GERENCIAMENTO

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Rinaldo Jos Barbosa Lima

SUMRIO

5APRESENTAO

7UNIDADE 1 - INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS

7OBJETIVO DA UNIDADE

7INTRODUO AO ESTUDO

9SEO 1 - O MUNDO EM CONSTANTE EVOLUO

91.1A EVOLUO DE UM MUNDO EM CONSTANTE MUDANA

111.2ESTRATGIA PARA COMPETIR NUM MERCADO EM EVOLUO

121.3GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO EMPRESARIAL

131.4BUSCA PELA COMPETITIVIDADE

151.5O FENMENO DA TRANSFORMAO

17SEO 2 - PROCESSOS SOCIAIS NA MUDANA ORGANIZACIONAL

172.1MUDANA ORGANIZACIONAL

172.2ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

192.3CRISE ORGANIZACIONAL

222.4MUDANA UM PROBLEMA OU A SOLUO?

252.5PAPEL DO GESTOR NAS MUDANAS

282.6A INFLUNCIA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

32SEO 3 MOTIVAO PROFISSIONAL E PESSOAL

323.1CONCEITOS DE MOTIVAO

343.2TIPOS DE MOTIVAO

363.3CICLO DA MOTIVAO

373.4MOTIVAO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

393.5HIERARQUIA DAS NECESSIDADES POR MASLOW

413.6FATORES DE HIGIENE X MOTIVAO Por HERZBERG

433.7ATIVIDADES ROTINEIRAS & PROJETOS

46PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE

46RESUMO

48ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

50UNIDADE 2 - O QUE UM PROJETO

50OBJETIVOS DA UNIDADE

51INTRODUO AO ESTUDO

52SEO 1 - A NECESSIDADE DE GESTO DE PROJETOS

521.1ASPECTOS RELEVANTES DA GESTO DE RH EM PROJETOS

561.2COMO PODEMOS DEFINIR UM PROJETO

581.3OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO

591.3.1GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

601.3.2GERENCIAMENTO DO ESCOPO

601.3.3GERENCIAMENTO DO TEMPO

611.3.4GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

631.3.5GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

641.3.6GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

651.3.7GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

661.3.8GERENCIAMENTO DE RISCOS

671.3.9GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS

681.3.10UMA BREVE ANLISE SOBRE AS NOVE REAS

71SEO 2 - ESCOPO: UMA FORMA DE ORGANIZAR O PROJETO

712.1 DECLARAO DO ESCOPO

732.2RESULTADO PRETENDIDO

742.2Descrio de Produto Detalhado

752.3ESTIMATIVAS DE CUSTOS E PRAZOS

762.4PARTICIPANTES DO PROJETO

77SEO 3 - CARACTERSTICA DE UM PROJETO

773.1PRINCIPAIS CARACTERSTICA E OBJETIVOS DE UM PROJETO

783.1.1OBJETIVOS CLARAMENTE DEFINIDOS

783.1.2EQUIPE CAPAZ

793.1.3CICLO DE VIDA DO PROJETO

803.1.4GRAU DE PLANEJAMENTO

813.1.5INTERDEPENDNCIA

823.1.6SINGULARIDADE NAS ATIVIDADES

833.1.7INCERTEZAS

85SEO 4 INTRODUO S FASES DE UM PROJETO

854.2INCIO / CONCEPO DO PROJETO (CONCEITUAO)

864.3PLANEJAMENTO DO PROJETO

874.4EXECUO DO PROJETO

884.5MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

884.6CONCLUSO OU ENCERRAMENTO DO PROJETO

89PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE

90RESUMO

91ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

93UNIDADE 3 - FASES DO PROJETO

93OBJETIVOS DA UNIDADE

93INTRODUO AO ESTUDO

95SEO 1 - CONCEPO

951.1INCIO DE UM PROJETO

961.2DESCRIO DO BEM OU SERVIO

971.3PLANO ESTRATGICO

971.4CRITRIOS DE SELEO DO PROJETO

991.5INFORMAES HISTRICAS

991.6IDENTIFICAO E NOMEAO DO GERENTE DO PROJETO

991.7TRPLICE RESTRIO DO PROJETO

1001.8PREMISSAS

102SEO 2 - PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

1022.1DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO PROJETO

1032.2MTODOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETO

1043.2HABILIDADES E CONHECIMENTOS

1043.3FERRAMENTAS E TCNICAS

1053.4O PLANO DO PROJETO

1063.5EAP - ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO ( CONCEITO )

1073.5.1ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO (EAP)

1083.5.2CONCLUINDO OS PACOTES DE SERVIO

1083.5.3VANTAGEM DA ADOO DA EAP

1093.5.4RELAO E PRECEDNCIA DAS ATIVIDADES

1093.5.5PROGRAMAO DO PROJETO

1103.6GRFICOS PERT

1113.7DIAGRAMA DE GANTT

1123.8IDENTIFICAO DO CAMINHO CRTICO

1133.9PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

1143.9.1IDENTIFICAO DO RISCO

1142.10.2DESENVOLVER UMA CONTRA MEDIDA PARA O RISCO

1152.10.3CONTROLE DO RISCO

1152.11PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO RECURSOS HUMANOS

117SEO 3 - EXECUO / IMPLEMENTAO DE UM PROJETO

1173.1FORMALIZAO DE ESCOPO

1183.2A EQUIPE DE EXECUO

1183.3RECURSOS PARA EXECUO

1193.4ORIENTAES GERAIS PARA A EXECUO

1203.5INSUMOS PARA A EXECUO DO PROJETO

1223.6AES DE EXECUO DIRETA DO PROJETO

125SEO 4 - CONTROLE E GERENCIAMENTO DE UM PROJETO

1251.1A COMUNICAO NO PROCESSO DE CONTROLE

1274.2CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

1284.3PDCA UM MTODO PARA SOLUO DE PROBLEMAS

1303.1.1O CONHECIMENTO

1303.1.24.3.2 O CONHECIMENTO E A SOLUO DE PROBLEMAS

1313.1.34.3.3 A METODOLOGIA, O MTODO E A TCNICA

1334.3.4PDCA PARA A SOLUO DE PROBLEMAS EM PROJETOS

1344.3.5MTODOS DE SOLUO DE PROBLEMAS BASEADOS NO ESTUDO DAS CAUSAS

136SEO 5 - CONCLUSO DE UM PROJETO

1365.1 Encerramento administrativo

1375.2 Encerramento do contrato

138PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE

138RESUMO

140ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

142UNIDADE 4 - A FORMAO DE EQUIPE DO PROJETO

142OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

142INTRODUO AO ESTUDO

144SEO 1 - PARTICIPANTES DO PROJETO

1441.1 Equipe tarefa/administrao especfica

1471.2 O gerente de projeto

1483.10DIFERENA ENTRE EFICINCIA E EFICCIA

150SEO 2 - RESPONSABILIDADES

1502.1 Matriz de responsabilidades

1512.2 Organogramas e descries de cargos

153SEO 3 - PLANO DE COMUNICAO

1533.1 Plano de Comunicao do Projeto

1563.2 Conhecimentos

1573.3 Habilidades

1573.4 Atitudes

1583.5 Feedback

160SEO 4 - ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

164PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE

165RESUMO

166ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

168UNIDADE 5 - O FATOR HUMANO EM PROJETOS

168OBJETIVOS DA UNIDADE

168INTRODUO AO ESTUDO

170SEO 1 - AS PESSOAS NO CONTEXTO DA MUDANA

1702.1RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS COM FOCO NO CLIENTE

1702.2RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS

1732.3GESTO DE PESSOAS

1762.4A ATUAO ESTRATGICA DA REA DE RH

1782.5COMO IMPLANTAR UM RH ESTRATGICO

1802.6RH UM ATIVO INTANGVEL

1812.7DIVISO DE RESPONSABILIDADES

186SEO 2 CONFLITOS NO PROJETO

1862.1ADMINISTRAO DE CONFLITOS

1892.2GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

1902.2 Tipos de conflito

1912.2 Tcnicas de motivao no gerenciamento de conflitos

195SEO 3 - PROBLEMAS NA GESTO DE PROJETOS

1953.1 As leis de Murphy

1953.2 Necessidades e objetivos mal definidos

1963.3 Condies de execuo confusas

1983.4 Os desafios da gesto de Pessoas

202PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE

203RESUMO

204ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

206CONCLUSO

206REFERNCIAS

APRESENTAO

Gerenciamento de projetos um assunto que tem se destacado como uma disciplina no mais voltada apenas para os cursos tcnicos como engenharia, mas que tambm tem grande contribuio em outros campos de atuao, principalmente na rea de gesto empresarial. So diversos os fatores que tem provocado a gerao de projetos, na maioria das organizaes empresariais.

O cenrio de constante mudana o principal responsvel pela gerao de tantos projetos e com a evoluo dos sistemas produtivos, o volume de projetos se acumula e surge ento a necessidade de um melhor gerenciamento, no apenas dos aspectos tcnicos, mas tambm os de ordem comportamental que envolve as pessoas.

importante ento o domnio das tcnicas de gerenciamento de um projeto de forma eficaz que produza bons resultados. O gerenciamento dos projetos traz grandes ganhos de produtividade para as empresas que adotam esse modelo de gesto, evitando retrabalhos e projetos repetidos.

Com isso, o gerenciamento de projetos se tornou uma disciplina obrigatria para os diversos cursos que visam formao de profissionais altamente capacitados para o mercado de trabalho. cada vez mais importante o domnio da tcnica de gerenciamento de projetos, igualmente a capacidade de captao e observao do ambiente que cerca todo o projeto que deve ser visto de forma sistmica em todos os ngulos, sejam eles: financeiros, tcnicos, administrativos ou de comportamentos.

Dessa forma, procuramos nesse livro discorrer sobre os diversos aspectos que de alguma forma impacta no Gerenciamento Por Projetos, trazendo uma proposta diferente para o aluno que vai entender a amplitude e o alcance de um bom projeto. O sucesso ou fracasso do alcance dos objetivos planejados esto diretamente ligados forma de conduo que o gerente de projetos vai adotar.UNIDADE 1 - INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS

OBJETIVO DA UNIDADE

Nesta unidade voc vai ser levado a compreender a evoluo mundial mostrando que as mudanas nunca terminam. O mundo est em constante evoluo e esse ciclo constante levando as organizaes a se reciclarem e desenvolverem projetos que garantam a sua sobrevivncia. A busca pela competitividade se tornou to acirrada que preciso um cuidado especial com as pessoas, pois se as mesmas no conseguirem se preparar para acompanhar as mudanas com a mesma velocidade, ficam sujeitas a uma srie de situaes, que podem ser nocivas a si mesma e ao meio ambiente.

feita uma abordagem da viso estratgica da organizao e atravs dela as definies e priorizao dos projetos a serem desenvolvidos como forma de serem competitivos no mundo globalizado. Ressalta-se ainda o cuidado que o Homem precisa tomar em relao ao meio ambiente, para que o lucro no seja considerado acima da vida.

INTRODUO AO ESTUDO

Para que se alcance um bom entendimento da dimenso de um projeto, necessrio antes saber entender o contexto em que ele est inserido. Para tanto, a introduo a gerncia de projetos aborda como tema principal o cenrio de constantes mudanas e o quanto um projeto mal elaborado ou mal executado pode afetar a vida de todos no planeta. No tpico que trata da importncia do gerenciamento no mundo empresarial, destacam-se as mudanas na forma de trabalhar e mostra que o desenvolvimento por projetos uma forma estruturada que traz muitos ganhos, objetivando um melhor controle dos custos, da qualidade e dos prazos. Mas para tanto, necessrio que a estrutura organizacional seja coerente com as diretrizes traadas no planejamento estratgico. A busca pela competitividade aborda o domnio que as empresas devem ter sobre seus processos internos e a busca pela melhoria contnua de seu negcio para que continue sendo procurada por seus clientes. mostrado ainda atravs do tpico que fala sobre o fenmeno da transformao, o quanto as mudanas interferem nas pessoas e na sua forma de agir e atuar profissionalmente. Quando falamos em pessoas, percebemos a importncia delas em todos os aspectos e por essa razo o captulo 5 (cinco) foi destinado para tratar com exclusividade de tudo que envolve o fator humano em projetos. Faremos sim algumas abordagens relacionadas a pessoas, mas o aprofundamento maior ser tratado no referido captulo.

Os processos sociais na mudana organizacional tm como objetivo associar a interferncia das culturas regionais ao comportamento das pessoas e de como o gerente do projeto deve estar atento e preparado para atuar de acordo com as diferenas que so caractersticas de cada indivduo. Por fim, feita uma anlise sobre a interao dos processos internos da organizao com os projetos em desenvolvimento e de como estes ao serem concludos mudam a rotina dos processos.

Quando se fala em processos internos, voltamos a falar de pessoas, pois so elas que determinam a necessidade de determinadas atividades e dentro dos processos internos que aparecem a necessidade de projetos voltados a inovao ou renovao de produtos e / ou servios.

Na seo 2 ser tratado sobre o impacto dos processos sociais na mudana organizacional e ser feita uma abordagem de conceitos das diversas estruturas organizacionais, levando o aluno a descobrir sobre qual a estrutura ideal para que se faa um gerenciamento por projetos coerente com as necessidades empresariais e que ao mesmo tempo no afete a estrutura planetria.

Quando falamos e meio ambiente, estamos falando de sustentabilidade planetria porque hoje no d mais para se pensar localmente porque uma ao executada de um lado do globo terrestre gera conseqncias do outro lado afetando a estrutura terrestre e a ordem da economia mundial. Esse um tema que no d mais para ignorar e cabe ser tratado dentro de qualquer contexto.

Levar o aluno a reflexo de que possvel gerar lucro para as organizaes empresariais sem afetar o mundo em que vivemos e ainda proporcionar o bem estar. Basta que tudo seja planejado ou projetado com base em experincia, conhecimento, habilidades e principalmente conscincia de que a vida est em primeiro lugar.

SEO 1 - O MUNDO EM CONSTANTE EVOLUO

Nessa Seo faremos uma introduo sobre os impactos das mudanas mundiais globalizao no meio empresarial, causando maior competitividade entre as organizaes que cada vez mais precisam se adaptar adequando-se s mudanas que ocorrem no mundo com uma freqncia cada vez maior, sendo que a velocidade com que elas ocorrem as torna mais vulnervel sua manuteno no mercado.1.1 A EVOLUO DE UM MUNDO EM CONSTANTE MUDANADesde a sua criao, o mundo no parou de mudar e de evoluir, sendo que em alguns casos as mudanas trouxeram conseqncias desastrosas para a humanidade devido precipitao do Homem em tomar decises impensadas ou por agir no impulso. Porm, o Homem aprendeu a partir de seus erros e conseguiu evoluir em conhecimento, gerando sucessos que trouxe em contrapartida muitos benefcios humanidade.

O mundo como o conhecemos hoje sofreu muitas mutaes, e muitas delas foi pela prpria atuao do Homem, seja por seu desejo de evoluir ou pela prpria ganncia e egosmo. Alguns agiram por altrusmo e dedicaram suas vidas para construir e melhorar o meio em que vivemos, outros agiram por ganncia e provocaram destruio e hoje h um grande movimento para salvar o planeta e esse movimento um projeto que se for bem elaborado e executado vai atingir o objetivo, porm se houver falhas no projeto, haver falhas tambm em seu resultado.

Podemos perceber ento que tudo o que se faz com um propsito podem ser tratados como um projeto. Assim foi quando Deus e seu filho, da forma como os Cristos acreditam, decidiram criar o mundo. Havia um propsito e tudo teria que ser cuidadosamente projetado e assim que o projeto de criao da terra, dos animais e do Homem foi concludo, Deus entregou para o Homem a administrao de tudo e deu ao mesmo o livre arbtrio para tomar decises.

A partir de ento os homens esto cuidando da terra e tentando com erros e acertos construir um mundo em que haja oportunidades de melhorias. Muitos enxergaram a possibilidade de criar um mundo onde com o trabalho de outros, poderia gerar riquezas e assim comeou o movimento capitalista. No incio os negcios eram realizados atravs de trocas de bens e depois com as mudanas foi criada a moeda, e as trocas continuaram e at hoje assim acontece.

Com o advento da globalizao, muitas organizaes passaram a trabalhar seus processos internos para minimizar seus custos e comeara a tratar do meio ambiente, seja relacionado ao trabalho ou a natureza de forma responsvel porque enxergaram a uma possibilidade de aliar os negcios corporativos a ao de responsabilidade social.

Na Conferncia Mundial de Meio Ambiente realizada em 1972 em Estocolmo surgiu o Princpio do Desenvolvimento Sustentvel, sendo que ficou definido o dever de defender e preservar o planeta para as geraes presentes e futuras. Dessa forma, todos tm obrigao de cumprir essa determinao que consta inclusive na Constituio, cientes de que a atividade econmica no pode afetar em nenhuma hiptese a explorao de recursos que podem ser esgotveis.

necessrio ento, buscar uma coerncia na gerao de riquezas econmicas com a preservao da riqueza natural e ambiental. A explorao desses recursos deve ser cuidadosamente avaliada para no incorrer em erros maiores em prol do lucro. sabido por todos que o desenvolvimento econmico tambm de grande importncia para a sociedade, pois todos tem necessidades que precisam ser supridas, porm deve-se ter sempre em mente que a preservao ambiental e o desenvolvimento econmico precisam estar atrelados um ao outro de forma que um no afete a existncia do outro e nesse caso o primeiro tem prioridade. O meio ambiente deve estar equilibrado ecologicamente e o desenvolvimento econmico passa a ser tratado de forma limitada,

Na maioria dos casos, a atividade econmica, gera um prejuzo ambiental, contudo, necessrio que as corporaes repensem e busquem uma forma de conciliar seus negcios, minimizando os impactos que possam gerar para a natureza e uma forma que foi encontrada a adoo da Responsabilidade Social como critrio para que haja a menor degradao possvel para o planeta. Nesse mundo em constante evoluo, todos temos que aprender a ter em mente a ao e a reao, e dessa forma trabalhar com eficincia e eficcia para que a futura gerao continue com a misso de gerar um crescimento sustentvel.

1.2 ESTRATGIA PARA COMPETIR NUM MERCADO EM EVOLUO

Para enfrentar essa situao de constante mudana, as organizaes procuram definir e planejar suas Estratgias, de acordo com o objetivo que desejam atingir. So as estratgias que orientam a execuo de aes, internamente, em relao ao mercado e aos seus concorrentes, para que possam alcanar os objetivos traados para a Organizao. So essas aes que tambm minimizam os impactos causados pelas mudanas constantes, que provocam presso na Organizao, gerando a necessidade de inovaes que por sua vez gera a estruturao e o desenvolvimento de projetos, que so ferramentas gerenciais da execuo das aes estratgicas traadas. Do bom resultado dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o cumprimento das estratgias e, em decorrncia, o sucesso da organizao.

Para que o desenvolvimento da Gesto por projetos seja eficaz, imprescindvel a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas necessrias s atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos. Desde que bem administrada a Gesto por projetos, pode trazer muitos benefcios para as Organizaes que buscam se consolidar no mercado, provocando maior impulso s aes estratgicas e fortalecendo suas vantagens competitivas, alm de traduzir um esforo maior relacionado integrao, pois uma ao ou a falta dela em uma rea ir afetar outras reas, pois tudo est vinculado de uma forma ou de outra.

Atualmente o mundo apresenta altssimo grau de competio, de mudanas, de situaes de adaptao constantes. A partir desse contexto, os projetos vm adquirindo uma importncia dentro das organizaes e a administrao participativa fazem com que os projetos devam ser executados por equipes integradas, que assumam seus papis, para que todas as tarefas sejam executadas com qualidade, custos e prazos preestabelecidos. Com essa viso, mais uma vez se comprova que para atender a estes requisitos e obter sucesso, as organizaes que querem estar frente, vm adotando a prtica do Gerenciamento de Projetos.

Atravs do Gerenciamento de Projetos possvel obter-se uma viso sistmica e integrada de todos os fatores envolvidos e relacionados, para que os objetivos assumidos sejam atingidos, gerando bons resultados. O Gerenciamento por Projetos tem um enfoque que depende de participao e integrao, que compreende a elaborao de metas e objetivos do projeto, a concepo de um plano, a execuo do plano, a reviso, o gerenciamento e o controle do projeto.

De acordo com Verzuh (2000), h vrias teorias sobre a razo do crescimento atual da gesto de projetos. A tecnologia certamente um fator. Durante a ltima dcada, a automao e a informatizao trouxeram mudanas fundamentais para o local de trabalho, na medida em que elas eliminaram mais e mais o trabalho repetitivo. Isso liberou as pessoas para que pudessem se concentrar no que no pode ser informatizado na criao de novos produtos e servios. E sempre que novos produtos so criados, h a necessidade de projetos.

Dentro do plano estratgico da organizao, o desenvolvimento de projetos que faz com que as mudanas organizacionais se concretizem, sejam pela criao de algo novo ou pela inovao de algo j existente. Projetos mantm a empresa dentro de um rumo previamente traado e que a conduz na manuteno de sua existncia.

1.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO EMPRESARIAL

A chegada do terceiro milnio e a globalizao est gerando mudanas na forma de trabalhar. Os projetos se tornaram fundamentais na nova dinmica mundial, onde as empresas cada vez mais se orientam para a melhoria contnua de seus processos. A partir da definio das diretrizes traadas, as empresas buscam a manuteno de seus processos, atravs de um gerenciamento de melhoria contnua, que vo produzir novas formas de trabalhar e agir. De acordo com Menezes (2001) essas melhorias contnuas por vezes geram pequenas alteraes pontuais, outras vezes, ocorrem mudanas bruscas que podem ser mais bem administradas se consideradas como projetos.

Para melhor avaliao dos resultados de uma mudana organizacional, medida que as aes vo sendo implementadas, nada melhor do que administr-la como sendo um projeto, pois as chances de sucesso se multiplicam dentro de um gerenciamento por projeto. O gerenciamento por projetos se tornou a melhor tcnica de implementao estruturada das mudanas, gerando segurana e garantias para adaptao da organizao e seus processos, produtos e servios ao ambiente mutvel.

Menezes (2001) cita a incerteza como uma constante na maioria das situaes, tanto pessoal como profissional, pois estamos sempre lidando com o novo. Para identificar aes de contramedidas, devemos conhecer mtodos e tcnicas que permitam formular solues para uma tomada de deciso. E para tanto necessrio ser arrojado e ousado para encontrar a soluo adequada a cada problema identificado.

Quando o novo levado para dentro de um ambiente de projetos, o problema ou a necessidade tratado sem afetar a rotina da empresa, gerando segurana e tranqilidade na elaborao e conduo, monitoramento e controle de todas as etapas do projeto. Como os projetos so finitos, com um ciclo de vida, ele termina quando seus objetivos so alcanados e so formalizados com sua concluso.

PARA SABER MAIS

Todo projeto finito, possui um ciclo de vida e termina quando seus objetivos so alcanados.1.4 BUSCA PELA COMPETITIVIDADE

Quando os projetos so finalizados com sucesso, significa que os objetivos foram alcanados e a empresa aumentou um grau em sua competitividade, pois inovou em alguma coisa, seja no servio ou no produto, ela passou por uma mudana. O cenrio que gera a competitividade est desenhado nos mbitos setorial, interno, estrutural. Com o objetivo de aumentar a sua competitividade, as empresas procuram estabelecer parcerias estratgicas que podem ocorrer com os fornecedores, com os clientes, com os concorrentes no mbito setorial e com os colaboradores no mbito interno. Tanto no mbito setorial, como no mbito interno, as empresas conseguem tomar decises consistentes que agregam valor, para si e para seus parceiros. J no mbito estrutural ou poltico, as empresas tm pouca atuao, pois a que se situam as definies do governo que afetam fortemente as empresas, seja pela burocracia ou pela alta carga tributria existente em nosso pas.

LINK

Para saber mais sobre o tema Qualidade Total acesse o site do Sebrae, no link abaixo, e boa leitura:

Como as empresas s detm o poder no mbito setorial e interno, a que elas agem, buscando a integrao de recursos atravs da formulao de projetos, que podem possibilitar a gerao de ganhos de produtividade, que as tornaro mais competitivas no mercado.

Para tanto, necessria a busca constante do conhecimento, cientes de que o aprendizado nem sempre fcil, ainda mais considerando que vivemos em um cenrio de competitividade acirrada, em que necessrio aprender muito mais todos os dias, ou seja, ter uma capacidade de aprendizado constante, utilizando os mesmos princpios administrativos, mas de uma forma inovadora. Nada se cria tudo se transforma, e com a gesto do conhecimento essa premissa se repete, precisamos sempre reciclar o velho, transformando-o em novo para que a Organizao se mantenha viva.

Outro requisito de busca constante a melhoria contnua da qualidade, que apesar de no ser mais considerado como diferencial competitivo, favorece a manuteno da empresa, j que ela procura entregar os bens e servios com o maior valor possvel.

H de se considerar ainda a necessidade da ousadia de se lanar sem medo frente aos desafios que surgem, dentro de uma premissa de agir com rapidez e segurana. O Gerenciamento por Projetos possibilita uma viso sistmica, desde que bem administrado, executado e monitorado de acordo com o que foi planejado.

E importante ter em mente que a velocidade da mudana no mais medida em anos, trimestres, meses, mas em dias. necessrio raciocinar em dias, portanto os projetos tambm tm que ser rpidos e eficazes, se o prazo de execuo for muito longo, corre-se o risco do mesmo no ter mais a finalidade para o qual foi concebido.

1.5 O FENMENO DA TRANSFORMAO

A mudana o fenmeno da transformao e faz parte de todo organismo vivo. Se o processo de mudana no for bem elaborado na cabea das pessoas, pode trazer conseqncias muito ruins para um projeto, pois a pessoas vo olhar o processo da mudana como ameaa e no como oportunidade.

Em qualquer rea, a mudana envolve fatores psicossociais que merecem reflexes e mesmo estudos mais aprofundados. As formas como ocorrem, geram causas e conseqncias para os indivduos, grupos e organizaes. Nos processos de constante inovao, a mudana que no absorvida pode trazer a deteriorao para todos os sistemas envolvidos. As empresas devem estar preparadas para encarar o estilo de gesto que est sendo praticado internamente. Se a empresa resolve adotar em seu sistema algumas mudanas, deve haver a conscincia de que poder haver um processo de desorganizao scio-organizacional, onde embora o objetivo seja de trazer melhorias, as pessoas no esto preparadas para as propostas de inovao.

Acontecem processos formais e informais no decorrer dessa transio, que influenciam fortemente os resultados da empresa e a vida das pessoas que a compem. Nesse contexto, a figura do gerente representando a empresa de fundamental importncia.

Porm este deve estar muito bem preparado para transmitir segurana ao quadro de pessoal, transmitindo que o objetivo das mudanas o de promover um melhor aproveitamento para capital, trabalho e pessoas. Alm de um bom conhecimento, necessrio que esse gerente tenha tambm a habilidade e a atitude, caso contrrio mais um perigo eminente para propiciar uma condio confusa de desorganizao.

Para lidar com grupos mais integrados, a liderana de uma organizao tem que quebrar suas prprias resistncias, conhecer seu ambiente, mudar sua forma de pensar e enxergar as vantagens do processo decisrio negociado com a equipe. Ele tem que primeiro acreditar em si prprio e estar seguro de suas convices. preciso aprender primeiro a conduzir a riqueza de se compartilhar buscando conseguir resultado positivo para todos. O poder que lhe foi confiado legitimado pela equipe de acordo com suas posturas no desempenho do papel e se o grupo no sentir segurana no perfil do gerente, com certeza ele no vai conseguir lider-los.

SAIBA MAIS

Para saber sobre a histria do gerenciamento de projeto, sugiro a leitura do texto que est no link abaixo. Ele dar uma viso de como surgiu o gerenciamento de projeto.

SEO 2 - PROCESSOS SOCIAIS NA MUDANA ORGANIZACIONAL

Nessa seo iremos conhecer um pouco das mudanas organizacionais to necessrias para que se possa implementar essa nova metodologia de gesto de projetos tornando-as competitivas para o mercado. Veremos aqui alm da mudana organizacional, um pouco sobre as estruturas organizacionais, oportunizando avaliar qual a melhor estrutura para o desenvolvimento atual das corporaes. Ser abordado ainda um tpico falando sobre crise organizacional e qual o papel do gestor nas mudanas.

2.1 MUDANA ORGANIZACIONAL

A necessidade da mudana organizacional direciona o estudo para entender e conhecer os conceitos da importncia do Diagnstico Organizacional, seus principais objetivos e as condies necessrias para sua realizao em uma empresa. Uma anlise criteriosa importante, mas imprescindvel definir rapidamente o que fazer e o que precisa ser ajustado. Os objetivos do diagnstico para uma boa gesto empresarial, deve ser levado em considerao pela alta administrao, sendo que a partir do diagnstico possvel tomar decises importantes para que a empresa seja competitiva e lucrativa. Mudanas so necessrias sempre que a empresa entra num ritmo de conforto, que geram conformismo e lentido. Nesses casos em que ocorrer o conformismo a alta administrao deve ter agilidade e ao mesmo tempo ser criteriosa para proceder aos ajustes necessrios de forma que a organizao se fortalea e tenha um direcionamento seguro para o alcance dos objetivos pretendidos.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Uma organizao quando nasce, pode se estruturar de acordo com seu perfil. Existem vrios tipo de estrutura, e dentre tantas destacamos:.2.2.1 Estrutura Funcional

2.2.2 Estrutura Matricial

2.2.3 Estrutura Por ProjetosVamos falar um pouco de cada uma delas para nivelar o entendimento e poder fazer uma reflexo da melhor estrutura para sua empresa, porm daremos aqui um enfoque estrutura por Projetos que o foco de nosso estudo.Estrutura Funcional

Vantagens:

Responsabilidades simples e claras

Controle estratgico centralizado

Status funcional reconhecido

Melhor monitoramento do processo de trabalho, reduzindo custos

Agrupa especialistas de modo a trabalharem em grupos

Carreira profissional transparente com separao de funes, permitindo destacar as habilidades especficas

Desvantagens:

Difcil coordenao entre funes no tem lateralidade

Viso paroquial ao invs de viso empresarial (lealdade ao gerente funcional)

Vrios projetos disputam recursos limitados e prioridades

Responsabilidade pelo desempenho est somente na cpula, j que cada executivo fiscaliza apenas uma funo especfica

Estrutura Matricial Vantagens:

Possibilidade de maior aprimoramento tcnico da equipe de trabalho;

Coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente;

Maior desenvolvimento da capacitao profissional;

Existncia de um responsvel pelo projeto: o gerente de projeto;

Compartilhamento de recursos, e conseqente minimizao de custos;

Maior cumprimento de prazos e do Oramento.

Desvantagens:

Dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis;

Conflitos de interesses entre os chefes funcionais e os de projetos;

Os objetivos da gerncia so diferentes dos objetivos do projeto.

Estrutura Por Projetos

Vantagens:

Enfoque da organizao o projeto, lealdade ao projeto e no ao ger. funcional

Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto.

Possibilita que os funcionrios envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto.

Tem alto grau de versatilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos.

Clara definio de autoridade atravs da presena do gerente de projeto.

Recursos da organizao so destinados ao projeto e a sua execuo

Os integrantes da equipe trabalham no mesmo local fsico

Desvantagens:

Existncia de incertezas sobre o que ir acontecer c/ os membros da equipe quando o projeto terminar.

Tendncia de se reter funcionrios em um projeto para um tempo maior que necessrio.

Falta de continuidade de carreira p/ pessoas que trabalham em projetos.A estrutura por projetos assim como todas as outras oferece vantagens e desvantagens. Tudo depende do envolvimento e da influncia que as pessoas exercem na organizao. Podemos considerar a estrutura por projetos como uma estrutura inovativa, pois as pessoas so agrupadas em funo do projeto no qual esto alocadas. So departamentos temporrios e permitem que as pessoas desenvolvam habilidades variadas. Por outro lado, paralelo a estrutura por projetos, pode haver outras estruturas permeadas na organizao, dependendo na necessidade. Na verdade as organizaes tm um misto em sua estrutura sendo que o mais importante nos dias atuais que a organizao no seja engessada.

Como os projetos so finitos, as pessoas voltam a sua Unidade Gerencial Bsica, sempre que um projeto chega ao fim. Na UGB de origem, o colaborador executa atividades de rotina, at que seja novamente requisitado para mais um projeto.2.3 CRISE ORGANIZACIONAL

A crise empresarial pode afetar as organizaes tanto interna como externamente, podendo leva-la a falncia caso no hajam aes. Porm, em muitos casos a partir de uma crise que a organizao reage e passa a obter sucesso, tudo depende da forma com encarada a crise. Nos dias atuais a incerteza se tornou to grande que um planejamento baseado em probabilidades no mais to til, apenas norteador porque alm do planejamento necessrio muita criatividadeQuando idealizamos uma empresa e a fazemos sair do papel, tudo parece ser perfeito, no h problemas, a concorrncia totalmente tmida e a relao empresa/impostos esto dentro do previsto. O produto ou servio oferecido simplesmente o melhor do mercado, seu cliente fiel e confia cegamente na sua empresa e no pensa mudar para sua concorrente to cedo. A estrutura organizacional bem distribuda e ordenada de tal forma que as atividades e os recursos contribuem com o alcance dos objetivos da empresa. O clima organizacional algo fora do comum, simplesmente uma lua de mel.

Porm, tudo o que bom uma hora se acaba, e o mundo de sonhos comea a se tornar um grande pesadelo, pois para grande parte das empresas o sonho se acaba nos primeiros anos de vida. Segundo estudo do SEBRAE, poucas so as empresas que sobrevivem mais de quatro anos tornando-se bem sucedida.

Segundo o dicionrio Houaiss (HOUAISS; VILLAR; FRANCO, 2001, p. 872), a palavra crise pode ser utilizada para expressar vrios sentidos:

Grave desequilbrio conjuntural entre a produo e o consumo, acarretando aviltamento dos preos e/ou da moeda, onda de falncias e desemprego, desorganizao dos compromissos comerciais. Fase de transio entre um surto de prosperidade e outro de depresso, ou vice-versa.

Mas, o que leva as novas organizaes a passarem por essa triste situao?

Uma crise empresarial pode ter origens internas e externas e muitas vezes antes de se instaurar, ela transmite sinais demonstrando que a empresa no est passando por bons momentos.

Quando a crise tem origem interna, alguns sinais so visveis podendo aparecer como:

Baixa nas vendas;

Margem de lucro reduzida;

Clima organizacional em baixa;

Estouro nos oramento;

Alto ndice de rotatividade de pessoal (turn over);

Credibilidade da direo afetada;

Falta de comprometimento dos funcionrios com os resultados;

Projees e expectativas no so alcanadas;

Alto ndice de produtos e servios rejeitados;

No cumprimento dos padres estabelecidos e etc.;

Quando a crise tem origem externa, os sinais podem aparecer como:

Alto ndice de reclamao de clientes;

Perda da confiana dos clientes;

Dificuldade de lanamento de novos produtos e servios;

Dificuldade em adquirir recursos;

Crescimento da credibilidade da concorrente;

Perda de mercado;

Sabedores de como identificar os sinais de uma possvel Crise, em muitos casos as empresas conseguem minimizar e at evitar que a Crise venha a afetar de forma negativa seus negcios. O posicionamento da empresa perante a uma situao de crise pode determinar seu promissor futuro, pois se ela fingir que est tudo bem, e que a crise uma realidade apenas nos jornais e revistas certamente estar fadada ao fracasso.

As empresas costumam ter uma atitude equivocada para vencer a crise quando acham que para reduzir custos, o primeiro corte deve ocorrer no seu capital humano. Com essa atitude, elas se fragilizam ainda mais, pois acabam assumindo um passivo trabalhista que poderia ser evitado se direcionasse as pessoas a serem mais produtivas, com propostas de reduo de carga horria ou outras aes para reduzir custo e no produtividade. Elas no conseguem conceber que justamente em momentos de crise que ela consegue fortalecer esse ativo intangvel, desenvolvendo uma cultura organizacional mais forte e flexvel, que dar sustentao para a organizao e motivao para os colaboradores.

Segundo Klink, (apud ALMEIDA, 2007), o triste quando no h crise nenhuma e o barco afunda, a empresa fecha em silncio, sem nenhuma reao. Considero esta a pior morte, pois ela acontece sem luta alguma.

Nesse caso no crise econmica, mas h uma crise interna estabelecida no DNA da empresa, porque no conseguem admitir que esto com problemas e quando acordam o barco j afundou e no h mais nada a fazer. Quanto mais rpido de detecta um problema ou uma dificuldade, mais rpido dever ser solucionado, pois ter tempo suficiente para analisar e implementar aes e redirecion-las se for preciso para que a situao de crise nunca se instale de fato. Todas decises devem ser tomadas para que no favoream um perodo de crise.

Com o efeito da crise e a conseqente reduo das verbas de custeio, imprescindvel que a administrao dos recursos seja efetiva, sem prejudicar a sua receita e para gerar uma receita positiva, a empresa vai necessitar contar muito com seu capital humano. E para isso, relevncia e foco sero as palavras de ordem, levando as pessoas a pensar fora do quadrado, mantendo a empresa viva e conseqentemente o trabalho e a renda de todos.

Com base nessas premissas, destacamos a comunicao como uma importante ferramenta do gerenciamento da crise, para evitar consequncias em razo de boatos que possam afetar seriamente as tomadas de decises, principalmente as que dizem respeito s pessoas. Se elas se sentirem ameaadas e acuadas, podero ser uma fora negativa e ao invs de colaborarem com atitudes pro ativas, iro se transformar em ameaa para a manuteno dos negcios da empresa. Portanto, no se deve negligenciar a comunicao e deixa-la em segundo plano. necessrio usar a comunicao para fazer com que as pessoas sejam agentes de transformao positiva e benfica na mudana de rumo para superar a crise.

Conhecer mtodos e prticas que possibilitem identificar como a empresa est atualmente e como est inserida no mercado, levando em considerao seu Plano Estratgico, d uma noo exata das melhorias necessrias que garantam a sustentabilidade da empresa evitando passar por uma fase difcil.2.4 MUDANA UM PROBLEMA OU A SOLUO?

O mundo est em constante evoluo e afeta as organizaes que tambm necessitam de mudanas para sobreviver em um mercado de concorrncia acirrada. Os principais esforos de mudana, em boa parte no deram bons resultados porque no foi uma mudana planejada. Quando surge a necessidade de mudana organizacional necessrio que se estabelea nos lideres e nas equipes um senso de urgncia, pois as transformaes precisam ocorrer rapidamente para dar tempo de possveis correes, caso haja necessidade.

No entanto, alguns cuidados so necessrios para que pessoas que se sintam ameaadas com a mudana, no venham a obstruir o projeto de reorganizao da empresa. Um lder inteligente vislumbra muitos problemas, mas tambm muitas oportunidades, e deve estar preparado e autoconfiante para promover a soluo dos problemas e criar iniciativas a partir das oportunidades que se apresentam. O responsvel pela conduo das mudanas na organizao precisa ser hbil no conhecimento do comportamento humano, pois ele esbarra muitas vezes na resistncia de alguns que esto seguros e acomodados e se sentem ameaados pelas mudanas que podem e certamente vo afetar a sua condio confortvel.

A mudana por menor que seja precisa de uma coalizo administrativa forte, pois quanto mais pessoas forem envolvidas de forma positiva, melhor e mais rpido vai ser o resultado. Com essa coalizo, os interesses individuas passam a ser secundrios e a mudana estrutural produz as mudanas de comportamento necessrias para a transformao, facilitando todo o processo. Porm s a urgncia e uma equipe administrativa forte no suficiente para a mudana, importante e imprescindvel que se tenha uma viso sensata e atingvel.

To importante quanto ter uma viso sensata, a comunicao correta dela para todo o quadro funcional. A viso deve ser comunicada de tal forma que possa ser absorvida e internalizada por todos, gerando com isso a vontade de v-la se concretizar na prtica e faz-la se tornar real. Com isso um maior numero de pessoas estaro se envolvendo porque acreditam na viso e desejam superar os desafios que impedem que ela se concretize. Com a viso incorporada, importante cuidar para que no haja obstculos que venham a bloquear a nova viso, sendo que muitos so imaginrios, mas h outros que so reais e merecem ateno. A estrutura da empresa e seus processos internos geralmente so um bloqueio viso, pois eles no ocorrem como deveriam e acabam por atrapalhar a ao das mudanas. Para que os recursos humanos da organizao executem com objetividade e agilidade suas tarefas necessrios que os processos internos estejam claramente identificados, definidos e mapeados.

A ao do ser humano na organizao de fato o que determina os rumos da organizao e quando a empresa precisa mudar para poder sobreviver e crescer, as pessoas precisam estar convencidas da necessidade dessas mudanas. A partir do momento que elas decidem mudar, a organizao tambm muda e comea a evoluo e mais uma vez lembramos a importncia da liderana encarar todos os obstculos e agir de forma transparente com o quadro funcional. As transformaes levam tempo para ocorrer, e para que as pessoas continuem motivadas para promover as mudanas necessrio que cada batalha seja comemorada, para marcar as etapas vencidas e gerar um novo animo para continuar em frente e vencer as que ainda esto por vir.

As conquistas em curto prazo devem ser percebidas por todos, mesmo que no tenha tido o envolvimento geral. Por isso, devem-se ressaltar as vitrias e comunicar para todos os colaboradores. A comunicao deve ser um processo priorizado e eficaz, pois da boa comunicao depende a confirmao dos resultados alcanados e a segurana de estar no caminho certo. A nova metodologia de gesto pode levar alguns anos para ser absorvidas e enquando elas no estiverem profundamente assimiladas, no se deve considerar uma vitria final, pequenas conquistas no significa que a guerra est ganha.

Quando o processo de mudana se inicia na organizao, um cuidado que deve ser priorizado pela alta administrao est relacionado s lideranas da empresa, que no podem ser confundidos com gerenciamento. mais fcil gerenciar do que liderar, pois o primeiro se embasa em Planejamento e oramento, enquanto o segundo d nfase no estabelecimento da orientao que tem como base a viso do futuro e as estratgias que iro produziras mudanas para o alcance dessa viso. Quando se d nfase para o gerenciamento, corre-se o risco da empresa morrer sufocada, pois a tendncia desse modelo se afundar na burocracia que torna os processos lentos e morosos. A empresa com esse modelo, no d chance para os colaboradores aprender a liderar e no permeiam o pensamento estratgico por toda a organizao.

de fundamental importncia no cenrio atual do sculo 21, que toda a base operacional pense estrategicamente, pois os produtos mudam de forma surpreendente e produz mudanas nos desejos dos clientes. No mais possvel continuar a produzir de forma mecnica, todos precisam ser inovadores e criativos, para que possam superar as barreiras da burocracia que impede o crescimento do ser humano na sua plenitude. Mesmo que a funo do individuo parea ser insignificante dentro da organizao, no podemos desconsiderar o ser humano na sua essncia, pois um colaborador do mais baixo escalo pode trazer contribuies riqussimas para o negcio empresarial.

De acordo com John Kotter (1999, p.31), O problema da mudana dentro das organizaes se tornaria menos preocupante se o ambiente de negcios se estabilizasse logo ou, pelo menos, diminusse o ritmo. Mas a evidncia mais confivel sugere o oposto: que a taxa de transformao do ambiente crescer e as presses sobre as organizaes para que se transformem aumentar nas prximas dcadas. Se for o caso, a nica soluo racional ser aprender mais sobre o que gera uma mudana bem sucedida e passar esse conhecimento para grupos de pessoas cada vez maiores.

O autor escreveu isso h mais de uma dcada e hoje se comprova a sua afirmao, pois as empresas que no se adequaram, hoje esto sofrendo e correndo o risco do fracasso. As que ainda tm alguma oportunidade devem buscar nas pessoas e nos seus processos internos a chave para a soluo dos problemas. A nfase est no aprendizado, na aplicao do conhecimento, habilidades e da atitude e principalmente na liderana. A liderana por sua vez, deve formar um time forte para ajudar na administrao da mudana, e a partir do respeito e da confiana mtua, o objetivo geral que vai unir e fortalecer ser o compromisso com a excelncia e a qualidade.Assim, se a empresa internamente se preparar, o processo de mudanas externas que contnua no ir gerar nenhum problema srio para essa empresa preparada para as transformaes que ocorrem no mundo. Em caso contrrio, qualquer mudana ir fragilizar a empresa, levando-a a um fracasso, em razo das pessoas no se prepararem adequadamente para enfrentar o processo de mudana.2.5 PAPEL DO GESTOR NAS MUDANAS

O gestor representante passa a ser ento a chave que abre os horizontes no processo de mudana na empresa, para que esta atinja o seu grau de maturidade. Dependendo da atitude e postura que ele adota perante a equipe, que vai ficar definido se a empreitada ser de sucesso ou fracasso. Essa pessoa chave na organizao deve quebrar as prprias resistncias e buscar um aprofundamento de conhecimentos sobre a cultura local, pois estas influem diretamente na cultura organizacional.

Para que a mudana seja satisfatria para todos, alm dos conhecimentos necessrios para a implementao da mudana, o gerente responsvel por ela deve ter a mente voltada para a inovao e indispensvel capacidade de lidar com a varivel tempo e grau de dificuldade. A mudana da cultura organizacional acontece de forma gradual, e alm da capacidade de lidar com a varivel tempo e dificuldade, importante tambm a melhoria do nvel de atitudes relacionada s emoes de cada indivduo. E por fim necessrio passar pela fase da melhoria do comportamento individual, que finalmente dar lugar a melhoria do comportamento organizacional.

a que est o pulo do gato e o segredo das organizaes bem sucedidas. Elas buscam lderes capazes de influenciar as pessoas para se adequarem as mutaes que constantemente ocorrem e dessa forma conseguem evitar que a empresa sofra grandes impactos negativos. Muitas coisas no tem como evitar, mas pode ser minimizado de forma que no afete o desempenho e a rotina dos processos internos e nem os clientes externos chegam a sentir os efeitos.Deve-se monitorar constantemente qualquer interferncia cultural, e fazer um trabalho cuidadoso para evitar que todo o processo de mudana esteja fadado ao fracasso. Geralmente os projetos esto vinculados a todo esse processo de mudana organizacional que no para de acontecer dentro e fora da organizao, a todo o momento esto ocorrendo mudanas que interferem na forma de agir de cada indivduos, e estas mudanas da forma de agir, interferem no resultado do trabalho a ser executado. Esta a razo forte da necessidade constante do gerenciamento de todo processo de mudana dentro da organizao, esteja ela ligada ou no a um projeto estruturado.

Outro cuidado que o responsvel pelo gerenciamento de qualquer tipo de projeto dentro da organizao deve ter, o de no deixar acontecer o distanciamento das bases operacionais com a administrao ttica e estratgica. Se esse distanciamento ocorrer pode se formar dentro da organizao interesses contrrios aos objetivos organizacionais e muitas contribuies valiosas podem ser perdidas. O prprio colaborador pode assumir a postura de se distanciar das pessoas que representam o poder na empresa, fortalecendo a distncia e o famoso jargo manda quem pode, obedece quem tem juzo e assim gerar aes individualistas, fazendo as pessoas esquecerem sobre ser coletivo, pensar no todo e acabam usando de muitas armas para obter benefcios individuais.

Esse comportamento presente em muitas pessoas se confunde com nossa histria e herana de relao com o poder. Ao analisar a origem tnica brasileira e os traos culturais, possvel entender o resultado da miscigenao de raas e de heranas tnicas e culturais, que marcaram profundamente a nao brasileira e que hoje consolida uma cultura prpria. de fundamental importncia entender a forma de nossa colonizao, para reconhecermos as caractersticas das organizaes nacionais. O resultado da economia escravocrata, latifundiria e monocultura na viso das organizaes, aparecem com traos fortes na economia que desenvolvemos.

Dessa forma, h casos em que o gestor deve trabalhar na busca da aproximao da base com o poder constitudo para que tais comportamentos individualistas no venham tona e prejudique o objetivo da organizao, tornando a gesto dissociada do grupo. A precauo, o medo pela incerteza das aes que podem advir na empresa, pode ser causado por essa gentica cultural enraizada ao longo de tantos anos sob o domnio do autoritarismo. Segundo Motta (1991), algumas vises distorcidas do gerente provm da viso cultural, que embasa os comportamentos gerais do poder.

Assim, o trabalho para absorver o processo participativo muito demorado diante da urgncia que as mudanas provocam, e com isso fcil para os gerentes despreparados usar como muleta que as pessoas de base so desqualificadas e limitadas para dar contribuies que tragam valor agregado ao projeto. importante entender que o poder real no est no gestor, est no grupo, pois este tem em si a capacidade de boicotar qualquer plano do qual no se sinta como parte integrante. A gesto participativa pressupe:

[...] conscincia que o alcance de objetivos depende do adequado uso do poder e solues construtivas dos conflitos [...]. Fundamenta-se tambm na organizao social, poltica e econmica, ou seja, na ambincia da vida empresarial (MOTTA, 1991, p. 63).

Segundo Schein (1984), a cultura organizacional como um modelo criado ou descoberto que desenvolvido pelas pessoas num processo contnuo de aprendizagem, que traz consigo a premissa de como lidar com problemas de adaptao interna e externa. Se torna fcil ento entender a fora da cultura regional dentro cultura organizacional e como elas esto intimamente ligadas e podem influenciar em qualquer tipo de projeto.

2.6 A INFLUNCIA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

A atuao do recurso humano nesta perspectiva evidenciou a funo do gestor uma vez que o relacionamento entre a organizao e a pessoas que nela trabalhavam era intermediado por este profissional. Desta forma, sua atuao centrou-se na formao gerencial, nas relaes interpessoais e nos processos de avaliao de desempenho, de forma que o perfil gerencial fosse aderente aos objetivos almejado pela organizao (FISCHER, 2002).

A postura requerida do gestor a de coordenador das equipes de trabalho, valorizando-os e reconhecendo em cada um a contribuio para o bom desempenho organizacional. Neste perodo surgiu o jargo o trabalho humano constitui o principal ativo da organizao. E de fato, se as empresas enxergarem dessa forma e promover investimentos em capacitao, treinamento, motivao, haver reflexos positivos, pois o que se planta o que se colhe. A organizao deve promover a motivao das pessoas de forma que estas se comprometam com os projetos apresentados, vestir a camisa da empresa o slogan mais usado, e os colaboradores realmente a vestem quando acreditam e sentem que h justia, equidade e sinceridade na alta administrao, ou seja, o exemplo vem de cima e sempre fala mais alto. Atitude vale mais que mil palavras.

Neste estgio, a rea de Recursos Humanos comea a ser percebida como rea estratgica, onde seu papel adequar-se as estratgias de negcio e garantir sua implementao nos processos produtivos. Para Staehle (1990 apud FISCHER, 2002), principal responsabilidade da administrao de recursos humanos integrar harmoniosamente as reas entre si e com a estratgia da organizao.

A abordagem estratgica de Recursos Humanos marcou um novo perodo, caracterizado pela elaborao de polticas e prticas que se adaptassem as novas necessidades. Solues padronizadas que atendessem a todas as organizaes em qualquer tempo no atendiam a demanda, ento cada organizao definiu-se por um ramo de negcio com suas estratgias correspondentes.

Neste contexto, segundo Fischer (2002), emergem temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia, reestruturao e competncias essenciais que suportam a nova viso de gesto de negcios na administrao de recursos humanos. O sistema de liderana de Recursos Humanos da organizao deve constantemente avaliar o comprometimento pessoal dos membros da alta direo no estabelecimento, na disseminao e na atualizao de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelncia, levando em considerao as necessidades de todas as partes interessadas.

Alm disso, deve-se observar como a alta direo analisa criticamente o desempenho global da organizao e se h formas de interao sistemtica com todas as partes interessadas, de modo a demonstrar pessoalmente o seu comprometimento com o bom desempenho e os resultados da organizao. importante possuir formas de identificao das pessoas com potencial de liderana, para que possam ser desenvolvidas em relao s competncias necessrias e acima de tudo efetuar regularmente ciclos de avaliao e melhoria das prticas de gesto e dos padres de trabalho relativos ao sistema de liderana da empresa.

Segundo Fischer (2002), a principal funo do RH no modelo de gesto competitivo mobilizar essa energia emocional, atravs da ao de desenvolver e estimular as competncias humanas necessrias para que se concretizem. Segundo Fleury e Fleury (2004), falar de competncias contextualizar a questo. Ter conhecimento e habilidade por si s no gera competncia, no entanto, se h a comunicao e a utilizao em uma relao com um determinado contexto, cria-se um ambiente propicio gerao de competncias.

A noo de competncia esta ligada a verbos e expresses como: saber agir, mobilizar recursos, interagir saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. Numa viso empresarial as competncias devem agregar valor organizao e aos individuais que nela atuam. Definitivamente no basta ter apenas conhecimento, mesmo tendo a real viso de que o saber elimina a insegurana. Alm do conhecimento necessrio ter atitude, agregar servios aos produtos, melhorar atendimento, melhorar distribuio e logstica, atender com prestatividade toda a cadeia cliente fornecedor.

Neste movimento onde as mudanas acontecem de forma rpida, imprevistas e inesperadas a rea de Recursos Humanos ganhou novos ares, no bastava garantir apenas as polticas de Recursos Humanos, necessrio atuar de forma estratgica com as pessoas, parceiros da organizao (CHIAVENATO, 1997).

As atividades relacionadas gesto de pessoas exigem que o gestor de Recursos Humanos tenha uma atuao intensa no processo, pois a mudana de cultura o seu principal campo de atuao. No gerenciamento estratgico, o gerente de rea de Recursos Humanos no pode ser um mero administrador de rotinas relacionadas com o pessoal, pois essas no precisam de um gestor j que elas acontecem de forma padronizada dentro do processo. O papel dele deve ser o de coordenar muito bem o processo como um todo, atendendo a expectativa da organizao onde deve ser implantada a cultura do lucro que o verdadeiro objetivo organizacional, porm com Responsabilidade Social.

Todas as atividades que visam a aumentar o lucro da organizao, s sero passveis de uma boa execuo se os indivduos que nelas atuam estiverem comprometidos e motivados para isso. E para tanto, a organizao depende do comportamento dos colaboradores que devem ser direcionados ao cumprimento de metas e motivados atravs de um clima organizacional saudvel. Conseqentemente, todo o trabalho para implantar a cultura do lucro na empresa depende do gestor de RH compreender seu papel no processo que levar as pessoas e a organizao ao sucesso.

Na verdadeira liderana, a palavra chave influncia. O lder deve exercer a influncia vontade sobre as pessoas, sempre ciente de que o seu maior papel como gestor de Recursos Humanos motivar as pessoas, tendo a mente aberta para as possibilidades de inovao, tanto de gesto como tecnolgicas. As boas idias devem ser aproveitadas e transformadas em aes que gerem desafios para tirar as pessoas da zona de conforto. Na atualidade preciso buscar excelncia, tecnologia, novos talentos, produtividade, eficincia e eficcia, que dar uma certeza da efetividade da equipe no trabalho.

A ousadia que determinar os limites das aes inerentes ao plano de trabalho de cada um, sendo que ela ocorrer de acordo com o nvel de motivao que for estimulado. A motivao faz toda a diferena e o momento atual leva as organizaes a repensar no melhor posicionamento da liderana, pois esta que determina o equilbrio da equipe. O papel da liderana ver o que todo mundo v, mas de forma diferente. importante buscar o equilbrio da equipe trabalhando o comprometimento de cada membro, aprimorando os produtos e servios que vo conquistar mais clientes e buscar a fidelidade de quem faz a empresa existir. O verdadeiro lder tem essa viso e faz uso constante dela para que as estratgias traadas tenham o total cumprimento, induzindo as pessoas a querer executar todas as aes necessrias, deixando os melindres de lado e unindo foras. Uma organizao que trabalha dessa forma, se torna plenamente realizada e o ganha ganha acontece, gerando mais motivao e satisfao para cada indivduo que participa de todo o processo.

SEO 3 MOTIVAO PROFISSIONAL E PESSOALAbordaremos nessa seo, o conceito de motivao e a sua importncia para o trabalho em grupo e para uma vida melhor. Para um entendimento claro e objetivo pelo aluno, falaremos das diversas teorias motivacionais que explicam as necessidades que o homem tem e que o impulsionam as realizaes. As organizaes fazem parte da vida do ser humano desde a sua origem, e de uma forma ou outra tem sido objeto de estudos e acompanhamento. Considerando que as organizaes sempre existiram, ao longo do tempo elas foram se tornando mais complexas, levando a concluso de que houve uma revoluo psicossocial humana com a necessidade de estudar o comportamento humano e vrias teorias surgiram para explicar a importncia da motivao para o desenvolvimento das relaes humanas e do trabalho.3.1 CONCEITOS DE MOTIVAO

As organizaes so formadas por pessoas que traz em si um padro de comportamento humano com causas especficas e subjetivas. Essas causas vem de um mundo interior que o impulsionam as realizaes como atingir metas, satisfazer necessidades e desejos, e a isso chamamos motivao. Ela responsvel pela persistncia e esforo do indivduo na realizao de um desejo e faz com que a partir de uma causa se busque suprir a falta de algo. Por exemplo, se a causa fome, isso vai fazer com que se procure comida; se a causa um fracasso, isso vai motivar o indivduo na busca do sucesso; se a pessoa se sente doente, vai buscar a cura e assim por diante.

Toda a necessidade gera uma tenso interna no indivduo, no importa se uma necessidade fisiolgica, uma necessidade psicolgica ou uma necessidade social. essa tenso que vai gerar o motivo, que nada mais do que estmulos internos que iro provocar o desejo de realizar algo que o satisfaa para reduzir essa tenso. Por isso a importncia da motivao para o desenvolvimento do trabalho, a partir do comportamento de cada um, com o cuidado de uma ao motivacional saudvel e rentvel que vai trazer benefcios tanto ao sujeito como organizao.

Se a motivao um estado interior que induz o sujeito a ao e que o leva a se comportar de maneira especfica, dependendo do motivo de cada um, ento cabe a organizao ampliar sua eficcia por meio do conhecimento do que motiva seus colaboradores. Podemos definir a motivao como a necessidade, a vontade e at mesmo o desejo do sujeito em alcanar objetivos e metas, sendo que o motivo individual que diverge e faz com que as pessoas tenham um comportamento especfico e diferenciado uns dos outros. Essas diferenas fazem com que cada indivduo tenha sua prpria personalidade, valores, desejos, atitudes, motivaes, conhecidos como fatores internos e que se sujeita aos fatores externos do ambiente em que est inserido.

No possvel falar em motivao sem envolver a interao entre os indivduos e a organizao, pois exatamente esse fator que explora as relaes entre o individuo e organizao, tais como: o comportamento humano, os papis exercidos por cada um, o grupo em si, a liderana, o conflito, o feedback e principalmente a humanizao nas relaes de trabalho. Atravs dessa interao possvel compreender a inter-relao entre as expectativas da organizao, os resultados alcanados e o nvel de satisfao que envolve as pessoas que participam de todo o processo. Os pressupostos tericos que fundamentam as polticas e as prticas de recursos humanos tambm so observados, buscando integrar os vrios subsistemas e os impactos de sua operacionalizao, assim como as tendncias contemporneas do assunto em questo.

Essa interao entre os indivduos e as organizaes, de extrema importncia para a sociedade, entendendo que praticamente tudo de que o ser humano necessita feito e produzido nas organizaes e estas por sua vez so formadas por recursos humanos, materiais e financeiros, concluindo-se que nelas os indivduos passam uma boa parte de seu tempo e de sua vida. A complexidade dessas organizaes se faz palpvel quando se visualiza sua estrutura de forma abrangente e compreender todo esse sistema organizacional, ajuda as pessoas a se comportarem de forma coerente, baseando-se em suas motivaes pessoais para atingir os objetivos da organizao que iro contribuir para a realizao de seus desejos pessoais.

Embora o estudo da motivao venha desde a antiguidade, somente a partir da Escola de Relaes Humanas que houve realmente um interesse em priorizar a satisfao do indivduo, buscando-se um aprofundamento nas questes relativas aos aspectos humanos afetivos e pessoais. A princpio, nas teorias clssicas e cientficas, o enfoque motivacional dava nfase a remunerao como principal fator de motivao para a produo, mas conforme os estudos e anlise foram se afunilando, constatou-se que a maior preocupao estava em manter-se no emprego, concluindo-se que alm da remunerao havia outros fatores motivacionais de aspecto relevante para se levar em considerao.

A motivao tem carter individual e ela est sob o controle de cada um, levando-se a concluso de que cada pessoa nica e a motivao depende do estmulo e da escolha de comportamento empregado. Para satisfazer suas necessidades pessoais, o indivduo se empenha na realizao de aes para atender objetivos que impactaro na satisfao de seus desejos. No possvel medir a motivao de forma direta, o que se mede so as aes realizadas, o comportamento motivado e principalmente as foras internas e externas que exercem influncia na capacidade de realizao do indivduo.

O indivduo satisfeito em suas necessidades fica motivado a produzir com mais eficcia e empenho, gerando para a organizao em que atua maior produtividade. No processo produtivo da organizao, a ferramenta mais importante para melhorar o desempenho funcional a motivao e os lideres precisam ser sensveis na utilizao dessa ferramenta para que o trabalhador esteja satisfeito e se sentindo valorizado, pois os mesmos procuram motivos para viver e so movidos pelos estmulos e por foras capazes de satisfazer seus desejos. As necessidades das pessoas so infinitas, considerando a complexidade do ser humano que nunca est satisfeito com o que tem, pois sempre sentir falta de alguma coisa que o levar a uma nova busca e conseqentemente a uma nova motivao. As organizaes que almejam sucesso propiciam o sucesso aos seus colaboradores, e dessa forma um satisfaz a necessidade do outro.

3.2 TIPOS DE MOTIVAO

H uma diversidade de tipos de motivao porque as necessidades e expectativas dos indivduos so muitas. Estas esto divididas entre Motivao Intrnseca e Motivao Extrnseca.

Chamamos a motivao de Intrnseca quando h para o indivduo as recompensas psicolgicas tais como: reconhecimento, valorizao, respeito.

A motivao Extrnseca se traduz quando h recompensas tangveis como salrios, benefcios, promoes.

Em ambientes organizacionais muitas diferenas e dificuldades so encontradas pelos lideres das equipes e seus colaboradores. As organizaes devem encarar a motivao pessoal e profissional como prioridade para encontrar o equilbrio, solucionando os problemas e transformando as ameaas em oportunidades e os pontos fracos em fora. O capital humano continua sendo o ativo mais importante da organizao e por isso devem ser tratados como prioridade e devem receber uma valorizao contnua, devendo ser proporcionado a estes uma qualidade de vida e bem estar.

importante salientar que com o advento da globalizao, a concorrncia entre as empresas se tornou mais acirrada, gerando com isso um nvel de estresse brbaro, e para minimizar o impacto negativo nas pessoas, necessrio que seja proporcionado a elas um ambiente de trabalho estimulante, com possibilidades de desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional de forma individualizada. A humanizao nas empresas contribui para que haja xito nos resultados previstos, cientes de que a interao entre lideres e liderados a mola propulsora que vai fazer com que todos se empenhem e coloque seus conhecimentos, habilidades e talentos a servio da organizao.

Saber entender qual o tipo de motivao que vai gerar mais influncia no indivduo fundamental para que as aes sejam focadas na expectativa de cada um. Dessa forma, tanto a motivao intrnseca como a extrnseca servem para atingir os objetivos da organizao e do indivduo, tudo depende do momento e da etapa pela qual a pessoa est passando e cabe a liderana da organizao estar atenta a cada situao. O lder de verdade possui a viso com diagnstico de sua equipe e sabe perceber e entender as dificuldades, saber enxergar as oportunidades e influenciam sempre as pessoas a repensarem o negcio, a carreira com entrega e superao para no entrarem para a fila dos negativos de planto que esto sempre descontentes e desmotivados.

No um trabalho fcil estimular a motivao, muitos estimulam o movimento achando que motivao. H uma grande diferena entre um e outro sendo muito importante o discernimento de cada um, mesmo porque os dois so importantes e devem ser utilizados, mas cada um no seu tempo certo.

Movimento fcile tem resultados rpidos

Motivao difcile tem resultados duradouros

Quando o impulso inicial parte de uma terceira pessoa e o individuo realiza algo para evitar punio porque houve uma situao de ser posta em movimento, ou seja, ela agiu pelo estmulo externo. Porm se a iniciativa para realizar algo vem do prprio indivduo, impulsionada por uma necessidade ou um desejo interior, isso significa que a pessoa est motivada.

O Movimento ou motivao extrnseca, a ao dura somente enquanto ela estiver sendo influenciada para isso, e se houver a interrupo dos estmulos, tudo volta a ser como antes e at pior, pois a insatisfao se manifesta. J a motivao intrnseca que se traduz na verdadeira motivao, a ao do individuo se perpetua de forma constante, no h altos e baixos e com o auxlio de treinamento os efeitos so ainda mais duradouros.3.3 CICLO DA MOTIVAO

O ciclo motivacional baseia-se nas necessidades individuais que ainda no foram satisfeitas e em um ambiente organizacional cabe ao gestor o papel de estimular os seus colaboradores. Se uma equipe vai bem mrito do gestor, e se ela vai mal tambm cabe a ele a responsabilidade e por isso deve estar atento as necessidades pessoais de cada indivduo, pois o suprimento delas que vai gerar para a empresa um maior desempenho desses colaboradores.

So seis etapas que compe o ciclo motivacional, comeando pelas necessidades individuais que no foram satisfeitas, pois estas geram uma procura de possibilidades para satisfaz-las; escolhe-se ento uma das possibilidades elencadas para atingir o objetivo almejado e escolhe se uma ao para suprir a necessidade no satisfeita, unindo o objetivo pessoal ao profissional.

Aps essa fase feita uma reavaliao da situao e ento, o momento do indivduo definir se est motivado ou no para satisfazer sua necessidade atravs da possibilidade oferecida. A seguir feita uma verificao para avaliar se as expectativas foram atendidas e as necessidades foram satisfeitas e o objetivo foi alcanado. Se tudo correu bem, tanto o indivduo como as organizaes estaro satisfeitos, porm no caso de no se ter atingido o objetivo, duas situaes pode ocorrer: Se houver uma reao positiva do indivduo, o mesmo ir tentar superar o desafio imposto, porm se a reao for negativa, ocorrer sentimentos de frustrao que podero interferir nos resultados esperados, pois a resposta do empregado ser negativa tambm para a organizao.

O ideal a motivao que est internalizada no indivduo e no necessita da influencia de outro. Essa a motivao que responde melhor e com maior durao, j que o indivduo est sempre disposto a cumprir seus objetivos, custe o que custar.3.4 MOTIVAO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

As organizaes tm necessidade de cumprir as metas traadas para atingir o objetivo de alcanar resultados positivos que vo proporcionar o seu desenvolvimento e crescimento, mas para tanto, depende da ao do ser humano. Este por sua vez para atender a expectativa da organizao depende de ter o seu comportamento motivado, e para estar motivado, o indivduo necessita ter uma finalidade, concluindo-se com isso que o comportamento sempre orientado e dirigido para algum objetivo. Esse objetivo do indivduo pessoal e ele sempre age movido por um impulso de satisfazer um desejo, uma necessidade que so os motivos do comportamento que o conduziro para a ao. Independente de o objetivo pessoal ser consciente ou inconsciente fica claro a importncia de associar as atitudes motivacionais aos objetivos pessoais que vo influenciar de forma direta no comportamento do colaborador e que vai refletir no seu desempenho.

A relao entre a motivao, o desempenho e o comportamento merece uma ateno especial para entendermos porque um reflete no outro de forma to direta. O desempenho se manifesta atravs do comportamento humano, que por sua vez conseqncia de algum tipo de motivao, que pode ser provocada por uma situao de ordem interna ou externa. Os motivos internos o que estimula o indivduo a ser capaz de realizar determinadas tarefas e o torna incapaz para outras, ou seja o que faz com que ele se sinta atrado por algumas coisa e o afasta de outras com as quais no se identifica. So impulsos de natureza psicolgica e fisiolgica, influenciados por necessidades, aptido, habilidades, atutudes entre outros, que o levam a agir.

Por outro lado, os motivos externos exercem influncia sobre o indivduo porque o mesmo vislumbra a oportunidade de atender a sua necessidade ou desejo, ou seja, so estmulos ou incentivos que o meio em que est inserido oferece a ele para atender os seus objetivos pessoais, representando uma recompensa a ser alcanada. So duas as categorias em que os motivos externos esto divididos: O trabalho e as condies que so oferecidas ao indivduo para realizar as tarefas a ele confiadas.

Para compreender sobre a motivao do comportamento humano, imprescindvel ter pleno conhecimento das necessidades humanas, pois so elas as principais motivadoras do comportamento e do desempenho. Muitos autores em suas pesquisas constataram que certas necessidades humanas so fundamentais, mas existem outras que no se consegue explicar e independente de serem foras palpveis ou no, elas levam o indivduo a ter um determinado comportamento. Dessa forma, a motivao est relacionada ao comportamento que provocado pelos desejos ou necessidades que vem de dentro do ser humano e que o direcionam para alcanar objetivos e atender suas expectativas.

So trs os nveis de motivao pelas quais o homem evolui ao longo de sua vida, comeando pelos nveis mais baixos e medida que suas necessidades bsicas vo sendo atendidas, passa para nveis mais elevados. A evoluo desses nveis difere de pessoa para pessoa, dependendo do grau de satisfao das necessidades de cada um, sendo que essas diferenas individuais exercem influencia quanto durao, intensidade e fixao em cada uma das fases. Embora a diferena dos nveis entre as pessoas seja considerada normal, os estudiosos estabeleceram uma forma genrica das necessidades humanas. Maslow, por exemplo, estabeleceu uma teoria com base na hierarquia das necessidades, e os trs nveis de motivao, dos quais falamos anteriormente, correspondem as necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto realizao na Pirmide.

J para Herzberg s as necessidades de ego-status e autorealizao, so responsveis diretas pela motivao do ser humano para gerar resultados maiores para a organizao, trabalhando com entusiasmo e eficincia. Ele acredita que para suprir somente as necessidades bsicas, o homem no est estimulado a produzir alm daquilo que necessita. J o indivduo com necessidade de status e autorealizao se empenha mais e produz alm porque tem em sim uma ambio de crescimento maior, porque no deseja apenas, comer, vestir e ter sade. Ele quer casa mais confortvel, carro do ano e melhor equipado, cargo que lhe d maior visibilidade, enfim o que o move para produzir muito mais e melhor.

3.5 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES POR MASLOW

De acordo com a teoria de Maslow, quando acontece a satisfao das necessidades humanas, a sade fsica e mental das pessoas responde de forma positiva e tudo flui melhor na vida das pessoas. Tais necessidades esto elencadas em uma hierarquia que inclui fatores fsicos, sociais e psicolgicos, e esto representados em uma pirmide. Essa teoria tem funcionado como sustentao a processos de treinamento motivacional em muitas organizaes.

Maslow afirma que o homem tem desejos permanentes e que a maioria de seus comportamentos podem ser explicados em relao as necessidades que experimentam. No momento em que o ser humano est vivenciando determinada necessidade, esta pode ser usada tanto como meta para a ao, quanto como um orientativo para as atividades que devero ser executadas para atingir o objetivo. Ela define o que importante para o individuo e molda o seu comportamento.

So as necessidades que do origem aos comportamentos considerados primitivos e imaturos e esto na base da pirmide, enquanto que no topo esto os comportamentos mais maduros e civilizados. As necessidades humanas so consideradas pelos estudiosos como a fonte de motivao, porm Maslow, defende que uma necessidade satisfeita no mais uma fonte de desconforto; portanto, somente as necessidades que no foram satisfeitas so fontes de motivao.Abraham Maslow mostra que existe uma tendncia natural de crescimento que permite ao ser humano se tornar consciente e motivado em relao a cada uma das hierarquias de necessidades, que acontece em ordem ascendente. Esse processo ocorre somente quando cada uma das necessidades que precede a outra foi suprida. Portanto, quanto menor for o nvel em que acontece essa ruptura, mais primitivos sero os comportamentos. Assim, quando um nvel de necessidade finalmente superado, depois de um tempo, o indivduo pode at conviver por mais algum tempo com a necessidade, uma vez que essa ainda no foi satisfeita de forma plena e completa.

Para evoluir para a necessidade seguinte, segundo Maslow preciso se obter ao menos um mnimo de satisfao na necessidade anterior. Dessa forma estar livre para experimentar uma nova satisfao ao enfrentar novos desafios, e assim sucessivamente at que se complete o ciclo motivacional. Ao atingir o topo da pirmide, o ser humano que insacivel vai continuar na busca contnua por melhores resultados. As cinco necessidades hierarquizadas por Maslow no ambiente organizacional so: fisiolgicas, segurana, associao, ego-status e auto-realizao.

As necessidades fisiolgicas, que representam a base da pirmide incluem fatores como: conforto fsico, abrigo, vesturio, alimento. A medida que essas necessidades so adaptadas ao local de trabalho, elas refletem em desejo de condies de trabalho agradveis e aumento de salrio; portanto, so necessidades que tem a tendncia de gerar em torno de questes externas do prprio trabalho.

As necessidades de segurana ocorrem no momento em que a ateno do ser humano se volta para os cuidados que garantam ordem, previsibilidade e ausncia de risco. Em relao ao trabalho, esse cuidado pode ser percebido atravs da preocupao com mais benefcios, tais como: seguro, plano de aposentadoria, indenizao, segurana no trabalho e padres de desempenho. Os indivduos com essa necessidade podem indicar comportamentos mais submissos, sem criatividade e com pouca flexbilidade. As caractersticas do ser humano que possui a necessidade de segurana esse orientam para ele mesmo e a tendncia gerar comportamentos que favorecem metas pessoais, as quais estaro sempre a frente das metas da organizao, quando houver necessidade de decidir qual priorizar.

A partir do momento em que as necessidades bsicas, denominadas de fisiolgicas e as de segurana esto satisfeitas, a pessoa passa a se preocupar com o coletivo, ficando menos preocupado consigo mesmo, e passa a ter mais desejo de se relacionar com outras pessoas. Essa necessidade de se relacionar mostra o inicio da necessidade de associao onde surge o desejo de integrar-se a um grupo, ser aceito e admirado naquilo que realiza. No ncleo de trabalho a necessidade de integrao vem do interesse por amizades com colegas, e pela participao harmoniosa com seus pares.

A necessidade de associao onde quer se sobressair aos olhos dos colegas gera o surgimento da necessidade de ego-status que a quarta necessidade elencada na hierarquia de Maslow. Nessa fase, o indivduo quer mostrar a sua competncia, suas habilidades e seus conhecimentos com o intuito de obter promoo, reconhecimento, indicao para cargos que tragam em si maior complexidade, deseja se envolver em atividades de planejamento e estratgia da empresa. No ambiente de trabalho, os comportamentos originados pela necessidade ego-status, so mais amadurecidos e trazem retorno positivo e construtivo para a organizao, mas para tanto preciso que as pessoas que fazem parte da equipe tambm estejam sensibilizadas para aceitar o outro, caso contrrio se torna difcil de serem satisfeitos.Considerando que os comportamentos advindo da necessidade de ego-status exigem autonomia, vontade e oportunidade de assumir riscos, as organizaes so beneficiadas j que as contribuies geram desenvolvimento e crescimento organizacional. Nesse aspecto, a organizao passa a dar maior ateno as necessidades de auto realizao, oferecendo oportunidades de desenvolvimento e crescimento aqueles que esto nesse estgio da hierarquia, ciente de que o ser humano um eterno insacivel e que exige sempre novos desafios e devem ser motivadas alm do modelo tradicional de remunerao.3.6 FATORES DE HIGIENE X MOTIVAO Por HERZBERG

Maslow trabalhou sua teoria nas origens do comportamento motivado de forma abrangente, enquanto Herzberg deu nfase nas fontes de motivao que realmente fossem relevantes para o trabalho. Para Herzberg somente as necessidades de ego-status e autorealizao, so de fato fontes diretas de motivao para o ser humano gerar resultados interessantes para a organizao, trabalhando com entusiasmo e eficincia. Segundo ele, os interesses de associao esto de alguma forma ligada aos objetivos do trabalho, pois trata-se da busca de relacionamentos que visam facilitar a interao, principalmente entre gerncia e colaboradores, e que de certa forma tambm estariam ligados na satisfao interpessoal, ou seja, a necessidade de associao a forma de buscar atender a necessidade ego-status.Segundo Herzberg, as necessidades bsicas e as de associao, correspondem aos fatores de higiene, que formam os efeitos potenciais de satisfao e no a causa de motivao orientada para o trabalho. A partir dessa concepo, podemos entender que os fatores de higiene, como pagamento adequado, local de trabalho limpo e seguro, plano de benefcios entre outras coisas, so as condies essenciais para que o ser humano esteja apto e saudvel para entregar um bom trabalho e dessa forma ser mais produtivo no ambiente organizacional.Na busca constante de resultados positivos, o ideal para as empresas a presena de fatores de higiene e de motivao, que vai proporcionar ao colaborador um desempenho com melhor qualidade e mais produtividade. Herzberg divide as necessidades humanas no trabalho em duas categorias: as relacionadas natureza animal do ser humano, como salrio, relaes entre colegas, poltica da empresa (fatores de higiene); e as relacionadas a aspectos psicolgicos, emocionais e de crescimento, como reconhecimento, responsabilidade e natureza do trabalho (fatores de motivao).

Aprofundando conhecimentoEssa leitura ir auxili-lo a compreender sobre a evoluo histrica e mostrar as tendncias da era do conhecimento nos dias de hoje.

Livro: Moderno Gerenciamento de Projetos

Autor: VALERIANO, Daldon L.Capitulo: 2 Evoluo Histrica uma Sntese (pg. 22) 2.1 at 2.4.4.2 (pg.37).

Fechamento do Aprofundando o Conhecimento

Com essa leitura pudemos evidenciar a evoluo do conhecimento passando pela tradicional era agrcola e industrial e a atual era do conhecimento, onde as mudanas ocorrem com muita freqncia tornando-se cada vez mais evidentes e rpidas. Vimos que na era agrcola, o que realmente tinha valor era o que dava certo antes, j na era industrial o que tinha valor era o que dava certo naquele momento, enquanto na atual era do conhecimento vale aquele que melhor interpretar o futuro.

3.7 ATIVIDADES ROTINEIRAS & PROJETOS

A organizao um organismo vivo que sofre mutaes a todo o momento. Nesse processo de mutao constante, vem a necessidade de inovaes para que ela continue tendo vida e vida abundante. Com isso se faz necessrio as reformulaes dos processos internos dentro da organizao, e essas reformulaes ocorrem sempre que um projeto concludo.

Na formulao do planejamento estratgico da organizao, a diretriz definida e com ela, os objetivos estratgicos que norteia as aes estratgicas. Para suportar o alcance dos objetivos e metas das perspectivas de clientes e acionistas, esto como base e alicerce a perspectiva dos processos internos e a dos colaboradores. Sem essas duas estruturas nada se firma ou se consolida, pois esto dentro da organizao como colunas e alicerce e se estes no estiverem muito bem estruturados, tudo pode ruir e desmoronar.

QUESTES PARA REFLEXO

Em sua opinio, as atividades dirias rotineiras podem interferir diretamente no andamento dos projetos?

Visto que os resultados das Atividades Rotineiras so considerados Resultados Padres, ou seja, resultados obtidos pelas atividades do dia a dia e que geram suas riquezas. Logo as atividades ligadas ao Projeto produzem um Resultado Inovador, algo que ir de certa forma se incorporar a organizao to logo se encerre.

O problema ocorre que os profissionais que trabalham nas atividades rotineiras so os mesmos que atuam nos projetos e por isso so mais suscetveis a sofrerem presses de suas gerncias departamentais, responsvel pelo pagamento de seu salrio. Os recursos humanos entre outros utilizados no projeto e nas atividades rotineiras so os mesmos e num jogo de queda de braos onde as atividades de projeto no so compreendidos por todo o corpo diretivo da organizao, h grande possibilidade desse projeto no acontecer.

Existem algumas variveis que diferenciam e permitem identificar situaes tpicas de projetos que neste caso se assume como "situaes inovadoras", "projetos novos ou simplesmente projeto. Uma das variveis so:

a) Empreendimento temporrio: Tem comeo, meio e fim previamente determinado.

b) Restries de Recursos: Normalmente as restries mais importantes de um projeto so custos, tempo, recursos e qualidade.

c) Gera Produto ou Servio nico: Mesmo havendo similaridades elas so consideras como Produto ou Servio nico, pois so produzidos de forma diferentes.

Na formulao estratgica, so extrados o plano operacional e o plano de desenvolvimento. O plano operacional acontece dentro de uma rotina que tem como pano de fundo os processos que deve estar bem definidos e alinhados. J no plano de desenvolvimento, o que est por vir, ainda desconhecido, novo e diferente, ainda um sonho. Para que o sonho se torne em realidade, que so elaborados os projetos, onde so definidas a concepo do que se quer, elaborado o planejamento para delinear a idia, feita a execuo para tornar o sonho realidade e o controle para que tudo acontea como foi planejado e o encerramento para concluso e formalizao do resultado do projeto dentro dos processos internos da organizao. nesse momento que se concretiza a mudana.

Da mesma forma que existe uma estrutura organizacional departamental tambm existe uma estrutura organizacional projetizada que consiste em a empresa estar totalmente voltada para o desenvolvimento de projetos.Um exemplo de empresa que possuem caracterstica de estrutura projetizada so as empresas prestadoras de servios de consultoria

Figura 1 Estrutura por projeto.

LINKPara aprofundar o conhecimento sobre as diversas estruturas organizacionais existentes no mercado, sugiro que visitem esse link, ele dar uma viso das diversas estruturas organizacionais adotadas pelas organizaes inclusive a estrutura exclusiva voltadas para projeto.

http://papogp.wordpress.com/2009/05/04/estruturas-organizacionais/PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE

A evoluo ocorre de todas as formas e nos afeta diretamente mesmo sem o nosso consentimento. Estamos inseridos nesse contexto e somos protagonistas do atual momento, por isso, aproveitem a onda da evoluo, criem, inventem, mudem atitudes e sejam felizes no presente e lembrados no futuro.

O mundo vai continuar em constante evoluo, e a gerao presente deve atuar de forma socialmente responsvel para que as geraes futuras tenham um mundo para administrar e que sejam repassados esses conceitos a eles.

O trabalho motivado reflete no diferencial de muitas empresas que so consideradas entre as mais bem sucedidas do mundo, pois sua rotina marcada por uma srie de fatores que tomam muito tempo e as decises tem que ser rpidas devido correria, sendo que s com motivao e entusiasmo que se consegue obter resultados satisfatrios. Para mudar um ambiente ruim, melhorar a produtividade, aumentar o nmero de clientes e fortalecer o nome de uma empresa, muita coisa pode ser feita e buscando nas motivaes do ser humano e cuidando da sua valorizao e reconhecimento que vai fazer tudo se tornarem real e melhor.

A qualidade de vida do ambiente no trabalho vai refletir sem dvida na vida pessoal do indivduo, sendo que uma vida sem motivao no agradvel de viver e pode gerar danos na pessoa. Com motivao, os objetivos so mais fceis e prazerosos de se alcanar e o que inatingvel, pode ser conquistado e atingido, principalmente quando se trata de projetos.

RESUMO

Com a evoluo tudo se transforma, o que ontem era bom, hoje j no mais atrativo. As organizaes so da mesma forma, o como ela fazia ontem, hoje j no faz mais sentido e para manter-se competitiva no mercado necessrio se reinventar todos os dias. Uma forma achada para ganhar terreno transformando os sonhos em realidade de forma eficaz, foi o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, responsvel pela materializao das estratgias organizacionais. Aprendemos que para motivar o ser humano, necessrio conhecer suas necessidades e seus desejos. A partir dessa premissa, estimula-se o indivduo para que tome aes que iro suprir a sua necessidade que pode ser de ordem fisiolgica, psicolgica e de auto realizao.

O ser humano insacivel e sempre insatisfeito e por isso est sempre buscando novos desafios e realizaes, e isso gera nele a motivao para agir, sempre com a inteno de satisfazer suas necessidades. Uma necessidade satisfeita, portanto no motivao para que ele permanea no mesmo nvel, e isso gera nele o impulso de luta, batalha e o que o leva a isso sempre determinado por alguma necessidade real ou aparente.

Nessa unidade aprendemos ainda sobre as mudanas constantes, a evoluo, a transformao e vimos como as empresas devem agir tendo um comportamento responsvel como o meio ambiente, gerando o crescimento econmico sem agredir a natureza e o planeta.

A vida deve estar acima do lucro a qualquer custo.

Aprendemos que possvel gerar sim o lucro e ao mesmo tempo preservar o planeta em que vivemos. Devemos cuidar dos negcios sem deixar de lado o meio ambiente