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O BALANCED SCORECARD COMO
MEDIDA DE DESEMPENHO: ESTUDO
DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DO
SETOR CALÇADISTA
LEONARDO PERAZZA (UNESP/FEB)
Paulo Cesar Chagas Rodrigues (UNESP/FEG)
Nas últimas décadas, significativas mudanças têm sido notadas no
mundo empresarial, devidas à crescente exigência dos clientes,
momentos políticos e econômicos que geram uma dinâmica
mercadológica cada vez mais instável contribuindo para crrescentes
desafios no entendimento das demandas. Empresas pioneiras buscam
adaptar os modelos de gestão das operações a esta realidade e, tendo
em vista que o balanced scorecard transmite a visão e estratégia por
meio de perspectivas (resultados esperados e processos para os
resultados futuros), o objetivo deste trabalho foi avaliar o modelo de
gestão de operações pelo método BSC, com a finalidade de reduzir os
custos de produtividade e aumentar a competitividade. Foi realizado
um estudo, através de um questionário semi-aberto, com 180
funcionários de uma empresa de médio porte do setor calçadista de
Jaú, coletando informações e dados junto aos gestores de cada área.
Conclui-se que, as exigências por melhorias de desempenho dentro das
organizações fizeram com que as abordagens em relação à gestão de
operações evoluíssem, tornando-se uma visão ampla e de rede no
gerenciamento dos negócios, contribuindo para melhorias na condição
de crescimento e sustentabilidade da atividade organizacional.
Ressalta-se, então, a necessidade de utilizar todos os recursos
disponíveis, minimizando problemas e maximizando as oportunidades.
Palavras-chaves: Gestão de operações; Balanced Scorecard; medição
de desempenho
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
2
1.1
2 INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial, particularmente na indústria calçadista de Jaú, tem passado,
nas últimas décadas, por significativas mudanças, estas pelo aumento competitivo do nível de
exigência dos clientes, por momentos políticos e econômicos mundiais e pela dinâmica
mercadológica cada vez mais instável, criando para as empresas crescentes desafios quanto ao
entendimento das demandas.
Com a entrada de produtos chineses no Brasil, a qualidade dos produtos nacionais teve
de sofrer uma nova adequação, visto que os produtos importados utilizam matérias-primas e
mão-de-obra mais baratas e, por conseguinte, com nível de qualidade duvidosa.
Como forma de poder competir em nível de preço com os produtos chineses, a
indústria calçadista de Jaú passou a desenvolver produtos de alto valor agregado, expandindo
assim, sua produção para atender as classes sociais mais altas.
A fim de maximizar os processos operacionais, foi utilizada a análise da gestão de
operações pelo método balanced scorecard, que contribuiu para a identificação dos elementos
necessários para redução de custos com a melhoria dos processos.
A partir deste contexto, os modelos de gestão das operações foram sofrendo
adaptações, por empresas consideradas pioneiras como forma de se adequar ao novo contexto
político e econômico mundial, tornando-se foco de estudo acadêmico e aplicação por outras
empresas.
Partindo destas premissas pretendeu-se estudar a influência mútua entre a gestão da
demanda e os sistemas produtivos, sendo o foco principal deste trabalho, abordar os principais
elementos de cada um desses processos e suas interações. (a) Como a gestão de operações
influência o sistema produtivo sem que gere novos custos? (b) Como os custos dos produtos
importados influenciam a indústria calçadista de Jaú? (c) Como o método Balanced
Scorecard (BSC) pode contribuir para maximização das operações?
O objetivo do estudo é analisar a gestão de operações pelo método de desempenho
Balanced Scorecard, em uma empresa do setor calçadista localizada na cidade de Jaú, com a
finalidade de identificar as principais características que podem afetar os custos de
produtividade e a competitividade.
Esta pesquisa esteve restrita a análise da influência da gestão de operações em uma
empresa de médio porte, no segmento produtivo (setor industrial calçadista) e também em
relação ao foco geográfico (cidade de Jaú na região centro-oeste paulista). Foram utilizados a
revisão da literatura bibliográfica, metodologia de pesquisa com modelo de questionário semi-
aberto, e também o estudo de caso.
Um trabalho científico deve incluir bibliografias, a revisão da literatura existente que
sustentem o trabalho da pesquisa e a pesquisa exploratória e busca e coleta de informações,
seja sistemática, por trabalhos metodológicos, ou assistemática, que não estabelece alvos
claros e específicos. (SANTOS; ROSSI; JARDILINO, 2000).
O seguinte trabalho utilizou uma metodologia de pesquisa quantitativa e qualitativa
que segundo Lima e Mioto (2007), é imprescindível seguir por caminhos não aleatórios, pois
esse tipo de pesquisa requer alto grau de vigilância crítica, de observação e de cuidado na
escolha e no encaminhamento dos procedimentos metodológicos.
Foi utilizado também o estudo de caso, que para Yin (2005) o estudo de caso é um
estudo prático que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto real, no qual as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas. De acordo com este
autor, devem ser usadas várias fontes de evidência (Entrevista semi-estruturada, observação
3
in-loco e análise documental) como provas resultantes.
3 GESTÃO DE OPERAÇÕES
Segundo Cavenaghi (2001), as exigências por melhorias de desempenho dentro de
organizações de bens e serviços fizeram com que as abordagens em relação à gestão de
operações evoluíssem ao longo dos anos, tornando-se uma visão ampla e de rede no
gerenciamento dos negócios, para uma visão da empresa como um todo, contribuindo assim
para melhorias na condição de crescimento e sustentabilidade da atividade organizacional.
O conceito de gestão de operações com abordagem no processo, segundo Evans
(1997) e Rodrigues e Oliveira (2009b), é uma seqüência de atividades que produzira um bem
físico, um serviço ou informação para o consumidor final. Transformar as necessidades dos
clientes em melhorias para os produtos atingindo alto grau de satisfação, buscar novas
tecnologias e informações para melhorar produtividade e processos evitando desperdícios,
desenvolver habilidades, adaptar e motivar os colaboradores por meio de praticas de recursos
humanos.
Segundo Johnston e Clark (2002), a gestão de operações envolve também a gestão dos
processos, as pessoas e os recursos para fornecer bens de qualidade e de baixo custo. Segundo
esses mesmo autores, o gestor de operações deve desenvolver estratégias de operações futuras
para poder competir e /ou seguir rumo ao futuro, encontrar meios de motivar as pessoas com a
finalidade de aumentar a produtividade sem alterar a qualidade do serviço, gerenciando as
operações diárias de desempenho exigidas.
Corrêa e Corrêa (2005) e Rodrigues e Oliveira (2009a), afirmam que a gestão de
operações gerencia a atividade estratégica dos recursos escassos (humanos, tecnológicos,
informacionais e outros), os processos que entregam bens e serviços, atendendo as
necessidades de qualidade, tempo e custo de seus clientes, compatibilizando estes objetivos
com uso eficiente dos recursos que a organização requer. Esses autores propõem tratar a
gestão de operações sob os seguintes aspectos: (a) Abordar a gestão estratégica de operações
como um todo; (b) Tratar da gestão de operações como um “pacote de valores” para o cliente
(bens físicos e serviços); e (c) Entender que a gestão de operações pertence a uma rede de
operações que interage com o sistema que atende o usuário final, garantindo que ele seja bem
atendido, favorecendo sua preferência.
Para Cavenaghi (2001) e Rodrigues e Oliveira (2008) então, Gestão de operações é o
planejamento e controle contínuo de pessoas e recursos, que envolve decisões de todos os
níveis, buscando atender as necessidades do usuário final.
3.1 O Sistema de Medição de Desempenho
Segundo Neely et al. (1995), um sistema de medição de desempenho deve conter
medidas individuais inter-relacionadas, pertencentes a um determinado ambiente, como
mostra a Ilustração 1. Ao se realizar esse projeto, deve-se questionar: (a) Quais medidas de
desempenho serão usadas? (b) Para que elas serão usadas? (c) Quanto elas irão custar? (d)
Quais benefícios fornecerão?
Para Lebas (1995), a gestão do desempenho é uma filosofia organizacional, suportada
pela medição do desempenho. Existe um processo interativo entre as duas questões. As
abordagens são diferentes, porém, a gestão do desempenho preocupa-se com questões como
treinamentos, incentivos, comunicação; já a medição do desempenho, avalia o potencial, as
entradas, os resultados e os desvios.
Bitici, Carrie e Mcdevitt (1997) entendem que o sistema de medição de desempenho é
o sistema de informação central do processo de gestão do desempenho, onde a organização
4
gerencia seu desempenho estratégico e funcional, com o objetivo de promover um sistema
proativo de controle continuo para negócios, atividades, tarefas e pessoas, e o feedback é
obtido por meio do sistema de medição de desempenho permitindo um apropriado
gerenciamento de decisões.
Ilustração 1: Uma estrutura para o projeto de sistema de medição de desempenho
Fonte: Neely et al, 1995
Para Martins (1998), o processo de gestão do desempenho é um meio utilizado para a
organização administrar seu desempenho, juntamente com as estratégias corporativas e
funcionais e seus objetivos. O ambiente competitivo demanda produtos inovadores em
tecnologia e de curto ciclo de vida, devendo, portanto, a gestão do desempenho estar alinhada
aos conceitos: (a) Reconhecimento da manufatura como fonte de vantagem competitiva; (b)
Gestão pela Qualidade Total de produtos e processos; (c) Empresa voltada para a satisfação
de seus interessados; (d) Critérios de competição: qualidade, custo, confiabilidade, tempo,
flexibilidade, inovação e serviço; (e) Integração da cadeia de suprimentos da empresa, tanto
interna como externa; (f) Valorização do trabalho em grupo e da tomada de decisão pró-ativa.
De acordo com Martins (1998), o sistema de medição do desempenho é o centro do
processo de gestão do desempenho que integra todas as informações dos sistemas de
desenvolvimento e revisão da estratégia, contabilidade gerencial, administração por objetivos,
medidas de desempenho não financeiras, estrutura de incentivo de bônus e avaliações
individuais de desempenho.
Martins (1998) lista as características dos novos sistemas de medição de desempenho:
(a) Equivalência com a estratégia competitiva; (b) Direcionar para melhorias contínuas; (c)
Identificar os progressos; (d) Ser inteligível para os funcionários; (e) Abranger todo o
processo da cadeia de suprimentos; (f) Informações em tempo real; (g) Avaliar o grupo e
influenciar a atitude dos colaboradores.
Para Corrêa e Corrêa (2005), os sistemas de medição de desempenho constituem o
ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão de operações, pois, fornecem as
informações a respeito do desempenho que, após avaliados, apóiam o processo de tomada de
decisões.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 100), o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de desempenho tem
também papel importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e
nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham
maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia
pretendida.
5
4 BALANCED SCORECARD
De acordo com Kaplan e Norton (2001), o BSC transmite a missão e a estratégia
organizadas em diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos de negócios internos e
aprendizado e crescimento. A saber, a perspectiva financeira é a direcionadora das demais,
comunicada pelos mapas estratégicos.
Niven (2002) define o Balanced Scorecard (BSC) como um conjunto de medidas
derivadas da estratégia da organização, um modelo para os líderes usarem na comunicação
com colaboradores, clientes e fornecedores a respeito dos resultados pelos quais alcançarão
sua missão. Sendo o BSC um sistema de medidas, um sistema de gerenciamento estratégico e
uma ferramenta de comunicação.
Segundo Johnston e Clark (2002), o BSC é um modelo mais conhecido por encorajar
os gerentes de todos os níveis a investir em um conjunto mais balanceado de medidas.“O
Balanced Scorecard permite focar nas medidas específicas selecionadas para representar a
estratégia da organização” (KAPLAN, 2005, p.42).
Para Marchesan, Miorando e Caten (2006), o BSC busca uma solução para conflitos
entre os objetivos de curto e longo prazo do sistema estratégico. Desta forma, os objetivos
representam sua missão, como a base do sistema de indicadores.
De acordo com Kaplan e Norton (2001), cada organização alcança seu alinhamento e
foco estratégico em diferentes maneiras, lugares e seqüências, utilizando-se de cinco
princípios, descritos na Ilustração 2.
Ainda segundo Kaplan e Norton (2001), as organizações constituem-se de numerosos
setores, unidades de negócios e departamentos que possuem seu próprio conhecimento e
cultura. Segundo esses autores, essas divisões são as maiores barreiras para a implementação
da estratégia, pois há uma grande dificuldade de comunicação e coordenação entre elas. O
desempenho organizacional deve ser mais que a soma das partes e as estratégias individuais
devem ser interligadas.
Para Kaplan e Norton (2001), todos os empregados devem entender a estratégia e
conduzi-la no dia-a-dia nos processos, contribuindo para o sucesso de sua implementação. Os
executivos podem iniciar esse processo usando o BSC para comunicar e educar a organização
sob a estratégia a ser implementada.
De acordo com os mesmos autores, a estratégia deve ser realizada por meio de um
processo duplo contínuo. As organizações introduzem um processo para gerenciar a estratégia
integrando o gerenciamento de táticas com o gerenciamento de estratégias, usando três
processos: ligação da estratégia aos processos de orçamento, processo de revisão da estratégia
e o aprendizado e adaptação da estratégia.
Ilustração 3: Os princípios da organização focada na estratégia Fonte: Adaptado de Norton e Kaplan (2001)
6
Para Kaplan e Norton (2001), são importantes os seguintes temas estratégicos: (a)
Crescimento de receita e mix: referem-se à expansão de produtos e serviços, oferecendo
opções de maior valor agregado e mudando sua estratégia de preços; (b) Redução do
custo/melhoramento da produtividade: refere-se aos esforços para redução de custos diretos e
produtos e serviços e otimização na utilização de recursos; (c) Utilização de ativos/estratégia
de investimento: atenção para a redução do capital empregado para crescimento, realocar
recursos e dispensar ativos sem retornos adequados.
Para Mendes (2002), os objetivos e medidas financeiras resultam em uma dupla
função quando definem o desempenho desejado da estratégia, servindo de meta para os
objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. A Ilustração 3 relaciona os
objetivos financeiros com as outras perspectivas.
Ilustração 3: Objetivos e desempenho econômicos de longo prazo Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1997)
Segundo Kaplan e Norton (2001), na perspectiva dos clientes do BSC, devem
identificar o foco nos quais as unidades de negócio irão competir e as medidas de desempenho
destes segmentos alvos. As principais medidas de resultados são: (a) Satisfação, retenção e
conquista de clientes; (b) Lucratividade dos clientes; (c) Market-share dos segmentos alvos;
(d) Tempo e confiabilidade no atendimento; (e) Flexibilidade para gerar novas demandas; (f)
Desenvolvimento de novos serviços.
Ainda na perspectiva de clientes, Kaplan e Norton (2001) abordam o conceito de
oferta de valor aos clientes, que representa os atributos que as companhias podem oferecer
para criar lealdade e satisfação ao cliente tais como funcionalidade, qualidade, preço e tempo,
sendo necessário focar as operações críticas internas que permita satisfazer as necessidades
dos clientes e quanto à perspectiva de processos de negócios internos, é necessário identificar
os processos críticos, cuja organização deve atingir a excelência, permitindo que unidades de
negócios atendam a oferta de valores que conquistarão clientes e satisfazer as expectativas dos
acionistas no retorno financeiro.
Kaplan e Norton (2001) demonstram um modelo que as empresas podem customizar
suas perspectivas internas de processos, identificando as necessidades dos clientes e
satisfazendo-as, sobre três principais perspectivas: (a) Processo de inovação: identifica o
mercado e cria o produto/serviço; (b) Processo de operações: constrói e atende os
produtos/serviços; (c) Serviços pós-vendas: serviços ao cliente.
Segundo Niven (2002), é necessário identificar os processos internos chaves, que
proporcionará excelência no pedido para continuar agregando valor para clientes e acionistas.
A perspectiva de aprendizado e crescimento, segundo Kaplan e Norton (2001), deve
identificar a infra-estrutura que a organização deve construir para criar em longo prazo
crescimento de melhoria de suas competências para atender com qualidade e agregando
7
valores aos clientes e acionistas. Ela surge de três fontes: (a) Pessoas; (b) Sistemas; (c)
Procedimentos Organizacionais.
Dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento, para Kaplan (2005), os focos de
mensuração seriam os relacionados aos objetivos como satisfação, retenção e produtividade
dos colaboradores.
Para Niven (2002), a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base para as outras
perspectivas, pois engloba capacidade dos colaboradores e os sistemas de informações que
são a base para atingir os resultados que as outras perspectivas exigirão.
Kaplan e Norton (1996) afirmam que o BSC transmite a visão e estratégia por meio de
um conjunto de perspectivas, incluindo medidas de resultados esperados e processos que
direcionarão para os resultados futuros. Para esses autores, as quatro perspectivas são as mais
importantes para demonstrar os resultados da organização, porém, há a possibilidade de
acrescentar uma ou mais perspectivas, já que outros interessados podem ser importantes
dentro da estratégia de negócios.
Segundo Kaplan e Norton (1996), existem dois tipos de indicadores importantes no
BSC: os indicadores de resultado (lagging indicators) que mostram os resultados passados e
os efeitos das decisões tomadas; e os indicadores de tendência (leading indicators) que
denotam o que dever ser realizado para obter os resultados de longo prazo.
Kaplan (2005) associa o modelo BSC com o modelo Mckinsey 7-S, que prevê sete
fatores críticos para a execução da estratégia: (a) Estratégia; (b) Estrutura; (c) Sistemas; (d)
Pessoas; (e) Habilidades; (f) Cultura; e (g) Valores compartilhados.
Segundo a análise de Kaplan (2005), os dois modelos possuem uma sinergia, pois
requerem uma abordagem multidimensional. Eles possuem uma relação de causa e efeito e
ajudam os gestores a direcionar suas organizações para execução eficaz da estratégia.
Kaplan (2005) conclui que o BSC também pode ajudar a implementar o uso do
Mckinsey 7-S, transmitindo os sete fatores do modelo por meio de objetivos quantificáveis
que levarão para a ação e feedback.
Attadia, Canavarolo e Martins (2003) entendem que o sucesso da implementação do
BSC depende de fatores conceituais poucos explorados como fatores relacionados à visão, o
empreendedorismo, o jogo do poder, influência da cultura e a liderança. Segundo esses
autores, outras críticas relacionadas são as estruturais, referente às falhas na configuração do
BSC como falta de detalhamento na elaboração das medidas de desempenho, falta de
especificação na coleta de dados e a falta de perspectivas sobre ações dos concorrentes.
Por fim, esses autores citam as criticas gerenciais como as falhas de gestão na
implementação do BSC: tradução da visão, comunicação e ligação da estratégia, planejamento
do negócio e feedback e aprendizado.
Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) tecem criticas ao modelo Balanced Scorecard
dizendo que o modelo apresenta uma estrutura estática que força a existência apenas de quatro
perspectivas e com isso, não se adapta as mudanças da nova economia e que, por ser uma
rotina de processos, não estimula a criatividade dos colaboradores.
Respondendo a essas críticas, Kaplan e Norton (2006) argumentam que no capítulo
“Four Perspectives: Are these Sufficient?” foi previsto que algumas organizações podem
utilizar de outras perspectivas mais, de acordo com suas particularidades e, segundo esses
autores, as empresas poderão utilizar o modelo BSC para adaptar suas estratégias, ganhando
conhecimento e condições econômicas, gerando novas idéias a partir da organização.
Finalizando as críticas, Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) afirmam que o BSC tem um
pensamento linear e mecanicista de difícil atuação nos negócios modernos, onde as redes e a
8
interconexão estão cada vez mais presentes. Eles sugerem que as empresas repensem com
suas criações seu próprio sistema de medição.
Kaplan e Norton (2006) rebatem afirmando que os autores violam os princípios da
academia, pois encorajam as organizações a substituírem um modelo testado e comprovado
por todo o mundo, por um modelo sem publicações de referência, que afirmam ter havido
sucesso apenas em uma organização.
Pietro et al. (2006), afirma em pesquisa realizada em campo, que 93% dos fatores para
o insucesso da implementação do Balanced Scorecard esta na falta de comprometimento da
alta administração. Segundo esses autores, outras situações críticas destacadas são as
discussões não claras e pouco freqüentes, a não utilização do BSC como processo contínuo e
a não divisão das responsabilidades.
Embora o Balanced Scorecard tenha sido utilizado em grandes empresas pelo mundo,
as criticas e outras idéias e modelos tem sido colocadas no meio acadêmico e cientifico.
Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) sugerem o abandono do modelo pelas empresas, porém, as
criticas expostas podem ser utilizadas de forma construtiva, com intuito de proporcionar
melhorias nas aplicações juntamente com outros modelos existentes ou em ascensão.
5 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado em uma empresa calçadista de Jaú, por meio de coleta
de dados, a qual foi baseada em um modelo de questionário com perguntas semi-abertas. O
intuito deste modelo de questionário é poder coletar informações e dados junto aos principais
gestores de cada área da empresa.
A história do calçado em Jaú começou no século XIX, com a chegada de um italiano
que instalou a primeira sapataria na cidade. Nesta época, existiam algumas casas de couro e os
calçados eram confeccionados de forma totalmente artesanal. Em 1943, pelos dados
históricos, fundou-se primeira indústria legalmente constituída e, pouco tempo depois,
surgiram muitas outras, estabelecidas por aqueles que antes eram os colaboradores, na
Ilustração 4 é apresentada a evolução do processo produtivo o qual mescla o processo
artesanal e o mecânico.
Ilustração 4: Foto do processo de fabricação das sandálias Fonte: Empresa A.
Os calçadistas começaram a ganhar certa projeção política, tendo elegido, anos depois,
o Sr. Jarbas Farracco, Prefeito de Jaú de 1968 à 1972. As indústrias evoluíram e os trabalhos,
inicialmente artesanais, passaram a ser realizados com auxílio de máquinas de alta tecnologia.
Em 1979 foi fundada a Associação das Indústrias de Calçados de Jaú, para defender os
interesses e representar os empresários do setor. A partir daí, o número de empresas cresceu e,
hoje, Jaú é conhecida como Capital do Calçado Feminino. Estima-se que existam cerca de
250 indústrias, responsáveis pela geração de mais de 16 mil empregos diretos e indiretos. O
9
setor calçadista representa hoje mais de 40% do PIB do município, sendo um dos principais
responsáveis pelo desenvolvimento econômico e industrial.
A cidade de Jaú abriga uma concentração de indústrias de calçados femininos com
90% de especialização em produtos feitos em couro, além de empresas fornecedoras da cadeia
de suprimentos, instituições de ensino, de apoio técnico e financeiro entre outras empresas
que caracterizam um Arranjo Produtivo Local (APL). Este APL é formado por
aproximadamente 1.182 estabelecimentos formais, na qual 250 são empresas de calçados
femininos; 800 bancas de prestação de serviços; 120 empresas de componentes para calçados;
curtumes; empresas de artefatos de couro e 3 shoppings com 175 lojas de sapatos.
Juntas estas empresas geram cerca de 17 mil empregos diretos, divididos por 8.390 na
Indústria de Calçados; 4.000 nas bancas prestadoras de serviços; 1.400 nas empresas de
componentes; 80 nos curtumes de Jaú; 100 nas empresas de artefatos e; 400 empregos nos
shoppings.
A produção do APL é de aproximadamente 130 mil pares por dia, com capacidade
produtiva para aumentar a produção em 30%. O setor calçadista representa hoje mais de 40%
do PIB do município, sendo um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico
e industrial do município.
A empresa submetida ao estudo é caracterizada por uma indústria de fabricação de
calçados femininos de vários tipos como Mules, Scarpins, Chanel, Peep Toe, Sapatilhas,
Sandálias, Botas, Cepas, Anabelas e Rasteiras, na Tabela 1 e na Ilustração 5 é apresentado o
percentual produtivo de cada modelo. Possui, aproximadamente, 120 funcionários diretos
(empregados na fábrica) e cerca de 50 funcionários indiretos (serviços terceirizados), além de
alguns colaboradores sazonais, que somam, aproximadamente, 180 funcionários. A empresa
tem uma grande fatia de atuação nas grandes redes (ou magazines) e,além disso, possui
também, representantes que atuam em todo o Brasil, cuja maior área de abrangência está na
grande São Paulo e Rio de Janeiro.
Tabela 1: Tipos de modelos fabricados
pela Empresa A em cada Estação
Tipo Qtd.
Modelo
s
% Época
Sandália 40 22% Verão
Rasteira 35 19% Verão
Peep Toe 25 14% Meia-
estação
Cepa 12 7% Meia-
estação
Anabela 12 7% Meia-
estação
Sapatilha 12 7% Meia-
estação
Scarpin 15 8% Inverno
Mule 12 7% Inverno
Chanel 12 7% Inverno
Bota 5 3% Inverno
TOTAL 180 100% ANO
Tipos de Calçados
22%19%
14%
7%7% 7% 8%
7%
7%
3%
Sandália
Rasteira
Peep Toe
Cepa
Anabela
Sapatilha
Scarpin
Mule
Chanel
Bota Ilustração 5: Relação dos tipos de modelos
fabricados pela empresa A
10
Inicialmente, a empresa era de constituição familiar, com poucos funcionários,
pouco maquinário, espaço físico reduzido e com pouca estrutura administrativa. Porém, com o
seu desenvolvimento e crescimento, foram criadas políticas gerais que fizeram com que
cessassem as características principais de uma empresa familiar, o que a tornou, hoje, uma
empresa muito bem estruturada.
Atualmente, a empresa possui 10 tipos de calçados, que geram cerca de 180 modelos,
os quais podem ser produzidos sem dificuldades de compra de matéria-prima, que é um dos
principais motivos que fazem com que uma coleção seja extinta para dar lugar a uma outra,
com novas tendências de materiais e moda.
A variação de modelagem é determinada pelas estações do ano e pelas tendências da
moda. Isso torna o processo muito dinâmico, principalmente no mercado atual, que se faz
cada vez mais exigente quanto a novidades de produtos.
Para efeitos de produção de calçados femininos, as estações são consideradas da
seguinte forma: (a) Inverno: possui uma modelagem específica para o clima, com calçados
mais fechados; (b) Verão: também possui sua modelagem específica, que é sempre mais
simples de se produzir pelos calçados possuírem uma construção mais aberta; (c)
Outono/Primavera: é considerada meia-estação para fins de produção, com calçados semi-
abertos, que atendem às variações de temperatura desse período e das regiões atendidas.
A diretoria é responsável pela tomada de decisões importantes, ou seja, que envolvam
mudanças drásticas ou repentinas de algum dos processos da empresa e que possam afetar, no
final, itens como: Qualidade, Quantidade de Produção, Valor de Faturamento, sendo que cada
setor ou departamento dentro da empresa possui um gerente ou chefe que tem autonomia e
fica responsável pelas tomadas de decisões menores, do dia-a-dia e que afetam somente uma
pequena parte de um certo processo não afetando portanto a empresa de um modo geral.
Existe uma estratégia pré-definida para produção, pois a indústria deve atingir
diariamente sua meta, a fim de manter os valores de custos estáveis para que a empresa não
passe a ter prejuízo com a perda de produção, uma vez que custos fixos são ligados e
calculados diretamente em função da quantidade diária de produção. Toda essa estratégia é
semanalmente revista por todos os gerentes ou chefes de setores que se reúnem para tentar
implementar e até desenvolver estratégias melhores que possam auxiliar nas dificuldades de
todos os setores envolvidos no processo.
Como a estratégia do processo de produção, existe também uma estratégia para se
obter a vantagem competitiva. Muito importante no mercado atual onde existe grande oferta
de produtos baratos vindo principalmente de outros países com a China, por exemplo,
algumas medidas são fundamentais para se obter competitividade como: a escolha de bons
fornecedores de matéria-prima que possuem agilidade e qualidade de entrega e preços
competitivos, evitar o desperdício de tempo e principalmente de materiais se utilizando
corretamente dos mesmos, conseguir bons preços de matéria-prima por meio de compras
programadas e de grande quantidade formando assim parcerias com fornecedores e até
mesmo com clientes e, além de fazer um bom equilíbrio de mão-de-obra barata (para alguns
processos de produção) e de mão-de-obra qualificada (de grande qualidade) para que tudo isso
seja realmente realizado, na Ilustração 6 é mostrado o processo de costura do couro que
comporá um calçado feminino.
11
Ilustração 6: Processo de costura Fonte: Empresa A
A empresa tem a missão de manter sempre o foco do bom atendimento e qualidade de
produtos, com preços competitivos no mercado, para se tornar cada vez mais uma empresa
forte, com bons parceiros, a fim de se tornar referência no ramo calçadista feminino e da
moda. Seu principal objetivo da estratégia de operações é transportar o que está projetado no
papel para a realidade de uma produção, seguindo todos os passos pré-definidos na estratégia.
Os principais índices utilizados na empresa como medidas de desempenho de processo
são: Qualidade de Produção e Quantidade de Produção. Cada setor da empresa possui um
controle diário do quanto foi produzido naquele processo e qual o grau de qualidade se obteve
em relação a essa quantidade. É levada em consideração a quantidade de defeitos encontrados
no final do processo, a quantidade de pares com má qualidade no acabamento e outros fatores
menores.
Em todos os setores da produção são feitas a medida de desempenho: Modelagem
(Técnica): verifica-se a quantidade de modelos preparados e quantos deles terão problemas no
processo de produção; Almoxarifado: verifica-se a agilidade no abastecimento da produção e
com que qualidade isso ocorre, se não estão faltando peças ou materiais na entrada do item em
produção; Corte: verifica-se a quantidade de material cortado e o quanto houver de
desperdício ou aproveitamento dos mesmos; Pesponto: verifica-se a quantidade de pares
costurados no dia e desses, qual a porcentagem de defeitos ocasionados por má qualidade no
processo; e finalmente a Montagem: verificam-se quantos pares de calçados foram montados
no final do dia e novamente a quantidade de material com defeito ou desperdiçado no
processo por má qualidade de gerenciamento dos materiais, na Ilustração 7 pode-se observar
como é feito o teste de qualidade, na qual a funcionária inspeciona a olho nu produto a
produto.
Ilustração 7: Processo de análise da qualidade Fonte: Empresa A
12
Essa medição do desempenho tem, por objetivo principal, supervisionar todos
os processos, individualmente, para saber se todos estão atingindo os índices satisfatórios de
desempenho de cada setor, pois se surgir algum tipo de problema de qualquer natureza, ele
possa ser detectado com facilidade e tomadas as devidas providências para que aquele setor se
enquadre no padrão da empresa sem comprometer todo o processo de produção. A
organização administra seu desempenho, em conjunto com as estratégias corporativas e
funcionais, e seus objetivos, pois tudo faz parte de um único contexto intimamente ligado
entre si. A empresa nunca conseguirá atingir aos objetivos, caso o desempenho ou as
estratégias estejam falhando; a estratégia nunca dará certo se o desempenho for ruim; o
desempenho satisfatório nunca ocorrerá se a estratégia estiver equivocada. Toda
administração está sempre de atenção voltada para esses fatores como um todo da empresa.
Para a indústria, uma Cadeia de Valores representa o conjunto de atividades
desempenhadas pela empresa, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e
de venda até a fase da distribuição final do produto. É toda ação que é necessária para
transformar a matéria-prima em produto final, que seja bem realizada e que agregue valor não
só monetário, mas também valores intangíveis a esse produto como conhecimento da marca.
Com o auxílio crescente do setor de Tecnologia da Informação, tanto na área de
softwares e produtos quanto na área de cursos e treinamentos, praticamente todos os setores
da empresa comunicam-se através de softwares de mensagem instantânea e e-mail. Isso faz
com que os processos produtivos e administrativos se interliguem com maior eficácia e
segurança, uma vez que todos os setores estão recebendo todas as informações que fazem
parte do processo. Para a funcionalidade do sistema, a comunicação possui um gerenciamento
por um profissional específico, o que garante a qualidade e segurança necessárias.
As perspectivas quanto aos processos financeiros estão voltadas para o crescimento de
capital e fluxo de caixa, além de manter a saúde financeira da empresa e obter estabilidade
perante o mercado. Em relação aos processos internos, as perspectivas visam a melhoria
contínua dos processos produtivos, buscam a qualidade total do produto final, redução de
hiatos entre os processos, além da preocupação constante com a satisfação dos colaboradores
e os resíduos de produção que possam afetar o meio-ambiente. Quanto ao crescimento e
aprendizado, as perspectivas fluem para uma constante evolução tecnológica de maquinários e
equipamentos de informática, formação de mão-de-obra qualificada dentro da própria
empresa com a gestão de cursos e ensinamentos técnicos ministrados aos funcionários. Já em
relação à perspectiva dos clientes, estes almejam desenvolvimento de produtos que tenham
grande nível de aceitação, com qualidade, e prazos de entregas dentro do que é proposto pelos
mesmos, visando ter uma marca forte e conhecida no mercado.
Para esta organização, a perspectiva de se atingir a excelência em qualidade de
produtos e mesmo qualidade em produção para todas as partes envolvidas no processo, desde
a confecção do mostruário, vendas, processamento, produção, produto final e cliente é muito
importante para que o cliente final, satisfeito, possa servir como marketing da empresa.
6 CONCLUSÕES
O referencial teórico foi de grande utilidade para a pesquisa, visto que ele permitiu
uma visão mais crítica sobre o tema estudado e do comportamento das empresas calçadistas
que buscam manter seu patamar de produção, parcerias entre fornecedores e cliente, com o
objetivo de manter prazos de entregas programados e o crescimento de seu capital, diferente
do proposto pelos autores dos bibliografias estudadas.
Através da interação com a empresa, é possível verificar que embora a medição do
desempenho das dimensões competitivas como custo, qualidade, rapidez, dentre outras,
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fossem importantes, as informações resultantes seriam de pouca valia se não fossem
adequadas às necessidades organizacionais. Apesar de a redução de custo ser considerado
importante, a empresa tem por objetivo principal manter a qualidade na fabricação dos
produtos e a quantidade de produção.
O modelo balanced scorecard analisa o desempenho da gestão operacionais das
empresas sobre quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos e aprendizado,
perspectivas estas que não são visualizadas claramente na indústria estudada. A empresa se
interessa pela redução de custo, a partir do momento em que esta havendo retrabalho em
alguns setores, o tempo de manufatura dos calçados está ultrapassando os limites pré-
estabelecidos na estratégia definida e a compra de matéria-prima está excedendo os custos
inicialmente calculados.
A gestão de operações, principalmente utilizando-se do modelo estudado, pode
agregar o valor que a empresa realmente necessita inserir em seu produto final, ou seja,
adicionar atributos aos calçados, aos serviços prestados de atendimento ao consumidor e a
imagem que a empresa passa aos seus clientes. E, para isso, não é necessário gerar novos
custos, e sim, identificar a real missão da empresa, que seja vista e seguida por todos níveis
(estratégico, tático e operacional).
No caso da empresa estudada, pode-se observar também que existe uma estratégia pré-
definida quanto às ações de curto e longo prazo, visto que com a entrada de produtos
importados a custos extremamente baixos, a indústria inovou e criou uma “meia-estação” para
confecção de novos produtos, saindo assim do padrão normal das indústrias do mesmo setor.
Isto proporciona mudanças contínuas de produção, readequando-se sempre às exigências do
mercado.
Seguindo os conceitos do BSC, a indústria pode maximizar suas operações sem que
hajam custos financeiros excedentes, mensurando o desempenho operacional de cada setor e
direcionando um a um aos objetivos pré-estabelecidos, para que todo problema seja
facilmente detectado e tomadas as devidas providências, a fim de que aquele setor se
enquadre no padrão da empresa sem que haja comprometimento de todo o processo de
produção.
Partindo dessas premissas, a indústria calçadista em questão não está totalmente fora
do contexto estudado, porém, é necessária a readequação de alguns setores através da
implementação do BSC em sua gestão estratégica para que possa aumentar sua
competitividade no mercado, mantendo-se à frente das novas tendências de gestão das
operações.
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