Reflexiones sobre la planeacion estrategica revista de economia

REFLEXIONES SOBRE LA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

GUSTAVO E. MATA FERNÁNDEZ-BALBUENA*

La planificación estratégica, como disciplina académica y como práctica empresarial, se desarrolladesde la década de 1960. El desarrollo de la ciencia económica, a partir de la aplicación a la misma delcálculo diferencial, y el auge de las grandes corporaciones empresariales de Estados Unidos, a principiosdel siglo XX, propician su aparición. La aportación de las grandes consultoras y de las grandes escuelasde negocio al desarrollo de la disciplina ha sido también fundamental. Pese a la crisis vivida por laplanificación estratégica en la década de 1970, donde se llegó a cuestionar la utilidad de realizarla.Hoy se vive un nuevo resurgir de esta en todos los niveles.

1 LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 LAS CAUSAS DE LA ECLOSIÓN DE LA

ESTRATEGIA COMO DISCIPLINA: EL AVANCE DE

LA CIENCIA ECONÓMICA Y LA APARICIÓN DE LAS

GRANDES CORPORACIONES EMPRESARL^LES EN

ESTADOS UNIDOS A FINES DEL SIGLO XIX Y

COMIENZOS DEL XX

Aunque hasta después de la Segunda Guerra Mun-dial no se empieza a concretar el cuerpo teórico delo que hoy conocemos como estrategia empresarial,es en las últimas décadas del siglo )QX y primerasdel siglo XX, con el avance de las ciencias económi-cas, por una parte, y con el gran éxito de las grandesempresas estadounidenses y la aplicación en ellas denuevos modelos de gestión, por otra, cuando se es-tablecen las bases para que se hiciera posible su desa-rrollo como disciplina independiente.

Por el lado de los economistas, a nuestro juicio,la mayor influencia se debe a Alfred Marshall', quien

fue el fundador de la moderna economía basada enel cálculo diferencial, sistematizando las teorías eco-nómicas clásicas. En sus obras expone sus ideas enlenguaje sencillo, al alcance de cualquiera, relegandoa notas a pie de página el tratamiento matemático,basándolo en gráficos de fácil comprensión. Para él,la demanda es función del precio y considera el papelde esta básico en la formación de los precios, aunque,como Stuart Mill, piensa que tan importante comolas condiciones de la demanda son las condicionesen que los productores están dispuestos a vender susbienes y servicios; el precio se determina por la inter-sección de la oferta y la demanda: "discutir acerca desi el valor está determinado por la utilidad o por elcoste de producción sería lo mismo que discutir acer-ca de si es una parte u otra de las tijeras la que cortael papel". Marshall introdujo el concepto de elastici-dad y desarrolló las nociones de excedente del con-sumidor y excedente del productor. Para Marshall,los rendimientos de escala constantemente crecientesasociados a la aplicación de nuevas técnicas y mo-

Revista de Economía y Derecho, Vol. 4, N° 16 (Primavera 2007). Copyright © Sociedad de Economía y Derecho UPC. Todos los derechosreservados.* Ingeniero industrial superior por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid. En la

actualidad, es consultor de Estrategia y Análisis de Organizaciones y profesor de Estrategia en diversas escuelas de negocios y universidades,incluyendo la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Ha sido decano de la Escuela de Negocios,Universidad Europea de Madrid (IEDE), del Crupo Laureate International Universities.

REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007 / 45

m.délos de gestión podían originar deficiencias en elfuncionamiento de la economía competitiva, pueslas economías de escala harían posible que un pe-queño número de grandes productores, que podríanfuncionar a costes medios más bajos que los de laspequeñas empresas, podrían, finalmente, dificultar lacompetencia al reducirse el número de concurren-tes. Aunque Marshall, por otra parte, creía que lasventas de cada empresa estaban bastante ligadas a sumercado particular y que, aunque la producción sepudiera aumentar muy rápidamente, probablementeno ocurriría lo mismo con las ventas. Además, pen-saba que la expansión de la empresa más allá de suslímites naturales la expondría más directamente a lacompetencia de sus rivales. Por todo ello, opinabaque era poco probable que las economías de escalarepresentaran un serio desafío para el mantenimien-to de las ventajas de la competencia.

A Marshall le interesó mucho la empresa, hasta elextremo de postular que la organización debería in-tegrarse, como cuarto factor de la producción, juntoa la tierra, el capital y el trabajo.

Marshall era posihilista y contemporizador. Nun-ca entró en debates y no reivindicó para sí ningúnpapel de revolucionario. Tenía, en el fondo, una vi-sión optimista respecto del capitalismo. Creía que elser humano, finalmente, sería cada vez más racional,pero Marshall no era un liberal dogmático y postu-laba la necesidad de la intervención en la economía:"La economía puede servir para resolver los proble-mas del capitalismo, en especial la pobreza". Como elmismo Marshall decía: "La tarea que me he propues-to llevar a cabo es contribuir a evitar los males de lacompetencia, conservando sus ventajas".

En materia de política monetaria, Alfred Marshallcontribuyó también, de manera especial, a la adop-ción de un sistema monetario moderno de bancacentral. Su infiuencia sobre John Maynard Keynes^,quien consolidó dicha visión de la organización delsistema financiero, íiie decisiva. Las ideas de Keyneshan infiuido de forma determinante en el diseñode la política económica de muchos países desde laSegunda Guerra Mundial y han sido el sustrato deuna nueva escuela de pensamiento económico. Sonmuchos quienes consideran que su Teoría general so-bre el empleo, elinterés y el dinero^ es una de las obrasteóricas más importantes del siglo XX.

1.2 Los PIONEROS DE LAS GIENGIAS DELMANAGEMENT

Las ideas de Frederik Taylor"* acerca de la administra-ción científica del trabajo, las prácticas de la gestión

en las grandes empresas, singularmente el papel deAlfred P. Sloan\ director ejecutivo de General Mo-tors de 1923 a 1946 -aunque no publicó su libro.My Years with General Motoré', hasta 1963-, juntoa los avances en las estructuras organizativas y enlas herramientas de gestión que en el ámbito militarhabía supuesto la Segunda Guerra Mundial, tuvie-ron gran influencia en la aparición del interés por laestrategia.

Peter Drucker^ aunque en sentido estricto nohaya sido un estratega, influyó decisivamente en laformulación de los conceptos relacionados con lagestión de las empresas. En 1946, en Concepts of theCorporation^, donde analiza las grandes compañíasestadounidenses como General Motors, GeneralElectric, IBM, Sears Roebuck, etc., deduce que unade las claves del éxito de estas empresas está en lafijación centralizada de objetivos. Drucker fue elprimero en indicar el papel principal de los clientesen la actividad de las empresas: para él -fue el prime-ro en señalarlo-, la actividad de las empresas debíagirar alrededor de la satisfacción de las necesidadesde los mismos.

1.3 LA ERA DE ORO DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA, DÉCADA DE I 9 6 0

De I960 a 1973 la estrategia se desarrolla como taldisciplina. Es la época de oro de la llamada plani-ficación estratégica. La influencia de Strategy andStructure (1962)', Alfred Chandler'», y CorporateStrategy (1965)", de Igor AnsofP^ fue decisiva. Al-fred Chandler, notable historiador económico, ana-liza sistemáticamente en su obra la evolución de lasempresas estadounidenses de 1850 a 1920 e introdu-ce las nociones de "estrategia", "estructura organizati-va" y "capacidades de la organización". Chandler fueel primero que puso de manifiesto la relación entreestrategia y estructura: "La estructura organizativa sededuce siempre de la estrategia". Ansoff desarrolla ensu libro, en detalle, un complejo modelo para dedu-cir la estrategia empresarial. El modelo parte de laidea de que el objetivo de las empresas es maximizarla rentabilidad a largo plazo de las inversiones y poneel énfasis en identificar las sinergias entre las diferen-tes partes de una corporación y determinar su per-fil competitivo para escoger la forma de ampliar susoperaciones. El método propuesto por Ansoff resultatan prolijo y minucioso que, muchas veces, se pierdela perspectiva estratégica al seguirlo. Con todo, sumatriz para el estudio de las opciones de crecimientoes de una gran simplicidad, y de un gran interés, y escomúnmente utilizada. Desde 1965, Ansoff ha pu-

REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007 / AG

blicado varios libros más Business Strategy (1969)'^,Implanting strategic management ( 1984) '"*, The Firm:Meeting The Legacy Challenge (1986)'^ StrategicManagement (1984)"', The New Corporate Strategy(1989)'^

1.4 L A CONTRIBUGIÓN DE LAS GRANDES

GONSULTORAS DE ESTRATEGIA Y LAS ESGUELAS DE

NEGOGIOS

Sentadas las bases, en la década de 1970, se expandela utilización de la planificación estratégica bajo elimpulso de las grandes corporaciones; pero no solode ellas, también tuvieron un destacado papel las es-cuelas de negocios y algunas empresas de consultoría,entre las que destacan McKinsey ôc Co. y The Bos-ton Consulting Group.

Entre las escuelas de negocios destacamos a Har-vard Business School, que propugnó, en estrategia, lalínea que Mintzberg denominó "escuela de diseño",apoyada, fundamentalmente, en la herramienta dediagnóstico SWOT (acrónimo de Strenghts, Weak-ness, Opportunities and Threats), conocida en castella-no como DAFO o FODA. Sin duda, la herramientamás utilizada en las empresas, las consultoras y porlos estudiantes de Maestría en Administración deNegocios, a lo largo de los años y en todo el mundo.Keneth Andrews"* es autor del manual Business Po-licy; Texts and Cases'^, de Harvard Business School,publicado en 1965. Más tarde, en 1971, escribió TheConcept of Corporate Strategf^, dedicado a los direc-tivos de empresas más que a los estudiantes. En estaescuela de pensamiento se propugna que la reflexiónestratégica debe realizarse secuencialmente en cuatroetapas que se definen, cada una de ellas, con una pre-gunta a contestar: ¿dónde estamos?, ¿qué podemoshacer?, ¿qué deberíamos hacer?, ¿qué haremos? Laprimera fase es el diagnóstico SWOT. La clave deeste tipo de análisis está en separar el análisis externodel entorno, del análisis interno, de la compañía, yen explotar el resultado del análisis para la generaciónde propuestas de actuación estratégica. Sin embargo,el modelo SWOT resulta tan abierto que pocas ve-ces resulta verdaderamente eficaz. No hay pautas queayuden a identificar de forma sistemática las opor-tunidades y amenazas ni las fortalezas y debilidades.Sin embargo, para nosotros, es una herramienta bá-sica, siempre que esté integrada en un análisis glo-bal, apoyada en el resto de las herramientas, aunquemuchos profesores y consultores consideran que estápasada de moda.

En esos años, en la década de 1970, la estrategiaera un arcano que solo dominaban los planificadores

estratégicos. Desde sus cuarteles generales corporati-vos, estos dictaban las estrategias basándose en herra-mientas de planificación corporativa, como la matrizatractivo -posición competitiva de McKinsey-GeneralElectric y la matriz crecimiento— participación de TheBoston Consulting Group. Es destacable la influenciaejercida en estos años por Bruce Henderson^', funda-dor de The Boston Consulting Group. Durante la dé-cada de 1960 e inicios de la siguiente, la explotación,realmente excesiva y frecuentemente poco rigurosa,de ideas como la curva de experiencia y su consecuen-cia: la matriz crecimiento participación fueron fun-damentales en la práctica de la consultoría. En esteúltimo caso, empleando como criterio económico elflujo de efectivo y no los beneficios, los planificadorestomaban sus decisiones así: centrémonos solo en losnegocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo ydesinvirtamos en el resto; empleemos los excedentesen los flujos de efectivo que generan algunas de lasactividades para financiar el desarrollo de otras nue-vas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agre-sivamente, para financiar el crecimiento a toda costa.En esa época, muchas empresas, entre ellas el giganteGeneral Electric, crearon poderosísimas estructurasde planificación estratégica que empleaban compli-cados procesos burocráticos para fijarla. En muchoscasos, los planificadores acumulaban tanto poder enla organización que resultaban un poder paralelo aljerárquico tan fuerte como él. La gran complejidad delos procesos de revisión anual del plan estratégico, laburocratización y la rutina subsiguientes daban lugara numerosos conflictos entre los planificadores y losgestores de línea.

1.5 LA GRAN GRISIS DE LA PLANIFIGAGIÓNESTRATÉGIGA A PARTIR DE 1973

A partir de la crisis del petróleo a inicios de la déca-da de 1970 y el consiguiente derrumbamiento de lasbolsas, la planificación estratégica -después de haberdominado el panorama de la gestión empresarial, deforma absoluta, en los 15 años anteriores- sufrió unimportante descrédito. Los ataques abundaron. Lue-go, en 1973, Henry Mitzberg^^, con The Nature ofManagerial Work^^, encabezó una corriente de pensa-miento en la que se propugnaba que la intuición, yno la planificación, era la clave del éxito: los empresa-rios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos,que usan más el hemisferio cerebral derecho que elizquierdo para gestionar sus negocios.

En 1983, Jack Welch "*, recién nombrado directorejecutivo de General Electric, suprimió de un plu-mazo el departamento de planificación estratégica de


la empresa, en el que trabajaban más de 200 pro-fesionales. Este hecho tuvo también una influenciadecisiva en la crisis de la planificación estratégica.

Para nosotros, la falta de rigor conceptual de lasherramientas de análisis estratégico desarrolladas enla década de 1960 y su aplicación dogmática, sintomar en consideración las severas restricciones quecondicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica,está en el origen de las crisis de la planificación estra-tégica. No es esta la única causa, pero sí la principal.No se trata tanto de discutir si es posible o no dise-ñar una estrategia, sino de hacerlo sin apriorismosinjustificados.

1.6 EL RESURGIR DE LA ESTRATEGLA

La clave para el comienzo del resurgir fue Michael E.Porter^^ autor de 17 libros y más de 125 artículos so-bre estrategia. En 1980 publica Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors^^y en 1985, Competitive Advantage: Creating ansSustaining Superior Performance^^, y se convierte enel gran referente mundial de la estrategia. En estoslibros sintetiza y desarrolla todos los conceptos rela-cionados con el análisis estratégico de los sectores deactividad. Porter es genial como sintetizador y com-pilador; brillante y pragmático, retoma la línea ana-lítica, con modelos basados en la microeconómica,aunque centrados, esta vez, en la estrategia de cadaunidad de negocio, más que en la gestión de la carte-ra de actividades. Definió que solo había dos formasgenéricas de competir difícilmente compatibles: porcostes bajos o por diferenciación, debiendo buscarlas empresas bien el liderazgo en coste o bien el lide-razgo en exclusividad percibida por el cliente comoventajas competitivas.

También es suya la utilizadísima herramienta deanálisis de las cinco fuerzas que configuran la com-petencia en un sector de actividad y la propuesta dela cadena de valor como instrumento para el aná-lisis interno. Más adelante, en 1990, publica TheCompetitive Advantage ofNations^^. Desde entonces,se ha centrado más en el análisis de la competenciamundial y la ventaja competitiva de los países o lasregiones, desarrollando tesis de enorme interés acercade la creación y desarrollo de los denominados cúmu-los de industrias (clusters) y de su papel en el desa-rrollo económico. También es de destacar su artículo"What's Strategy", publicado en Harvard BusinessReview en 1996. En 1998 publica On competition^^,que incluye 11 artículos de Harvard Business Reviewy dos artículos nuevos: "Clusters and Competition"y "Competing across Locations". Recientemente ha

sido coautor, con Jeffrey Sachs y Klaus Schab, deun informe sobre competitividad global, una clasi-ficación anual de la competitividad de países. Portertambién ha desarrollado una importante labor comoasesor de gobiernos y empresas.

Kenichi Ohmae^" publica, en 1982, The Mind ofthe Strategist: The Art of the Japanese Busines^\ aun-que esta obra ya había sido publicada en Japón añosantes, en 1975. En este libro, Ohmae desvela algunosde los secretos del éxito de los métodos japoneses degestión, más basados en la actitud estratégica de losgestores que en la planificación estratégica formal dela empresa, al estilo estadounidense. Más partidariode la intuición y la creatividad que del pesado aná-lisis burocrático, propugna centrarse en el cliente ycolocar sus necesidades en el centro de la actividadde la empresa. Otra de sus aportaciones de interéses la idea de los factores claves de éxito. Ohmae haseguido publicando libros de gran interés, tambiénorientado a analizar los aspectos relacionados con lacompetencia mundial y la globalización. Dos ejem-plos son The Borderless World (1990)32 o The End ofthe Nation State {1995)^^

Ese año, 1982, Tom Peters "* publica el libro, es-crito en colaboración con Bob Waterman, In Searchof Excellence. En 1985, Peters publicó la continua-ción de su primer libro, esta vez en colaboración conNancy Austin, A Pasión for Excellence'^. Poco tiem-po después, a la vista del fracasó de las consideradaspor él empresas excelentes, se encargó de descalificarlas conclusiones de estos libros con un nuevo libro.Thriving on Chaos (1987)^^ donde cambia de opi-nión de forma drástica. Tan es así que comienza, sinel menor recato: "Las empresas excelentes no exis-ten". En 1993 publica Liberation Management''',donde su total desconcierto queda aún más patente.Tampoco aportan mucho sus libros The Tom PetersSeminar {1994)^', The Pursuit ofWow! {\99Af^ y TheCircle of Innovation (1997)'*''.

En 1990, Andrew Gampbell'" publica y4 Sense ofMission^^, donde criticaba las declaraciones de misiónde la empresa —tan en boga hoy—, manteniendo quelo importante no era tanto tener explicitada la misiónde la empresa cuanto tener un conjunto coherente devalores, unos objetivos vivos y una estrategia acordecon los objetivos y los valores.

Andrew Gampbell, Michael Goold"*^ y MarcusAlexander'"' publican, en 1995 y 1997, en HarvardBusiness Review, dos interesantísimos artículos: "Gor-porate Strategy: the Quest for Parenting Advantage'"*^y "What's Wrong with Strategy"'*^ También en cola-boración con Michael Goold, Andrew Gampbell pu-blica en 1994 Corporate Level Strategy: Creating Value


in the Multibusiness Company^^ y en 1999, Synergy:Why Links Across the Corporation Often Eail and Howto Make Them Work^^. El trio de Ashridge StrategicManagement Gentre ha hecho interesantes aporta-ciones acerca del papel de las oficinas centrales de lascorporaciones con negocios diversificados y acercadel estilo de control corporativo que practican.

En 1993, Jhon Kay"" publica Eundations on Cor-prate Succès'''^, donde propugna que la estrategia debebasarse en los recursos y no en los deseos. Para él, lasempresas deben tener una idea clara de cuáles son suscapacidades distintivas, pues a menudo las estrategiasde éxito son adaptativas o defensivas; aunque, porotra parte, identifica la innovación, la arquitecturade las relaciones de la empresa y la reputación comocapacidades distintivas de las empresas de éxito.Distingue también entre las capacidades distintivasde las empresas (internas) y los activos estratégicos,como la cuota de mercado (externos).

Henry Mintzberg -quien en 1988 había escrito,en colaboración con varios autores, una interesanteobra enciclopédica. Strategy Safarf\ donde identi-ficaba las diez escuelas de estrategia- con The Riseand Eall of Strategic Planning (1994)^^, contribuyó,otra vez, al descrédito de la planificación estratégi-ca. El libro identifica tres falacias de la planificaciónestratégica:

- La falacia de la predicción: el entorno no puedepredecirse con exactitud, pues el futuro del entornodepende del comportamiento de los competidores,este es intrínsecamente impredecible.

- La falacia de la independencia: la formulaciónde la estrategia no puede separarse del proceso de di-rección; un departamento de planificación no puedecaptar toda la información necesaria para la formula-ción estratégica. Solo los directores manejan algunosde los datos críticos que captan mientras dirigen. Laformulación de la estrategia no es un proceso formalperiódico cuyo resultado es un documento estratégi-co. La estrategia debe combinar la formulación for-mal de la estrategia y los elementos que surgen enla práctica de la dirección y, por ello, está continua-mente evolucionando.

- La falacia de la formalización: aunque los pro-cedimientos formales para la formulación estratégicatienen la ventaja de la sistematización, son insuficien-tes para hacer frente a los cambios permanentes en elentorno. Para ello, las organizaciones precisan de lossistemas informales y deben promover el aprendizajejuntando el pensamiento y la acción.

También en 1994, Gary Hamel" y G. K.Prahalad^"* publican Competing for the Euture''^, don-de critican la forma mecanicista en la que se venía

aplicando el análisis estratégico. Para ellos, la estra-tegia no es un ejercicio de planificación burocráticaanual: es algo mucho más importante y complejo.No se puede descomponer el análisis en cinco fuerzaso en siete "eses". Para estos autores es fundamentalidentificar el propósito estratégico de la empresa ysus competencias básicas, y reivindican la emoción,la pasión y la imaginación, frente a la razón y el aná-lisis. Gary Hamel publicó en 1996 un artículo enHarvard Business Review, donde postulaba la estrate-gia como revolución, distinguiendo entre las empre-sa que crean normas -IBM, Goca-Gola, Xerox-, lasque las siguen —Avis, Fujitsu— y las que las violan olas rompen —Ikea, Southwest Airlines—, propugnan-do la ruptura de las normas como pauta.

2 L o s FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA

Los modelos empleados comúnmente en estrategiason, desde el punto de vista científico, todos ellos,en nuestra opinión, muy endebles. Aunque podamospensar que no pueda ser de otra manera cuando setrata de algo tan complejo, como interpretar la rea-lidad económica o como intentar descubrir el modomás eficaz de actuar para la empresa dentro del sectorde actividad en el que interactúa con otras empresasy en el que influyen también otros sectores de acti-vidad próximos o relacionados, creemos que los mo-delos se podrían fundamentar mejor desde el puntode vista teórico.

Resulta sorprendente que en los textos de losmaestros de la estrategia no aparezca casi nunca unajustificación teórica de los principios que formulan.Sus modelos para interpretar la realidad parecen pro-ceder, igual que los conejos blancos de los prestidigi-tadores, de una mágica chistera, cuando, en realidad,deberían poder deducirse, siquiera justificarse o fun-damentarse, en los principios de la microeconomía.Tampoco se puede decir que los microeconomistashayan hecho, desde su enfoque teórico, un esfuer-zo suficiente de aproximación a la estrategia: estosparecen más interesados en que sus modelos seaninternamente consistentes que en que reflejen sufi-cientemente la realidad.

Para nosotros, sería preciso, para entender a fon-do las claves estratégicas de los sectores de actividady desarrollar planteamientos estratégicos coherentesen la práctica, que los modelos de análisis a aplicartuvieran explicitados sus fundamentos teóricos, susbases microeconómicas. Greemos firmemente queel rigor conceptual no está reñido con la praxis. Alcontrario, cuanto más rigor empleemos, cuanto másfundamentado esté el análisis, menos riesgos de ma-


Escuelas de pensamiento estratégico según H. Mintzberg

Enfoque

Prescriptivo

¿Cómo se deberíanformular lasestrategias?

Descriptivo

¿Cómo debenser los procesos

de toma dedecisiones?

Integrador

Escuela

Escuela del diseño

Escuela de laplanificación

Escuela delposicionamiento

Escuela empresarial

Escuelacognoscitiva

Escuela delaprendizaje

Escuela política

Escuela cultural

Escuela del entorno

Escuela

configurativa

Descripción

La formulación de la estrategiaes un proceso basado en la

conceptualización

La formulación de la estrategiaes un proceso detallado de

planificación formal

La formulación de la estrategia esla elección del posicionamiento

estratégico de la empresa en cadacontexto

La formulación de la estrategiano es un proceso conceptual

sino una respuesta basada en lascaracterísticas del líder

La formulación de la estrategia esuna visión del líder: lo que interesaes conocer los procesos mentalesque le llevan concebir la estrategia

La formulación de la estrategiaes un proceso participado en laorganización, no algo individual

ligado solo al líder

La formulación de la estrategiaes un proceso de poder entre

grupos en conflicto dentrode la organización y entre lasorganizaciones y sus entornos

La formulación de la estrategia estávinculada a la cultura organizativa.

Es un proceso participado

La formulación de la estrategiaes pasiva, pues depende casi

exclusivamente del entorno

Trata de combinar las estrategias ylas estructuras en una perspectiva

única

Aportaciones

Herramientas para el análisis delsector: PEST, 5 fuerzas, cadena de

valor y DAFO

Sistemas de planificacióndel desarrollo y los sistemas

formalizados de planificación

Herramientas para el análisiscorporativo de la cartera de

negocios, el proyecto PIMS o lainvestigación contingente de Porter

Las estrategias deben iremergiendo poco a poco, a medida

que la organización se adapta oaprende


las interpretaciones de los modelos correremos y másfácilmente encontraremos las respuestas adecuadas alos retos del entorno. No se debería abordar la plani-ficación estratégica de un negocio, razonablemente,mediante recetas que, aunque intuitivamente nosparezcan válidas, no estén sólidamente cimentadasa través de un proceso de razonamiento científicosolvente. Para emplear las herramientas hace faltaflexibilidad y pragmatismo, pero también rigor, y esosolo se puede conciliar si se tiene criterio, algo quesolo puede proceder del estudio profundo de las ba-ses teóricas en que se sustentan.

3 LA APLICABILIDAD PRÄCTICA DE LAS

HERRAMIENTAS DE ANÄLISIS ESTRATÉGICO

3 . 1 L A ORIENTACIÓN ACADÉMICA DE LA

DISCIPLINA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica, como disciplina académi-ca, está más bien orientada a proporcionar un marcoque facilite la comprensión del entorno estratégicoen el que se desenvuelve la actividad empresarial y aayudar a entender mejor las claves de posible actua-ción de las empresas en esos entornos; pero no tantoa adiestrar en la utilización de las herramientas deanálisis estratégico para el desarrollo, en la práctica,de un plan estratégico real para un negocio concreto.Las herramientas de análisis estratégico son modelosinconexos que aproximan al estudioso a la realidadestratégica de la empresa o a las características delsector de actividad, pero no forman parte de un mé-todo integrado de análisis. Así, cuando se ha de abor-dar un caso práctico, aunque se conozcan bien losmodelos teóricos, se encuentran muchas dificultadespara ordenar el análisis; se utilizan las herramientas,sí —aunque pocas veces con rigor—, pero no se suelenencadenar ni integrar adecuadamente, ni, tampoco,se suele saber explotar estas para generar propuestasde actuación.

A veces, algunas herramientas concebidas paracaracterizar genéricamente los entornos sectorialesson aplicadas, directamente, a la empresa, como mo-delos para analizarla de forma específica. Así, no esinsólito encontrar un análisis de las cinco fuerzas dePorter^'' -"las fuerzas que mueven la competencia enun sector", según el propio M. E. Porter— aplicadodirectamente a una empresa, calificando el podernegociador de clientes y proveedores, la existenciade sustitutivos o la posibilidad de nuevos entrantesno genéricamente, en el sector, sino concretamente,para la empresa. También se da, a menudo, esta con-fusión con el modelo del ciclo de vida de la actividad

sectorial^'' cuando se aplica, con falta de rigor, al ciclode vida del producto concreto de una empresa.

Con el análisis DAFO^' (acrónimo de Debilida-des, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) ocurre alrevés. En cualquier análisis estratégico al uso suelehaber un DAFO. A veces -error muy frecuente- setrata de un DAFO para el sector; cuando un sector,en sí mismo, no tiene, por supuesto, ni fortalezasni debilidades, ni oportunidades ni, tampoco, ame-nazas. Más allá de que oportunidades y amenazasprocedan del entorno, estas son específicas para laempresa; cada empresa en el sector tiene unas oportu-nidades y amenazas, en principio, diferentes, aunquepudieran ser las mismas. Un sector puede tener máso menos atractivo genérico, pero no tiene ni amena-zas ni oportunidades, esas las tienen las empresas delsector, cada una de ellas las suyas, específicas y, nor-malmente, diferentes. No tiene sentido hablar de unDAFO sectorial; un DAFO solo tiene sentido parauna empresa actuando en un sector.

En el caso de que el DAFO se aplique correcta-mente —esto es, a una empresa— también son recu-rrentes otro tipo de errores. Normalmente, fortalezasy debilidades están bastante ajustadas, pero lo usuales que amenazas y oportunidades no lo estén; mu-chas de las amenazas detectadas son realmente de-bilidades y parte de las oportunidades suelen ser op-ciones de actuación estratégicas; es decir, propuestasde acción.

La única forma razonable de hacer un DAFOcorrectamente —que como decíamos más arriba esun análisis específico para una empresa— es haber ca-racterizado, antes, genéricamente, al sector, tanto ensu aspecto externo —el análisis externo genérico delentorno sectorial— como en su aspecto interno —lacadena de valor genérica de las empresas del sector-.Así, antes de nada, deberemos aislar los factores rele-vantes del entorno y los factores críticos de éxito enel sector—ambos genéricos—, y, después, buscar, entrelos factores relevantes del entorno, aquellos que sonamenazas u oportunidades, y, entre los factores críti-cos de éxito, los que son fortalezas y los que son debi-lidades. De esta forma —distinguiendo bien el análi-sis genérico del análisis específico; separando bien loque es el análisis externo del interno— evitaremos loserrores comentados. Pero aún más sorprendente quelo dicho hasta ahora es que, rara vez, en estos trabajosacadémicos, el análisis DAFO se utiliza para lo quefue concebido: para generar propuestas de actuaciónestratégica. Pareciera que el DAFO fuera una herra-mienta descriptiva en lugar de una herramienta paragenerar ideas destinadas a la acción. No tiene sentidohacer un DAFO si no es para explotarlo proponien-

REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO PRIMAVERA 2007/51

do estrategias ofensivas, reactivas, adaptativas y de-fensivas; la idea central de esta herramienta es que lasfortalezas han de permitir aprovechar las oportuni-dades y reaccionar ante las amenazas y las debilidadeshan de tomarse en cuenta para adaptarse frente a lasoportunidades y defenderse de las amenazas. Ese esel sentido del análisis DAFO.

Cuanto venimos comentando ocurre en el ámhi-to académico y tamhién en el empresarial. La forma-lización de la planificación estratégica en la empresasuele contener una reflexión previa al desarrollo delos presupuestos anuales o plurianuales, aunque, raravez, esa reflexión, está desarrollada con rigor meto-dológico suficiente y, sobre todo, casi nunca incluyeuna definición clara de estrategias basadas en la utili-zación de las ventajas competitivas, sistemáticamentedetectadas y evaluadas, dirigidas al aprovechamientode las oportunidades o a la defensa de las amenazasidentificadas en el entorno. Lo normal es que des-pués de un somero diagnóstico -¿estratégico?- losinformes pasen directamente al desarrollo de los pre-supuestos que suelen contemplar un incremento delos ingresos muy superior al incremento de los gas-tos, con lo que el aumento de los beneficios resultamás que notable; pero sin haber concretado las estra-tegias genéricas y los planes de acción concretos enque esos presupuestos se sustentan. El resultado nopuede ser otro que el incumplimiento sistemático delo presupuestado, con desviaciones erráticas, además,sobre lo planificado.

3.2 EL MÉTODO QUE PROPONEMOS PARA EL

ANÁLISIS

Propugnamos una integración de las herramientascomunes para el análisis estratégico en un único mé-todo; empleando para el análisis del entorno al quese dirige cada unidad: el análisis PEST, para aislar eneste todos los factores, bien sean políticos, económi-cos, sociales, tecnológicos, etc., que tengan un impac-to relevante para el sector; para seguir con las cincofuerzas de Porter, cada una de las cuales se incluiríaen la lista anterior cuando su impacto fuera relevan-te; también emplearemos la definición de la fase delciclo de vida, para prever la evolución cuantitativade la demanda y los cambios en la estructura de laoferta sectorial e incorporarlos si los cambios fueranrelevantes; y, por fin, la determinación del entornogenérico, adaptando el modelo de The Boston Con-sulting Group, para tipificar la causa de las barrerasde acceso separando las debidas a costes bajos de losya instalados, inaccesibles para los otros, de las de ladificultad de contar con la diferenciación o exclusi-

vidad que permita el acceso al segmento en el que seprecisa esta para acceder, incluyendo también las quesean relevantes; para, así, finalmente, listar la totali-dad de los factores del entorno -macro y micro- conimpacto relevante sobre la rentabilidad conseguibleen el sector. A continuación, en la cadena de valorgenérica de la actividad, desarrollada a un nivel su-ficiente, de forma que se incluyan en categorías derango similar la totalidad de los eslabones de la mis-ma, se aislarán solo aquellos en donde un desempeñodistintivo lleve al éxito, es decir, aquellos en los quelos mejores logran diferenciarse del resto: los factoresclaves para el éxito, también genéricos en el sector,para todos los competidores los mismos. Ahí, entrelos factores del entorno con impacto relevante parael sector, estarán las oportunidades y las amenazasespecíficas para la unidad; y ahí, entre los factoresclaves de éxito, estarán las ventajas competitivas y lasdebilidades significativas de esta.

Detallamos la propuesta algo más. Siguiendopaso a paso el método, lograremos, en primer lugar,definir, en el conjunto de la empresa, las actividadessusceptibles de ser agrupadas para un análisis estraté-gico común diferenciado. Es decir, podremos aislar eidentificar las distintas unidades estratégicas de análi-sis. A continuación, para cada una de estas unidadesestratégicas, seguiremos un proceso secuencial quenos permitirá:

- Caracterizar el entorno estratégico en que actúala unidad.

- Aislar los factores del entorno con impactorelevante.

- Definir la cadena de valor genérica de laactividad.

- Descubrir cuáles son los factores críticos de éxi-to en el sector de actividad.

- Identificar las amenazas y oportunidades queel entorno presenta para la unidad y, eventualmen-te, para su competidor o competidores de referencia,entre los factores del entorno con impacto relevantesobre el sector.

- Valorar internamente a la unidad en cada esla-bón de la cadena de valor para descubrir sus fortalezasy debilidades y determinar sus factores distintivos.

- Identificar claramente las ventajas competitivasy las debilidades significativas de la unidad.

- Generar propuestas de mejora y de correcciónen todos los factores críticos de éxito, tanto en lasventajas competitivas como en las debilidades y enlos factores de desempeño normal.

- Proponer estrategias que permitirán aprovecharlas oportunidades que el entorno brinda y defendersede las amenazas.


Después, para el conjunto de las unidades:- Realizar un análisis corporativo de la cartera de

actividades comparando el atractivo de cada activi-dad y la posición competitiva de cada una de las uni-dades, así como la fase del ciclo de vida y la posicióncompetitiva.

- Reflexionar sobre la misión de la empresa.- Establecer los objetivos corporativos.Y para cada unidad:- Los objetivos de cada unidad.- Y, finalmente, de forma coherente, definir la

forma de competir de cada unidad.

3.3 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO

PROCESO PARTICIPADO DEL GRUPO DE DIRECCIÓN

En la práctica, en la empresa, recomendamos que seconstituya un comité de estrategia para hacer todoel proceso de análisis estratégico en grupo; aunquedebe quedar muy claro que la planificación estraté-gica es una responsabilidad exclusiva de la alta di-rección, el análisis estratégico ha de ser, en nuestraopinión, un proceso participativo que implique, almenos, al equipo de colaboradores directos del máxi-mo responsable con él.

Sé bien que la reflexión en grupo es más trabajo-sa, pero, sin duda, el análisis es más rico, las aprecia-ciones y valoraciones más fiables y las propuestas deacción mucho más creativas e innovadoras que lasque resultarían de un análisis individual.

Los conceptos que vamos a manejar en un análi-sis estratégico son sutiles y, aunque estén bien defini-dos y delimitados, corren, constantemente, el riesgode ser desenfocados. El trabajo en grupo garantiza lainterpretación exacta de los conceptos y una mayorfiabilidad en las valoraciones que serán así más equi-libradas y objetivas.

Por otro lado, aunque los grupos son mucho máslentos para razonar, si queremos creatividad, y eso esmuy importante en estrategia, nada mejor que ungrupo para lograr propuestas innovadoras, siempreque se le dé libertad a cada miembro del grupo paraproponer sus ideas. No olvidemos que los individuosmuy creativos proponen muchas tonterías por cadagenialidad que aportan —a los genios se les ocurrenmucho más que diez tonterías por cada idea válida-,por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo,preparémonos a oír bobadas, porque si no las con-sintiésemos, o las descalificásemos rápidamente, laspersonas imaginativas se inhibirían y jamás llegaría-mos a oír ninguna genialidad.

Pero lo más trascendental es que el trabajo en gru-po implica el compromiso del equipo con las conclu-

siones y con las propuestas hechas. No tiene sentidoreflexionar sobre la estrategia si no se piensa que lasconclusiones del análisis estratégico están destinadasa ponerse en práctica; el análisis estratégico solo tienesentido si está destinado a la acción. Pues bien, todala participación que hayamos dado al equipo en laetapa de reflexión, será trabajo que nos ahorraremospara conseguir su compromiso en la fase de puestaen práctica. Si han participado en el análisis estaráncomprometidos, ¡y de qué modo!; pero si no se hansentido partícipes del diagnóstico nadie será capazde implicarlos realmente en la acción con un com-promiso pleno; a pesar de las apariencias, no estaráncomprometidos de verdad con algo en lo que no hantenido parte.

3.4 E L "ROL" DE LOS CONSULTORES

ESTRATÉGICOS

El papel de los consultores de estrategia no es —comoparece que algunos piensan- definir la estrategia parala empresa que les consulta. En el mejor de los casoseso sería insensato. La consultoría estratégica es unaconsultoría de proceso; para el consultor, no se tratade diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa,se trata de acompañar al empresario y a sus directivosen un proceso de reflexión estratégica —que solo ellosestán en condiciones de realizar—, asegurándoles elapoyo metodológico y el rigor conceptual necesario-aún mejor dicho imprescindible- para llevarlo aefecto. El consultor de estrategia que olvida su pa-pel y suplanta al empresario en la decisión de queestrategia pondrá en marcha es, para mí, tan ridículocomo un tocólogo que en el trance de atender a unaparturienta, ante un parto difícil, propusiera ser élquien se subiera a la camilla de partos e intentaraalumbrar él al retoño. Y sin embargo son una legión.Los empresarios y directivos son quienes conocen afondo los sectores de actividad y las particularidadesde su empresa y son ellos quienes están en condicio-nes de hacer el análisis y de proponer las solucionesmás creativas y eficaces para abordar los desafíos quela empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuente-mente, carecen de método para hacerlo bien; ese esel papel del consultor en estrategia: dar el apoyo me-todológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabotomando en consideración todos los elementos y deforma secuencial para que desemboque en propues-tas concretas de actuación que lleven a conseguir losobjetivos propuestos.


mNOTAS1 Alfred Marshall (1842-1924). Nacido en Bermondsey,

Londres, el 26 de julio de 1842, fue el economista britá-nico más destacado de su época. Estudia Matemáticas enel St. John's College de Cambridge, donde, al término desus estudios, comienza a ejercer como profesor. Interesadopor los problemas sociales y la pobreza, estudia filosofía yética; lee los Principios de economía política, de John StuartMill, y, a los 25 años, decide hacerse economista. Al añosiguiente, es nombrado profesor de Ciencias Morales enSt. John. Sus primeros trabajos trataron de traducir al len-guaje matemático las doctrinas de Adam Smith y DavidRicardo recogidas por Mili. Después de publicar, en 1879,un libro de texto de gran éxito: La economía de la industria,escrito en colaboración con su esposa, antigua discípula,que fue traducido a varios idiomas, en 1890, publica suPrincipies of Economies, con el que pretendió y consiguiófundar una nueva escuela: el neoclasicismo. De esta obrase editaron ocho ediciones en vida de Marshall. En 1919publica Industria y comercio y en 1923 Dinero crédito y co-mercio, que completa su visón macroeconómica.

2 John Maynard Keynes (1883-1946) nació en Cambridge.Hijo de John Neville Heynes, estudia en Eton y en elKings College de Cambridge. Se gradúa en matemáticasy se especializa en economía estudiando con A. Marshally A. Pigou. Ingresa como funcionario del India Officeen 1906. En 1908 entra como profesor de Economía enCambridge, puesto que mantiene hasta 1915. En 1916ingresa en el Tesoro británico donde ocupa varios cargosimportantes. Representa a este organismo en la Confe-rencia de Paz de París, puesto del que dimite en 1919 porestar en contra del régimen de reparaciones que se estabaimponiendo a Alemania. Vuelve a Cambridge como pro-fesor simultaneando su trabajo docente con actividadesprivadas en empresas de seguros e inversiones, lo que leproporciona importantes ingresos. Critica la política de-flacionista del gobierno y se opone inútilmente a la vueltaal patrón oro. En la década de 1930, los países de Occi-dente sufrieron la más grave crisis económica conocidahasta la fecha: la Cran Depresión. El marginalismo noestaba capacitado para explicar ese fenómeno. En 1936Keynes publica su Teoría general de la ocupación, el inte-rés y el dinero, libro que, sin duda alguna, ha influido deforma más profunda en la forma de vida de las sociedadesindustriales tras la Segunda Guerra Mundial. Las decisio-nes de ahorro las toman unos individuos en función desus ingresos mientras que las decisiones de inversión lastoman los empresarios en función de sus expectativas. Nohay ninguna razón por la que ahorro e inversión debancoincidir. Cuando las expectativas de los empresarios sonfavorables, grandes volúmenes de inversión provocan unafase expansiva. Cuando las expectativas son desfavorablesla contracción de la demanda puede provocar una depre-

67

sión. El Estado puede impedir la caída de la demanda au-mentando sus propios gastos. Durante la Segunda CuerraMundial, Keynes se reincorpora al Tesoro. En 1944 enca-beza la delegación británica en la Conferencia de BrettonWoods, de la que surgirán el Banco Mundial y el FondoMonetario Internacional. Muere dos años después, en1946, en Sussex.

Teoría general sobre el empleo, el interés y el dinero, de JohnMaynard Keynes.

Frederik Taylor -ingeniero estadounidenses nacido enCermantown (Pensilvania) en 1856 y muerto en Filadel-fia en 1915- procedía de una familia acomodada. Taylorabandonó sus estudios universitarios de Derecho por unproblema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajarcomo obrero en una de las empresas industriales siderúr-gicas de Filadelfia. Su formación y su capacidad personalpermitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller demaquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo delos obreros que se encargaban de cortar los metales. Fue deesa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajola idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareassimples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los traba-jadores la realización de las tareas necesarias en el tiempojusto. Este análisis del trabajo permitía, además, organizarlas tareas de tal manera que se redujeran al mínimo lostiempos muertos por desplazamientos del trabajador opor cambios de actividad o de herramientas; y establecerun salario a destajo (por pieza producida) en función deltiempo de producción estimado, salario que debía actuarcomo incentivo para la intensificación del propio ritmo detrabajo.

Alfred P. Sloan (1875-1966), carismático e influyentelíder empresarial que con su reorganización de CM, en1920, introdujo los conceptos de la descentralización y ladivisionalización de las grandes corporaciones.My Years with General Motors, de Alfred Sloan, 1963.Peter Drucker, nacido en Austria en 1909, fallecido en2005, hijo de un eminente economista, emigra a Ingla-terra en 1920 y a Estados Unidos en 1937. Fue el pio-nero en la defensa del principio de descentralización delas empresas. Sus aportaciones sobre la tipología de lasestructuras organizativas, las etapas del desarrollo de lasmismas y las especificaciones formales que han de satis-facer estas son muy notables. Drucker se interesó por lacreciente importancia de los trabajadores que trabajabancon sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba elhecho de que determinados empleados pudieran llegar asaber más de ciertas materias que sus propios superiores ycolegas, aún teniendo que cooperar con otros en una granorganización. Drucker analizó esto y explicó cómo dichofenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicio-nal de cómo deberían gestionarse las organizaciones. Sucarrera como pensador del mundo de la empresa despe-


go en 1945, cuando sus primeros escritos sobre políticay sociedad le dieron acceso a las entrañas de la GeneralMotors, que se había convertido en una de las mayorescompañías del mundo del momento. El libro resultantede todo ello fue El concepto de corporación (un estudio deGeneral Motors), del que se derivaron muchos artículos ytrabajos. Gracias a él se popularizó la estructura multidi-visional de GM.

8 Concepts of the Corporation, de Peter Drucker, 1946.9 Strategy and Structure, Ai MÍKÁ C\izrià\&v, 1962.10 Alfred Chandler, nacido en 1918, introdujo la práctica

totalidad de los conceptos que hoy en día manejamos enestrategia. Ha sido profesor en Historia de los Negociosde la Universidad de Harvard. Ha realizado numerosostrabajos de campo y de investigación, siendo un gran nú-mero de ellos realizado para la Fundación Alfred P. Sloan.Su libro La mano visible ganó el premio Pulitzer de His-toria. Ha estudiado, como pocas personas, el origen delas grandes corporaciones durante el periodo conocidobajo el nombre de capitalismo moderno, que cubre de ladécada de 1850 a la de 1920, época en la cual fue creadauna nueva institución: la empresa multiunidad. Este tipode empresa era controlado por una nueva generación degerentes que operaban bajo un nuevo sistema capitalista.Los ataques que recibe de Tom Peters, quien sostiene queChandler lo entendió todo mal, por defender que la defi-nición de la estrategia debe ser algo previo a la definiciónde la estructura no hacen más, en nuestra opinión, queagrandar aún más su perfil.

11 Corporate Strategy, àt\^or Knsoñ, 1965.12 Igor AnsofF, nacido en Rusia en 1918 y fallecido en 2002,

se convirtió, durante muchos años, en el gran gurú de laplanificación corporativa, recomendando la actuación degrupos de planiñcadores estratégicos situados en las ofici-nas centrales de las grandes compañías, que eran los res-ponsables de la estrategia a largo plazo de la empresa y dela actualización anual de los planes operativos. Ha sido,sin duda, el maestro de muchos de los modernos especia-listas, el gran precursor.

13 Business Strategy, átlffiT hnsoñ, 1969.14 Implanting strategic management, de Igor AnsofF, Prentice

Hall International, Nueva Jersey, 1984.15 The Firm: Meeting The Legacy Challenge, de Igor Ansoff,

1986.16 Strategic Management, de Igor Ansoff, 1984.17 The New Corporate Strategy , de Igor Ansoff, 1989.18 Keneth Andrews (1916-2005) se doctoró en Harvard

Business School y continuó trabajando allí durante cua-renta años. Se ha ocupado no solamente de la enseñanza ydel estudio de casos, sino también hizo un amplio trabajosobre la eficiencia de la universidad y de los programas depráctica de las empresas. Se le ofreció otra oportunidadde trabajar en un pequeño grupo en otra facultad para

revisar el curso sobre Política Empresarial, los alumnosde la Maestría en Administración de Negocios, pudiendoexaminar los problemas de una empresa desde las perspec-tivas del top management. Después de más de dos años estegrupo desarrolló el concepto de estrategia corporativa. Lacontribución de Andrews en este proyecto es una impor-tante colección de estudios de caso de la industria suiza derelojes. Durante su carera trabajó con Harvard UniversityPress; Wesleyan University; John Wiley & Sons, Inc.; yXerox Corporation. Escribió artículos sobre la enseñanzaejecutiva, el desarrollo del management, dirección estraté-gica, administración de la empresa.

19 Business Policy; Texts and Cases, de Keneth Andrews, 1965.20 The Concept of Corporate Strategy, de Keneth Andrews,

1971.21 Bruce Henderson (1915-1992) había trabajado inicial-

mente en Westinghouse, donde llegó a ser uno de los másjóvenes vicepresidentes, y en Arthur D. Litde, como di-rector de la Oficina de Servicios de Dirección. En 1963,acepta el encargo de Boston Safe Deposit and TrustCompany para crear la consultora del banco: The BostonConsulting Group. La consultora alcanzó un enorme éxi-to y tuvo una gran influencia, durante años. Las ideas deHenderson son de una gran originalidad y de tma enormeosadía, lo que denota su ambición intelectual, aunque, aveces, adolecen de rigor suficiente.

22 Henry Mitzberg, nacido en 1939, profesor de la Univer-sidad McGill de Montreal y de INSEAD, es, probable-mente, el mayor experto mundial en estrategia. Autor deinnegable influencia, aunque más caracterizado, en lo quese refiere a la estrategia, por su capacidad para atacar lasopiniones ajenas que por construir un esquema propio.Es un gran iconoclasta, pero sus aportaciones, al atacar laplanificación estratégica y poner el énfasis en la creaciónde la estrategia, son absolutamente relevantes.

23 The Nature of Managerial Work, de Henry Mintzberg,1973.

24 Jack Welch nació el 19 de noviembre de 1935. Es uno delos ejecutivos más admirados del mundo, elegido Ejecuti-vo del Siglo. Entró a trabajar en General Electric en 1960y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la em-presa. Durante su mandato, los beneficios de la compañíaascendieron a 400 mil millones de dólares con lo que estase convirtió en una de las primeras empresas del mundo.Es autor de Straight From The Gut y Winning.

25 Michael E. Porter, nacido en 1947, es el más influyen-te pensador estratégico de todos los tiempos. Profesoren Harvard Business School, su primer libro. Estrategiacompetitiva, ha sido reeditado 53 veces y traducido a 17idiomas. Porter ha sido asesor de empresas como AT&T,Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Pro-cter & Gamble, y Royal Dutch Shell. El libro que el pro-fesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage

REVISTA DE ECONOMÍA Y DEREGHO PRIMAVERA 2007 / 55

mmof Nations ha influido en la política económica en todo elmundo. Más de una docena de países y regiones como elPaís Vasco, Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte cuentan

con su asesoramiento.26 Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, de Michael E. Porter, 1982.27 Competitive Advantage: Creating ans Sustaining Superior

Performance, de Michael E. Porter, 1985.28 The Competitive Advantage of Nations, de Michael E.

Porter, 1990.

29 On competition, de Michael E. Porter, 1998.30 Kenichi Ohmae, nacido en 1943, ha sido, durante más de

veinte años, socio de McKinsey & Co. y director en Japónde la firma. Es profesor en UCLA. Ha derivado su interés,como el profesor Porter, hacia el análisis de la competen-cia entre las naciones y la globalización.

31 The Mind of the Strategist: The Art of the Japanese Business,de Kenichi Ohmae, 1982.

32 The Borderless World, de Kenichi Ohmae, 1990.33 The End of the Nation State, de Kenichi Ohmae, 1995.34 Tom Peters, nacido en 1942, fue consultor de McKinsey,

donde analizó, junto con Waterman, en 1977, la lista dela revista Fortune de las empresas americanas con mejoresresultados, durante veinte años, seleccionando 43 de entreellas para analizar los puntos en común que tenían. Elresultado de este análisis, que, en nuestra opinión carecede base científica, es la base de su primer libro. Al pocotiempo de la publicación de este, más de dos tercios delas empresas glorificadas por Peters y Waterman como ex-celentes tenían graves problemas de gestión. La soluciónpara Peters fue publicar su segundo libro, donde manifes-taba que no había empresas excelentes. Pese a todo, inex-plicablemente, sigue contando con gran predicamento enel mundo empresarial. En sus libros posteriores tampoco,en nuestra opinión, mantiene una línea de pensamientocoherente.

35 A Pasión for Excellence, de Tom Peters y Nancy Austin,

1985.36 Thriving on Chaos, de Tom Peters, 1987.37 Liberation Management, dt Tom Vcters, 1993.38 The Tom Peters Seminar, de Tom Peters, 1994.39 The Pursuit of Wow!, de Tom Peters, 1994.40 The Circle of Innovation, de Tom Peters, 1997.41 Andrew Campbell, nacido en 1950 en Escocia, ha sido

consultor de McKinsey y es miembro fundador, juntocon Goold, del Ashridge Strategie Management Centre...

42 A Sense of Mission, de AnàK-wCzmçha\, 1990.43 Michael Coold, nacido en 1945, fue consultor de The

Boston Consulting Croup durante años, hasta fundarel Ashridge Strategie Management Centre con AndrewCampbell...

44 Marcus Alexander, nacido en 1958, es el tercer director deAshridge Strategie Management Centre.

45 "Corporate Strategy: the Quest for Parenting Advantage",Harvard Business Review, marzo-abril de 1995-

46 "What's Wrong with Strategy", Harvard Business Review,noviembre-diciembre de 1997.

47 Corporate Level Strategy: Creating Value in the Multibusi-ness Compan, de Michael Goold y Andrew Campbell,John Wiley, Nueva York, 1994.

48 Synergy: Why Links Across the Corporation Ofien Eail andHow to Make Them Work, de Michael Goold y AndrewCampbell, 1999.

49 Jhon Kay, economista inglés, profesor de estrategia enOxford, Comenzó su carrera como profesor de CienciasEconómicas en la Universidad de Oxford, donde fue ele-gido miembro del St. John's College a los 21 años. Luegofue director de Investigaciones y Director del Institutopara Estudios Eiscales, al que convirtió en uno de los co-mités asesores más respetados. De 1986 a 1996, fue profe-sor de Ciencias Económicas en la Escuela de Administra-ción de Londres. Es Miembro de la Academia Británica.

50 Eundations on Corprate Succès, de Jhon Kay, 1993.51 Strategy Safari, dt Wtnxy Mmnhev^, 1988.52 The Rise and Eall of Strategic Planning, de Henry Mintz-

berg, 1984.53 Gary Hamel, nacido en 1954, es director de su propia fir-

ma de consulton'a en California y profesor de la LondonBusiness School. En la Universidad de Michigan conoce aPrahalad y juntos escriben Competing for the Euture.

54 C. K. Prahalad, fue profesor de Hamel en la Universidadde Michigan y han escrito en colaboración su más impor-tante obra: Competing for the Euture.

55 Competingfor the Euture, de Gary Hamel y C. K. Prahalad,1994.

56 Estrategia competitiva, de Michael E. Porter, CompañíaEditorial Continental (Cecsa). México D. E, 1982. p. 24.

57 Marketing Management. De Philip Kotier, segunda edi-ción, Englewood CliíFs, Nueva Jersey, Prentice Hall,1972, pp. 432-433.

58 Making Strategy Explicits, de S. Tilles, Business Strategy,Penguin, 1968.


Documents

Reflexiones sobre la planeacion estrategica revista de economia