Estudo da concorrência: Análise das 5 forças de PORTER · Forças Competitivas • A essência da formulação de uma estratégia competitiva de uma empresa é relacionar uma companhiaaoseumeioambiente,noqualidentificará

Estudo da concorrência:

Análise das 5 forças de PORTER

UNIBAN Instituto de Comunicação

Curso de Tecnologia em Marketing

Unidade Tatuapé – SP

Disciplina Estratégias de Marketing

Prof. Me. Francisco Leite Aula de 17/11/2011.

Estratégias Ofensivas e Defensivas

• Na concepção de Monteiro (2001), asESTRATÉGIAS OFENSIVAS compreendem aquelasque têm o objetivo de ganhar participação demercado de um concorrente maior; e diz ele queesta estratégia consiste em atacar asesta estratégia consiste em atacar asvulnerabilidades vindas do concorrente.

• Já as ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS são aquelas quevisam a proteger sua posição competitiva daempresa, de forma que esta mantenha suaposição de mercado.

Estratégias Ofensivas e Defensivas

• Em síntese, as estratégias defensivas têm

como objetivo manter seu mercado cativo

ante o ataque dos concorrentes.

• Por sua vez, as estratégias ofensivas almejam• Por sua vez, as estratégias ofensivas almejam

aproveitar as vantagens competitivas, numa

busca sistemática de ganhos de produtividade

em todos os níveis.

Forças atuantes no mercado

• As empresas têm que ser versáteis, elaborarsuas estratégias sempre procurando a satisfaçãodo cliente.

• As estratégias devem ser traçadas de modo aconseguir produtos superiores aos daconseguir produtos superiores aos daconcorrência.

• Para isto, as organizações têm que ANALISAR ASFORÇAS ATUANTES NO MERCADO.

• As estratégias têm que ser desenvolvidas combase nas forças competitivas, refletindo, destemodo, maior lucratividade e atratividade.

Vantagem Competitiva

• A vantagem competitiva, segundo Oliveira

(2005, p.221), é: “Aquele algo mais que

identifica os produtos a serviços e osidentifica os produtos a serviços e os

mercados para os quais a empresa está,

efetivamente, capacitada a atuar de forma

diferenciada”.

Vantagem Competitiva

• Porter(1989) garante que a vantagem competitiva

surge fundamentalmente do valor que uma

empresa consegue criar para seus compradores e

que ultrapassa o custo de fabricação da empresa.que ultrapassa o custo de fabricação da empresa.

• Por sua vez, ele define valor como aquilo que os

compradores estão dispostos a pagar; e o valor

superior provém do fornecimento de benefícios

singulares que mais do que compensam um

preço mais alto.

Forças Competitivas

• A essência da formulação de uma estratégiacompetitiva de uma empresa é relacionar umacompanhia ao seu meio ambiente, no qual identificaráseu potencial de concorrer, pois a concorrência não éuma questão de coincidência ou da má sorte, muitopelo contrário, a concorrência em uma empresa tempelo contrário, a concorrência em uma empresa temraízes em uma estrutura econômica básica e vai bemalém do comportamento dos atuais concorrentes.

• Assim sendo, partindo do entendimento das forçascompetitivas do ambiente, as empresas terão queadequar o seu posicionamento estratégico (PORTER,1989).

5 forças competitivas de PORTER

• De acordo com esse autor, o grau de concorrência emuma empresa depende de cinco forças competitivasbásicas que são:

a. ameaça de novos entrantes;a. ameaça de novos entrantes;

b. ameaça de produtos ou serviços

substitutos;

c. poder de negociação dos clientes/compradores;

d. poder de negociação dos fornecedores; e

e. intensidade da rivalidade entre concorrentes.


• O objetivo da estratégia competitiva de uma empresa éencontrar uma posição neste circuito em que possa sedefender contra as forças competitivas ou influenciá-laa seu favor.

• As empresas necessitam analisar com profundidade os• As empresas necessitam analisar com profundidade ospontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades,tantos os seus como os dos concorrentes, procurando,desta forma, obter e desenvolver estratégias quepossam ajuntar valor ao seus clientes, refletindo emvantagem competitiva, ensejando, assim,rentabilidade.

5 forças competitivas de PORTER• As cinco forças competitivas, conforme a abaixo,

determinam o grau de concorrência, bem como a

rentabilidade, sendo que algumas delas podem se

destacar na formulação da estratégia.


• Mediante a análise e compreensão dessas forçascompetitivas, as empresas estão preparadas paradecidir uma estratégia de posicionamento, que lhespermitirá posicionar-se favoravelmente em relação àsforças e modificá-las a seu favor.

• O objetivo final da estratégia competitiva é lidar com• O objetivo final da estratégia competitiva é lidar comtais elementos e, em termos ideais, modificar estasregras em favor da empresa (PORTER, 1989, p.3).

• As forças competitivas ora mencionadas mudam e/ouse modificam com o decorrer do tempo. Desta forma,as empresas precisam se adaptar à realidade de cadauma no mercado onde atuam(PORTER, 1989).


Ameaça de Entrantes

• Entrantes significam a entrada de novasempresas num determinado mercado, trazendoconsigo novas capacidades e o intento de ganharparcela do mercado.

• Como resultado da entrada de concorrentes no• Como resultado da entrada de concorrentes nomercado, os preços podem baixar e os custospodem aumentar, reduzindo, desta forma, arentabilidade.

• A ameaça de entrada pode ser dificultada porbarreiras. Segundo Porter (1989), existem seisfontes principais de barreiras de entrada:


Ameaça de Entrantes• a) economias de escala – refere-se à diminuição dos custos

com a alta produtividade dos seus ativos, refletindo naredução do custo unitário do produto;

• b) diferenciação do produto – sentida quando oconsumidor paga um preço maior pelo produto, mesmoconsumidor paga um preço maior pelo produto, mesmoque o do concorrente seja mais baixo, seja por confiança namarca, seja pelo esforço de publicidade da empresa;

• c) necessidade de capital – percebida no investimento derecursos financeiros, de modo que a empresa precise decapital para pesquisa e desenvolvimento (P & D);


Ameaça de Entrantes• d) custos de mudança/troca – a barreira de custos de

mudança ocorre quando a empresa muda de fornecedor deproduto para outro, por exemplo;

• e) acesso aos Canais de Distribuição - percebida quando asempresas, já estabelecidas, querem manter os canais dedistribuição, evitando que as novas empresas possamdistribuição, evitando que as novas empresas possamusufruir dos mesmos canais; e

• f) desvantagens de custo independente de escala – estetipo de barreira é difícil de ser igualado pelos concorrentes,contudo, as principais vantagens destacam-se: tecnologiapatenteada do produto - Knowhow, etc; acesso favorável àsmatérias-primas: exclusividade de fornecedores; localizaçãofavorável; subsídios oficiais; curva de aprendizagem ou deexperiência.


Ameaça de Entrantes

• As empresas têm que sempre estar atentas às

mudanças, pois as condições anterioresmudanças, pois as condições anteriores

podem se alterar, repercutindo, assim, na

estratégia da empresa.


Substitutos

• Basicamente todo mercado tem produtos

substitutos. Os substitutos normalmente

propiciam redução nas margens das

empresas, determinando teto nos preços.empresas, determinando teto nos preços.

• Quanto mais atrativo é o mercado, maior a

possibilidade de muitos substitutos,

aumentando, assim, a pressão sobre os lucros

da empresa.


Substitutos

• Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de ummercado porque estabelecem um teto nos preços domercado.

• Se o produto ou serviço substituto consegue mostrar um• Se o produto ou serviço substituto consegue mostrar umganho na relação custo/benefício quando comparado aosatuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.

• Produtos substitutos são perigosos quando:

– Estão sujeitos a tendências que melhorarão suacompetitividade em preço;

– Provocam inovações tecnológicas;

– Produzem mudanças significativas em custos relativos equalidade.


Compradores• Os clientes competem pressionando os fornecedores a

baixar suas margens de lucro, procurando maisqualidade e maior rapidez nos serviços; normalmenteos clientes jogam os fornecedores uns contra os outros.

• Os compradores podem ter muita força na negociação,dependendo da concentração das vendas, produtospadronizados, comprador bem informado.

• O comprador terá pouco custos de mudança, entreoutros fatores.


Compradores• O consumidor final, bem como os compradores

industriais e comerciais, são as principais fontes depoder desta força.

• Normalmente os consumidores são mais sensíveis aos• Normalmente os consumidores são mais sensíveis aospreços, se os produtos que estiverem adquirindo nãoforem diferenciados.

• Também nesta força, os compradores têm que ficaratentos às mudanças do mercado, em decorrência dasestratégias dos fornecedores mudarem com o tempo.


Compradores

• Do ponto de vista estratégico, a característicade um comprador é o custo de atendimentopara a empresa.

• Se esse custo for alto, então, os compradoresconsiderados bons podem perder aatratividade, em virtude dos custosultrapassarem as margens mais altas ou riscosmenores de atendê-los.


Fornecedores• Porter (2004, p.28) define o poder de negociação dos

fornecedores, como: “Os fornecedores podem exercerpoder de negociação sobre os participantes de umaindústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidadedos bens e serviços fornecidos”.

• A negociação é a ferramenta principal entre as partes quequerem manter a interação com relação aos fornecedores,caso eles sejam poderosos, ou seja, detenham o poder deimpor seus preços.

• Os fabricantes podem perder um bom pedaço da suarentabilidade, em virtude de a empresa ser incapaz derepassar os custos para o consumidor.


Concorrentes• Os concorrentes, em determinado mercado, via de

regra, têm rivalidade com três pontos: preço, prazo edesconto comercial.

• A rivalidade, segundo Porter (1989,p.39), está• A rivalidade, segundo Porter (1989,p.39), estárelacionada em especial, à concentração do mercado,custos fixos elevados e barreiras de saída altas.

• Diante do exposto, o executivo tendo o conhecimentode todas as forças competitivas do mercado envolvido,terá condições de formular sua estratégia.

Referências Bibliográficas

• PORTER, M. (eds) Estratégia – A busca da

vantagem competitiva. Rio de Janeiro:

Campus, 1985.

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