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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Floriano Gardelli Netto
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Implementação da Filosofia Just in Time através do Sistema Kanban na Área de
Produção da Empresa Metalúrgica Inivio Tomio Ltda.
Administração de Produção
ITAJAÍ – SC, 2009
2
FLORIANO GARDELLI NETTO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA JUST
IN TIME ATRAVÉS DO SISTEMA KANBAN NA ÁREA DE PRODUÇÃO DA
EMPRESA METALÚRGICA INIVIO TOMIO LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
Agradeço primeiramente a Deus por ter
me dado forças e condições de cursar
uma faculdade de Administração e
concluí-la da melhor maneira o possível.
Agradeço a meus pais que sempre
estiveram presentes me incentivando nos
estudos e em tudo nesta vida, meu irmão
pelo estímulo e ajuda, a minha esposa
pelo amor, motivação e companheirismo.
Agradeço a empresa Metalúrgica Inivio
Tomio Ltda., especialmente ao Sr.
Heriberto José Tomio pelo apoio a
realização deste trabalho e ao Ronaldo
Orli Furtado que acreditou na
implementação do projeto e esteve
sempre presente nas etapas de
realização.
Agradeço também aos meus amigos
Diego, Charles e Giovani (cuja amizade
levarei junto por todos os momentos
únicos passados na universidade) e ao
meu orientador Profº Roberto Hering por
apoiar e acreditar desde o princípio em
meu projeto.
Meus sinceros agradecimentos a todos
que de alguma forma contribuíram para o
meu crescimento pessoal e profissional.
4
“Bem-aventurado o homem que acha
sabedoria, e o homem que adquire
conhecimento; Porque é melhor a sua
mercadoria do que artigos de prata, e
maior o seu lucro que o ouro mais fino.
Mais preciosa é do que os rubis, e
tudo o que mais possas desejar não se
pode comparar a ela”.
(Provérbios 3.13-15)
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Floriano Gardelli Netto
b) Área de estágio
Produção
c) Supervisor de campo
Ronaldo Orli Furtado
d) Orientador de estágio
Prof. Roberto Hering, Msc.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Metalúrgica Inivio Tomio Ltda.
b) Endereço
Rua Benjamin Franklin Pereira, nº. 626.
Bairro Vila Operária
Itajaí, SC – CEP: 88304-070.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Produção
d) Duração do Estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Ronaldo Orli Furtado / Gerente de Vendas
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 12 de FEVEREIRO de 2009.
A Empresa Metalúrgica Inivio Tomio Ltda., pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pelo acadêmico Floriano Gardelli Netto.
Heriberto José Tomio
8
RESUMO
Diversas são as constantes mudanças no cenário mundial, que exigem das organizações estarem preparadas para qualquer tipo de adversidade, seja ela em relação à concorrência, financeira, e várias outras questões, para que assim consigam sobreviver e se manter no mercado. Diante desta perspectiva, uma ferramenta que vem sendo muito empregada pelas organizações no ramo da metalurgia especificamente é a busca pela obtenção de um diferencial competitivo em sua produtividade, serviços oferecidos, normas e políticas da empresa, proporcionando segurança nas suas informações e padronização das tarefas. O presente trabalho teve como principais objetivos, analisar o processo atual de produção, identificar os problemas ocorridos durante esse processo e implantar um sistema que pudesse oferecer a situação produtiva atual da produção, contribuindo para a tomada de decisão e repasse de informação precisa ao cliente. Para tanto, o mesmo se caracterizou por uma pesquisa de avaliação formativa, com um método qualitativo em fontes primárias e secundárias, observação participativa e análise documental para que fosse possível o conhecimento do processo para a definição de problemas a serem solucionados e sua implementação. Os resultados obtidos foram extremamente relevantes, pois foi possível atingir o objetivo principal, que era o de melhorar o sistema de produção da empresa através da implementação do Kanban no setor produtivo. PALAVRAS-CHAVE: produtividade, Kanban, padronização, Just in Time.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01: Principais teorias administrativas e pri ncipais enfoques....... 24
Quadro 02: Processo de Decisão no Planejamento da P rodução. ............ 28
Quadro 03: Atividades-Chave. ....................... ............................................... 31
Quadro 04: Atividades de Suporte................... ............................................. 32
Quadro 05: Características dos tipos básicos de Arr anjo Físico. ............. 40
Figura 01: Planejamento Convencional vs. Planejamen to com Kanban. .. 43
Figura 02: 2 Cartões: Ponto fornecedor e consumidor distante................ 48
Figura 03: 1 Cartão: Ambiente celular próximo, mont ador vai buscar...... 49
Figura 04: Painel de Kanbans de Produção........... ...................................... 49
Quadro 06: Verdades sobre o Sistema Kanban......... .................................. 57
Figura 05: Logomarca da empresa. ................... ........................................... 60
Figura 06: Organograma da empresa.................. ......................................... 61
Quadro 07: Linha de Aço Carbono 1020 liso. ......... ..................................... 62
Quadro 08: Linha de Aço Carbono 1020 Piso.......... .................................... 62
Quadro 09: Linha Galvanizada. ...................... ............................................... 62
Quadro 10: Linha Alumínio Liso. .................... .............................................. 62
Quadro 11: Linha Alumínio Piso. .................... .............................................. 63
Quadro 12: Linha Inox.............................. ...................................................... 63
Imagem 01: Guilhotina PROMECAM ASAMA GHI-230 Z. .... ........................ 64
10
Imagem 02: Guilhotina PROMECAM ASAMA GHI-230 Z. .... ........................ 64
Imagem 03: Guilhotina PROMECAM ASAMA GH-630 Z. ..... ........................ 65
Imagem 04: Modelo de bandeja. ...................... ............................................. 66
Imagem 05: Modelo de bandeja. ...................... ............................................. 66
Imagem 06: Modelo de degrau de escada.............. ...................................... 67
Imagem 07: Modelo específico pedido pelo cliente. .. ................................. 67
Imagem 08: Perfil em “U” com 49º de abertura nas ab as. .......................... 68
Imagem 09: Perfil em “U”. .......................... ................................................... 68
Imagem 10: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 404. ....... ........................ 69
Imagem 11: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 304. ....... ........................ 69
Imagem 12: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 304. ....... ........................ 70
Imagem 13: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 25-12...... ....................... 70
Imagem 14: Calandra. ............................... ..................................................... 71
Imagem 15: Calandra. ............................... ..................................................... 71
Quadro 13: Principais Clientes. .................... ................................................ 73
Quadro 14: Principais Concorrentes. ................ ........................................... 74
Quadro 15: Pedido Kanban de Produção............... ...................................... 81
Imagem 16: Ficha Kanban Azul – Processo 01 Corte. .. .............................. 82
Imagem 17: Ficha Kanban Azul/Vermelho (Urgência)... .............................. 83
Imagem 18: Ficha Kanban Verde – Processo 02 Corte e Dobra................. 84
Imagem 19: Ficha Kanban Verde/Vermelho (Urgência). . ............................ 84
11
Imagem 20: Ficha Kanban Amarela – Processo 03 Calan dra..................... 85
Imagem 21: Ficha Kanban Amarela/Vermelho (Urgência) . ......................... 86
Imagem 22: Inicio da produção do quadro Kanban Prin cipal. ................... 87
Imagem 23: Inicio da produção do quadro Kanban Prin cipal. ................... 87
Imagem 24: Pintura do quadro e acabamento geral. ... ............................... 88
Imagem 25: Quadro Kanban Principal pronto. ......... ................................... 88
Imagem 26: Quadro Kanban Principal instalado na met alúrgica............... 90
Imagem 27: Dobradeira grande com os três contentore s. ......................... 91
Imagem 28: Dobradeira média com os três contentores ............................ 91
Imagem 29: Dobradeira pequena com um contentor..... ............................. 92
Imagem 30: Guilhotina grande com os três contentore s............................ 92
Imagem 31: Guilhotina média com os três contentores . ............................ 93
Imagem 32: Calandra com um contentor. .............. ...................................... 93
Imagem 33: Treinamento dos colaboradores realizado pelo estagiário.... 94
Imagem 34: Treinamento dos colaboradores realizado pelo estagiário.... 94
Imagem 35: Sistema Kanban em funcionamento. ........ ............................... 95
Imagem 36: Sistema Kanban em funcionamento. ........ ............................... 95
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14
1.1 Problema da Pesquisa / Justificativa ........... .......................................... 15
1.2 Objetivo Geral e Específicos ................... ................................................ 16
1.3 Aspectos Metodológicos ......................... ................................................ 17
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio............................................... 17
1.3.2 Contexto e Participantes...................................................................... 18
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados............................ 19
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados......................................................... 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................ ............................................. 21
2.1 Administração .................................. ........................................................ 21
2.1.1 Teorias da Administração .................................................................... 23
2.2 Administração da Produção e Operações .......... ................................... 25
2.2.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP) ..................................... 26
2.2.2 Controle de Estoques .......................................................................... 29
2.3 Logística Empresarial .......................... .................................................... 30
2.4 Sistema Just in Time (JIT) ....................................................................... 33
2.4.1 Qualidade ............................................................................................ 35
2.4.2 Layout (Arranjo Físico)......................................................................... 36
2.4.3 Redução de Setup ............................................................................... 40
2.4.4 Kanban e o Sistema Just in Time ........................................................ 41
2.4.5 Sistemas de Controle da Produção – “Empurrar” versus “Puxar”........ 41
2.4.6 Origens do Kanban.............................................................................. 44
2.4.7 Função do Kanban............................................................................... 45
2.4.8 Programação e Controle da Produção por Cartões Kanban................ 46
2.4.9 Componentes do sistema Kanban....................................................... 47
2.4.10 Circulação dos Cartões Kanban ........................................................ 51
13
2.4.11 Determinação da Quantidade de Cartões Kanban ............................ 52
2.4.12 Benefícios provenientes do uso correto do Sistema Kanban............. 54
2.4.13 Implementação do Kanban ................................................................ 55
2.4.14 Algumas Considerações sobre o Kanban.......................................... 57
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............. ....................... 58
3.1 Caracterização da Organização .................. ............................................ 58
3.1.2 Histórico da Empresa........................................................................... 58
3.1.3 Missão ................................................................................................. 59
3.1.4 Visão.................................................................................................... 59
3.1.5 Valores................................................................................................. 60
3.1.6 A Marca da Empresa ........................................................................... 60
3.1.7 Estrutura Organizacional ..................................................................... 61
3.1.8 Produtos e Serviços da Empresa ........................................................ 61
3.1.9 Serviços da Empresa........................................................................... 63
3.1.10 Fornecedores..................................................................................... 72
3.1.11 Mercado............................................................................................. 72
3.1.12 Concorrência ..................................................................................... 73
3.2 Resultado e análise da pesquisa ................ ............................................ 74
3.2.1 Análise dos dados coletados ............................................................... 75
3.2.2 Visão do setor produtivo ...................................................................... 75
3.2.3 Visão do gerente da produção............................................................. 76
3.2.4 Visão do gerente de vendas ................................................................ 77
3.2.5 Visão do diretor-presidente.................................................................. 78
3.3 Implementação .................................. ....................................................... 79
3.3.1 Análise dos dados ............................................................................... 79
3.3.2 Etapas do processo de implementação............................................... 80
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................. ............................................. 96
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................... ...................................... 98
14
1 INTRODUÇÃO
A atual fase que o mercado vem passando, é um momento de grande
procura por organizações que ofereçam qualidade, agilidade, eficácia e
principalmente transparência ao cliente referente aos seus serviços prestados. É
sabido, que organizações industriais têm sido forçadas a uma intensa competição
em busca de novos métodos de produção ou, até mesmo, à sistematização de uma
filosofia de manufatura em que os sistemas operacionais se enquadrem à nova
configuração dos mercados.
Contudo, por meio de estudos e pesquisas, onde se consegue um
levantamento para o reconhecimento do mercado através dos processos da
administração, tem-se a administração da produção, onde através da
implementação de métodos e sistemas pré-definidos, se consegue uma
reformulação e ganho na produtividade por meio de estudos direcionados a essa
área.
Ainda por meio de pesquisas qualitativas, que segundo Roesch (2007) é um
processo de coleta de informações subjetivas das pessoas por meio de entrevistas,
tornou-se possível a realização de um trabalho para sugerir à empresa um sistema
de produção vantajoso com melhorias em todo o processo produtivo.
A organização onde foi realizado o trabalho de pesquisa foi a Metalúrgica
Inivio Tomio Ltda., com atividades destinadas ao corte e dobra de chapas de
alumínio, aço inox, aço carbono e galvanizada. Atendendo assim, às necessidades
dos clientes na aplicação de projetos customizados.
Por causa do grande aumento na área de construção naval, tornearia e
solda e reparos em geral, o mercado por serviços de corte e dobra de chapas vêm
crescendo em um ritmo acelerado, gerando assim, uma grande concorrência por
organizações que atuam nesse ramo. De acordo com esse contexto, faz-se
necessário um aperfeiçoamento, agilidade e melhora na qualidade dos serviços
prestados, para que se consiga um consumidor satisfeito e fiel ao empreendimento.
É sabido que para a prestação de serviços, é indispensável que se tenha um
diferencial para a conquista e fidelização de clientes, devido a um mercado
concorrido e clientes cada vez mais exigentes.
15
No entanto, para que se consiga tal diferencial, torna-se fundamental a
busca por um processo produtivo padronizado, organizado, detalhista e eficaz. Para
isso, foi necessário a implementação de um sistema Kanban nessa área, que
segundo Slack, et. al (2007) é um método de melhoria total e contínua dos sistemas
de produção controlando a transferência de um material de um estágio para outro da
operação, sendo viável para que se tenha uma estratégia adequada e distinta face a
competitividade do mercado.
A aplicação do sistema Kanban acarretou em uma melhora constante e
significativa em todo o processo produtivo da organização. Todavia, alguns
obstáculos surgiram na utilização desse método, uma vez que se levou em
consideração todo um processo de aperfeiçoamento e participação de os setores
envolvidos, e principalmente do operacional.
Diante do exposto, foi possível ao acadêmico a realização de um trabalho de
estágio com a finalidade de examinar e sugerir a aplicação do sistema em questão,
tornando assim, a Metalúrgica Inivio Tomio Ltda. uma organização com diferencial e
potencial perante a concorrência.
1.1 Problema da Pesquisa / Justificativa
A constante busca por um processo padrão de produção com agilidade e
eficácia nas organizações, e que atenda as exigências dos clientes no que diz
respeito à qualidade e prazo de entrega, é algo que as empresas vêm buscando a
todo instante.
No contexto do problema de pesquisa, Roesch (2007, p.91) nos diz que:
Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da
teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um
projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida,
mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não
resolvidas pela organização.
Desta forma, apresenta-se o problema de pesquisa: Como melhorar o
sistema de planejamento e controle de produção na Metalúrgica Inivio Tomio Ltda.?
16
A realização deste trabalho teve como objetivo, uma vez que esse tipo de
pesquisa nunca fora realizada na organização, mostrar para a mesma, que em um
processo de produção há a necessidade de se ter um sistema produtivo em
constante sincronia para que se possam atender as exigências do mercado e não
ficar para trás na produtividade. No inicio, alguns colaboradores tiveram dificuldades
de se adaptar ao sistema Kanban, por não estarem acostumados às mudanças,
porém, no decorrer do processo, se adequaram e comprovaram que o procedimento
trouxe muitos benefícios.
Referente ao acesso às informações e dados organizacionais, a empresa
mostrou-se totalmente aberta para a coleta dos mesmos, facilitando a realização do
estágio pelo acadêmico.
Referente ao tempo que se gastou para a realização da pesquisa, desde a
observação até a implementação do sistema Kanban, bem como seu custo, foi de
total viabilidade. Uma vez que o acadêmico trabalha na organização podendo estar
sempre presente na mesma. A produção dos materiais para o sistema Kanban, no
entanto, foi todo custeado pela organização, uma vez que a mesma cedeu seus
próprios produtos, com exceção de alguns, e o acadêmico não necessitou arcar com
despesa alguma.
Com a realização do mesmo, o acadêmico se especializou nessa área de
produção, obtendo conhecimento o suficiente para futuras implantações do mesmo
em outras organizações que possa trabalhar, sendo de fundamental importância
para o curriculum do aluno e paralelamente ao da Universidade que obteve prestígio
pelo apoio ao desenvolvimento do estágio.
Com relação à empresa, a mesma comprovou que de fato houve uma
melhora na agilidade e qualidade no processo de produção dos materiais acabados.
Todavia, os benefícios que este trabalho trouxe à organização fizeram com
que o sistema de produção ganhasse mais confiabilidade perante os clientes,
principalmente no quesito prazo de entrega.
1.2 Objetivo Geral e Específicos
Segundo Roesch (2007), o objetivo geral define o propósito do trabalho, ou
seja, o que se pretende fazer e conseguir. Em vista disso, o objetivo geral desse
17
trabalho consistiu em implantar o sistema Kanban de produção para que se
obtivesse um ganho na agilidade e qualidade na área de produção da Metalúrgica
Inivio Tomio Ltda.
De acordo com Roesch (2007), a formulação do objetivo geral não é
suficiente para se ter uma idéia de como será apurado, sendo formulado de forma
genérica o bastante para abranger outros objetivos específicos. Portanto, buscou-se
com os mesmos:
� Descrever o sistema de produção;
� Levantar o fluxo de produtos na produção;
� Elaborar o Quadro Kanban principal;
� Elaborar as regras de funcionamento do Kanban.
1.3 Aspectos Metodológicos
Neste item apresenta-se à forma com que o trabalho foi executado, através
da caracterização do estágio, contexto e participantes envolvidos, quais os métodos
e técnicas utilizadas, bem como o meio com que foram coletados e apresentados os
dados da pesquisa.
Segundo Richardson (1999, p.22), “a metodologia são as regras
estabelecidas para o método científico, a necessidade de formular hipóteses e a
elaboração de instrumentos”.
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio
Como a pesquisa foi realizada na Metalúrgica Inivio Tomio Ltda., este item
tem como objetivo identificar as vantagens de um processo produtivo adequado.
Portanto, o trabalho foi do tipo avaliação formativa, pois foram apresentadas
sugestões para a implementação de um sistema que pudesse solucionar um
problema da área da produção, bem como a caracterização de todos os passos
dessa implementação. Segundo Roesch (2007), a avaliação formativa, uma vez que
tem por intuito melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos, esse tipo de projeto
18
normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua
reformulação. O autor prossegue afirmando que a avaliação formativa identifica
problemas ou oportunidades de melhoria na organização, requerendo certa
familiaridade com o sistema e, idealmente, a possibilidade de implementar as
mudanças sugeridas e observar seus efeitos.
O trabalho foi dirigido através de pesquisa qualitativa de natureza descritiva,
com uma pesquisa ação voltada para o entendimento de questões que foram além
de quantificar, onde através da coleta de dados por opiniões, posições e
compreensões dos colaboradores e do contexto em que a organização está
passando, levou-se a uma pesquisa que visou conectar os dados empíricos às
questões iniciais de estudo, permitindo a chegada de conclusões e sugerindo a
implementação de um sistema para a melhora do setor de produção da organização
por meio da estratégia de pesquisa ação, onde questões-problema são levantadas,
analisadas, discutidas e implantadas.
Com relação à Richardson (1999), a abordagem qualitativa justifica-se por
se adaptar ao entendimento de um fenômeno social, com aquisição de dados
descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pela relação direta do
pesquisador com o caso estudado. Diferenciando-se da forma quantitativa, não
pretendendo utilizar um instrumental inflexível como meio de análise do processo de
um problema.
Destaca-se ainda, que o processo qualitativo permite análises mais
complexas ou peculiares de um dado problema tanto atual como principalmente
sobre fatos passados ou quando se tem pouca informação para análise em questão.
1.3.2 Contexto e Participantes
O trabalho teve como foco a área de produção da empresa, onde os
participantes do trabalho de estágio envolvidos foram o Gerente de Produção, o
Gerente de Vendas e o Diretor-Presidente da Metalúrgica. A escolha dos mesmos
justifica-se por estes terem uma gama de informações maior e por participarem
efetivamente na tomada de decisão da produção. Outros colaboradores envolvidos,
e que não podem ser esquecidos, foram os dois operadores de máquina e seus
19
cinco ajudantes, e um vendedor, visando com isso, entender o ponto de vista de
todos os participantes do processo produtivo da Metalúrgica sem deixar nenhuma
questão por ser analisada. Para Richardson (1999, p.79), “a abordagem qualitativa
de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por
ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social”.
Também alerta Richardson (1999), que a pesquisa qualitativa evita distorções de
análise e interpretação, garantindo uma maior precisão dos resultados.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita primeiramente através de observação participante
no mês de junho de 2008, que se caracteriza de acordo com Marconi; Lakatos
(2007) como uma observância importante para a investigação com o ganho da
confiança do grupo, sem ocultar o objetivo ou a missão. Posteriormente foram
realizadas no mês de julho do mesmo ano, entrevistas em profundidade em torno de
trinta minutos com cada funcionário da área de produção da empresa, bem como o
gerente de produção, gerente de vendas e o diretor-presidente. Esse tipo de
entrevista, “visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais
importantes de determinado problema: as suas descrições da situação em estudo”
(RICHARDSON 1999, p.208).
Embora os colaboradores possivelmente possam ter informações comuns a
todos, alguns outros pontos adicionais coletados contribuíram positivamente para a
coleta de dados. Foi realizado também um roteiro semi-estruturado para favorecer a
coleta de dados, garantindo assim, segundo Richardson (1999), uma maior
flexibilidade ao pesquisador fazendo com que o mesmo aproveite melhor a resposta
dos entrevistados, pois a coleta tem como objetivo a obtenção da realidade que se
deseja pesquisar.
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados
20
Roesch (2007) menciona que classificar, organizar e interpretar os dados
coletados é a finalidade do tratamento e análise de dados, propiciando uma maneira
de facilitar a obtenção das respostas requeridas pela pesquisa. Desta forma, através
da aplicação da entrevista foi possível a identificação de melhorias no processo
produtivo e a implementação de um sistema de produção, considerando os pontos
levantados pelos participantes da pesquisa. O acadêmico demonstrou os resultados
na forma de interpretação de dados coletados nas entrevistas com base nas teorias
e técnicas de análise que fundamentam o trabalho de estágio.
A técnica da análise descritiva foi utilizada para a análise dos dados,
conforme Rojas (2004, p.243) define como “a análise individual dos resultados
obtidos em cada pergunta para avaliar a tendência, situação ou magnitude do
aspecto detectado através do item ou da pergunta”.
Sendo assim, a apresentação dos resultados foi através do método de
relatório que segundo Richardson (1999, p. 99) diz fazer “parte inseparável do
processo analítico e que sua estrutura pode influenciar o tipo de análise, ou, pelo
menos, a compreensão do leitor”.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem como finalidade fundamentar teoricamente a pesquisa,
envolvendo a Administração e a área de produção de acordo com o objetivo do
trabalho. A revisão bibliográfica é um método para direcionar a pesquisa e a
avaliação do problema em foque.
2.1 Administração
Há tempos remotos, a Administração é praticada desde o momento em que
surgiram as organizações - sendo utilizada no mundo inteiro. Os embriões das
empresas modernas se formavam através de grupos dentro das comunidades
primitivas. Griffin (2007) diz que os egípcios em 1300 A.C para construírem as
pirâmides valeram-se de funções administrativas de planejamento, organização e
controle.
Todavia, mesmo dentro desses grupos, existia a necessidade de um líder,
esse exigia um esforço coletivo, para que ocorresse a divisão do trabalho e de
logística. Porém, apenas no século XX a Administração passou a ser reconhecida
como ciência.
Conforme Chiavenato (1999, p.01), “a tarefa da administração seria fazer as
coisas através das pessoas, podendo elas serem realizadas em organizações, como
hospitais, escola, ou qualquer outro tipo de empreendimento”.
De acordo com Griffin (2007), a administração é um conjunto de atividades,
que incluem planejamento, tomada de decisão, organização, liderança e controle,
sendo assim, direcionadas para o uso dos recursos de uma empresa (humanos,
financeiros, materiais e de informações), alcançando assim, objetivos empresarias
de maneira efetiva e eficiente.
Nesse mesmo pensamento, Chiavenato (1999, p.01) afirma que
administração é:
[...] a condução racional das atividades de uma organização seja ela
lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do planejamento, da
22
organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas
pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização. Assim, a
administração é algo imprescindível para a existência, sobrevivência e
sucesso das organizações.
Mesmo cada organização possuir diferentes segmentos e metas distintas,
como observado, os conceitos atuais tanto quanto os mais antigos enfocam
planejamento, organização, direção e controle, as denominadas funções
administrativas, no exercício das quais se podem englobar o ato de administrar.
Na sua forma mais simples, Griffin (2007) menciona que o planejamento
consiste em estabelecer os objetivos de uma organização e decidir qual a melhor
maneira de atingi-los. A tomada de decisão é a parte do processo de planejamento
que envolve a escolha de um curso de ação entre várias alternativas.
Ainda Griffin (2007) prossegue enfatizando que organização é um processo
que determina como as atividades e os recursos devem ser agrupados, e que a
liderança é uma série de processos para engajar os membros da organização num
trabalho em conjunto, de um modo que favoreça os interesses da empresa, com um
controle de monitoramento do progresso da organização para a consecução dos
objetivos da empresa.
Drucker (1998) afirma que grande número dos administradores, no entanto,
passam a maior parte do tempo fazendo cosias que não são “administrar”, onde na
verdade deveriam fixar objetivos, organizar, motivar e comunicar, avaliar e por fim
formar pessoas.
Analisando por essa linha de raciocínio, e focando nos gerentes
administrativos, Griffin (2007, p. 49) comenta que:
Os mesmos tendem a ter habilidades técnicas, interpessoais, conceituais,
de diagnóstico, comunicação, de tomada de decisão e de gerenciamento de
tempo. A prática efetiva da administração requer uma síntese de ciência e
arte, isto é, uma combinação de objetividade racional e discernimento
intuitivo.
23
2.1.1 Teorias da Administração
As teorias são importantes para organizar o conhecimento e como mapas
para orientar a ação. A compreensão do contexto histórico, dos precursores da
administração e das empresas proporciona um sentido de continuidade, a herança
de experiências consolidadas que pode ajudar a evitar erros cometidos por outros
(GRIFFIN, 2007).
O conteúdo da Administração recebeu um amplo aprofundamento através de
distintas abordagens e teorias.
A Administração oferece transformações com respeito à teoria considerada.
A Teoria Geral da Administração teve princípio com a ostentação nas tarefas, por
meio da Administração Cientifica de Taylor e o fundamental aspecto foi a
racionalização do trabalho no plano operacional. Em seguida, a apreensão decorreu
para o destaque na composição com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria
Burocrática de Weber e posteriormente, a Teoria Estruturalista. A inquietação com
os indivíduos na atmosfera de trabalho apareceu mais tarde, com a Teoria das
Relações Humanas, com a Teoria Comportamental e com a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional. O foque no ambiente apareceu com a Teoria dos
Sistemas, sendo finalizada pela Teoria da Contingência que, posteriormente,
estendeu a ênfase na tecnologia (CHIAVENATO, 1999).
O quadro 01 mostra o desenvolvimento da Teoria Geral da Administração.
ÊNFASE TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas tarefas Administração Científica Racionalização do
trabalho no nível
operacional.
Na estrutura Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização formal.
Princípios gerais da
administração.
Funções do
administrador.
24
Teoria da Burocracia Organização formal
burocrática.
Racionalidade
organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organizacional formal e
informal.
Análise intra-
organizacional e análise
inter-organizacional.
Nas Pessoas Teoria das Relações
Humanas
Organização informal.
Motivação, liderança,
comunicações e dinâmica
de grupo.
Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
Mudança organizacional
planejada.
Abordagem de sistema
aberto.
No ambiente Teoria Estruturalista
Teoria Neo-Estruturalista
Análise intra-
organizacional e análise
ambiental.
Abordagem de sistema
aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental
(Imperativo ambiental).
Abordagem de sistema
aberto.
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da
Tecnologia (Imperativo
tecnológico).
Quadro 01: Principais teorias administrativas e principais enfoques.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993).
25
Nota-se que por meio do Quadro 01 que cada uma das cinco variantes que
são as tarefas, a estrutura, as pessoas, o ambiente e a tecnologia provocaram, a
seu tempo, uma diferente teoria administrativa, assinalando um gradativo passo na
ampliação da Teoria Geral da Administração. Cada teoria administrativa buscou
privilegiar ou destacar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um nível
subsidiário todas as outras.
A Administração tem um desempenho essencial na direção das
organizações e por conseqüência, tem reconhecimento também na sociedade, uma
vez que o conhecimento humano e os recursos tecnológicos só competirão seus fins
se bem regidos e administrados (GRIFFIN, 2007).
2.2 Administração da Produção e Operações
De modo geral, a Administração da Produção e Operações articula conforme
atividades dirigidas para a fabricação de um bem físico ou à prestação de um
serviço. Desta forma, o termo produção associa-se às atividades industriais, por
conseguinte operações referem-se às atividades em organizações de serviços.
A transformação de um bem tangível ou intangível em outro com maior
utilidade, ou seja, a entrada de recursos a serem transformados, que podem ser
materiais, informação e consumidores, e que posteriormente em um ambiente com
estratégia de produção, projeto, planejamento e controle e melhorias, é
transformado em produtos ou serviços aos consumidores, caracteriza o princípio da
administração da produção e operações. (SLACK et al, 2007).
Moreira (2004) também comenta que um sistema de produção é
compreendido da mesma forma que uma reunião de atividades e operações ligadas
entre si submetidas na produção de bens ou serviços.
Sendo assim, a administração da produção e operações tem seus objetivos
definidos, segundo o que menciona Martins (2006, p.06):
É objetivo da Administração da Produção/Operações a gestão eficaz dessas
atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administração da
Produção/Operações em todas as áreas de atuação dos diretores, gerentes,
supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.
26
No entanto, Slack et al (2007) destaca o papel do gerente de produção,
sendo ele o responsável por todas as atividades da organização que contribuem
para a produção efetiva de bens e serviços. Sendo responsabilidades direta, indireta
ou ampla.
Mesmo assim, por mais que as operações sejam bem elaboradas e
gerenciadas, sempre há a necessidade de se fazer melhorias, e é nesse ponto que
entra mais uma fez a figura do gerente de produção, e não apenas com atividades
planejadas e controladas. Sendo assim, seja qual for o tamanho da organização, o
conjunto de atividades envolvidas através da administração de produção é o mesmo.
Em organizações onde o lucro não é a finalidade, direcionar a administração de
produção com o intuito de alcançar os fins estratégicos de longo prazo, é o
importante.
2.2.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
A constante oferta de materiais e produtos de todas as partes do mundo é
um caso incontestável. Isso tem levado as organizações numa concorrência de
âmbito mundial com desafios decisivos. Desta forma, essa competição mundial traz
consigo crescentes exigências por parte dos consumidores, que podem ser destacas
como melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis e
menores custos, tornando-se parte decisiva nas expectativas dos consumidores
(RUSSOMANO, 1995).
Sendo assim, Slack et al (2007, p. 313) diz que:
Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve operar
continuamente. Com isso, preocupa-se com o “planejamento e controle” –
gerenciar as atividades da operação produtiva, de modo a satisfazer de
forma contínua à demanda dos consumidores. Qualquer operação produtiva
requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes
possam variar.
27
Sendo assim, esse é o propósito do planejamento e controle – garantir que
os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que de certa forma,
produza serviços e produtos conforme requeridos pelos consumidores.
Russomano (1995), ainda menciona que:
O Controle da Produção é a função da administração que planeja, dirige e
controla o suprimento de material e as atividades de processamento de uma
indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por
métodos preestabelecidos para conseguir um programa de vendas
aprovado.
Pode-se destacar também, conforme o que diz Slack et al (2007), que o
planejamento e controle de longo, médio e curto prazo. Onde o plano de longo
prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer,
que recursos precisam e quais objetivos almejam alcançar. No médio prazo, a
preocupação está voltada com planejar e replanejar em mais detalhes, seguindo
atendo aos detalhes. Por fim, no controle em curto prazo, certas mudanças são
difíceis de serem feitas, pelo fato de muitos dos recursos já terem sido definidos, e
mesmo ocorrendo intervenções, as coisas não ocorrem como deveriam acontecer.
Na mesma linha de pensamento, Corrêa; Gianesi (1994) define que as
atividades de PCP, podem ser divididas em quatro etapas, sendo hierarquizadas no
sentido de que a etapa subseqüente é iniciada após a implementação das
resoluções adotadas na etapa anterior. Assim, a abordagem hierárquica aprecia
distintos horizontes de planejamento: longo, médio, curto e curtíssimo prazos, como
segue no quadro 02.
28
Horizonte Entradas Funções do PCP Saídas
Longo
Prazo
� Pesquisa de
Mercado
� Previsões de
Longo Prazo
Planejamento de
Recursos
COMO PRODUZIR
� Linhas de Produtos
� Processos de
fabricação
� Políticas de
atendimento ao cliente
Médio
Prazo
� Previsões de
demanda de
médio prazo
� Planos de
emprego da
mão de obra
Plano de produção
O QUÊ, E QUANTO
PRODUZIR
� Necessidades de
Materiais
� Planos de estocagem
� Planos de entrega
� Níveis de força de
trabalho
Curto
Prazo
� Prazos de
entrega
� Prioridades
de atendimento
Programação da
produção
QUANDO
PRODUZIR
� Ordens de fabricação
� Tamanhos de lote
� Utilização de horas
extras
� Reserva de material
Curtíssimo
Prazo
� Ordens de
fabricação
� Critérios de
seqüênciamento
Liberação da
Produção
ONDE E QUEM
PRODUZIR
� Seqüência de tarefas
� Requisição de
recursos
� Designação de
tarefas
� Coleta de dados para
controle
Quadro 02: Processo de Decisão no Planejamento da Produção.
Fonte: Adaptado de Corrêa; Gianesi (1994).
Apesar de ser uma divisão relativa, por estar sujeita às peculiaridades dos
sistemas de produção, consisti em uma experiência de abordar as resoluções de
forma adequada ao nível de improbabilidades e seriedade essencial a cada nível de
planejamento.
29
Portanto, planejamento e controle requerem a conciliação do suprimento e
da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Pois é somente dessa forma
que se conseguirá ter o controle realmente de todo o processo produtivo, sempre em
busca de melhorias a cada instante (CORRÊA; GIANESI 1994).
2.2.2 Controle de Estoques
As empresas organizam sua política de estoques de acordo com suas
necessidades de vendas ou de espaços físicos (RUSSOMANO, 1995).
A Metalúrgica Inivio Tomio Ltda. tem seu processo de produção baseado em
um estoque mínimo, vendas anteriores e de acordo com a necessidade de algum
pedido específico a compra da matéria prima é realizada junto ao fornecedor.
Desta maneira, Ballou (2001) enfatiza que os estoques nada mais são do
que pilhas de insumos, componentes, matérias-primas, produtos em processo e
produtos acabados que surgem em diversos pontos por todos os meios logísticos e
de produção da organização. Existem, todavia, empresas que não mantêm produtos
em estoques e preferem manter uma política de trabalhar através do processo just-
in-time, ou seja, produzir suficientemente para não estocar.
Ballou (2001) ainda destaca cinco tipos de estoques de formas distintas:
O primeiro tipo é onde os estoques podem estar no canal. Estando em
trânsito entre os pontos de estocagem ou de produção, pois o movimento não é
instantâneo.
O segundo são alguns estoques que podem ser mantidos para especulação,
porém fazendo ainda parte da base total do estoque que deve ser gerenciado.
Todavia, quando suscitar em precocidade às vendas sazonais ou incidindo por meio
de compras em antecipação, o responsável logístico deve ficar atento.
O terceiro modelo de estoques são os de natureza regular ou cíclica sendo
necessários para atender a demanda média perante todo o momento entre
fornecimentos sucessivos. A quantidade de estoques do ciclo é muito submisso às
quantidades econômicas do embarque, às limitações do espaço de estocagem, aos
tamanhos do lote da produção, aos tempos de reabastecimento, custos de
manutenção de estoques e programações de desconto da relação preço-quantidade.
30
O quarto modelo são os estoques de segurança/extras, esses podem ser
gerados como uma proteção da variabilidade na demanda para o estoque e no
tempo de reabastecimento, sendo assim, um fator adicional ao estoque regular que
é imprescindível para atender a demanda média e as condições de prazo de
entrega.
Por fim, o quinto modelo é um estoque obsoleto, morto ou reduzido, pelo fato
de uma parte deteriorar-se ou ter sua validade vencida, roubada ou perdida quando
mantida por um período de tempo. Todavia, em se tratando de produtos perecíveis,
de fácil roubo ou de valor elevado, algumas cautelas específicas devem ser
adotadas para minimizar a sua quantidade.
2.3 Logística Empresarial
Sendo um campo de estudo consideravelmente novo da gestão integrada,
em comparação com as áreas clássicas de marketing, produção e fianças, a
logística empresarial, segundo o que afirma Ballou (2001) é o método de
planejamento, implementação e domínio do andamento eficiente e economicamente
eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e dados
relativos desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o intuito de acatar
as requisições dos clientes.
Ballou (2001) ainda afirma que a logística empresarial esteja dividida em
atividades-chave e atividade de suporte, com algumas das decisões associadas a
cada atividade, de acordo com os quadros 03 e 04:
31
Atividades-Chave
Padrões de
serviços ao
cliente
o Deliberar as necessidades e os anseios de clientes
para serviços logísticos;
o Produzir a reação dos clientes aos serviços;
o Organizar o nível de sérvios a clientes.
Transportes
o Escolha do modal e do serviço de transportes;
o Concretização de fretes;
o Itinerário de transportes;
o Programação de veículos;
o Escolha de equipamentos;
o Processamento de reclamações;
o Auditoria de tarifas.
Administração
de estoques
o Políticas de estocagem de matérias-primas e
produtos acabados;
o Previsão de vendas em curto prazo;
o Ajuste de produtos em pontos de estocagem;
o Número, tamanho e local dos pontos de estocagem;
o Táticas de just-in-time, de empurrar e de puxar.
Fluxo de
informações e
processamento
de pedidos
o Processos de interface dos estoques com pedido de
venda;
o Processos de transmissão de informações de pedido;
o Regulamento de pedidos.
Quadro 03: Atividades-Chave.
Fonte: Adaptado Ballou (2001).
32
Atividades de Suporte
Armazenagem
o Decisão do espaço;
o Acomodação do estoque e reprodução das docas;
o Forma do armazém;
o Localização do estoque;
Manuseio
o Escolha dos equipamentos;
o Políticas de reposição de equipamentos;
o Método de coleta de pedidos;
o Alocação e recuperação de materiais;
Compras
o Seleção de fontes de suprimento;
o O período da compra;
o Quantidade de compra.
Embalagem
protetora
o Projeto para:
� Manipular;
� Estocagem;
� Resguardo contra avarias e danos.
Cooperar com
a produção /
operações para
o Mencionar quantidades agregadas;
o Conjunto e andamento do volume de produção.
Manutenção de
informação
o Coleta, arquivamento e manipulação de informação;
o Observação de dados;
o Métodos de controle.
Quadro 04: Atividades de Suporte.
Fonte: Adaptado Ballou (2001).
As atividades ainda podem ser agrupadas como logística, conforme Moura
(1999) menciona:
33
1. Administração de Materiais: responsável por todas as atividades de
suprimento do material.
2. Movimentação de Materiais: tradicionalmente dirigida para o campo da
manufatura, ou seja, para circulação e armazenagem da produção.
3. Distribuição Física: encaminhada para produtos acabados, armazéns e
transportes.
Desta forma, as atividades logísticas podem ser brevemente incluídas
segundo Slack et al (2007) como:
� Compras.
� Programação de entregas para a fábrica.
� Transporte externo.
� Domínio de estoque de matérias-primas.
� Controle de estoque de componente.
� Planejamento, programação e controle da produção.
� Prevenção de necessidades.
� Controle de estoques nos núcleos de distribuição.
� Processamento de pedidos de clientes.
� Direção dos núcleos de distribuição.
� Transporte para os centros de distribuição.
� Transportes dos núcleos de distribuição para os clientes.
� Plano de atendimento aos clientes.
� Tráfego.
2.4 Sistema Just in Time (JIT)
O sistema Just In Time é uma filosofia de comando da manufatura, nascida
no Japão, em meados da década de 60, e tem em vista uma idéia básica e sua
formação creditada à Toyota Motor Company, por isso igualmente reconhecido
como o “Sistema Toyota de Produção”. O idealista desse sistema foi o vice-
presidente da empresa Taiichi Ohno (SHINGO, 1996).
Ainda Shingo (1996) diz que este novo aspecto na administração da
manufatura aparece de uma concepção estratégica, procurando vantagem
34
competitiva por meio da melhora do processo produtivo. Os conceitos da filosofia JIT
foram extraídos da experiência mundial em manufatura e associados dentro de uma
visão holística do empreendimento. Os fundamentais conceitos são independentes
da tecnologia, ainda que possam ser aplicados diferentemente com os avanços
técnicos.
Moura (1999) complementa citando que o sistema JIT visa conduzir a
manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de
equipamento, mão-de-obra e capital. A implicação é um sistema de manufatura apto
a acolher às exigências de qualidade e entrega de um cliente, ao menor custo.
Para tanto, o sistema Just in Time possui três idéias básicas sobre as quais
se desenvolve o sistema, onde comenta Slack et al (2007):
1) Integração e otimização de todo o processo de manufatura: Tudo o que
não agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado. Desta forma,
o JIT tende a diminuir ou extinguir funções e sistemas supérfluos ao processo total
da manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeção,
retrabalho, estoque etc. Muitas das funções improdutivas que há em uma
organização foram designadas devido à ineficiência ou insuficiência das funções
iniciais. Portanto, o conceito de integração e otimização inicia na concepção e
projeto de um produto novo.
2) Melhoria contínua (Kaizen): O JIT promove a elaboração de sistemas
internos que alentam o progresso constante, não somente dos métodos e
procedimentos, mas também do indivíduo, dentro da organização. A maneira
gerencial colocada pelo JIT é: “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto denota um
pensamento de trabalho coletivo, de concepção compartilhada, de revalorização do
homem, em todas as situações, dentro da empresa. Esta mentalidade tolera o
desdobramento dos potenciais humanos, realizando o empenho de todos pela
descentralização do poder. O Just in Time necessita e provoca o desenvolvimento
de uma base de confiança, adquirida pela clareza e honestidade das ações. Sendo
essencial para adquirir e manter vantagem competitiva.
3) Entender e responder às necessidades dos clientes: Ter a
responsabilidade de atender o cliente nas condições de custo, prazo de entrega e
qualidade do produto. O JIT observa o custo do cliente numa compreensão maior,
ou seja, a empresa JIT deve ostentar a responsabilidade de diminuir o custo total do
cliente na obtenção e uso do produto. Desta maneira, os fornecedores devem
35
também estar envolvidos com os mesmos requisitos, já que a organização fabricante
é cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam uma extensão do
processo de manufatura da empresa.
Para findar, Moreira (2006) diz que o JIT tem por finalidade formar um
sistema que possibilite a um fabricante ter apenas as pessoas, equipamentos e os
materiais necessários a cada tarefa. É necessário, então, para obter essa meta, na
maioria dos casos, focar sobre seis básicos objetivos:
1. Integrar e otimizar cada fase do procedimento de manufatura.
2. Produzir produtos de qualidade.
3. Diminuir os custos de produção.
4. Produzir apenas em função da demanda.
5. Desenvolver flexibilidade de produção.
6. Sustentar as obrigações adquiridas com clientes e fornecedores.
Esses objetivos, no entanto, são ambições normais para qualquer
organização, pois nem sempre executáveis devido ao não conhecimento dos meios
para atingi-los. Todavia, a filosofia de administração da manufatura Just In Time
oferece instrumentos gerenciais que permitem atingir os objetivos.
2.4.1 Qualidade
Por se tratar de uma política de sobrevivência das empresas no mundo dos
negócios, a qualidade é considerada globalmente como algo que afeta a vida das
empresas e a vida de cada cidadão de certa forma.
Especialistas reconhecidos mundialmente nessa área, como Ishikawa e
Deming, por exemplo, tiveram uma grande contribuição para a gestão e o controle
da qualidade.
De acordo com Stevenson (2001), a qualidade é uma estratégia utilizada
pelas organizações para obterem vantagens competitivas, crescendo desta forma a
satisfação dos clientes, elevando os lucros e a participação no mercado através da
melhoria da qualidade.
36
Portanto, satisfazer as necessidades do cliente é o objetivo da qualidade.
Mesmo que as necessidades mudem continuamente, as empresas para
sobreviverem no mercado devem estar sempre desenvolvendo novos produtos
melhores, mais baratos e mais seguros com inovação contínua dos processos para
que sejam mais rápidos, fáceis e baratos.
Dentro das organizações, Oliveira (1994) diz que os processos de qualidade
alteraram a conduta dos funcionários e dos empresários. A globalização da
economia, de certa forma, força a competitividade e provoca a procura da eficiência,
apesar da busca pela qualidade total.
Com isso, várias empresas estão adotando a implementação dessa
qualidade total através da ISO 9001, onde o Comitê Brasileiro de Qualidade
responsável pela norma NBR ISO 9001 estabelece:
A versão brasileira de norma internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma
organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto
às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é
lhe prover a confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de uma
forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você
especificou.
Através dos conceitos de qualidade pelo Comitê Brasileiro, Rummler e
Brache apud, Mello (2002) define qualidade de processo como uma série de etapas
criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo
o espaço em branco entre os quadros do organograma; ele deve ser visto como uma
cadeia de agregação de valores.
Com isso, modifica radicalmente a maneira de produzir e atender o cliente,
mas o adequado levantamento dentro das empresas só pode suceder se houver
uma perfeita simetria entre a valorização das pessoas e a alta tecnologia.
2.4.2 Layout (Arranjo Físico)
Segundo Francischini; Fegyveres (1997), o arranjo físico é determinado
como o acondicionamento de máquinas, equipamentos e serviços de suporte em
37
uma determinada área com o intuito de tornar mínimo o volume de transporte de
materiais no andamento produtivo de uma fábrica.
Cury (1994, p. 373) também define:
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços
existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da
atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matérias-primas.
Desta forma, há uma ampla importância nas resoluções do layout sobre
diversos aspectos. Um deles é que o arranjo físico é usualmente uma atividade difícil
e de longa duração, devido às extensões físicas dos recursos de mudança alterados
dentro do arranjo. Outro fato é que uma mudança de layout pode ter um alto custo,
pois quando se ostenta uma decisão errônea, tem-se como conseqüência um efeito
notável de longo prazo na operação. Sendo assim, os gerentes que irão adotar a
decisão sobre o projeto do arranjo físico não podem errar em sua elaboração.
(SLACK et al, 2007).
De acordo com Martin; Laugeni (2006) pode-se considerar quatro tipos de
arranjo físico:
- Por processo ou funcional;
- Em linha;
- Celular ou célula de manufatura;
- Por posição fixa.
O Layout por Processo ou Funcional, conforme Chiavenato (1991) pode ser
definido como aquele que representa as diversas seções (ou máquinas e
equipamentos) e o fluxo que o processo segue desde a matéria prima inicial até o
produto acabado. Assim as seções (ou máquinas e equipamentos) figuram como
elementos básicos do layout, enquanto os produtos seguem trajetórias diferentes.
Sendo assim, esse é modelo mais encontrado nas indústrias, pois a movimentação
é o próprio produto e sua peculiaridade central é a produção de uma grande
distinção dos mesmos, que implica em pequenos lotes de produção, sendo as
máquinas agrupadas por função.
38
Layout em Linha, de acordo com Martins & Laugeni (2006) as máquinas ou
as estações de serviço são inseridas conforme o seguimento das operações e são
realizadas de acordo com a seqüência fundada sem caminhos alternativos. O
material atravessa um caminho antecipadamente estabelecido no processo.
Black (1998) ainda cita que esse tipo de arranjo físico é assinalado por
grandes lotes de produção e máquinas para fins específicos. Possui menor
variabilidade de produtos e maior mecanização. São contínuos ou interruptos.
Quando contínuos geram um item complexo em grande quantidade. Quando o
volume se torna muito grande, em especial em uma linha de montagem, o arranjo
físico em linha é chamado de produção em massa. Esse sistema pode ter altas
taxas de produção.
Dentre as características principais, Francischini; Fegyveres (1997)
destacam:
• Demanda grande investimento em máquinas e equipamentos;
• Produtos fabricados em grande quantidade e semelhantes entre si;
• Utilizado em sistemas de produção continua;
• Exige balanceamento de linha;
• PCP mais simplificado;
• Equipamentos dispostos de acordo com a seqüência de operações.
O Arranjo Físico Celular, segundo Slack et al (2007) é definido como o tipo
de layout com o objetivo de montar pequenas fábricas para diferentes famílias de
produtos. Tais famílias são grupos de produtos com características semelhantes
entre si, tais como: semelhança geométrica e semelhança de processo de
fabricação.
Martins; Laugeni (2006) dizem que o layout celular consiste em adquirir em
uma só localidade (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto
inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.
Seu principal atributo é a concernente flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por
produto.
Para Black (1998), esse sistema possui as seguintes características:
• Lotes de tamanho médio;
• Produtos e roteiros derivados;
39
• Agrupamento geralmente em forma de “U” das maquinas e
equipamentos necessários para a produção da família;
• Ajusta-se ao just-in-time.
Layout por posição fixa, por fim, é um típico sistema voltado para o projeto.
O produto conservar-se em sua posição fixa durante a produção devido ao seu
tamanho e/ou peso. Os recursos, como materiais, pessoas, máquinas são trazidas
para a parte em que as operações de produção serão realizadas. Em outros termos,
os recursos são imóveis (BLACK, 1998).
Martin; Laugeni (2006) comentam que o material permanece fixo em certa
posição e as máquinas se movimentam até o local efetuando as operações. No
entanto, é indicado para um único produto, em quantidade pequena ou unitária, em
geral não recorrente e com aparelhamento com alta flexibilidade.
Tem-se como exemplo a fabricação de navios, grandes transformadores
elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, produção de navios, aviões e
outros produtos de grandes dimensões.
Através de um quadro comparativo (quadro 05), têm-se as características
dos quatro modelos de layout, demonstrando em que situações cada modelo deve
se adequar de acordo com o tipo de produto, diferenciação de produto, volume de
produção por tipo de produto, produção, projeto, flexibilidade de processo, variação
de roteiro e mão de obra.
Posicional Funcional Celular Linear
Tipo de
Produto Grande Médio/Pequeno
Médio /
Pequeno Pequeno
Diferenciação
de Produto Alta Alta
Média /
Baixa
Baixa /
Nenhuma
Volume de
produção por
tipo de
produto
Uma ou
poucas
unidades
Pequena
quantidade
Pequena
ou média
quantidade
Grande
quantidade
Produção Sob
encomenda
Sob
encomenda
Para
estoque
Para
estoque
40
Projeto Especial sob
encomenda
Variável /
Custumizável
Repetitivo
/ Modular Padronizado
Flexibilidade
de processo Alta Alta/Média
Média /
Baixa
Baixa /
Nenhuma
Variação de
roteiro Alta Alta/Média
Média /
Baixa Nenhuma
Mão de obra Qualificada Qualificada Polivalente Baixa
Qualificação
Quadro 05: Características dos tipos básicos de Arranjo Físico.
Fonte: Adaptado de Slack et al (2007).
2.4.3 Redução de Setup
A procura da vantagem competitiva em custo induz uma organização JIT a
diminuir continuamente o tempo de preparação (setup) das máquinas e
equipamentos, para a produção de lotes pequenos, em resposta as cobranças do
mercado.
De um modo geral, Shingo (1996) diz que o tempo é compreendido como a
mais notável parte na focalização do JIT sobre o desperdício e isto é fundamental
para o conquista da estratégia. Esta é a excepcional fonte que não pode ser
adquirida antes da necessidade, não pode ser guardada e não pode ser recuperada.
Três razões Harmon; Peterson (1991) oferecem para validar a importância
da redução dos custos de setup de máquina:
1 - Quando o custo de setup de máquina é elevado, são grandes também os
lotes produzidos, e o investimento que resulta em estoques, alto. Porém, se o gasto
de conversão é insignificante, é admissível produzir diariamente a quantidade
indispensável neste dia, com a imaginária supressão do investimento em estoques
decorrentes de amplos lotes.
2 – Por meio de técnicas mais breves e simples de mudança de ferramentas
excluem-se as alternativas de falhas na regulagem de ferramentas e instrumentos.
Os novos processos de setup reduzem substancialmente os defeitos, ao mesmo
instante em que eliminam a obrigação de inspeção.
41
3 – Técnicas de conversão rápidas podem ser aproveitadas para tornar
disponível uma aptidão suplementar da máquina. Se as mesmas estão atuando de
segunda a segunda, praticamente 24 horas por dia, a diminuição de tempo de setup
possibilitará, provavelmente, um ganho de capacidade extra, proporcionando a
compra de máquinas novas.
2.4.4 Kanban e o Sistema Just in Time
De acordo com muitas organizações, o Kanban deve ser o último passo a
ser concedido num programa de implementação do sistema Just In Time. As
tentativas de implementação desse instrumento sem, no entanto, a precisa
elaboração do processo produtivo pode acarretar circunstâncias complicadas sob a
ótica gerencial, proporcionando a falta de crédito dos funcionários com relação ao
sistema. No entanto, isso ocorre quando o sistema torna muito rapidamente,
aparente os problemas, demandando um bom preparo gerencial para coordená-los
(RIBEIRO 1984).
Todavia, caso exista uma antecedente vivência gerencial com a
implementação de um programa de qualidade, que havia deixado sinais positivos na
cultura organizacional, o domínio do processo de implementação do Kanban torna-
se mais simples, proporcionando à empresa usufruir, em um limite de tempo mais
breve, dos benefícios de uma produção puxada (MOURA, 1999).
Destacando novamente, é essencial para o sucesso do Kanban e do Just In
Time como um todo, que se crie um clima de cooperação e participação através da
cultura organizacional que favoreça a integração da gerência com o pessoal
operacional.
2.4.5 Sistemas de Controle da Produção – “Empurrar” versus “Puxar”
Moura (1999) classifica os métodos de produção com vários estágios em
dois tipos: sistema de empurrar e sistema de puxar. A maior parte dos tradicionais
sistemas de produção aplica os sistemas de empurrar, em contra partida, o sistema
42
Kanban emprega o sistema de puxar. A variante básica entre ambos é que, no
sistema Kanban de puxar, o estágio consecutivo solicita e retira as unidades em
processo do estágio antecedente somente de acordo com o índice e no momento
em que o estágio seguinte consome os itens.
Moura (1999, p.19) prossegue:
O primeiro é o método convencional, na qual as peças estocadas em cada
estágio são previstas, considerando o tempo e o fluxo total para a
finalização do processo no estágio final. O controle de produção e estoque é
baseado no valor previsto. Em termos de manufatura, “empurrar” significa
processar antes de um pedido, isto é, em antecipação a uma necessidade.
Desta forma, no método de empurrar a produção, o setor de programação e
controle da produção, basicamente, estala o produto final em várias classes de
serviço e dissemina uma programação para todos os núcleos produtivos envolvidos.
Esses núcleos efetuam as intervenções previstas e providenciam os produtos
processados para os próximos núcleos (RIBEIRO, 1984).
Moura (1999) prossegue destacando que na verdade, “empurrar” é
meramente um sistema fundamentado em programas. Ou seja, um programa mestre
de produção das futuras demandas dos produtos da organização é elaborado e o
computador separa o programa em partes detalhadas para a produção ou aquisição
de componentes. Sendo assim, o programa estimula as pessoas da produção na
produção das peças necessárias, “impulsionando-as” e avançando-as. A designação
dada a este sistema de “empurrar” é Planejamento das Necessidades de Materiais
(MRP).
No que diz respeito ao segundo método, Moura (1999, p.19) aponta como
sendo:
Um sistema no qual certa quantidade de estoque é mantida em cada fase e
cuja reposição é ordenada pelo processo anterior na proporção em que é
consumida. Sendo assim, “puxar” significa não processar até a solicitação,
isto é, sob pedido. Desta forma, o material não é transportado de um posto
para outro até o posto da frente informar sua necessidade via cartões
Kanban.
43
Ribeiro (1984) aponta o Kanban como sendo uma ferramenta gerencial e de
controle da produção através do uso de cartões, determinando a produção do lote
de um centro produtivo através do consumo das peças executado pelo centro
produtivo subseqüente.
Moura (1999) continua salientando que a produção no sistema Kanban é
controlada através da linha de montagem final. A linha de montagem admite o
programa de produção e, conforme ela vai consumindo as peças necessárias, vai
permitindo aos núcleos de produção anterior a produção de um novo lote de peças.
Esta autorização para a fabricação de novas peças é alcançada por meio do cartão
Kanban.
Souza et al (2002) diz que o Kanban faz parte de uma filosofia mais ampla
de comando. Que por meio desse princípio a produção de um recurso é disparada
de acordo com a necessidade de peças do recurso que o procede. Dessa maneira,
partindo-se das necessidades da demanda final, todo o processo produtivo é
"puxado" até que se obtenham as necessidades de produção do primeiro recurso
fabril. Para tornar viável esse tipo de sistema, cartões tipo Kanban são empregados,
os quais determinam um lote de peças para cada item do mix de produção da
fábrica.
No esquema da figura 01 a baixo, Moura (1999) destaca um esquema de
comparação entre o planejamento convencional e o planejamento com Kanban.
Ordens de fabricação
Ordem de fabricação
Figura 01: Planejamento Convencional vs. Planejamento com Kanban.
Fonte: Adaptado Moura (1999)
44
2.4.6 Origens do Kanban
Segundo Moura (1999), o Kanban nasceu em 1953, na idéia de utilizar um
sistema de produção que pudesse “confundir” outras empresas no Japão e no
exterior, segundo o ex-vice-presidente Taiichi Ohno da Toyota Motor Company do
Japão, empresa creditada pelo pioneirismo da idéia do Kanban.
Em meio onde as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas, as
idéias de Ohno sobre o Kanban foram inspiradas no supermercado americano.
Como o espaço era limitado, apenas se traziam mais itens quando havia
necessidade.
Ribeiro (1984, p.41) descreve essa analogia como:
Num supermercado, as mercadorias estão distribuídas em prateleiras, com
as informações necessárias colocadas num pequeno cartão. Quando um
consumidor deseja adquirir determinado produto, ele vai ao supermercado e
retira a mercadoria na quantidade necessária. O supermercado, de acordo
com a demanda, providencia a reposição das mercadorias vendidas. O
supermercado também se responsabiliza pela reposição no prazo, na
qualidade, na quantidade e a preços compatíveis.
Moura (1999) ainda diz que Taiichi Ohno ressaltou que o sistema de
produção em massa estabelecido por Henry Ford e utilizado nos E.U.A era eficiente
na contenção do custo unitário dos produtos manufaturados durante épocas de alto
desenvolvimento da economia. Todavia o sistema encontrava-se mal equipado para
os momentos de baixo crescimento (mediante a interdição do petróleo árabe nos
anos 70). Pela visão de Taiichi, o sistema de produção em massa criou um
“desperdício”, fundamentado nos excessos de produção inerentes ao próprio
sistema. Sua presunção diz que tudo o que houver além da quantidade mínima de
equipamentos, materiais, peças e operários (horas de trabalho), necessária para
realizar um dado produto, é “perda” e, portanto, só incrementa os custos em todo o
sistema.
Portanto, para que se descubra a causa de problemas com a perda, Moura
(1999, p.26) cita o parecer de Ohno: “Elimine os excessos de estoque na fábrica.
45
Quando os problemas ocorrerem, identifique a causa e corrija-a. O processo de
correção determinará a necessidade de encontrar a causa e não de encobri-la.”
Como o Kanban começou na Toyota através de um plano para poder conter
o fluxo da produção em todo o sistema de produção, a meta era aperfeiçoar a
produtividade e empenhar a mão-de-obra. O sistema de cartão e os métodos de
controle do fluxo surgiram a partir do objetivo original. É conveniente que se
compreenda que são definidos tipos diversos de atividade pelo termo Kanban como
afirma Moura (1999, p.26):
1. Um sistema de controle do fluxo de material ao nível da fábrica (Kanban
Interno) e que se pode estender, em alguns casos, ao controle do material
distribuído ou recebido de fornecedores (Kanban Externo).
2. Um sistema para melhorar a produtividade, mudando-se o equipamento,
os métodos de trabalho e as práticas de movimentação de material por
cartões (Kanbans) para identificar as áreas com problema e avaliar os
resultados das mudanças.
Por fim, Ribeiro (1984, p.41) enfatiza que:
Pelo sistema Kanban eliminam-se os almoxarifados de peças acabadas,
que são substituídos por pequenos supermercados próximos aos locais de
consumo. À medida que os cartões Kanban são trocados por peças nos
supermercados, se inicia, automaticamente, a sua reposição pelos setores
de fabricação. A sincronização entre fabricação e montagem pode eliminar
a necessidade do supermercado.
2.4.7 Função do Kanban
De acordo com Slack et al (2007) o Kanban é um sistema de informação que
coordena a produção dos produtos necessários, nas quantidades necessárias e no
momento certo, em cada processo de uma fábrica e também entre organizações.
Sob a ótica da abordagem gerencial dos sistemas de produção, o termo
Kanban indica um método que permite a operacionalização da produção, bem como
a diminuição dos estoques intermediários e final, por meio do emprego de sinais que
46
informam, por exemplo, que o posto de trabalho “B” está findo para aceitar o serviço
processado no posto “A” (SEVERIANO, 1999).
Mediante a essa perspectiva, Moura (1999, p.28) destaca algumas funções
especiais do Kanban:
� Aciona o processo de fabricação, apenas quando necessário;
� Não permite a produção para estoque com previsões futuras;
� Paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados;
� Permite o controle visual do andamento do processo;
� É acionado pelo próprio operador;
� Uma ferramenta para garantir a distribuição programada das
ordens de serviço;
� Uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de produção/entrega de
peças;
� Uma ferramenta para controlar inventário;
� Uma ferramenta para descobrir e amplificar as fraquezas dos processos;
� Produção de peças com base em lotes pequenos;
� Entrega de peças de acordo com o consumo;
� Identificação de peças.
Moura (1999) ainda destaca as seis funções do Kanban:
1. O Kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da área;
2. O Kanban é um meio de controle de informações;
3. O Kanban controla o estoque;
4. O Kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados;
5. O Kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho,
através do controle de informações e estoque;
6. O controle de informações e estoque também permite a administração
visual do trabalho na área.
2.4.8 Programação e Controle da Produção por Cartões Kanban
Com uma fábrica JIT usando o sistema Kanban, os papeis de programação
e controle da produção são repartidos entre o setor de programação da produção e
a supervisão da fábrica (MOURA, 1999).
47
O referido autor ainda destaca que o departamento de planejamento da
produção fica responsável pelo planejamento da produção até a emissão do
programa mestre, e pelos pedidos para os fornecedores externos. O Kanban admite
todas as funções de domínio da produção aquém do programa mestre mensal. Toda
a produção da fábrica, o fluxo de peças dos fornecedores externos e o controle do
inventário da fábrica se tornam responsabilidade da supervisão. O sistema Kanban é
operado pelos colaboradores da linha de produção, os quais possuem a visibilidade
e a ciência intensa das necessidades instantâneas dentro da fábrica, para consenti-
las ao programa mestre de produção.
2.4.9 Componentes do sistema Kanban
Moura (1999, p.42) define que:
O sistema de produção Kanban não funcionará se as pessoas da produção
não seguirem as regras. Desta forma, o posto de trabalho deverá ser
organizado para tornar a adesão fácil. Um caminho seria implantar controles
visuais e, assim, as pessoas podem dizer de imediato se está ocorrendo
algum problema.
Desta forma, o mesmo ainda diz que os componentes básicos que operam o
Kanban são:
1. Kanban, os de autorização (kanbans de movimentação e de produção);
2. Contenedores padronizados;
3. Centros de trabalho ou células;
4. Painéis porta-kanbans de produção;
5. Áreas de entrada;
6. Áreas de saída (supermercado).
Portanto, o Kanban é um sistema de produção em lotes pequenos. Cada lote
é armazenado em recipientes padronizados (contenedores), contendo um número
definido de peças. Para cada lote mínimo contido no contenedor há um cartão
kanban correspondente. As peças dentro dos recipientes padronizados,
48
acompanhadas do seu cartão, são mobilizadas através dos centros produtivos,
suportando as diferentes intervenções do processo, até chegarem sob a forma de
peça acabada à linha de montagem final.
O sistema Kanban mais disseminado ultimamente é o sistema de dois
cartões (duplo cartão), um deles denominado Kanban de produção e o outro Kanban
de movimentação. O Kanban de produção dispara a produção de um pequeno lote
de peças de determinado tipo, em determinado núcleo de produção da fábrica. Não
há um modelo padronizado de cartão, porém, de forma geral, contém as seguintes
informações: código da peça, descrição da peça, quantidade de peças representada
pelo cartão, tamanho do lote a ser produzido, centro de produção responsável e
local de armazenagem.
O Kanban de movimentação libera a circulação do material pela fábrica, do
centro de produção que produz certo componente para o centro de produção que
consome este componente. Este cartão contém, em geral, os mesmos dados do
Kanban de produção adicionado do sinal do centro de produção de destino.
Contudo, nenhuma atividade de movimentação é efetuada sem que haja um Kanban
de transporte autorizando (MOURA, 1999).
No entanto, algumas organizações utilizam o cartão único (kanban-
contenedor), onde apenas é usado o cartão de produção, sem a necessidade de se
usar o de transportes. Todavia, a escolha do sistema de cartão duplo ou único,
depende de cada empresa e da sua necessidade operacional (RIBEIRO 1984).
Moura (1999) demonstra um esquema bem elaborado com 02 cartões
conforme a figura 02, e também com 01 cartão através da figura 03 a seguir:
Figura 02: 2 Cartões: Ponto fornecedor e consumidor distante.
Fonte: Moura (1999).
Fornecedor
Kanban de Produção
Consumidor Kanban de
Movimentação
Supermercado no Fornecedor
49
Figura 03: 1 Cartão: Ambiente celular próximo, montador vai buscar.
Fonte: Adaptado Moura (1999).
Por fim, tem-se o Painel de Kanbans de Produção a ser elaborado. Na figura
04, demonstra-se um exemplo desse painel:
PEÇA A1 PEÇA A2 PEÇA A3 PEÇA A4
.
5
.
5
.
5
.
5
.
4
.
4
.
4
.
4
.
3
.
3
.
3
.
3/5
.
2/5
.
2/4
.
2
.
2/5
.
1/5
.
1/4
.
1
.
1/5
Figura 04: Painel de Kanbans de Produção.
Fonte: Adaptado Moura (1999).
Por conseguinte, Moura (1999, p.63) prossegue explicando o painel de
forma bem detalhada:
Verticalmente, o painel é dividido em 3 partes: a inferior, de cor verde, a
intermediária de cor amarela e a superior de cor vermelha. O número de
cartões de produção de cada peça é igual à quantidade de contenedores e,
portanto, determina o estoque no supermercado da Estação de Trabalho.
Fornecedor Consumidor Kanban
Único
Supermercado no Consumidor
50
O cartão de produção está junto com o contenedor cheio de peças prontas,
ou está pendurado no painel de Kanbans de produção (na coluna da peça
correspondente, afixado no painel, o cartão vale como uma ordem de
produção).
O Kanban de produção deverá sempre ser pendurado na primeira posição
livre da respectiva coluna, a contar de baixo para cima.
No caso da peça A1, se for retirado mais um contenedor, o cartão de
produção correspondente será pendurado na posição 3 do painel. Se,
entretanto, o contenedor retirado for da peça A3, seu cartão de produção
será pendurado na posição 1 da coluna A3.
No entanto, Moura (1999, p.63) continua explicando que quem opera a
Estação de Trabalho interpreta a posição dos cartões no seu painel e toma as
decisões, da seguinte forma:
o Enquanto os cartões de produção estiverem na faixa verde ele pode não
produzir essa peça ou componente. No caso da figura 04, entende-se que 3/5
partes do estoque de peças A1, 2/4 de A2, 3 contenedores de A3 e 2/5 de A4
estão prontos à disposição da Estação de Trabalho subseqüente.
o Quando um cartão de produção for pendurado na faixa amarela (obviamente
os outros já foram afixados na faixa verde), o operador deve iniciar a
preparação da máquina ou do recurso, para iniciar a produção desta peça.
Observa-se que os cartões de produção se acumularam na faixa verde,
formando um pequeno lote.
o Quando um cartão de produção for pendurado na faixa vermelha (obviamente
os outros já foram afixados nas faixas verdes e amarelas, sucessivamente), o
operador deve iniciar imediatamente a produção das peças.
Apesar dos espaços marcados com um “X” representarem a não ocorrência
de cartões Kanban, os 5 cartões das peças A1 e A4 no painel demonstram que
finalizaram-se as peças prontas no seu supermercado e que a Estação de Trabalho
subseqüente está processando as itens do último contenedor, na circunstância, das
peças A1 e A4. A posição dessa peça está no nível mais crítico possível e a
continuação da produção está ameaçada. Todavia, se for preciso um contenedor
com essas peças, este não se encontrará no supermercado de saída da Estação de
Trabalho fornecedora (MOURA 1999).
51
2.4.10 Circulação dos Cartões Kanban
Segundo Oishi (1995) são estabelecidas algumas técnicas para o completo
processo de circulação de kanbans:
� O processo posterior retira o “kanban de produção”, do painel de
kanbans e o transporta para o processo anterior para extrair o material;
� No momento em que retirar os contentores com material processado do
processo anterior, os “kanbans de produção” que acompanham os
contentores são retirados e inseridos no painel de kanbans;
� Retirar o contentor cheio, atando-se nele o kanban de produção;
� O processo anterior recolhe os kanbans de produção deixados no
receptor de kanbans de produção e os dispõem no painel de produção
para sua ordenação de produção;
� O processo anterior executa a produção, analisando o grau de prioridade
através da quantidade de Kanbans de produção colocada no painel de
produção;
� O volume de produção pelo Sistema Kanban é controlado pela
quantidade de kanbans que define o número de rotação;
� A retirada dos materiais necessários nos vários processos anteriores é
feita pelo próprio operador ou por um auxiliar.
No entanto, para que ocorra uma adequada operacionalização de um
sistema de produção de controle Kanban, há a necessidade de algumas
precondições mínimas, de forma que o sistema esteja voltado para estender as
operações Kanbans. Desta forma, Carillon (1986) apud Severiano (1999) descreve
precondições de acordo com aquelas definidas pela Japan Management Association
(1986). De maneira geral, essas condições podem ser apresentadas com forme o
esquema:
C1 – o posto de trabalho antecedente deve prover os componentes, peças
e/ou produtos sem defeito ou problema de qualidade, acatando sempre o princípio
de que produtos com defeito não são transmitidos ao próximo processo.
52
C2 – o posto de trabalho posterior deve extrair suas necessidades somente
no instante exato, colocando de contínuo o cartão onde se assinala a operação.
Entende-se então, que a etapa seguinte retira somente o que necessita da etapa
anterior, no método em que a produção é puxada do término para o início da linha.
C3 – o posto de trabalho posterior deve produzir apenas perante recepção
de cartões “utilizados” pelo posto anterior ao mesmo, de forma que a quantidade
gerada equivale sempre à quantidade retirada.
C4 – os artigos devem ser padronizados e tecnicamente estabilizados, o que
não elimina os eventuais progressos técnicos, já que o cartão kanban pode ser
modificado em qualquer instante.
C5 – o procedimento deve ser firmado e racionalizado, admitindo a ocasião
de paradas nos equipamentos, mediante aos erros no processo ou no produto,
assim como por ausência de demanda. O acompanhamento das peças ou materiais
durante o fluxo produtivo é igualmente uniformizado.
C6 – as responsabilidades não devem ser centralizadas, mas sim, em um
processo que exige a aliciação de todo os indivíduos de produção, procurando gerar
e desenvolver uma dinâmica de progresso constante (Kaizen). A sincronização e
controle da manufatura devem ser de responsabilidade do pessoal de autocontrole
(produção).
2.4.11 Determinação da Quantidade de Cartões Kanban
Por meio da literatura especializada, mostra-se uma variedade de modelos,
fórmulas e equações matemáticas, com a finalidade de nortear a decisão do número
adequado de kanbans num processo produtivo (SEVERIANO, 1999).
De acordo com estudo de Severiano (1999), o número de Kanbans é
definido o mais próximo quanto possível da quantidade necessária, para tão
unicamente preencher a demanda durante o lead-time de produto fabricado. Esse
método pode levar a um aumento na quantidade de elaborações em relação àquela
que aconteceria caso se adotasse lotes econômicos de fabricação. Tem-se, no
entanto, como conseqüência, uma contenção no volume de material em
53
processamento, acompanhado de uma elevação no custo e no tempo dedicado às
preparações, podendo gerar dois inconvenientes:
1. Inviabilidade do plano de produção, devido ao excesso da carga de
trabalho imposta ao setor e;
2. Diminuição da rentabilidade econômica dos produtos.
Para se poupar dos inconvenientes acima mencionados, o número de
Kanbans pode ser definido com a assistência de modelos matemáticos de
otimização, que Ribeiro (1984, p.51) define como:
O número de cartões Kanban e a quantidade representada por cartão estão
diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de
montagem e o tempo de reposição necessário ao ressuprimento de lotes. O
ideal é o balanceamento perfeito entre produção e consumo. No caso mais
desfavorável de o consumo ser mais rápido do que a velocidade de
reposição dos lotes, ocorrerá a inevitável interrupção da linha de montagem.
No caso inverso, haverá um aumento do estoque de material em processo,
que será tão grande quanto maior for a defasagem.
Os itens selecionados deverão ter passado através das etapas do programa
MIPS de tal modo que os custos de montagem tenham sido reduzidos, os
tempos de processo diminuídos, as ferramentas revisadas e os operadores
treinados para garantia dos prazos e da qualidade.
Ribeiro (1984) prossegue destacando as variáveis iniciais usadas na
determinação do número de cartões Kanban, para posteriormente gerar uma
fórmula:
Variáveis Iniciais:
Df = Ciclo de fabricação em dias
De = Tempo de espera em dias
N = Demanda ou consumo por dia
C = Quantidade de peças do contenedor
Y = Número de cartões Kanban
α = Fator de Segurança
Fórmula: Y = N(Df + De) (1 + α)
C
54
Sendo assim, para melhor compreensão, tem-se um exemplo dessa
aplicação:
Quando há uma demanda de 24.000 peças por dia, com 1 dia de ciclo de
fabricação, um tempo de espera de 0,25 dia, 300 peças por contenedor e com um
fator de segurança determinado pelo supervisor de produção, para tratar da variação
e das anomalias estocásticas de 0,5. Então:
Y = 24.000 (1 + 0,25) (1 + 0,5) = 150 cartões Kanban
300
Mediante ao exposto, Ribeiro (1984, p.52) diz que:
[...] as variações de consumo irão refletir-se em maior ou menor velocidade
no uso dos cartões Kanban, obrigando a reposição em ritmo mais ou menos
acelerado. Variações dentro de limites razoáveis são perfeitamente
absorvidas pela operação, mas não custa lembrar que um dos pontos mais
significativos para maior eficiência do Kanban é o balanceamento da
produção.
À medida que melhora o equilíbrio entre consumo e produção diminuem as
vulnerabilidades na fabricação, reduz-se o tempo de processo e o número
de cartões Kanban pode ser também reduzido.
De preferência, os itens controlados pelo Kanban devem ser produzidos em
setores ou equipamentos segregados dos demais, de modo a minimizar a
interferência com os itens fabricados pelo sistema convencional.
A ocorrência de problemas de qualidade nas peças do Kanban exige
imediata interrupção do processo e eliminação das causas antes de reiniciar
a fabricação. Peças nos contenedores, acompanhadas do cartão Kanban,
devem ter garantia de boa qualidade.
2.4.12 Benefícios provenientes do uso correto do Sistema Kanban
Severiano (1999) aponta alguns benefícios decorrentes do Sistema Kanban,
conforme exposição abaixo:
� Redução dos desperdícios, fora e dentro do chão-de-fábrica;
55
� Melhora dos níveis de controle da fábrica, pela descentralização e facilitação
dos métodos operacionais;
� Diminuição do tempo de duração do processo (lead-time);
� Ascensão da habilidade reativa da empresa (resposta aos clientes);
� Aumento do nível de participação e engajamento das pessoas, através da
descentralização do processo decisório;
� Adaptação dos estoques à flutuação regular da demanda;
� Redução dos estoques de produtos em processo;
� Redução dos lotes em produção;
� Eliminação dos estoques intermediários e de segurança;
� Sistematização e aprimoramento do fluxo de informações, bem como dos
mecanismos de comunicação entre o pessoal de produção;
� Integração do domínio de produção nos demais mecanismos de flexibilidade
da empresa;
� Maior facilidade na programação da produção.
Referente aos benefícios decorrentes do sistema Kanban, Ribeiro (1999)
também destaca que o número de cartões Kanban em circulação limita o estoque
máximo; a eficiência do sistema é mediada pela redução do número de cartões
Kanban em circulação; as necessidades de reposição são identificadas visualmente;
a burocracia é virtualmente eliminada e não há programação de produção para os
itens controlados pelo Kanban.
2.4.13 Implementação do Kanban
Para que ocorra a implementação do sistema Kanban, devem-se adotar
alguns processos. Moura (1999) define os passos:
1) Preparar os funcionários para os conceitos e ferramentas do Just-in-Time;
2) Escolher uma área-piloto para permitir o aprendizado da técnica;
3) Determinar a demanda dos componentes ao longo de todo o processo
produtivo;
4) Definir as quantidades por contentor;
56
5) Definir o tipo de sistema Kanban (duplo cartão, cartão único ou Kanban-
contenedor) e os procedimentos;
6) Criar painéis porta-Kanbans.
Na mesma linha de raciocínio, Ribeiro (1984) define alguns outros aspectos
para a implementação:
� Definir os itens a serem controlados pelo Kanban;
� Determinar tipos de contenedores e quantidade de peças por contenedor;
� Calcular o número de cartões Kanban;
� Instalar as facilidades necessárias;
� Preparar os manuais de treinamento;
� Treinar pessoal diretamente envolvido;
� Expandir o sistema.
Em vista da implementação, Moura (1999) destaca que é necessário
reservar um tempo para medir o sucesso do setor piloto e aumentar os benefícios de
implementação, aperfeiçoando a aplicação do Kanban. No entanto, muitas falhas do
Kanban ocorrem porque os operários retornam às suas antigas práticas
rapidamente, no lugar de persistir na resolução de problemas.
Há de se destacar ainda, que todo mudança provoca uma reação igual e
contrária, para tanto é necessário que se tome o máximo de cuidado com as
pessoas envolvidas, no sentido de envolvê-las, treina-las, motivá-las e,
principalmente, fazê-las participar de todo o processo, estando-as totalmente
motivadas para mudanças (MOURA, 1999).
É conveniente enfatizar como as pessoas podem participar a fim de se
alcançar a produção JIT. Isso é feito pelo domínio das ferramentas ou pré-requisitos,
etapa em que os funcionários contestam o que pode ser realizado com a
cooperação de cada um.
Essa fase é um estímulo para discussões. Foi preparado o treinamento,
distribuído em diferentes fases aos colaboradores no sistema Kanban. Com relação
à importância da elaboração da mão-de-obra, Campos (1992) anota que o
julgamento de crescimento do ser humano está fundamentado na finalidade de que
os indivíduos devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.
Com maior valor agregado para pessoas denota tarefas na qual se escreve, fala,
57
ordena, mostra, instrui etc. Desenvolvimento do ser humano constitui utilizar cada
vez mais a mente do indivíduo, e não apenas a força braçal. Para isso, a pessoa
deve ser preparada durante toda sua vida.
2.4.14 Algumas Considerações sobre o Kanban
Moura (1999) salienta algumas verdades sobre o Kanban, e que precisam
ser sabidas para uma boa aplicação do sistema. O quadro 06 a baixo destaca bem
esses fatos:
Quadro 06: Verdades sobre o Sistema Kanban.
Fonte: Adaptado Moura (1999).
� Kanban não é Inventário Zero.
� Kanban e “Just-in-Time” não são sinônimos.
� Pode-se introduzir o Kanban a qualquer momento e com qualquer nível de
estoque. Porém, se não se aproveitar o potencial do Kanban para
identificar os problemas e aumentar a produtividade, não se estará
utilizando totalmente o Sistema Kanban (Taiichi Ohno – Criador do
Sistema Kanban).
� O tamanho do seu inventário é o tamanho da sua capacidade de resolver
os problemas.
� É uma miopia introduzir o Kanban com o propósito de “não ter problemas”.
Os problemas de programação e controle da produção desaparecerão,
mas surgirão outros tipos de problemas. Deve-se procurar eliminar as
causas e não culpar o Kanban pelos problemas.
� O kanban proporciona maior flexibilidade.
� Kanban é simplicidade, visibilidade e controle visual.
� O ponto principal do Kanban é pôr ordem na casa.
� O objetivo inicial do Sistema Kanban é mostrar onde se têm problemas
(set-up, gargalos, qualidade, manutenção, layout etc.).
� O Kanban pode ser aplicado em qualquer tipo de indústria. Hoje não
existem mais limitações para o sistema, estando o mesmo, até em
lavanderia.
� O objetivo final dos Kanbans é acabar com os Kanbans!
58
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
3.1 Caracterização da Organização
Este tópico procura contextualizar, através de uma visão geral, a trajetória
histórica da organização, seu crescimento e desenvolvimento ao longo dos anos até
a presente situação, onde o referido trabalho foi desenvolvido. A Metalúrgica Inivio
Tomio Ltda., encontra-se localizada na cidade de Itajaí, na Rua Benjamin Franklin
Pereira, nº626, Bairro Vila Operária, sendo seu ramo de atividade serviços de corte,
dobra e calandra de chapas em inox, galvanizada, alumínio e ferro fundido.
3.1.2 Histórico da Empresa
No ano de 1960, o Sr. Inivio Tomio viajava com destino a Bahia em seu
caminhão Alfa Romeu, no entanto, quando ocorreu a quebra do vira brequin do
mesmo, seu irmão Antônio tinha recém aberto uma empresa de ferro, ou seja, de
material usado. Desta forma, o Sr. Inivio Tomio entrou em contato com o irmão e lhe
fez a proposta de trocar seu caminhão por “sucatas”, e assim formaram uma
sociedade. A partir de então, abriram em frente ao Porto de Itajaí, uma sede alugada
onde o Sr. Inivio já morava.
Todavia, com o passar do tempo, a sociedade se desfez, afinal, Sr. Antonio
era um homem que tinha vícios de apostas em jogos, acabando por não
proporcionar segurança. Em 01/09/1968, o Sr. Inivio abriu uma sede própria,
chamada Comércio de Ferros Inivio Tomio Ltda., localizada na Rua Blumenau, em
Itajaí, com o apoio e incentivo dos próprios clientes que o conheciam e sabiam que
este tinha capacidade e conhecimento para estar formando uma empresa
sustentável, acabando com as dívidas e recomeçando com o resto de estoque que
se encontrava na empresa.
No ano de 1992, por problemas de saúde, o Sr. Inivio faleceu e em 1997 o
terreno situado a Rua Blumenau fora vendido para construção portuária e então
construído uma nova sede em um terreno alugado na Rua Benjamin Franklin
59
Pereira, atualmente estabelecida, com a direção do filho mais velho Heriberto José
Tomio, que prosseguiu com a empresa familiar.
No entanto, no ano de 2000, Heriberto resolveu ampliar seu patrimônio e
fundou a Metalúrgica Inivio Tomio Ltda. no mesmo endereço, estendendo assim, a
diversificação de produtos oferecidos, juntamente com serviços especializados de
corte, dobra e calandra de chapas.
Atualmente, os sócios de ambas as empresas, além de Heriberto José
Tomio, Maria de Lourdes Minatti Tomio (mãe de Heriberto) dividem o capital das
mesmas, pois seus outros três irmãos venderam para os mesmos a parte que lhes
fora concedida de direito após o falecimento de seu pai.
Assim, a Metalúrgica Inivio Tomio possui 13 colaboradores, sendo 8
trabalhadores na área de produção da mesma, 3 vendedores e 2 no setor
administrativo.
3.1.3 Missão
A empresa tem como missão:
“Desenvolver com seriedade nosso trabalho, para podermos estar aptos as
mudanças e assim nos encontrarmos competitivos no mercado, agregando valor ao
nosso cliente, através do fornecimento de produtos e serviços de alta qualidade,
com preços acessíveis”. Fonte: Dados da empresa.
3.1.4 Visão
A empresa tem como visão:
“Ser vista como uma empresa que busca modernidade na área metalúrgica,
juntamente com seus colaboradores prestando o mais qualificado atendimento ao
cliente e parceiro, com qualidade e flexibilidade, buscando a satisfação do desejo
com relação ao produto ou serviço por nossa equipe oferecido ou prestado, criando
assim maior comprometimento e responsabilidade com relação à sociedade”. Fonte: Dados da empresa.
60
3.1.5 Valores
A empresa tem como valores:
� Colocar o cliente sempre em primeiro lugar;
� Demonstrar reconhecimento e valorização pelos colaboradores,
fornecedores e clientes;
� Acreditar em sua equipe para oferecer o melhor atendimento ao cliente no
menor tempo;
� Oferecer produtos e serviços de qualidade destacada no mercado;
� Ostentar padrões éticos de procedimento em seus negócios;
� Ser perseverante mediante aos desafios. Fonte: Dados da empresa.
3.1.6 A Marca da Empresa
A empresa definiu a sua marca como Metalúrgica Inivio Tomio, demonstrada
na figura 05. Como se pode verificar, a marca representa as iniciais do nome da
mesma, que por sua vez traduz o nome do pai de Heriberto – Inivio Tomio.
Figura 05: Logomarca da empresa.
Fonte: Arquivo da empresa.
61
3.1.7 Estrutura Organizacional
Nesta seção mostra-se o organograma funcional da empresa, apresentado
na figura 06, explanando as classificações operacionais e administrativas da
Metalúrgica.
Figura 06: Organograma da empresa.
Fonte: Arquivo da empresa.
3.1.8 Produtos e Serviços da Empresa
A Metalúrgica Inivio Tomio trabalha com a venda de chapas em Aço
Carbono 1020 Liso e Piso, Galvanizada, Alumínio Liso e Piso e Inox 304, em
diversas bitolas, juntamente com serviços de corte, dobra e calandra das mesmas,
de acordo com a necessidade do cliente, ou seja, produtos sob medida. Ver quadros
07; 08; 09; 10; 11 e 12.
Diretor-Presidente
Gerente de Vendas / Compras
Gerente Operacional Gerente Administrativo
Vendedores Operadores de Máquinas
Ajudantes
Caixa / Telefonista
62
Aço Carbono 1020 Liso
mm 0.8 1.0 1.2 1.5 2.0 2.65 3.0 3.18 3.75 4.75 6.35 7.94 9.53 pol. - - - - - - - 1/8 - 3/16 1/4 5/16 3/8 Bitola
nº 22 20 18 16 14 12 11 - 9 - - - - Quadro 07: Linha de Aço Carbono 1020 liso.
Fonte: Arquivo da empresa.
Aço Carbono 1020 Piso
mm 3.18 4.75 6.35 pol. 1/8 3/16 1/4 Bitola
nº - - - Quadro 08: Linha de Aço Carbono 1020 Piso.
Fonte: Arquivo da empresa.
Galvanizada
mm 0.43 0.5 0.6 0.8 1.0 1.2 1.5 2.0 pol. - - - - - - - - Bitola
nº 28 26 24 22 20 18 16 14 Quadro 09: Linha Galvanizada.
Fonte: Arquivo da empresa.
Alumínio Liso
mm 0.8 1.0 2.0 3.0 4.0 pol. - - - - - Bitola
nº 22 20 14 - - Quadro 10: Linha Alumínio Liso.
Fonte: Arquivo da empresa.
63
Alumínio Piso
mm 1.2 2.2 2.7 pol. - - - Bitola
nº 18 - - Quadro 11: Linha Alumínio Piso.
Fonte: Arquivo da empresa.
Inox
mm 0.5 0.6 0.8 1.0 1.2 1.5 2.0 2.5 3.18 4.75 6.35 pol. - - - - - - - - 1/8 3/16 1/4 Bitola
nº 26 24 22 20 18 16 14 12 - - - Quadro 12: Linha Inox.
Fonte: Arquivo da empresa.
3.1.9 Serviços da Empresa
No que diz respeito ao corte de chapas, a metalúrgica possui duas
máquinas:
� Modelo PROMECAM ASAMA GHI-230 Z, ver imagens 01 e 02, que corta
todos os tipos de chapas já mencionadas no item 3.1.8, com espessuras de
até 9,53 mm, com exceção da chapa inox que corta até 6,35 mm.
64
Imagem 01: Guilhotina PROMECAM ASAMA GHI-230 Z.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 02: Guilhotina PROMECAM ASAMA GHI-230 Z.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
� Modelo PROMECAM ASAMA GH-630 Z, ver imagem 03, que corta também
todos os tipos de chapas, porém com espessuras de até 6,35 mm, com
exceção da chapa inox que corta até 3,18 mm.
65
Imagem 03: Guilhotina PROMECAM ASAMA GH-630 Z.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Referente à dobra de chapas, a empresa possui três tipos de máquinas que
conseguem dobrar as mais variadas formas e tamanhos de acordo com o pedido do
cliente, como por exemplo, perfil em “U”, perfil em “L”, perfil em “Z”, bandejas,
caixas, degraus de escada e dentre vários outros itens dependendo da necessidade
do consumidor, ver imagens 04, 05, 06, 07, 08, 09, bem como o modelo dos
maquinários a seguir:
66
Imagem 04: Modelo de bandeja.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 05: Modelo de bandeja.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
67
Imagem 06: Modelo de degrau de escada.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 07: Modelo específico pedido pelo cliente.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
68
Imagem 08: Perfil em “U” com 49º de abertura nas abas.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 09: Perfil em “U”.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
69
� Modelo PROMECAM ASAMA RG 404, ver imagem 10, que dobra chapas
com espessuras de até 15,88 mm com 3000 mm de comprimento para todos
os modelos.
Imagem 10: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 404.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
� Modelo PROMECAM ASAMA RG 304, ver imagens 11 e 12, com dobra de
chapas de até 8 mm de espessura em um comprimento de até 1800 mm, ou
chapas com até 4,75 mm de espessura, entretanto, com comprimento de até
3000 mm para todos os modelos.
Imagem 11: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 304.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
70
Imagem 12: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 304.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
� Modelo PROMECAM ASAMA RG 25-12, ver imagem 13, com dobra de
chapas mais finas se comparada com as anteriores, sendo utilizada para
peças menores que exijam mais precisão e detalhe, dobrando chapas com
espessura de até 4,75 mm e 500 mm de comprimento, ou chapas com 2 mm
de espessura, porém com 1200 mm de comprimento em todos os modelos.
Imagem 13: Dobradeira PROMECAM ASAMA RG 25-12.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
71
Por fim, a organização detém apenas uma calandra que tem a capacidade
de transformar as chapas em tubos com diâmetro mínimo de 220 mm, comprimento
de até 2000 mm e com espessura de chapa de até 12,70 mm em qualquer tipo. O
modelo dessa calandra é inexistente, pois a mesma foi feita sob encomenda por
meio de um torneiro mecânico, conforme imagens 14 e 15 abaixo.
Imagem 14: Calandra.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 15: Calandra.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
72
3.1.10 Fornecedores
Estar atento ao mercado, bem como seus componentes é uma das tarefas
mais importantes de uma organização.
Sendo assim, para que a empresa consiga atingir seus objetivos de
marketing no mercado alvo, a mesma necessita de um conjunto de ferramentas que
são fundamentais para mantê-la sempre em sintonia às mudanças mais
significativas que possam ocorrer no mercado fornecedor. Para tanto, se faz
necessário cuidar e sustentar uma adequada representação diante de seus
fornecedores, gerando um apropriado relacionamento entre cliente e fornecedor.
Chiavenato (1995) diz que o mercado fornecedor é o conjunto de pessoas
ou organizações que suprem a empresa de insumos e serviços necessários ao seu
funcionamento. No mercado fornecedor estão as empresas que oferecem
equipamento, matérias-primas, matérias, embalagens etc. de que necessita para
produzir ou vender mercadorias ou prestar os serviços pretendidos.
Os fornecedores da Metalúrgica Inivio Tomio estão localizados na região sul,
promovendo o suprimento necessário para abastecer a capacidade produtiva da
mesma, com produtos de alta qualidade e modernidade.
A empresa ZAMPROGNA, situada na cidade de Porto Alegre, estado do Rio
Grande do Sul, fornece os tipos de chapas em INOX, GALVANIZADA, AÇO
CARBONO 1020 LISA e AÇO CARBONO 1020 PISO, compradas em kilograma.
A empresa FALLGATTER, situada na cidade de Porto Alegre, estado do Rio
Grande do Sul, fornece os tipos de chapas em AÇO CARBONO 1020 LISA e AÇO
CARBONO 1020 PISO, compradas em kilograma.
A empresa BELMETAL situada na cidade de Balneário Camboriú, estado de
Santa Catarina, fornece os tipos de chapas em ALUMÍNIO LISO e ALUMÍNIO PISO,
compradas em kilograma.
3.1.11 Mercado
Kotler (1996) diz que a segmentação do mercado é a importância básica de
que cada mercado é ordenado de segmentos diversos, incidindo em compradores
com diferentes necessidades, modos de compra e resposta a variação na oferta.
73
Sendo assim, a Metalúrgica Inivio Tomio atende a todo o mercado nacional,
porém com ênfase na região do Vale do Itajaí por se tratar de produtos
personalizados de acordo com a necessidade do cliente, como já visto nas imagens
anteriores, sendo de extrema importância a ida do cliente na organização para a
resolução de todos os detalhes antes que o produto possa ser produzido, para que o
mesmo fique dentro dos parâmetros e medidas estabelecidas. Caso contrário, todo o
produto terá que ser refeito por qualquer “milímetro” que tenha saído de diferente do
exigido, gerando prejuízo para ambos os lados.
Alguns de seus principais clientes são destacados no quadro 13 abaixo:
Empresa Localização Cliente desde
Transportes Dalçóquio Ltda
Itajaí - SC 2000
Costa Sul Pescados Ltda
Navegantes – SC 2000
Femepe Ind. e Comércio de Pescados S/A
Navegantes – SC 2000
Enedir Ary Trentin ME Itajaí - SC 2002 Quadro 13: Principais Clientes.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Em se tratando da distribuição de mercadorias, a Metalúrgica Inivio Tomio
detém frota própria de caminhões que fazem à entrega dos mesmos. Dependendo
das dimensões dos produtos, o próprio cliente, entretanto, pode levá-los se possuir
transporte próprio.
3.1.12 Concorrência
Segundo Kotler (1998, p. 212), “os concorrentes mais diretos de uma
empresa são aqueles que perseguem os mesmos mercados alvos e adotam
estratégias semelhantes”.
É indispensável ter ciência de seus concorrentes e empregar esse
conhecimento como medição para empresa, podendo a competitividade ser
responsável pelo sucesso ou fracasso de qualquer organização.
74
A Metalúrgica Inivio Tomio enfatiza como principais concorrentes às
empresas citadas no quadro 14:
Empresa Localização
Aço Geral Itajaí - SC
Maxi Metal Itajaí – SC
Sonaex Itajaí – SC
Dominik São José – SC
Quadro 14: Principais Concorrentes.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Diante da análise das empresas, pode-se destacar que a Metalúrgica Inivio
Tomio tem como diferencial da concorrência a qualidade na produção de seus
produtos, a capacidade de seus vendedores em interpretar e desenvolver realmente
o que o cliente necessita, bem como no preço dos serviços oferecidos. Todavia, os
concorrentes têm renome no mercado, com produtos e serviços de qualidade
similares ao da Metalúrgica Inivio Tomio.
Para Kotler (2000), é fundamental para as organizações ter visivelmente
quem são seus concorrentes, quais são seus objetivos e estratégias, seus aspectos
fortes e fracos, o tamanho de cada um e suas participações de mercado, que
tendências afetarão no futuro, a concorrência e a substituição de produtos.
Desta forma, devido à grande concorrência existente, é de extrema
importância o aperfeiçoamento constante nos processos produtivos e de melhoria
nos serviços oferecidos explorando ao máximo os pontos fracos dos concorrentes.
3.2 Resultado e análise da pesquisa
Nesta etapa do trabalho serão demonstrados de maneira descritiva e mais
coerente o possível, os resultados e apontamentos apurados na pesquisa de campo,
depois de analisados de acordo com a metodologia aplicada.
75
3.2.1 Análise dos dados coletados
Para o levantamento dos dados foi utilizado um roteiro com perguntas
abertas semi-estruturadas, aplicado através de entrevistas com 11 colaboradores,
sendo:
� Um operador da máquina guilhotina;
� Um operador da máquina dobradeira;
� Cinco ajudantes de produção;
� Um vendedor;
� Um gerente de produção;
� Um gerente de vendas e;
� O diretor-presidente da Metalúrgica Inivio Tomio.
As perguntas foram elaboradas para identificar as condições atuais do setor
produtivo da empresa, através dos diferentes pontos de vista de cada um,
contribuindo para que fosse realizada uma avaliação do sistema produtivo e
posteriormente sugerido e implantado um plano de melhoria para a produção.
3.2.2 Visão do setor produtivo
De acordo com as entrevistas realizadas na produção, foram perguntadas
questões sobre como os colaboradores vêem o setor produtivo nos quesitos
comunicação, produtividade, cumprimento de metas e se existe algum problema
relevante que possa ser apontado.
Diante disso, foi relatada a necessidade de melhora na comunicação entre o
setor produtivo e o de vendas, pois existe uma comunicação muito informal, sem um
padrão estabelecido e seguido, ficando apenas “registrado” verbalmente entre os
interessados relacionados diretamente. Sendo que qualquer decisão ou atitude
deveria ser sabida por todos os envolvidos, sejam eles diretos ou indiretos, para que
se tenha um padrão produtivo seguido.
A maioria dos entrevistados citou que o pessoal de vendas não estipula a
data de entrega dos pedidos repassados à produção, dizendo que os mesmos
76
apenas mandam produzir sem se preocupar com a capacidade produtiva atual, e
apenas cobrando mais tarde o produto acabado quando o cliente vem buscar.
Outra questão é de que os vendedores vão até o setor produtivo interferindo,
ou seja, querendo passar alguns pedidos na frente de outros, sem saber se
realmente vai afetar a entrega do outro.
Quando questionados sobre como é visto o papel do gerente da produção,
os funcionários alegaram que o mesmo não é muito presente, e não sente interesse
em qualificar os ajudantes dos dois operadores de máquinas. No caso de ausência
de um dos operadores, quem tem que operar as máquinas é o próprio gerente da
produção, afetando assim, diretamente na produtividade.
3.2.3 Visão do gerente da produção
No entendimento do gerente da produção, está faltando também melhor
comunicação não só entre o setor de vendas e o de produção, mas também intra-
setorial. Ou seja, há sempre divergência e desentendimento entre as partes, por não
terem um tipo de comunicação padrão estabelecido, dificultando assim, a
informação não apenas internamente, mas também para com o cliente.
Quando questionado sobre o treinamento e capacitação dos colaboradores
da produção, o mesmo alegou não se importar muito com isso, dizendo que não
adianta treinar os ajudantes para operar as máquinas se mais tarde os mesmos
podem sair da empresa e trabalhar em outra, levando consigo todo o conhecimento
adquirido.
Complementando o questionamento anterior, o gerente sugeriu a
contratação de mais profissionais para a produção, já que não se tem uma
quantidade de pessoal o suficiente para operar todas as máquinas ao mesmo
tempo, ou seja, no quadro atual há a necessidade de deslocamento de gente para o
auxilio e operação em outras máquinas, deixando de atender a demanda e
ocasionando atraso na conclusão dos pedidos e até mesmo uma perda de clientela.
77
3.2.4 Visão do gerente de vendas
Conforme entrevista feita com o gerente de vendas, vários pontos foram
destacados, tais como:
� Problema de comunicação entre o setor de vendas e o de produção,
alegando falta de programação de produção interligada entre os setores;
� Como todo o processo produtivo, necessariamente, tem que começar pela
máquina de guilhotina, todos os pedidos ficam armazenados um de baixo do
outro em uma prancheta com o operador da máquina, ou seja, somente ele é
quem sabe a quantidade e o modelo de pedidos a serem produzidos;
� O vendedor é quem tem que ir dentro ao setor de produção levar os pedidos
para serem feitos e busca-los também, procurando saber se estão prontos;
� Pedidos são produzidos aleatoriamente de acordo com a ordem de chegada
dos mesmos no setor;
� O vendedor tem que avisar verbalmente a produção quando algum pedido
requer prioridade na entrega;
� O prazo de entrega não é estabelecido no próprio pedido, mas sim, apenas
verbalmente para com o gerente de produção ou com o operador de
guilhotina, ou seja, apenas as partes envolvidas ficam por saber, e os outros
vendedores ou operadores e ajudantes se quer sabem se existe algum prazo
na entrega;
� Quando acontece de não haver tempo para o pessoal de vendas levarem os
pedidos para a produção, os mesmos ficam acumulados dentro do
departamento de vendas, esperando que em algum momento o gerente da
produção venha buscá-los para serem produzidos;
� Para ter conhecimento de como a produção se encontra em determinado
momento ou procurar saber como ela está em determinado pedido, qualquer
funcionário do setor produtivo, e do setor de vendas, inclusive seus
respectivos gerentes, tem que ir até o operador de guilhotina onde se
encontram todos os pedidos e verificar um por um para obter a determinada
informação, perdendo assim, bastante tempo;
78
Por fim, salientou ainda o gerente de vendas, que por causa de todas essas
dificuldades encontradas, surge um grande problema: o departamento de vendas
não tem como dar uma posição para o cliente de quando ficará pronto seu pedido.
Muitas vezes, é dada uma posição sem realmente o vendedor ter a certeza
de que cumprirá com o prazo, ocasionado desta forma, a perda de um cliente por
descumprir com o prazo, ou até mesmo perdê-lo por não poder entregar o produto
no prazo que o mesmo quer. Isso ocorre por não se ter o controle da produção,
todavia, onde muitas vezes a produção teria condições de entregar o pedido no
prazo do cliente, o vendedor não tinha essa informação em mãos.
3.2.5 Visão do diretor-presidente
A entrevista realizada com o diretor-presidente da organização mostrou que
o mesmo não está muito presente no dia-a-dia da empresa, ou seja, muitos fatos
que ocorrem ele não fica sabendo.
Sendo não apenas dono da Metalúrgica Inivio Tomio, mas também da
Comércio de Ferros Inivio Tomio (ambas anexas), onde passa 95% do seu tempo
dedicado a esta, Heriberto afirma que designa seu foco para resolução de questões
financeiras de ambas, e que se há algum problema, seus gerentes tem autonomia
para resolve-los, ou dependendo das circunstâncias devem trazer para ele analisar
cada fato e assim tomar a decisão necessária.
Quando questionado se algum de seus gerentes já trouxera questões sobre
dificuldades na comunicação entre setores, maior problema levantado pelos
colaboradores, ele disse que algumas vezes já chegou até ele esse tipo de situação,
mas que não era nada muito relevante, e por isso foi pedido para os gerentes
tomarem as atitudes necessárias para a resolução do problema.
O diretor-presidente destacou também, que não cobra relatórios e reuniões
periódicas dos gerentes para com os colaboradores e dos gerentes para com ele, ou
seja, afirmou que parte da culpa também é dele por não exigir tal cobrança. Quanto
a esse ponto, está tentando mudar para que problemas não cheguem à diretoria
tarde demais e ainda por cima pela metade.
79
Heriberto prosseguiu frisando que aos poucos a empresa está mudando
seus aspectos, pois é uma organização familiar, e muitos procedimentos tornam-se
difíceis de serem mudados e implantados, e que esse processo tem que ser
cauteloso, principalmente por possuir funcionários com muito “tempo de casa”,
chegando a grande maioria ter entre 15 e 25 anos de trabalho na mesma.
Por fim, quando perguntado se teria alguma restrição na implementação de
um sistema que fizesse com que o setor de produção e o de vendas agissem e
pensassem de uma mesma maneira falando o mesmo idioma, Heriberto disse que
mesmo estando surpreso pelo grande problema destacado ser o de comunicação
que afeta diretamente nas vendas, ele daria a liberdade para o acadêmico propor e
principalmente implantar um método de controle da produção.
3.3 Implementação
Neste tópico, serão apresentados todos os passos da implementação do
sistema que melhorou a comunicação da Metalúrgica Inivio Tomio Ltda.
3.3.1 Análise dos dados
Após estudo de todas as entrevistas, bem como a análise de algumas
questões durante a observação de todo o processo de produção acompanhado pelo
acadêmico, sugeriu-se a implementação de imediato de um sistema que melhorasse
toda a questão de comunicação entre os setores de produção e o de vendas, que
facilitasse, sem perda de tempo, o fluxo de informação. Ou seja, qualquer pessoa de
qualquer setor ou até mesmo o cliente poderia ter uma visão momentânea de como
está a produção, tal como:
� Quantos pedidos existem;
� Em que local da produção os pedidos se encontram;
� Prazos de entrega e;
� Detalhe geral de cada pedido.
80
3.3.2 Etapas do processo de implementação
Para que fosse resolvido o problema no fluxo de informação e controle
produtivo da empresa, foi implantada a filosofia Just in Time através do Sistema
Kanban de Produção. Esse sistema tem por objetivo o controle de maneira
harmoniosa às quantidades de produção em todos os processos, traduzindo-se em
um meio para administrar o método de produção Just in Time, com o propósito mais
importante de aumentar a produtividade e reduzir os custos através da eliminação
de todos os tipos de funções desnecessárias ao processo produtivo e que não
agreguem valor ao produto final.
Sendo assim, as etapas do processo de implementação do Sistema Kanban
foram:
� 1ª Etapa: Análise do funcionamento de todo processo produtivo, desde o
momento da venda até o produto acabado:
Nesse primeiro passo, foi estudada durante um mês toda movimentação de
produção da metalúrgica, englobando os mais variados tipos de pedidos como já
mencionados no item 3.1.9.
Sendo assim, no que diz respeito ao processo de vendas, os vendedores
não só atendem os clientes pessoalmente, mas também recebem ligações dos
mesmos fazendo seus respectivos pedidos. Nesse instante, é que foi confirmada
a dificuldade do vendedor em passar ao cliente o prazo de entrega.
� 2ª Etapa: Criação do pedido Kanban:
Antes do desenvolvimento de qualquer item do Kanban, houve a
necessidade da criação do pedido Kanban, que nada mais é do que um quadro a
ser preenchido que vai anexo na parte de trás de cada pedido padrão (composto
por data, nome, espaço em branco para desenho das peças e valor) já utilizado
pela metalúrgica, e que posteriormente será inserido na ficha Kanban a ser
colocada no quadro Kanban principal.
Nesse pedido Kanban, constam conforme quadro 15 abaixo: o número do
pedido; cliente; data; data e hora de entrega; material; quantidade; espessura;
vendedor e observação. Um ponto a ser destacado, é que nenhum desses
81
campos, com exceção da data e do cliente, constava na folha de pedido padrão
da metalúrgica.
PEDIDO KANBAN DE PRODUÇÃO
Nº PEDIDO
CLIENTE
DATA ______/_______/______
DATA DE ENTREGA ______/_______/______ _____:_____Hrs
MATERIAL
QUANTIDADE
ESPESSURA
VENDEDOR
OBSERVAÇÃO
Quadro 15: Pedido Kanban de Produção.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
� 3ª Etapa: Criação das fichas Kanban:
Como a metalúrgica possui três processos: corte, dobra e calandra, sendo
um dependente do outro, com exceção do primeiro, resolveu-se criar então, três
processos para o quadro Kanban principal.
Há de se destacar, que a decisão da escolha da quantidade de cartões
Kanban para cada um dos três processos poderia ser definida de acordo com
Ribeiro (1984) já mencionado no item 2.4.11. Entretanto, como a produção da
Metalúrgica Inivio Tomio não é em série, e sim customizada de acordo com a
necessidade do cliente, o cálculo não pôde ser aplicado. Sendo assim, a
quantidade de cartões foi definida através da observação realizada pelo
acadêmico de toda a movimentação produtiva durante todo o período de coleta
de dados do projeto de estágio.
� Processo 01 Corte: Como o processo de corte de chapas é o mais rápido
dentre os outros, foram criadas 08 fichas Kanban de produção na cor azul (ver
82
imagem 16), desta forma, o que for para a produção nas fichas dessa cor, os
operadores saberão que tem haver apenas com o processo 01 de corte,
tornando a separação de tarefas mais rápida. Entretanto, pensando em uma
questão que às vezes ocorre na empresa, onde alguns clientes necessitam de
imediato a realização de seu pedido, foi criada além das 08 fichas em azul,
mais uma ficha, porém com uma marcação em vermelho (ver imagem 17),
destacando que se essa ficha aparecer na produção, ela tem prioridade dentre
as demais, sendo a próxima a ser realizada no quadro Kanban principal. Fica
destacado, que para que esse tipo de pedido possa ser enviado para a
produção, o pessoal de vendas deve analisar se realmente o mesmo tem
urgência e se não vai prejudicar os demais. Essa análise, no entanto, pode ser
feita com apenas a visualização do quadro Kanban principal.
Imagem 16: Ficha Kanban Azul – Processo 01 Corte.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
83
Imagem 17: Ficha Kanban Azul/Vermelho (Urgência).
Fonte: Realizado pelo estagiário.
� Processo 02 Corte e Dobra: Esse processo, em comparação ao outro, exige
mais tempo, pois para que a dobra aconteça, seja ela qual for,
necessariamente a chapa precisa ser cortada antes. Sendo assim, foram
criadas 12 fichas Kanban na cor verde (ver imagem 18), para que se saiba que
se refere ao processo 02, facilitando também na separação das tarefas. Assim
como no processo 01, também foi criada uma ficha Kanban de urgência verde
com vermelho (ver imagem 19) nas mesmas características. A quantidade das
fichas Kanban também foi definida nos mesmos procedimentos do processo 01,
porém com 04 fichas a mais pelo fato do processo 02 ser mais solicitado e ter
03 máquinas para operação.
84
Imagem 18: Ficha Kanban Verde – Processo 02 Corte e Dobra.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 19: Ficha Kanban Verde/Vermelho (Urgência).
Fonte: Realizado pelo estagiário.
85
� Processo 03 Calandra: O processo de calandra é o mais demorado de
todos. Sendo assim, para que uma chapa possa ser calandrada, faz-se
necessário que a mesma passe pelo processo de corte para que fique no
padrão estabelecido, e após, a chapa vai para a seção de dobra onde as
pontas dela precisam ser batidas para poder entrar na máquina da calandra e
só assim começar o processo para realização de um tubo. Em vista desse
aspecto e de toda análise do processo de produção de pedidos calandrados,
criou-se então apenas 06 cartões Kanban para esse processo na cor amarela
(ver imagem 20) e um cartão amarelo com vermelho indicando pedido de
urgência (ver imagem 21).
Imagem 20: Ficha Kanban Amarela – Processo 03 Calandra.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
86
Imagem 21: Ficha Kanban Amarela/Vermelho (Urgência).
Fonte: Realizado pelo estagiário.
� 4ª Etapa: Criação do quadro Kanban principal:
Após definidos os 03 processos foi criado então o quadro Kanban principal.
Esse quadro foi produzido de acordo com cada processo já caracterizado
anteriormente e com próprio material da metalúrgica. Sendo assim, o fundo do
quadro foi feito com uma chapa galvanizada de 1,2mm de espessura com
dimensões de 1155mm de largura e 2760mm de comprimento. Toda a estrutura ao
redor para apoiar a chapa foi feita de tubo retangular galvanizado 20x30mm,
inclusive os pés para suportar toda a estrutura do quadro. Após feita esta armação,
foi desenvolvido um adesivo para colar na chapa, caracterizando e diferenciando
assim, cada processo. Posteriormente, foi colocado em cada processo os
contentores para que cada ficha pudesse ser inserida durante a utilização do
quadro. Esses contentores foram também elaborados com material de chapa
galvanizada 1,2mm de espessura. Por fim, a parte de trás do quadro, bem como a
estrutura de sustentação do mesmo, foi pintado de branco proporcionando todo o
acabamento do mesmo. Vale destacar, que a montagem e criação de todo o quadro
foi feita pelo acadêmico e o supervisor de campo Ronaldo Orli Furtado, como é
mostrado nas imagens 22, 23, 24 e 25 abaixo:
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Imagem 22: Inicio da produção do quadro Kanban Principal.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 23: Inicio da produção do quadro Kanban Principal.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
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Imagem 24: Pintura do quadro e acabamento geral.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 25: Quadro Kanban Principal pronto.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
89
� 5ª Etapa: Funcionamento do quadro Kanban principal:
De acordo com a imagem 25, pode-se caracterizar o funcionamento do
quadro da seguinte forma:
� Todos os pedidos nas suas respectivas fichas Kanban que saem da
sala de vendas para a produção vão direto para o contentor
“PEDIDOS”.
� O gerente da produção ou o operador da guilhotina ficam
encarregados de retirar os pedidos do contentor “PEDIDOS” e
organiza-los de acordo com cada processo, e conseqüentemente por
prazo de entrega e similaridade nas chapas.
� Após cada pedido passar pelas respectivas máquinas, e ficarem
prontos, as fichas Kanban retornam ao quadro principal, porém no
contentor “CONCLUÍDOS”.
� Em fim, o pessoal do departamento de vendas retira os pendidos
prontos do contentor “CONCLUÍDOS”, e finaliza o processo avisando
ao cliente que o mesmo pode pegar as peças.
� 6ª Etapa: Instalação do quadro Kanban principal na área de produção:
Com o quadro concluído, no dia 01/09/2008, o mesmo foi colocado em um
local estratégico onde todos da área de produção e de vendas conseguissem
visualiza-lo, ficando desta forma, como o centro de atenção do setor produtivo da
metalúrgica (ver imagem 26).
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Imagem 26: Quadro Kanban Principal instalado na metalúrgica.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
� 7ª Etapa: Instalação de contentores Kanban nas máquinas:
Assim como foram instalados contentores para o quadro Kanban principal,
as máquinas também tiveram que ter esses contentores para que as fichas Kanban
pudessem ser inseridas durante a produção dos pedidos. Desta forma, em cada
máquina foram colocados três contentores (com exceção da dobradeira pequena e
da calandra que foi colocado apenas um) para que fossem feitos até no máximo três
pedidos ou um dependendo da máquina em uma mesma seqüência, sem, no
entanto, interferir na produtividade, contribuindo assim, para a redução dos
“gargalos” (ver imagens 27, 28, 29, 30, 31, 32).
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Imagem 27: Dobradeira grande com os três contentores.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 28: Dobradeira média com os três contentores.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
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Imagem 29: Dobradeira pequena com um contentor.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 30: Guilhotina grande com os três contentores.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
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Imagem 31: Guilhotina média com os três contentores.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 32: Calandra com um contentor.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
� 8ª Etapa: Treinamento do pessoal da produção e de vendas referente ao
funcionamento do sistema Kanban como um todo:
Com o quadro inserido na produção, houve a necessidade de treinamento
do pessoal para a operacionalização e correto funcionamento do sistema Kanban na
área de produção da Metalúrgica Inivio Tomio (ver imagens 33 e 34). Sendo assim,
foi explicado para os colaboradores o que é cada processo e como funciona a
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movimentação das fichas Kanban desde a saída da sala de vendas até o término no
contentor “CONCLUÍDOS”. O treinamento foi baseado nas explicações que foram
feitas nos itens anteriores.
Imagem 33: Treinamento dos colaboradores realizado pelo estagiário.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 34: Treinamento dos colaboradores realizado pelo estagiário.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
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� 9ª Etapa: Implementação do sistema Kanban:
Logo após o treinamento, o sistema foi definitivamente implantado e já
começou a ser operacionalizada toda a produção mediante ao quadro Kanban
Principal, como mostram as imagens 35 e 36 abaixo:
Imagem 35: Sistema Kanban em funcionamento.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
Imagem 36: Sistema Kanban em funcionamento.
Fonte: Realizado pelo estagiário.
96
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a realização deste trabalho buscou-se, além do conhecimento teórico e
pratico do acadêmico, proporcionar um diferencial no setor produtivo da Metalúrgica
Inivio Tomio Ltda., permitindo desta forma, a implementação de um sistema de
controle da produção que tornasse esse setor mais ágil, com qualidade e entrando
em sintonia com o setor de vendas.
Este trabalho se caracterizou pelo emprego do método de avaliação
formativa, sendo um tipo de pesquisa que visa melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou
processos segundo Roesch (2007). A função da avaliação formativa, numa
perspectiva ampla, supõe uma ação do avaliador em direção ao desenvolvimento e
crescimento do avaliado. E diante da diversidade de metodologias, esta foi a qual
melhor pode descrever o objetivo final deste trabalho.
Quanto aos padrões metodológicos escolhidos, os mesmos foram
satisfatórios para o desenvolvimento deste trabalho, uma vez que como o objetivo
do acadêmico era identificar a melhor forma de mudança no sistema de produção da
organização, a opção pela pesquisa qualitativa, com o emprego de fontes primárias,
as quais foram obtidas junto aos colaboradores da empresa, baseada nas suas
experiências vividas foi a que melhor se enquadrou. Utilizou-se também as fontes
secundárias, sendo estas encontradas em processos de produção e na observação
participativa onde, o observante colocou-se não apenas como observador, mas ao
nível dos outros elementos estudados e avalizados, as quais permitiram identificar
os desvios e propor soluções.
Para que a realização do trabalho pudesse ser concluída com êxito, algumas
etapas e objetivos tiveram que ser estabelecidos, como: a pesquisa bibliográfica,
que é a base para o entendimento do assunto abordado; a coleta e documentação
dos dados da organização, momento em que se tem conhecimento da real situação
da empresa; verificação de qual sistema seria implantado; e toda a parte de criação
e desenvolvimento do sistema escolhido até sua implementação para o
funcionamento permanente do Sistema Kanban de Produção na Metalúrgica Inivio
Tomio.
Um grande aspecto a ser destacado, foi o total apoio demonstrado pelo
supervisor de campo (gerente de vendas), no qual esteve inteiramente envolvido
97
desde a explanação do sistema de produção anterior, até a criação de todos os
elementos que compõem o atual sistema produtivo implantado na metalúrgica
através deste projeto, como: o quadro Kanban principal; contentores nas máquinas;
cartões Kanban; fichas Kanban de produção e dentre outros pontos.
Quanto ao resultado da pesquisa, foi demonstrado que o sistema de
produção anterior não era organizado, faltava comunicação entre setor produtivo e o
de vendas. Não se tinha a informação momentânea a respeitos dos pedidos
passados para a produção, ou seja, não era sabido em que momento o pedido iria
ser realizado, se estava em andamento ou se já estava concluído. Todavia, com a
implementação do sistema Kanban, todos esses problemas foram resolvidos, pois o
mesmo proporcionou uma comunicação geral e organização de toda a produção
através da simplicidade em observar o quadro Kanban Principal a qualquer
momento, sem que, no entanto, se diga sequer alguma palavra.
Em relação ao estágio, não há o que se questionar sobre o valor que este
tem para o acadêmico de administração. Todos os quatro anos aprendendo através
dos professores as diversas disciplinas, juntamente com a troca de experiências
entre alunos, sobre teorias e situações de empresas e, posteriormente poder realizar
um estudo técnico, que lhe oferece oportunidades de empregar na prática os
conhecimentos adquiridos no decorrer do curso, constitui algo significativo.
Ao final da realização deste trabalho de pesquisa, pode-se afirmar que todos
os objetivos específicos foram atingidos, e que os mesmos foram de suma
importância para que o objetivo principal também fosse alcançado em sua plenitude.
De maneira geral, o desenvolvimento do Trabalho de Conclusão de Estágio
(TCE) foi muito importante para o acadêmico contribuindo consideravelmente, uma
vez que o mesmo trabalha na empresa em questão, e que certamente proporcionará
uma oportunidade de crescimento profissional na organização. Visto que o estudo
pôde ser implantado - e não apenas ficando em sugestões.
Para trabalhos futuros nesse tema, recomenda-se uma análise geral e
detalhada da produção em que se pretende aplicar o Sistema Kanban, para que
desta forma o mesmo se enquadre nos padrões específicos da empresa, uma vez
que o Kanban pode ser implantado em quase todos os sistemas produtivos das
organizações, porém em moldes singulares as mesmas.
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5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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101
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA
A organização cedente de estágio Metalúrgica Inivio Tomio Ltda declara,
para os devidos fins, que o estagiário Floriano Gardelli Netto, aluno do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 18 de setembro de 2008 a 05 de
dezembro de 2008, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período,
seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou
nossas normas internas.
Itajaí, 05 de dezembro de 2008.
________________________
Ronaldo Orli Furtado
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Floriano Gardelli Netto
Estagiário
Ronaldo Orli Furtado
Supervisor de campo
Prof. Roberto Hering
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
