Aula Nº 07 Just in Time

JIT

Just in TimeObservando a história da administração, identificamos a aplicação do conceito de produção enquanto meio de transformação de produtos, para a realização das vendas. O processo seguia os princípios de Taylor, Fayol e Ford.A preocupação maior estava, efetivamente, em adequar o setor produtivo de forma que o trabalhador pudesse, através de destrezas, ser cada vez mais produtivo. A integração da idéia da produtividade, com a especialização ensejava a diminuição dos custos produtivos, para que as indústrias pudessem ganhar mais em cada unidade

produzida e vendida.

1. SISTEMATIZAÇÃO DOS CONCEITOS DE JUST-IN-TIME / JUSTO-A-TEMPO (JIT) Autores americanos/ europeus: MEREDITH (1989): o JIT envolve o conceito simples de produzir partes (peças) somente quando e a medida em que são necessárias.  SANDRAS Jr. (1989): JIT é a maximização da habilidade para reagir às mudanças do mercado sem provocar desperdícios. 

RICHARD T. LUBBEN (1989): Just-In-Time é uma abordagem conceitual para desenvolver e operar um sistema de manufatura. A filosofia da manufatura JIT é operar um sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso de recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. Isto resulta em um sistema de produção capaz de atender às exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo. A meta do Just-In-Time é eliminar qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no sistema operacional do cliente. 

NIGEL SLACK, STUART CHAMBERS, CHRISTINE HARLAND, ALAN HARRISON & ROBERT JOHNSTON: O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários nãos antes para não se transformarem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar.

Autores brasileiros: ANTUNES Jr., KLIEMANN NETO e FENSTERSEIFER (1989): a filosofia justo-a-tempo se constitui em uma estratégia de competição industrial.

 SELEME & ANTUNES Jr. (1990): o sistema JIT pode ser entendido como um conjunto de tecnologias e práticas derivado do modelo organizacional japonês. O sistema JIT pode ainda ser entendido com uma estratégia de competição interorganizacional. 

ALCÂNTARA e KLIEMANN NETO (1990): o sistema de produção JIT procura acionar os recursos somente na quantidade, qualidade e momento requeridos pelo cliente, sendo que o objetivo básico desta filosofia é a eliminação de desperdícios. NUNES (1990): JIT é, antes de qualquer coisa, uma postura ideológica de combate a perdas no processo produtivo. 

CUT (1987): é um método administrativo de iniciativa patronal destinado, entre outros objetivos, à redução de estoques, redução dos tempos de fabricação, melhoria na produtividade, eliminação de perdas e redução do tempo de troca de ferramentas. PAULO CESAR MOTTA (1994): JUST-IN-TIME é, única e exclusivamente, uma técnica que se utiliza várias normas e regras para modificar o ambiente produtivo, ou seja, uma técnica de gerenciamento, podendo ser aplicada tanto na área de produção como em outras áreas da empresa.

MARTINS & LAUGENI (1998): é uma filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo (just-in-time) de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de só produzir nos casos (just-in-case) em que sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.

CONCEITO JAPONÊS (TOYOTA): o sistema de produção da Toyota é um método racional de fabricar produtos pela completa eliminação de elementos desnecessários na produção, com o propósito de reduzir os custos. A idéia básica neste sistema é produzir os tipos de unidades necessárias no tempo e quantidade necessários.

JIT - PRODUÇÃO ENXUTADurante a Segunda Grande Guerra Mundial, as indústrias japonesas, principalmente automobilísticas, tiveram sérios problemas com a produção, pois a procura por veículos era muito baixa e a oferta das indústrias estavam altíssimas, além disso, com os vários modelos diferentes de carros, não era possível a produção em massa

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO O que é o Sistema Toyota de Produção? É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

Um Pouco de História: Origens do Sistema Toyota de Produção O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de qualquer coisa, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística.

O entusiasmo da família Toyota pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyota aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyota, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyota criou o departamento automobilístico na Toyota Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyota, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não custo”. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro

Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.

Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:

-Perda por superprodução (quantidade e antecipada);- Perda por espera:- Perda por transporte;- Perda no próprio processamento;- Perda por estoque;- Perda por movimentação;- Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Podemos destacar basicamente Oito tipos de perda por espera: Perda por Espera no Processo: Perda por Espera do LotePerda por Espera do OperadorPerda por Transporte: Perda no Próprio Processamento: Perda por EstoquePerda por MovimentaçãoPerda por Fabricação de Produtos Defeituosos  

OBJETIVOS   O sistema JIT tem como objetivo fundamental à melhoria contínua do processo produtivo. Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em Quatro grandes grupos:  - Problemas de qualidade => - Problemas de quebra de máquina => - independência entre os estágios do processo produtivo. - Problemas de preparação de máquina =>

ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAROs estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas, também e principalmente por esconderem ineficiências do processo produtivo, como problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;

- Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos; - Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis; - Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade;

- Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de obra indireta às funções de apoio e auditoria; - Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais para o atendimento dos objetivos pretendidos.

FIM AOS DISPERDÍCIOS E MELHORA CONTÍNUA   O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:

- desperdício de transporte - desperdício de superprodução - desperdício de material esperando no processo - desperdício de processamento - desperdício de movimento nas operações - desperdício de produzir produtos

defeituosos - desperdício de estoques

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:zero defeitos; tempo zero de preparação(SETUP); estoque zero; movimentação zero; quebra zero; LEAD TIME zero;

VANTAGENS DO JIT   As vantagens do sistema de administração da produção Just InTime podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:Custos:Qualidade:Flexibilidade:Velocidade:Confiabilidade:

LIMITAÇÕES DO JIT   As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um nível tal, que permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

O conceito de produção puxada confunde-se com a própria definição de Just-In-Time, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de Produção, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos acabados até os fornecedores de matérias-primas. A informação de produção deve fluir de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo dos materiais, isto é, do processo-cliente para o processo-fornecedor.

Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda, sob esta lógica, a programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções verbais, características da produção empurrada. 

TÉCNICAS JIT A “casa de máquinas” do JIT é uma coleção de ferramentas e técnicas que representam os meios para a eliminação do desperdício. Há muitas técnicas que poderiam ser determinadas “técnicas JIT”, que são derivadas natural e logicamente da filosofia JIT.

  1 - Práticas básicas de trabalhoAs “práticas básicas de trabalho” formam a preparação básica para a organização e para seus funcionários e são fundamentais na implementa ção do JIT.

2 - DisciplinaOs padrões de trabalho que são críticos para segurança dos membros da empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidos por todos e por todo o tempo. 

3 - FlexibilidadeDeve ser possível expandir as responsabilidades ao limite da qualificação das pessoas. Isso se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do chão de fábrica. As barreiras à flexibilidade, como as estruturas organizacionais e práticas restritivas, devem ser removidas.

 4 - IgualdadePolíticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas. Muitas organizações tradicionais oferecem condições diferentes para diferentes níveis de pessoal: estacionamentos e refeitórios especiais para funcionários de escritório, por exemplo. Algumas empresas estão levando a mensagem igualitária mais adiante uniformes comuns, estruturas de salários consistentes, as quais não fazem diferença entre funcionários mensalistas e horistas, além de escritórios abertos. 

 5 - AutonomiaOutro princípio é delegar cada vez mais responsabilidade às pessoas envolvidas nas atividades diretas do negócio, de tal forma que a tarefa da gerência seja a de dar suporte ao chão de fábrica. Tipos de autonomia incluem o seguinte:  • Autoridade para parar a linha: Ocorre-se um problema na qualidade, um operador da linha de montagem tem autoridade para parar a linha. 

 • Programação de materiais: Muitos aspectos rotineiros da programação de materiais podem, portanto, ser transferidos de um sistema central de controle de produção para o chão de fábrica. • Coleta de dados: Dados relevantes ao monitoramento do desempenho do chão de fábrica são coletados e utilizados pelo pessoal do chão de fábrica. 

 • Resolução de problemas: O pessoal de chão de fábrica tem a prioridade na resolução dos problemas que afetam seu próprio trabalho. Somente necessitando auxílio de especialistas é que esta ajuda deve ser procurada e fornecida. 

 6 - Desenvolvimento de pessoalAo longo do tempo, o objetivo é criar mais membros da empresa que possam suportar os rigores de ser competitivo. 7 - Qualidade de vida no trabalhoIsso inclui, por exemplo, envolvimento no processo de decisão, segurança de emprego, diversão e instalações da área de trabalho. 

8 - CriatividadeEste é um dos elementos indispensáveis da motivação. Muitos de nós não só apreciam fazer seu trabalho com sucesso, mas também aprimorá-lo para a próxima vez que for feita.Na prática, é difícil atingir todas as “práticas básicas de trabalho” ao mesmo tempo. Existem trade-offs entre disciplina, autonomia e criatividade, por exemplo. É melhor considerar essas práticas básicas de trabalho como metas a serem alcançadas.  

As Ferramentas do Desenvolvimento  A excelência só será atingida se os pressupostos da qualidade total forem vivenciados em sua plenitude e isto acontece à proporção que se constrói o edifício da qualidade.

O just-in-time é uma poderosa filosofia de melhoria da Qualidade e, sua implementação traz os seguintes benefícios:de 20 a 50% de aumento direto ou indireto da produtividade do trabalho;de 30 a 40% de aumento da capacidade instalada;de 80 a 90% de redução do tempo de produção;de 40 a 50% de redução dos custos com erros;de 08 a 15% de redução do custo de compras;de 50 a 90% de redução dos estoques;de 30 a 40% de redução dos espaços requeridos.

Aí, a organização precisa chegar, a uma compreensão suficientemente ampla do just-in-time para desenvolver três perspectivas:Uma perspectiva físicaUma perspectiva de atmosferaUma perspectiva do mercado