ambiental das empresas está alavancando a mudança do
padrão de consumo de seus funcionários no lazer, nos lares, etc?
8) Como avaliar a performance dos líderes de uma empresa, que considere além dos
resultados obtidos a formação do capital humano e o clima organizacional?
9) Qual a correlação entre evolução de desempenho ambiental e a contabilização de todos
os custos relacionados com a questão ambiental em uma empresa que busca aplicar os
princípios do desenvolvimento sustentável?
10) Qual a atuação esperada para as diversas funções gerenciais (suprimentos, logística,
produção, marketing, jurídico, comercial, recursos humanos, qualidade, etc) em uma
organização que busca aplicar os princípios do desenvolvimento sustentável?
160
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163
APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa de Campo
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Por favor, marque com um “X” identificando a sua função gerencial:
Alta Administração (Diretor/ Vice- Presidente/ Presidente)
Gerente
Coordenador Parte 1 – De acordo com sua percepção, responda “Sim” ou “Não” e justifique se achar necessário. 1. A Braskem possui visão estratégica, política e princípios de atuação para meio ambiente? 2. A Braskem possui metas e objetivos de meio ambiente estabelecidos? 3. A Braskem possui Programa de Investimentos em meio ambiente? 4. As metas e objetivos ambientais da Braskem são desdobrados em Programas de Ação – PA? 5. A Braskem possui orçamento anual que assegura recursos financeiros para as iniciativas
estratégicas de meio ambiente? 6. A Braskem possui Programa de Educação Ambiental? 7. A Braskem possui Processo para identificar, avaliar e monitorar o atendimento de requisitos legais
e voluntários de meio ambiente aplicáveis ao negócio? 8. A Braskem emite anualmente um Relatório de Sustentabilidade Empresarial ? 9. A Braskem possui Programa de Desenvolvimento Gerencial?
164
10. A Braskem possui Programa de Motivação e Reconhecimento? 11. A Braskem possui Programa de Desenvolvimento de Competências? 12. Seus liderados estão realizando cursos de extensão, especialização ou mestrado em meio ambiente
em 2003/2004?
Parte 2 – Responda assinalando com “X” na coluna correspondente a sua percepção em relação aos itens
descritos. A posição relativa do “X” nas colunas significa que a intensidade da sua percepção
identifica-se com a questão descrita na esquerda ou na direita.
Questões da Esquerda
1
2
3
4
Questões da Direita
13. O Programa de Desenvolvimento de
Competências da Braskem não contempla a capacitação na dimensão ambiental
O Programa de Desenvolvimento de Competências da Braskem contempla fortemente a capacitação na dimensão ambiental
14. A Braskem não busca o fortalecimento da cultura de proteção ambiental, através da qualificação diferenciada das pessoas em cursos de extensão, especialização ou mestrado em Meio Ambiente
A Braskem busca o fortalecimento da cultura de proteção ambiental, e incentiva e promove da qualificação diferenciada das pessoas em cursos de extensão, especialização ou mestrado em Meio Ambiente
15. O Programa de Motivação e Reconhecimento da Braskem não contempla o desempenho ambiental
O Programa de Motivação e Reconhecimento da Braskem contempla o desempenho ambiental em todas as áreas da empresa.
16. Na Braskem os liderados, integrantes e terceiros, não estão engajados na emissão de registros preventivos e/ou idéias para prevenção da poluição
Na Braskem a grande maioria dos liderados, integrantes e terceiros, estão engajados na emissão de registros preventivos e/ou idéias para prevenção da poluição
17. As lideranças formais da Braskem não incentivam as pessoas a se engajarem em iniciativas voluntárias de prevenção da poluição fora do trabalho: redução do consumo de água, energia, prática da reciclagem, compostagem.
As lideranças formais da Braskem incentivam de forma sistemática as pessoas a se engajarem em iniciativas voluntárias de prevenção da poluição fora do trabalho: redução do consumo de água, energia, prática da reciclagem, compostagem.
18. Os fornecedores de serviços da Braskem e materiais não são qualificados em critérios de meio ambiente.
Todos os fornecedores de serviços e materiais da Braskem são qualificados em critérios de meio ambiente.
165
19. As informações sobre o risco , manuseio e disposição final de produtos da Braskem não são disponibilizadas para clientes, fornecedores e clientes.
Todas as informações sobre o risco , manuseio e disposição final de produtos da Braskem são disponibilizadas para clientes, fornecedores e clientes.
20. A Braskem não desenvolve novos produtos e serviços, levando em consideração as tendências internacionais e preocupações ambientais mundiais.
A Braskem tem como prática só desenvolver novos produtos e serviços, levando em consideração as tendências internacionais e preocupações ambientais mundiais.
Parte 2 – continuação
Questões da Esquerda
1
2
3
4
Questões da Direita
21. A Braskem não desenvolve ação
estruturada, visando a promover a reciclagem de embalagens de produtos próprios ou da cadeia produtiva.
A Braskem desenvolve ação estruturada, visando a promover a reciclagem de embalagens de produtos próprios ou da cadeia produtiva.
22. As lideranças formais da Braskem não comunicaram a visão estratégia, política e princípios de atuação de meio ambiente da Braskem, a s seus liderados, integrantes e terceiros.
Os liderados, integrantes e terceiros, são freqüentemente comunicados sobre a visão estratégia, política e princípios de atuação de Meio Ambiente da Braskem, pelas suas lideranças.
23. As lideranças formais da Braskem não ministram treinamentos de meio ambiente, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc).
A maioria das lideranças formais da Braskem ministram sistematicamente treinamentos de meio ambiente, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc).
24. As lideranças formais da Braskem não emitem sistematicamente registros ambientais preventivos, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc).
A maioria das lideranças formais da Braskem emitem sistematicamente registros ambientais preventivos, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc).
25. As lideranças formais da Braskem não realizam auditorias internas do sistema de gestão ambiental da empresa, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc).
A maioria das lideranças formais da Braskem realizam sistematicamente auditorias internas do sistema de gestão ambiental da empresa, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc).
26. Programa de Desenvolvimento Gerencial da Braskem não contempla a dimensão ambiental.
Programa de Desenvolvimento Gerencial da Braskem contempla fortemente a dimensão ambiental.
27. As lideranças formais da Braskem não buscam cursos de especialização e/ou mestrado, em suas respectivas áreas de atuação com monografias ou dissertações relacionadas com o meio ambiente.
As lideranças formais da Braskem buscam de forma orientada cursos de especialização e/ou mestrado, em suas respectivas áreas de atuação com monografias ou dissertações relacionadas com o meio ambiente
166
Parte 2 – continuação
Questões da Esquerda
1
2
3
4
Questões da Direita
28. As metas e objetivos ambientais da
Braskem estão focadas na adequação aos requisitos legais e condicionantes das licenças ambientais
As metas e objetivos ambientais da Braskem estão focadas na melhoria incremental da operação, indo além dos requisitos legais.
29. As metas e objetivos ambientais da Braskem estão focadas em modificações de processo nas próprias instalações.
As metas e objetivos ambientais da Braskem estão focadas na melhoria de longo prazo dos indicadores de ecoeficiência através da atuação nas instalações, cadeia produtiva e consumidores
30. A análise crítica do desempenho ambiental da Braskem pela alta administração não possui calendário anual definido.
A análise crítica do desempenho ambiental da Braskem pela alta administração possui calendário anual definido.
31. Os investimentos de melhoria em Meio Ambiente da Braskem não contemplam a aplicação de tecnologias limpas.
A maioria dos investimentos de melhoria em Meio Ambiente da Braskem contemplam de forma sistêmica a aplicação de tecnologias limpas.
32. Não existe formação de aliança estratégicas de curto prazo, para desenvolver inovação ambiental em processo produtivo e produtos (mercado atual), visando melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem.
Existe prática sistematizada de formação de aliança estratégicas de curto prazo, para desenvolver inovação ambiental em processo produtivo e produtos(mercado atual), visando melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem.
33. Não existe formação de aliança estratégicas de longo prazo, para desenvolver continuamente inovação ambiental em processo produtivo e produtos (mercado futuro), visando melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem.
Existe prática sistematizada de formação de aliança estratégicas de longo prazo, para desenvolver continuamente inovação ambiental em processo produtivo e produtos (mercado futuro), visando melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem.
34. Não existe prática de difusão da inovação ambiental para outras unidades industriais da Braskem, visando melhorar os índices de ecoeficiência.
Existe prática sistematizada de difusão da inovação ambiental para outras unidades industriais da Braskem, visando melhorar os índices de ecoeficiência.
167
Parte 3 – Responda marcando com um “X” nos percentuais que mais se aproximem da sua percepção em relação a questões abaixo:
Questões 0% 25% 50% 75% 100
% 35. Qual o percentual de funções de seus liderados coberto pelo Programa de
Desenvolvimento de Competências da Braskem?
36. Qual o percentual de cumprimento do Programa de Desenvolvimento de Competências da Braskem para seus liderados, em relação ao previsto em 2003 ?
37. Qual o percentual de liderados, integrantes e terceiros, treinados em 2003 pelo Programa de Educação Ambiental da Braskem?
38. Qual o percentual de cumprimento do Programa de Motivação e Reconhecimento da Braskem para seus liderados em 2003?
39. Qual o percentual de liderados, integrantes e terceiros, que emitiram registros preventivos ou idéias de prevenção da poluição em 2003?
40. Qual o percentual de atendimento aos requisitos legais de meio ambiente aplicável a sua área de responsabilidade em 2003?
41. Qual o percentual de cumprimento do seu Programa de Desenvolvimento Gerencial em 2003?
42. Qual o percentual de suas competências críticas: orientação para mercado, direcionamento estratégico, orientação para resultados, agente de mudança, capacidade técnica, liderança de equipes e colaboração irrestrita, que obtiveram avaliação superior a 3?
43. Qual o percentual de suas competências críticas: orientação para mercado, direcionamento estratégico, orientação para resultados, agente de mudança, capacidade técnica, liderança de equipes e colaboração irrestrita, que obtiveram avaliação 4 (máxima)?
44. Qual o percentual de cumprimento das metas e objetivos ambientais em 2003, para sua área de responsabilidade?
45. Qual o percentual de áreas sob sua responsabilidade com metas e objetivos ambientais desdobrados em planos de ação?
46. Qual o percentual de cumprimento do plano de ação das áreas sob sua responsabilidade?
47. Qual o percentual de liderados sob sua responsabilidade com metas e objetivos ambientais desdobrados em planos de ação individual?
48. Qual o percentual de cumprimento do Programa de Investimentos Ambientais em 2003?
Parte 4 – Responda marcando com um “X” nos percentuais que mais se aproximem do seu nível de
conhecimento em relação a questões abaixo. A coluna 0% significa o desconhecimento do
168
conceito e 100% um nível pleno de conhecimento que permite a realização de palestras, treinamentos e etc.
Questões 00
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50%
75%
100%
49. Qual a visão de futuro de meio ambiente da Braskem?
50. Qual a política de meio ambiente da Braskem ?
51. Qual o desempenho ambiental da Braskem para 2003 e quais as metas para 2004?
52. Quais os requisitos da legislação ambiental aplicáveis ao seu processo organizacional/ trabalho na Braskem?
53. Quais os aspectos e impactos ambientais significativos relacionados com o seu processo organizacional / trabalho na Braskem?
54. Quais os aspectos e impactos ambientais relacionados com a sua atividade de trabalho na Braskem?
55. Qual o seu nível de conhecimento sobre a ISO 14001? Considerando a ISO como uma norma internacional que visa implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental alinhado com a política ambiental da organização.
56. Qual o seu nível de conhecimento sobre Desenvolvimento Sustentável – DS? Considerando DS como a evolução econômica, social e ambiental, para benefício das gerações presentes e futuras.
57. Qual o seu nível de conhecimento sobre o Princípio da Precaução ? Considerando este princípio como a adoção de medidas preventivas em face da incerteza técnica sobre os possíveis riscos envolvidos e impactos ambientais, decorrentes de atividades, processos ou produtos, ou seja, se existe a dúvida não se faz.
58. Qual o seu nível de conhecimento sobre Ecologia Industrial – EI ? Considerando EI como a utilização dos resíduos e efluentes líquidos de uma determinada planta industrial, como matéria prima ou insumo do processo produtivo de uma outra unidade industrial.
Parte 4 – Continuação Questões 00
% 25%
50%
75%
100%
59. Qual o seu nível de conhecimento sobre Tecnologias Limpas – TL? Considerando TL como qualquer medida técnica na indústria, para reduzir, ou eliminar na fonte, a produção de qualquer incômodo, poluição ou resíduo, e ajudar na economia de matérias primas, recursos naturais e energia.
60. Qual o seu nível de conhecimento sobre Ecodesign? Considerando Ecodesign como uma ferramenta para o projeto de um produto ecologicamente correto.
61. Qual o seu nível de conhecimento sobre Responsabilidade Sócioambiental – RSA? Considerando RSA como a obrigação da organização em assumir as conseqüências das atividades, bens e serviços introduzidos no ambiente público, perante todas as partes interessadas.
169
62. Qual o seu nível de conhecimento sobre Análise de Ciclo de Vida – ACV? Considerando como ACV a ferramenta de avaliação do impacto ambiental das instalações, ao longo de todo ciclo de vida dos seus processos e produtos?
63. Qual o seu nível de conhecimento sobre Fator 10? Considerando fator 10 como a redução em 10 vezes o impacto ambiental, por unidade de produção, nos próximos 50 anos.
64. Qual o seu nível de conhecimento sobre ecoeficiência? Considerando ecoeficiência o conceito de produzir mais produtos com menos geração de resíduo, efluente e emissões e menos consumo de matéria prima, recurso natural e energia.
65. Qual o seu nível de conhecimento sobre Tecnologia de Fim de Tubo? Considerando tecnologia de fim de tubo, aquela voltada ao tratamento e disposição do efluente, resíduo ou emissão após a sua geração.
66. Qual o seu nível de conhecimento sobre os objetivos de um Programa de Educação Ambiental ?
67. Qual o seu nível de conhecimento sobre resultado final tríplice (triple bottom line) ? Considerando como a avaliação de desempenho que considera simultaneamente as questões sociais, economias e ambientais.
68. Qual o seu nível de conhecimento sobre Relatório de Sustentabilidade Empresarial –RSE? Considerando como RSE o relatório de comunicação e demonstração da evolução do resultado final tríplice para todas as partes interessadas.
170
Caro Líder, caso tenha tido dificuldade em responder alguma questão, por favor identifique-a e
justifique abaixo.
Questão Justificativa da resposta “Não se aplica”
171
APÊNDICE B – Modelo de Análise Completo
Atingir Níveis Crescentes de Ecoeficiência
Comunicar valores,visão, política,
princípios, metas e objetivos ambientais
Educar pelo Exemplo para a
prevenção da poluição
Formar novaslideranças para a gestão ambiental
Estabelecer metas,objetivos ambientais
alinhados com a visão de futuro
Executar o planode ação ambiental
pactuado Implementar
inovaçõesambientais
Desenvolver as pessoaspara o comportamento preventivo da poluição
Motivar as pessoas para o comportamentopreventivo da poluição
Satisfazer as partes interessadas em relação ao desemp. ambiental pactuado
Promover o Aprendizado Organizacional Gerir com Foco no Resultado e Inovação
Formar o Capital Humano
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172
APÊNDICE C– Tabulação das Respostas dos Questionários
Comunicar Valores, Visão, política Princípios, Metas e Objetivos Ambientais
Os liderados são sistemáticamente comunicados sobre a visão, política e princípios de atuação em meio ambiente ?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 50,0 50,0 95 Gerentes 0 29,4 58,8 11,8 87 Coordenadores 0 48,7 20,5 30,8 86 Total Braskem 0 36,3 34,8 29,0 88 Qual o nível de conhecimento em relação a visão de futuro de meio ambiente?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 20 0 80 0 77 Gerentes 0 11,8 0 29,4 64,7 94 Coordenadores 0 10,3 10,3 30,8 48,7 87 Total Braskem 0 10,6 6,0 37,8 45,5 87 Qual o nível de conhecimento em relação a política de meio ambiente da Braskem ?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 10 90 0 0 70 Gerentes 0 5,8 5,8 11,8 76,5 93 Coordenadores 0 0 15,4 10,3 74,4 95 Total Braskem 0 3,0 24,2 9,0 63,6 95 Qual o nível de conhecimento em relação as metas, objetivos e indicadores de desempenho de meio
ambiente da Braskem?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 10 90 0 89 Gerentes 0 11,8 5,8 17,6 64,7 88 Coordenadores 0 10,3 30,8 38,5 20,5 81 Total Braskem 0 9,0 21,2 40,9 28,7 84 Questão 56: Qual o nível de conhecimento em relação ao conceito de desenvolvimento sustentável?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 20 80 0 0 65 Gerentes 0 0 5,8 5,8 88,2 98 Coordenadores 0 10,3 15,4 20,5 53,8 86 Total Braskem 0 9,0 22,7 13,6 54,5 86
173
Educar pelo Exemplo para a Prevenção
As lideranças ministram sistemáticamente treinamentos de meio ambiente na Braskem ?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 50 50 0 83 Gerentes 64,7 17,6 17,6 0 45 Coordenadores 64,1 20,5 10,3 5,13 46 Total Braskem 54,5 24,2 18,1 3,0 51 Qual o nível de conhecimento em relação aos aspectos e impactos ambientais significativos relacionados com o seu porcesso organizacional ?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 20 20 60 0 74 Gerentes 5,8 5,8 0 11,8 76,5 89 Coordenadores 0 5,1 0 20,5 74,4 94 Total Braskem 1,5 7,5 3,0 24,2 63,8 90 Qual o nível de conhecimento em relação aos objetivos de um programa de educação ambiental?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 50 50 0 0 50 Gerentes 0 0 11,8 11,8 76,5 96 Coordenadores 5,1 5,1 10,3 53,8 25,6 83 Total Braskem 3,0 10,6 16,7 34,8 34,8 81 As lideranças formais da Braskem emitem sistemáticamente registros ambientais preventivos, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc ?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 83 Gerentes 11,8 64,7 23,5 0 73 Coordenadores 56,4 33,3 5,1 5,1 49 Total Braskem 36,3 43,9 16,6 3,2 60 As lideranças formais da Braskem realizam auditorias internas do sistema de gestão ambiental da empresa, independente da área de atuação (produção, comercial, financeira, RH, manutenção, suprimentos, etc) ?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 40 0 60 0 64 Gerentes 17,6 52,9 17,6 11,8 72 Coordenadores 59,0 20,5 10,3 10,3 50 Total Braskem 45,4 25,7 19,6 9,3 58
174
Formar Novas Lideranças para a Gestão Ambiental
Programa de Desenvolvimento Gerencial da Braskem contempla a dimensão ambiental?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 100 0 90 Gerentes 0 17,6 70,6 11,8 89 Coordenadores 0 76,9 15,4 7,7 79 Total Braskem 0 50,0 42,4 7,6 83 Quais os Aspectos e Impactos Ambientais Significativos relacionados com o seu Processo organizacional / trabalho na Braskem?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 20 20 60 0 94 Gerentes 5,8 5,8 0 11,8 76,5 89 Coordenadores 0 5,1 0 20,5 74,4 74 Total Braskem 1,5 7,5 3,0 24,2 63,8 89 Qual o percentual de cumprimento do seu Programa de Desenvolvimento Gerencial em 2003?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 10 90 0 89 Gerentes 17,6 5,8 11,8 41,2 23,5 71 Coordenadores 15,4 10,3 0 20,5 53,8 75 Total Braskem 13,6 7,5 4,5 36,3 38,1 76 As lideranças formais da Braskem buscam cursos de especialização e/ou mestrado, em suas respectivas áreas de atuação com monografias ou dissertações relacionadas com o Meio Ambiente?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 40 60 0 0 83 Gerentes 11,8 58,8 29,4 0 45 Coordenadores 74,4 20,5 5,1 0 46 Total Braskem 53 36,3 10,7 0 50 Qual o percentual de suas competências críticas: orientação para mercado, direcionamento estratégico, orientação para resultados, agente de mudança, capacidade técnica, liderança de equipes e colaboração irrestrita, que obtiveram avaliação 4 (máxima)?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 50 50 0 0 50 Gerentes 17,6 70,6 0 5,8 5,8 29 Coordenadores 43,6 20,5 20,5 15,4 0 34 Total Braskem 30,3 37,8 19,6 10,8 1,5 35
175
Desenvolver Pessoas para o Comportamento Preventivo O PDC contempla a capacitação na dimensão ambiental?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 20 0 0 80 85 Gerentes 0 64,7 29,4 5,8 81 Coordenadores 15,4 48,7 25,6 10,3 74 Total Braskem 12,2 45,4 22,7 19,7 77 Qual o percentual de funções de liderados cobertas pelo PDC?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 30 0 30 40 75 Gerentes 0 5,8 5,8 5,8 82,4 94 Coordenadores 7,7 0 0 43,6 48,7 88 Total Braskem 4,5 6,0 1,5 31,8 56,2 88 Qual o nível de cumprimento do PDC para liderados em 2003?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 20 80 0 87 Gerentes 11,8 0 17,6 58,8 11,8 78 Coordenadores 5,1 0 20,5 59,0 15,4 84 Total Braskem 6,0 0 19,6 62,1 12,3 83 Qual o percentual de integrantes e terceiros treinados pelo PEA?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 80 0 20 0 38 Gerentes 64,7 5,8 11,8 17,6 0 26 Coordenadores 53,8 25,6 15,4 5,1 0 23 Total Braskem 48,4 28,7 12,1 10,8 0 26 A Braskem busca o fortalecimento da cultura de proteção ambiental através da qualificação diferenciada das pessoas?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 80 20 92 Gerentes 0 76,5 11,8 11,8 80 Coordenadores 56,4 25,6 12,8 5,1 50 Total Braskem 33,3 34,8 22,7 9,2 64
176
Motivar e reconhecer as Pessoas o Comportamento Preventivo
O PMR contempla a dimensão ambiental?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 80 20 92 Gerentes 0 58,8 35,3 5,8 82 Coordenadores 10,3 51,3 33,3 5,1 76 Total Braskem 6,0 45,4 40,9 7,7 80 Qual o nível de engajamento de integrantes e terceiros na emissão de registros preventivos de poluição?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 100 0 90 Gerentes 47,1 35,3 11,8 5,8 55 Coordenadores 38,5 38,5 15,4 7,6 60 Total Braskem 34,8 31,8 27,2 6,2 64 Qual o nível de cumprimento do PMR?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 20 0 80 95 Gerentes 23,5 0 5,8 17,6 52,9 73 Coordenadores 35,9 10,3 5,1 33,3 15,4 52 Total Braskem 27,2 6,0 7,5 24,2 35,1 64 Qual o nível de liderados que emitiram registros preventivos e/ou idéias para a prevenção da poluição em 2003?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 20 80 0 0 0 20 Gerentes 23,5 5,8 58,8 5,8 0 51 Coordenadores 0 72,4 10,3 0 10,3 31 Total Braskem 10,6 45,4 21,2 1,5 21,3 35 As lideranças formais da Braskem não incentivam as pessoas a se engajarem em iniciativas voluntárias de prevenção da poluição fora do trabalho: redução do consumo de água, energia, prática da reciclagem, compostagem?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 100 0 0 75 Gerentes 0 35,3 58,8 5,8 85 Coordenadores 17,9 61,5 20,5 0 69 Total Braskem 10,6 60,6 27,2 1,6 75
177
Satisfazer as Partes Interessadas em Relação ao Desempenho Ambiental Pactuado
Qual o nível de atendimento aos requisitos legais de meio ambiente, aplicáveis a sua a´rea de responsabilidade?
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Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 50 0 50 89 Gerentes 0 0 0 17,6 82,4 98 Coordenadores 10,3 0 5,1 30,8 53,8 85 Total Braskem 6,0 0 10,6 22,7 60,7 89 Qual o nível de qualificação dos fornecedores de materiais e serviços em relação a critérios ambientais?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 50 50 0 83 Gerentes 17,6 47,1 29,4 5,8 72 Coordenadores 10,3 53,8 25,6 10,3 76 Total Braskem 10,6 51,5 30,3 7,4 76 Qual o nível de percepção em relação a disponibilização de informações sobre risco, manuseio e disposição final de produtos da para clientes, fornecedores e consumidores?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 20,0 30,0 50,0 91 Gerentes 0 11,8 58,8 5,8 92 Coordenadores 5,0 5,0 41,0 49,0 91 Total Braskem 3,2 9,0 43,9 43,9 91 Qual o nível promoção de ações de reciclagem de embalagens de produtos próprios ou da cadeia produtiva?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 50 50 84 Gerentes 0 58,8 23,5 17,6 91 Coordenadores 5,1 35,9 48,7 10,3 82 Total Braskem 3,0 36,3 42,4 18,3 85 Os produtos novos produtos e serviços são desenvolvidos levando-se em consideração as tendências internacionais e as preocupações ambientais mundiais?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 20 80 92 Gerentes 0 5,8 76,5 17,6 87 Coordenadores 0 20,5 53,8 25,6 85 Total Braskem 0 13,6 54,5 31,9 91
178
Estabelecer Metas e Objetivos Ambientais Alinhados com a Visão de Futuro Qual o percentual de cumprimento das metas e objetivos ambientais em 2003, para sua área de responsabilidade?
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Média Individual
(%) Alta Administração 20 0 20 60 0 69 Gerentes 11,8 0 5,8 58,8 23,5 81 Coordenadores 0 0 0 59,0 41,0 94 Total Braskem 6,0 0 4,5 59,0 30,5 86 As metas e objetivos ambientais da Braskem estão focadas na adequação aos requisitos legais e condicionantes das licenças ambientais?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 100 0 90 Gerentes 0 0 17,6 82,4 98 Coordenadores 5,1 38,5 30,8 25,6 83 Total Braskem 3,0 22,7 37,8 36,5 88 As metas e objetivos ambientais da Braskem estão focadas em modificações de processo nas próprias instalações ?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 100 0 78 Gerentes 11,8 17,6 52,9 17,6 81 Coordenadores 10,3 43,6 35,9 10,3 90 Total Braskem 9,0 30,3 50,0 10,7 80
179
Executar o Plano de Ação Ambiental Pactuado
A análise crítica do desempenho ambiental da Braskem pela alta administração não possui calendário anual definido?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 50 50 95 Gerentes 0 11,8 23,5 64,7 95 Coordenadores 10,3 15,4 43,6 30,8 84 Total Braskem 6,0 12,1 39,3 42,6 88 Qual o percentual de liderados sob sua responsabilidade com metas e objetivos ambientais desdobrados em planos de ação individual?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 50 50 0 0 0 13 Gerentes 47,1 5,8 11,8 11,8 23,5 44 Coordenadores 2,5 30,8 5,1 7,7 53,8 72 Total Braskem 21,2 27,2 6,0 7,5 38,1 56 Qual o percentual de cumprimento do plano de ação das áreas sob sua responsabilidade?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 0 50 50 95 Gerentes 17,6 0 0 29,4 52,9 79 Coordenadores 5,1 0 15,4 53,8 25,6 86 Total Braskem 7,5 0 9,0 46,9 36,6 85
180
Implementar Inovações Ambientais
Os investimentos de melhoria em Meio Ambiente da Braskem não contemplam a aplicação de tecnologias limpas?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 50 50 95 Gerentes 0 17,6 52,9 29,4 90 Coordenadores 0 35,9 48,7 15,4 86 Total Braskem 0 25,7 50,0 24,3 88 Qual o percentual de cumprimento do Programa de Investimentos Ambientais em 2003?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 50 0 50 0 0 38 Gerentes 17,6 0 5,8 64,7 11,8 74 Coordenadores 25,6 0 15,4 53,8 5,1 65 Total Braskem 27,2 0 18,8 48,4 5,6 64 Existe formação de aliança estratégicas de curto prazo, para desenvolver inovação ambiental em processo produtivo e produtos (mercado atual), visando melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 50 50 0 83 Gerentes 11,8 52,9 17,6 17,6 76 Coordenadores 5,1 33,3 61,5 0 82 Total Braskem 6,0 40,9 48,4 4,7 80 Existe formação de aliança estratégicas de longo prazo, para desenvolver continuamente inovação ambiental em processo produtivo e produtos (mercado futuro), visando melhorar os índices de ecoeficiência da Braskem.?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 20 80 0 87 Gerentes 5,8 29,4 64,7 0 78 Coordenadores 10,3 35,9 53,8 0 80 Total Braskem 7,5 31,8 60,7 0 80 Existe prática de difusão da inovação ambiental para outras unidades industriais da Braskem, visando melhorar os índices de ecoeficiência?
Colunas Lideranças 1 2 3 4 5
Média Individual
(%) Alta Administração 0 0 100 0 90 Gerentes 5,8 35,3 58,8 0 81 Coordenadores 15,4 41,0 43,6 0 74 Total Braskem 10,6 33,0 56,4 0 79
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ANEXO
Política de Saúde, Segurança e Meio Ambiente
1. Objetivo Definir os Princípios que devem nortear os programas e compromissos relativos às questões de Saúde, Segurança e Meio Ambiente da Braskem.
2. Princípios Considerando que os cuidados com Saúde, Segurança e Meio Ambiente são valores empresariais básicos para a Braskem, cada um dos integrantes deve atuar conforme os seguintes princípios de atuação: 1. As pessoas são único elo capaz de manter a Braskem no caminho da excelência empresarial,
portanto, os cuidados com sua postura, com a comunicação e com a gestão de suas competências serão sempre fundamentais.
2. As questões de SSMA são responsabilidade de todos e de cada um. Cabe aos Líderes zelar pelo exercício dessa responsabilidade, ressaltando que os cuidados com as questões de saúde, segurança e meio ambiente são importantes para avaliação de cada integrante e devem ser considerados em toda e qualquer tomada de decisão.
3. Todas as ações dos integrantes da Braskem são orientadas para alcançar a excelência nas questões de Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
4. As questões de SSMA são consideradas, sempre, no relacionamento com todas as partes interessadas nas nossas operações: clientes, fornecedores, acionistas, investidores, órgãos governamentais, comunidade próxima aos nossos pontos operacionais e a sociedade em geral. A comunicação será sempre adequada e transparente.
5. Influenciamos para que toda a cadeia produtiva envolvendo nossos produtos, desde a extração de recursos naturais até a disposição do produto pós-consumo, considere a melhoria das condições de saúde, segurança e meio ambiente. São qualificados e mantidos apenas fornecedores e prestadores de serviço que estejam alinhados à nossa visão de excelência em SSMA.
6. Cuidamos das questões de SSMA em todo o ciclo de vida dos empreendimentos: desde sua concepção básica até a sua eventual desativação, passando pelo seu projeto, construção, operação e melhoria.
7. Acreditamos que toda perda pode ser evitada, portanto a prevenção de acidentes, doenças, de impactos ambientais (poluição) e de qualquer desvio é sempre preferida. A busca pelo Zero acidente, Zero Doença, Zero Impacto decorrente de Resíduos, Efluentes ou Emissões será sempre perseguida.
8. Gerenciamos todos os riscos das nossas operações. Além dos programas de prevenção e controle dos riscos, planos de mitigação são adequadamente implementados. Programas de seguros são adquiridos sempre que existam riscos de perdas acima das condições de absorção do
182
negócio. Não produzimos, manuseamos, usamos, vendemos, transportamos ou descartamos um produto a menos que possamos fazê-lo de forma segura e com impacto mínimo ao meio ambiente.
9. Mudanças de pessoas, instalações, produtos ou condições operacionais são gerenciadas, e somente são efetivadas se as novas condições de risco forem iguais ou melhores que as originais.
10. O desempenho em Saúde, Segurança e Meio Ambiente é acompanhado quantitativa e qualitativamente e deve melhorar consistentemente visando superar padrões internacionais, tendo os requisitos legais como patamar mínimo de desempenho. Auditorias são utilizadas para acompanhar e promover a evolução qualitativa.
Estes princípios, adequadamente aplicados, agregam valor ao nosso negócio e nos levam a alcançar o equilíbrio entre o desenvolvimento ambiental, através da ecoeficiência, o desenvolvimento social, através da responsabilidade social, e o desenvolvimento econômico, através da excelência operacional. Promoveremos assim o Desenvolvimento Sustentável.
3. Responsabilidades
As questões de SSMA são de responsabilidade de todos e de cada um e cabe a todos os Líderes, principalmente com seu exemplo, zelar pelo exercício desta responsabilidade. Cabe ao Diretor Presidente da Braskem, com apoio do Diretor de Tecnologia Industrial, zelar corporativamente pela adequada implementação da Política de SSMA e recomendar sua revisão a qualquer tempo. Cabe aos Vice-Presidentes de cada Unidade de Negócio, com os Líderes a si vinculados, com apoio dos Responsáveis por Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança, zelar pela adequada implementação nas suas operações.
![[Segmedtrab] desenvolvimento sustentavel desenvolvimento sustentavel (1)](https://img.document.onl/doc/110x75/55c6fc2ebb61eb11658b4582/segmedtrab-desenvolvimento-sustentavel-desenvolvimento-sustentavel-1-55c6fc2e9c2df.jpg)
![[Segmedtrab] desenvolvimento sustentavel desenvolvimento sustentavel](https://img.document.onl/doc/110x75/559c05901a28ab98188b46a4/segmedtrab-desenvolvimento-sustentavel-desenvolvimento-sustentavel.jpg)
