Revista FH - Ed. 207

A trAjetóriA de Henrique Prata,

diretor gerAl do HospitAl

de CânCer de BArretos: de

um grAnde empresário do AgronegóCio A gestor de umA

instituição 100% voltAdA à

sAúde púBliCA

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Os nOvOs líderesComo ConCiliar

CompetênCias téCniCas e de gestão

IT MídIa debaTe

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janeiro de 2013 • FH 207

CONEXÃO SAÚDE WEB

PENSADORESLigia Bahia, professora da UFRJ, discute a relação entre público e privado no setor da Saúde

IT MÍDIA DEBATEEm busca do líder perfeito: o que o mercado demanda desses profissionais PONTO DE VISTA FH pergunta: o que os gestores esperam da gestão municipal nos próximos quatro anos?

ENTRE ELOSAACD e Ansell - parceria que venceu rigorosas exigências de importação do Brasil e mudou a vida de um terceiro elo: o paciente SAÚDE BUSINESS SCHOOL Crescimento Sustentado e Sustentável é o tema de estreia da Fundação Dom Cabral (FDC), responsável pelo conteúdo do fascículo em 2013

POLÍTICA E REGULAMENTAÇÃO A polêmica do Ato Médico

MUNDO AFORAMark Knickrehm, da Accenture, fala sobre a Saúde Conectada em oito países MEDICINA DIAGNÓSTICAHermes Pardini quer desbravar São Paulo por meio de aquisições OPERADORAIpesaúde salta do faturamento médio de R$ 4,5 milhões mensais para R$ 12 milhões em cinco anos NA BAGAGEM Em Dubai, com Luiz Tizatto, da Unit Care Saúde

INDÚSTRIAEmpresas enxergam um novo cliente e iniciam uma revolução no mercado LIVROS

TECNOLOGIA Congresso da SBIS discute formação de líderes em TI, segurança da informação e informatização do SUS SHOWROOM

PAPO ABERTOTI, ainda uma promessa na Saúde

HOSPITAL Grupo Fernandes Vieira, de Eustá-

cio Vieira, comanda as duas únicas instituições da região Norte/Nor-

deste acreditadas pela JCI: Hospital Santa Joana e Memorial São José

PERSONALIDADESHenrique Prata, do Hospital de Câncer de Barretos, e a filosofia

da instituição baseada na honestidade, dedicação e fé

ERRATA:Na edição 205, na pág. 21, a informação correta sobre o estudo realizado por Luiz Gastão Rosenfeld (Dasa) comprova que serviços próprios de diagnóstico só valem a pena em instituições de grande porte: “quanto menor o volume, mais caro o custo por procedimento” e, não, quanto maior o volume, como foi publicado. Na revista do Saúde Business Forum, página 66, a foto da reportagem sobre a Brasanitas Hospitalar não é da Business Suíte da empresa no evento.

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As instituições de saúde foram destacadas nesta edição. Agora chegou o momento delas avaliarem os fornecedores de produtos e serviços do setor.

Reconhecido como o principal prêmio para a comunidade de saúde do País, o Top Hospitalar

alcança, em 2013, a sua 15ª edição. Hospitais, clínicas e laboratórios serão convidados a participar do estudo e fazer com que se torne tangível o nível de serviços prestados pelos fornecedores.

VOCÊ RESPONDE,A GENTE MEDE

E O SETOR EVOLUI.

www.saudeweb.com.brMais informações:

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As instituições de saúde foram destacadas nesta edição. Agora chegou o momento delas avaliarem os fornecedores de produtos e serviços do setor.

Reconhecido como o principal prêmio para a comunidade de saúde do País, o Top Hospitalar

alcança, em 2013, a sua 15ª edição. Hospitais, clínicas e laboratórios serão convidados a participar do estudo e fazer com que se torne tangível o nível de serviços prestados pelos fornecedores.

VOCÊ RESPONDE,A GENTE MEDE

E O SETOR EVOLUI.

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6 JANEIRO 2013 REVISTAFH.COM.BR

Maria Carolina BuritiEditora da revista FH

MÃOSÀ OBRA

Uma das reclamações dos gestores da Saúde e do mercado em geral tem sido a questão da mão de obra. Sim, faltam pro-fissionais e a consequência natural disso é o encarecimento da folha de pagamento para as companhias. Mas não é só, pois as reclamações também rondam o terreno da formação e da falta de qualificação profissional. Ou seja, hoje, o empresário enfrenta não apenas o problema de caçar talentos em um mer-cado aquecido, mas também a dificuldade de encontrar um colaborador capacitado para as funções desejadas.O mercado de trabalho dá indícios do que ocorre na educação do País: o brasileiro ainda estuda pouco. Dados recentes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econô-mico (OCDE) apontam que apenas 41 em cada 100 brasileiros entre 25 e 64 anos têm ensino médio completo, e somente 11 possuem nível superior. A organização também destaca que o desempenho está longe da média dos países ricos, onde 74 a cada 100 concluíram o ensino médio e 31 a cada 100 passaram por algum tipo de educação de nível superior.Há alguns projetos de incentivos do governo para reverter o quadro, mas isso ainda é pouco diante de uma demanda tão imediata. Dessa forma, o que as companhias podem e já estão fazendo é suprir esse déficit educacional investindo em seus colaboradores. E tais investimentos vão muito além da formação na sala de aula e do conhecimento técnico, pois é

preciso desenvolver competências, formar lideranças, ensinar habilidades e valores que estão presentes na alma do negócio e na missão das empresas. Ou seja, empresas, “mãos à obra”.Em um setor como o da Saúde, ainda muito familiar e que ca-minha, por vezes, a passos curtos rumo à profissionalização, atrair profissionais para diferentes cargos e, sobretudo, para assumir posições de liderança nas organizações não tem sido tarefa fácil. Como disputar com os outros setores? Reter e atrair talentos? Onde achar esses profissionais?Essas e outras questões estão presentes em uma das reporta-gens de Thaia Duó, deste mês. Você, leitor, poderá conferir os melhores momentos desta discussão, que reuniu gestores do setor, representantes de universidades e consultorias na área de Saúde, em um encontro aqui na IT Mídia.Aliás, ao longo de 2013, as reportagens oriundas destes debates - serão corriqueiras tanto na revista FH como no portal Saúde Web. Essa é justamente a proposta do IT Mídia Debate: trazer conteúdo exclusivo, informações e discussões relevantes em encontros realizados na nossa casa, e com aqueles que realmente fazem toda a diferença e estão diante das grandes dificuldades e dilemas da Saúde: vocês leitores.

Boa leitura!

Foto: Bruno Cavini

EDITORIAL

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Alameda da Serra, 217 - Vila da Serra - Nova Lima - MG

Fone: (31) 3289 5000 - www.biocor.com.br

A VIDA COMO VALOR MAIOR

Com alegria chegamos ao final de mais um importante ano, onde crescemos em estrutura e tecnologia, ampliando nossa capacidade de atendimento para

acolher mais e sempre melhor.Muito obrigado aos Médicos, aos Colaboradores, às Operadoras, aos demais

Parceiros e, sobretudo, aos Pacientes e seus familiares.

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB

JANEIRO 2013 REVISTAFH.COM.BR

Estreia

Presente no Brasil desde a década de 1980, por meio de acordos de licença e distribui-ção, a italiana Bracco, que detém cerca de 30% do mercado mundial de soluções para aplicações de diagnóstico por imagem, ini-cia operação própria em terras brasileiras, em um processo que demandará investi-mentos de 22 milhões de euros.

Repercussão

Novas diretrizes na remu-neração entre hospitais e operadoras de saúde pro-postas pela ANS prometem revolucionar o mercado. A expectativa é que a agência lance o edital no início de 2013 para selecionar oito grupos de hospitais e operadoras, que devem iniciar a implantação do piloto ainda neste ano.

Marco Antonio Gutierrez na SBIS Executivo assume presidência da Sociedade Brasilei-ra de Informática (SBIS) no lugar de Cláudio Giulliano.

Termina mandato de Maurí-cio Ceschin na ANSAlém do Diretor Presidente da Agência, Leandro Tavares - Diretor de Normas e Habili-tação das Operadoras - tam-bém deixa posição. Cargos permanecem vagos. André Longo assume interinamente a presidência da agência.

Heráclito de Brito Go-mes deixa QualicorpPor razões pessoais, o diretor presidente da companhia deixa a posição e é substituí-do pelo fundador Jose Seripieri Filho.

VAIE

VEM

CURTAS

Expansão

A Pixeon Medical Systems ad-quire a carteira de clientes brasilei-

ros da Vepro do Brasil, representante da multinacional alemã, provedora

de soluções de TI para o setor da Saúde. Com a incorporação destes

estabelecimentos, a brasileira ultrapassa as 250 bases

instaladas no País.

Você sabia? Toda vez que você ver estes íconespode acessar nosso portal e consultar fotos, vídeos e podcasts

www.saudeweb.com.br

Lawrence Meagher é novo diretor do Hospital Santa Catarina (SP)De origem norte-americana, o executivo foi vice presidente do Saint Mary Hospital, em Connecti-cut (EUA), CEO do American British Cowdray (ABC) Hospital do México e um dos fundadores do Internatio-nal Hospital Corporation, de Dallas, entre outros.

Estudo

A IT Mídia lança a 15ª edição do Top Hospitalar, reconhecido como o principal prêmio para a comunidade de saúde do País e que tem como foco os fornecedores de produtos e ser-viços para clientes hospitalares. Confira através do hotsite: http://saudeweb.com.br/estudo/top-hospitalar-3

Foto: Lailson Santos

Dois gigantes

Para manter a alta perfor-mance, a confiabilidade e a excelência reconhecida no mercado, o Instituto Israelita Albert Einstein reestrutura estações de trabalho com nova solução da Microsoft. O hospital assinou um con-trato de adoção antecipada com a empresa americana.

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02 08Polícia investiga morte de bebê na

Maternidade Santa Joana

A indústria farmacêutica Prati-Donaduzzi, localizada em Toledo (oeste do Paraná), comemora seus 19 anos com um cresci-mento de 140% em 12 meses no mercado de medicamentos genéricos

núMeRoS

Chegar a R$ 1 bilaboratório mineiro Hermes Pardini pretende ampliar presença em território nacional e, assim, dobrar o faturamento até 2015 e atingir r$ 1 bilhão. Plano de aquisi-ções para 2013 tem dois alvos: empresas especializadas em exames de imagem e laboratórios especializados em genética

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70%

R$ 500

Santa Casa reduztaxa de ocupação em

Com estratégia do S.O.S Emergências, a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo reduziu em 63% a taxa de ocupação e requalificou o atendimento do pronto-socorro. Outra vanta-gem adquirida é a qualificação de 190 leitos de retaguarda, sendo 49 de terapia intensiva

Falhas podem chegar a 70% nesta fase do processo. Há laboratórios que utilizam automação que permita identificar amos-tras dos pacientes, separar e identificar alíquotas, minimizando os erros, porém não é a realidade da maioria

As 12 mais lidas de 2012

Tipo de acomodação oferecida, por categoria de beneficiários

Lucro de

01 079 dicas para manter a equipe motivada

04 10Piso salarial de r$ 4,6 mil

para enfermeiros é aprovado

03 09Entenda como o conceito eHealth tem

revolucionado a Saúde no mundo

Como os gestores dos planos oferecidos pelas autogestões se preocupam com a qualidade da assistência oferecida aos beneficiários, predomina a acomodação em apartamento. Esse é um dos fatores que elevam o custo assistencial.

Fonte: Pesquisa Nacional 2011 – União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (Unidas) Amostragem: participaram 74 empresas que ofertam, em conjunto, 340 planos. As empresas respondentes totalizam 3.957.649 beneficiários, dos quais 58,9% ativos, 22,4% aposentados e 18,7% agregados. A amostra representa 74,4% da população do segmento de autogestão no Brasil, segundo dados da ANS

06 127 erros do profissional mal sucedido

05 11Alert e Benner anunciam Joint Venture

Quando a informática vaide encontro à cultura médica

37 operadoras suspensas: veja lista

Quem são as startups da Saúde

Arquitetura baseada em evidência

ANS assina acordo para novomodelo de remuneração

Amil é comprada poramericana unitedHealth

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Ativos Aposentados Agregados

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Apartamentos Quarto coletivo Ambos

dos erros laboratoriais na fase pré-analítica

milhões no ano

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB


TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOE GESTÃO NA SAÚDE Gustavo De Martini Copo Cheio Especialista fala sobre a terceirização da culpa – a culpa sempre é do outro - principalmente em equipes de vendas e convida o gestor a refletir sobre como lidar com tal prática

PESSOAS NA SAÚDE Eduardo Farah Viva o Corinthians, e vamos aprender com “eles” Blogueiro faz uma profunda reflexão sobre como a ideia de diferença e separação está arraigada em nossa mente, contribuindo para a falta de harmonia e per-petuação de conflitos. Mesmo sendo são-paulino, ele ressalta a importância de reconhecer o merecimento alheio e, até, a possibilidade de comemorar junto

FARMACOECONOMIA E ECONOMIA NA SAÚDE Stephen Stefani E o que 2012 tem para ensinar para 2013?Autor chama a atenção para o conceito “Evidência do Mundo Real” (Real World Evidence); em que cada vez mais se percebe que dados científicos extraídos do mundo real, adicionais ao ambiente controlado e quase artificial dos estudos clínicos, são fundamentais para melhorar a qualidade das informações

GESTÃO DO CORPO CLÍNICO Sandro Scárdua A cabeça do bacalhauArtigo analisa o termo gestão do corpo clínico e como as instituições o interpretam e o colocam em prática. O porquê do título “A cabeça do bacalhau”, você terá que descobrir

BLOGS Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês:www.saudeweb.com.br/blogs

LEITURA OBRIGATÓRIA PARA GESTORES E PROFISSIONAIS DO RAMO, A REVISTA FH ABORDA DE MANEIRA ABRANGENTE AS DIVERSAS TRANSFORMAÇÕES PELAS QUAIS PASSAM A SAÚDE BRASILEIRA. É AINDA UM EFICIENTE MEIO DE ESTAR EM CONTATO COM FORNECEDORES E CONHECER INOVAÇÕES E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO. NÓS, DO SETOR DA ATENÇÃO DOMICILIAR, VEMOS COM BONS OLHOS O ESPAÇO DEDICADO À DISCUSSÃO DE ALTERNATIVAS AO MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE VIGENTE

Ari Bolonhezi, Sócio-Diretor da Home Doctor

EU LEIO A FH

MULTIMÍDIA

MELHORES MOMENTOS DO REFERÊNCIAS DA SAÚDE 201233 instituições homenageadas por boas práticas de gestão

Veja na Saúde TV: http://migre.me/cyfl4

TOUR PELO NOVO CENTRO DE DIAGNÓSTICO DO HCOR O empreendimento, que contou com cerca de R$ 20 milhões de investimentos, nasceu devido à superlotação da área de exames do HCor, e faz parte do plano de expansão da instituição

Veja na Saúde TV: http://migre.me/cyfmU

DEBATE SOBRE MÃO DE OBRA E LIDERANÇA NA SAÚDE Confira as fotos do último IT Mídia Debate de 2012, que contou com representantes de hospitais, laboratórios, coope-rativas e acadêmicos

Veja na galeria de imagens: http://migre.me/cyfsX

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Saúde BuSineSS School

A partir deste mês, dentro da FH, o Saú-de Business School terá como parceira a Fundação Dom Cabral (FDC). O tema desta série é o Crescimento Sustentado e Sustentável. E o coordenador do conteú-do é o professor Fabian Salum, gerente da Parceria para o Crescimento Sustentado e Sustentável da FDC.Segundo Salum, o objetivo é que os executi-vos e empresas pensem e tracem estratégias de crescimento baseadas na união desses conceitos. Ele explica que o primeiro S, do Crescimento Sustentado, é o da perenidade, da confiança e do lucro, objetivo final de toda empresa. O segundo, de Sustentável, é o que gera mudanças para o entorno, afeta posi-tivamente os atores sociais e implementa práticas legais e socioambientais.Dentro deste objetivo e para ajudar as orga-nizações a vencerem os desafios que hoje enfrentam tanto dentro de seus muros quanto nas relações com seus stakehol-ders, o conteúdo do Saúde Business School foi dividido em 12 aulas que podem ser destacadas e colecionadas.Neste primeiro módulo, o professor Salum traz o conceito do Crescimento Sustentado

e Sustentável. No próximo mês o professor Paulo Villamarim vai tratar da importância de identificar talentos e lideranças nesta caminhada. Em março, o foco do conteúdo está na análise de risco nas estratégias das organizações e em abril na gestão apoiada em processos eficientes. O gerenciamento financeiro e a criação de valor será o tema do quinto módulo, seguido pela governança de TI e seu diferencial. Em julho será abor-dada a inteligência em força de vendas em mercados competitivos e em agosto a ges-tão de operações com foco na inovação de processos e serviços.Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? É a pergunta que será respondida no módulo nove e a gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos no mês seguinte. E nas duas últimas aulas serão abordados os temas: lei-tura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações; e com-petitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.“O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Sustentado e Sustentável”, destaca Fabian Salum.

JANEIrOA Parceria para o Crescimento Sustentado e explicação Sustentável

FEVErEIrOIdentificar talentos e lideranças é a estraté-gia para crescer

MArçOA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações

ABrIlA gestão estratégica apoiada em processos eficientes

MAIOOpções estratégicas alicerçadas pelo enten-dimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações

JuNHOA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento

JulHOA inteligência em força de vendas em merca-dos competitivos

AgOSTOA gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços

SETEMBrOComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

OuTuBrOA gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos

NOVEMBrOleitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações

DEzEMBrOCompetitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações

tópicoSO material será apresentado com os seguintes tópicos por mês:

Fabian Salum, da FDC: O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Sustentado e Sustentável

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FH | pensadores

janeiro 2013 revistafh.com.br

Thaia duó | [email protected]

A sAúde que o BrAsil precisa Para a Professora da Universidade federal do rio de Janeiro Ligia Bahia, o diagnóstico das necessidades de saúde evidencia Um imenso desafio à definição acUrada de Prioridades sanitárias. ela considera qUe é Preciso aJUstar o sistema Para resPonder tanto ao controle vetorial qUanto a atendimentos de emergência e, ainda, imPrimir Uma total readeqUação baseada na qUalidade do atendimento de casos crônicos

sim, é possível alinhar interesses entre prestadores e operadores de saúde, desde que sejam verdadeiros entre si. este pensamento positivo não invade a mente da

professora da Universidade do rio de Janeiro (UfrJ) ligia bahia apenas no começo de ano, mas, sim, há tempos. dedicada a desenvolver pesquisas sobre a relação entre o público e o privado no sistema de saúde brasileiro, a acadêmica acredita que um dos caminhos para um setor melhor é formular uma política de regulação pautada pela saúde e não pela lógica contábil. ligia também aposta num setor privado de fato eficiente e efetivo e com um sUs universal e de qualidade, embora reconheça existir uma contaminante ineficiência privado-pública. a professo-ra conversou com a fH sobre desafios da coexistência dos dois modelos e sobre o papel exerci-do pela agência nacional de saúde suplementar (ans). veja os principais trechos a seguir.

QuemMédica com mestrado e doutorado em Saúde Pública pela Fundação Oswal-do Cruz. Ampla experiência na área de Saúde Coletiva, com ênfase em Políticas de Saúde Planejamento, nos seguintes temas: sistemas de proteção social e saúde, relações entre o público--privado no sistema de saúde brasileiro, mercado de planos e seguros de saúde, financiamento público e privado, regu-lamentação dos planos de saúde O que faz• Professora adjunta da Universidade Federal do Rio de Janeiro• Diretora da Associação Brasileira de Pós-Graduação em Saúde Coletiva, ABRASCO• Diretora do Centro Brasileiro de Estu-dos de Saúde, CEBES• Membro do Ministério da Saúde, na área de Atividades de Programação e Planejamento de Serviços de Saúde• Responsável por desenvolver pes-quisas no Departamento de Medicina Preventiva, da Faculdade de Medicina, e no Núcleo de Estudos de Saúde Cole-tiva. Sua linha de pesquisa é a “relação entre o público e o privado no sistema de saúde brasileiro” • Autora de 23 artigos para periódicos, três textos para jornais e revistas, dois trabalhos para congressos, além de ter 16 participações em bancas examina-doras de mestrado e dez de doutorado

perfil

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Revista FH: Há cerca de dois anos você foi reconhecida pela Câmara dos Vereado-res do Rio de Janeiro pelo esforço na efe-tivação da reforma sanitária e do Sistema Único de Saúde (SUS). De que forma você contribuiu para que, de fato, essa melho-ria acontecesse?Ligia Bahia: integro um grupo de pesqui-sadores de saúde pública que foi capaz de unir o tema da saúde ao processo de rede-mocratização. Durante o período do regime Militar ocorreram grandes transformações na prática médica e nos sistemas de saú-de nos países democráticos afluentes. os governos militares não souberam trazer para o Brasil o conjunto dessas mudanças. Ficamos apenas com um verniz moderno e conservamos estruturas caducas. Houve uma modernização excludente pautada por interesses econômicos imediatistas. Penso que a homenagem foi pessoal, em função do tipo de distinções concedidas pela Câmara, mas o título vale para todos os que se esfor-çam para aplicar o conhecimento sobre o processo saúde-doença e sistemas de saúde à realidade nacional.

FH: Na sua opinião quais são as necessi-dades sanitárias para 2013?Ligia: o diagnóstico das necessidades de saú-de evidencia um imenso desafio à definição acurada de prioridades. o País convive com problemas já superados em outros de maior renda como: doenças transmitidas por veto-res, associados a condições de vida, trabalho e moradia precários, agravos crônicos como cânceres, hipertensão e diabetes, déficits de saúde gerados pela obesidade decorrente da exposição a dietas completamente inadequa-das, atendimentos inseguros como ocorre com o abuso de cesarianas e violências. Para lidar com esse perfil nosológico é necessá-rio ajustar o sistema para responder tanto ao controle vetorial quanto a atendimentos de emergência e, ainda, imprimir uma total readequação baseada na qualidade do aten-dimento de casos crônicos.

FH: É possível existir uma relação efi-ciente entre o público e o privado no sis-tema de saúde brasileiro? A mensuração de ambos de forma separada é necessária para traçar tendências? Ligia: Claro que sim. o que ocorre no momen-to é uma contaminante ineficiência privado--pública. o fato de termos um sistema híbrido, caracterizado pela participação de agentes e instituições públicas e privadas simultanea-mente, carrega consigo as desvantagens da


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FH | pensadores


lógica de mercado para o público e os excessos burocráticos do público para o privado. Portanto, fica difícil encontrar bons exemplos no aten-dimento público ou no privado. Há exceções dos dois lados, mas são poucas e insuficientes para mover o sistema como um todo.

FH: Como você avalia a concor-rência entre esses dois siste-mas? É possível pensar em re-gulação para todas as interfaces de concorrência?Ligia: essa é a razão de ser da anS. encontrar uma política adequada para responder as necessidades de saúde mediante estimulo à concor-rência entre agentes e organizações privadas de saúde que não parasite o SUS. Seria muito benéfico para o Brasil contar com um setor privado de fato eficiente e efetivo e com um

SUS universal e de qualidade. Para formular uma política de regula-ção pautada pela saúde e não pela lógica contábil é necessário mirar o perfil epidemiológico. Quais são as responsabilidades sanitárias que o setor privado assumirá?

FH: Em um artigo, você menciona que permitir planos de saúde com pouca abrangência resultaria em vender um lugar na fila do SUS. Isso está atrelado à expansão da mer-cantilização do sistema de saúde?Ligia: Penso que a comercialização de planos de saúde que não garan-tem coberturas abrangentes causa enorme transtorno para o sistema e prejuízos dramáticos à saúde de uma população, que demora muito para

conseguir um diagnóstico correto. Planos de saúde que não dispõem de redes assistenciais suficientes e de qua-lidade iludem clientes e pioraram a situação de pessoas que precisam de atendimento imediato e coordenado.

FH: Na sua opinião, qual é a razão do mal atendi-mento por parte das operadoras?Ligia: as empresas de planos e seguros de saúde no Brasil não são capazes de dar conta das necessidades de saúde da população. Por exemplo, como atribuir-lhes a resolução de problemas como obesidade e todos os outros que requerem intervenções no ambiente e aten-dimento continuado? essas empresas ainda atuam res-pondendo problemas agudos e sintomáticos e não aos atuais desafios da saúde. Portanto, o mau atendimento decorre de uma condição estrutural. as empresas de planos e seguros atuam após o problema de saúde ter ocorrido e são, por sua natureza, securitárias voltadas ao ressarcimento de danos. no século 21 precisamos dar respostas tanto aos problemas que ainda não acon-teceram quanto aos que são permanentes. além dessa falha genética, são poucas as empresas de planos e se-guros de saúde no Brasil com rede própria. Portanto, os

clientes penam para conseguir atendimento primeiro nos “calls centers” e, segundo, junto aos credenciados, que funcionam como uma espécie de terceirizados ou “quarteirizados” insatisfeitos.

FH: O que impede, hoje, a relação harmoniosa, ou pelo menos mais alinhada, entre prestador e operadora?Ligia: Duas ordens de problemas interligados: a lógica de pagamento e a compreensão mais aprofundada do trabalho médico. no Brasil paga-se por procedimento, uma forma totalmente caduca de remuneração que estimula a realização de atividades necessárias ou não, e paga-se mais por intervenções do que por atos reque-rentes do uso da cognição. Por exemplo, as cirurgias são mais valorizadas do que as consultas de especialidades clínicas. a segunda ordem de problemas diz respeito à necessidade de preservar e estimular a autonomia e a responsabilidade dos médicos. Como assegurar a responsabilidade pelo atendimento com um sistema de pagamento baseado na realização de procedimentos e

não no cumprimento de metas sanitárias? no modelo atual, todos desconfiam de todos. É possível alinhar interesses, desde que sejam verdadeiros. Planos de saúde teriam que oferecer produtos abrangentes, que seriam em média mais caros e assim teriam mais poder de negociar com prestadores de serviços a “entrega” de atividades com qualidade.

FH: A ANS tem atuado para impedir a negativa de cobertura pela falta ou restrição da rede de presta-dores? O que pode ser feito para mudar esse cenário?Ligia: Para ser bem sincera, considero que a anS não tem atuado para impor barreiras de entrada aos planos que destoam da legislação. Várias empresas e planos relacionados em tese banidos apenas mudaram de nome. ou seja, persistem no mercado e serão nova-mente autuados sob novas denominações. Será mais dinheiro público aplicado na proteção de práticas não concorrenciais. Um paradoxo!

FH: Uma determinada pesquisa* sob sua coordena-ção recebeu uma negativa da ANS, que resultou em acusações por parte deste órgão. Qual o desfecho dessa história?Ligia: ainda não tenho uma resposta definitiva por parte da anS. o advogado, rafael Pimenta, me informou que entrou em contato com a pessoa da anS responsá-vel pelo processo e obteve como resposta a estimativa de conclusão ainda no final de 2012. De lá para cá, já estamos em 2013 e ainda não obtive o parecer final. De todo modo, as informações transmitidas verbalmente são alvissareiras.

FH: A assistência à saúde é um segmento importante do PIB brasileiro, que dinamiza o mercado em ter-mos econômicos e sociais. Como aliar a visão de ne-gócios, portanto lucrativa, com o direito universal do acesso à saúde? Ligia: o PiB não mede apenas negócios. Uma parcela considerável do PiB, em diversos países a maior propor-ção, relaciona-se com a renda do trabalho. a saúde é um setor que absorve empregos porque tem uma dinâmica de inovação tecnológica peculiar. além disso, as indús-trias setoriais (medicamentos, vacinas, equipamentos entre outras) situam-se em cadeias econômicas extre-mamente dinâmicas. a conjugação da capacidade de gerar empregos com as industrias produtoras de bens confere ao setor saúde enorme relevância. Países mais ricos e mais industrializados que o Brasil decidiram investir na produção de bens e não na privatização da oferta de serviços. o Brasil fez o contrário. São muito recentes as iniciativas para levar o Brasil à fronteira da inovação tecnológica na área da saúde.

*Pesquisa concluiu que “a ANS não tem atuado para impedir a negativa

de cobertura pela falta ou restrição da rede de prestadores” dos planos

de saúde no Rio de Janeiro e em São Paulo. O trabalho, apresentado

em dezembro de 2009 e aprovado pelo CNPq em 2011, mobilizou sete

pesquisadores e três voluntários, que estudaram o atendimento de 30

operadoras de medicina privada.

Foto: Luciana Areas

coMo asseGurar a responsaBiLidade peLo aTendiMenTo coM uM sisTeMa de paGaMenTo Baseado na reaLiZaÇÃo de procediMenTos e nÃo no cuMpriMenTo de MeTas saniTÁrias? no ModeLo aTuaL, Todos desconFiaM de Todos


SAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSAÚDE BUSINESSSS

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O principal encontro dos líderes do setor da saúde no Brasil

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FH | personalidades


a fé inspira o diretor geral

do Hospital de CânCer

de Barretos, Henrique

Prata, a gerir uma instituição

referênCia no tratamento

onCológiCo, que atende 100% sus

e dá grandes saltos por meio

de reCursos advindos

de doações

Para transformar o pequeno Hospital Geral São Judas Tadeu no grande e complexo Hospital de Câncer de Barretos foi preciso....... me converter e me ocupar com as coisas que agradam a Deus e não só a mim. Isso é uma doação de tempo e uma mudança de vida da água para o vinho, porque eu tinha um negócio só para dar lucro e Deus fez com que eu me ocupasse com o amor ao próximo e em cuidar de pessoas todos os dias.

Ser referência em oncologia para mais de 1600 municípios dentro e fora do Estado de São Paulo significa... certo orgulho de provarmos que o melhor tem mais apreço e demanda e que do mesmo jeito que há problema, existe solução. O povo é sábio e tem conhecimento que vai encontrar o que há de melhor para o trata-mento de câncer, conservando a essência de ser 100% SUS. Nos tornamos um centro de excelência e pesquisa e isso chama atenção fora do País.

Para equilibrar as contas de um hospital essencialmente filantrópico, que vive de do-ações e recursos do SUS, fazemos.......1.000 campanhas por mês de tudo que você pode imaginar, e com o lançamento do livro ( Acima de tudo o amor), que con-ta a história dos 50 anos do Hospital de Câncer de Barretos, o empresário conhece o projeto e a juda. Inclusive o livro já está na segunda edição. Temos um déficit de R$ 8 milhões por mês no hospital.

O segredo para realizar mais de 100 mil atendimentos, oferecendo tecnologia de ponta a uma população que não pode pagar por recursos médicos avançados é... a honesti-dade com que cada um faz seu trabalho aqui, e fazer o melhor não importando o custo. Não há nada que a medicina privada de São Paulo faça para um rico que aqui não façamos para o pobre.

Quero investir em educação médica...... para evoluir, porque o maior número de erros que existem vem da falta de qualificação profissional em todas as áreas. Quando se oferece tudo em termos de oportunidade de aprendizado, se elimina grande parte dos erros humanos.

A fé me leva à...... intimidade com Deus, a não ter medo de enfrentar as dificul-dades pelo caminho. Quando falta dinheiro, eu busco tudo o que há de me-lhor, eu provoco todo mundo para que todo dia seja melhor, para que hoje seja melhor do que ontem. Eu não me conformo, pois todo dia há uma for-ma de ser melhor.

A lembrança do meu pai, o oncologista Paulo Prata, até hoje me inspira ... porque não vi alguém como ele até hoje. Eu não vi um homem que abdicasse de dar o di-nheiro para os filhos e investisse para atender o SUS. Isso ocorreu há 50

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anos e ele fez uma grande diferença com o trata-mento humanizado e o meu maior desafio foi entender esta filosofia. A solução é reconstruir a dignidade da pessoa. A doença por si já deprime, então ou se restabelece a dignidade dela com todo amor para recuperar a autoestima ou não há re-médio que resolva, o re-médio é bem secundário. Não conheci um homem mais próximo de Deus que meu pai, ele nunca cobrou uma consulta de um paciente.

A principal mudança em minha vida quando pas-sei de fazendeiro a gestor hospitalar foi... meu tempo. Eu passei de 50% dedi-cado às fazendas e 50% pensando nas pessoas do hospital para 95% de dedicação à instituição.

O hospital sobreviverá a mim porque... existe uma-filosofia, eu sou só um maestro da orquestra. Deus me converteu para parar de pensar em bois e pensar em pessoas do-entes, minha fé não me permite parar e a filoso-fia da instituição é tão maior que só precisa de um maestro que não a deixe desafinar.Fo

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FH | IT MÍDIA DEBATE


TROCA DE EXPERIÊNCIAS DURANTE IT MÍDIA DEBATE CHEGOU AO CONSENSO DE QUE É PRECISO TER A MISSÃO E VALORES DA EMPRESA BEM DEFINIDOS PARA ENTÃO BUSCAR O TALENTO ADEQUADO. ALÉM DISSO, COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E DE GESTÃO PRECISAM CAMINHAR, CADA VEZ MAIS, JUNTAS

EM BUSCADO LÍDERPERFEITOThaia Duó | [email protected]

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Setor aquecido para os prestadores de saúde e um ano novo pela frente para prospectar oportunidades, ex-pandir instalações e adquirir novos equipamentos e

tecnologias. Do lado das grandes operadoras, o ano geral-mente começa com o faturamento quase sempre maior quando comparado ao exercício anterior. Sem contar o planejamento do governo em aplicar valores significativos para melhorar o acesso aos serviços. No entanto, pouco se menciona sobre investimentos em gestão de pessoas, quando na verdade são elas que fazem a diferença em qualquer empresa.Talvez por isso, estudos como do psicólogo americano Abraham Maslow sobre a hierarquia das necessidades hu-manas mostram que os formandos dos melhores cursos de economia, engenharia de produção e administração não procuram colocação na indústria da saúde. A pesquisa enfatiza que esses talentos buscam outras áreas que ofe-recem melhores perspectivas de carreiras, de realização pessoal e satisfação profissional.Mais do que contratar, o setor se depara com a dificuldade em reter ou capacitar as lideranças tanto da área admi-nistrativa quanto assistencial. É o que conclui o IT Mídia Debate, realizado em dezembro de 2012, sobre os desafios da mão de obra na saúde.Um caminho sugerido por Rodrigo Araújo, sócio-diretor sênior da Korn Ferry, para ter sucesso num cenário que não se conhece é necessário compreender três dimensões chaves: capacidade de lidar com as suas incertezas; gestão de conflitos; visões e conceitos de compreensão do mun-do; e capacidade de se colocar na posição de um terceiro.“A área de saúde é um prato cheio nesses três pontos, que

serão muito demandantes”, diz o executivo ao destacar que na maioria das vezes é consultado para dar contribuição às instituições do setor que vai muito além da formação técnica de um profissional. “Naturalmente acreditamos na capacidade de desenvolvimento das empresas, mas o grande diferencial ao pensar numa indústria em franca transformação é buscar entender quais as reais capacida-des organizacionais necessárias para incorporar conhe-cimento no seu processo em longo prazo”, conclui.A busca por caça talentos fica mais evidente com a consolida-ção e formação de grandes grupos, embora algumas entida-des se aventurem por si só na procura pelo profissional ideal.

À CAÇA DE TALENTOSO Hospital Sírio-Libanês é um exemplo de instituição que além de ter o apoio de uma consultoria também realiza processos internos de recrutamento. De acordo com Fabio Patrus, superintendente de gestão de pessoas do hospital, a entidade optou por formar grupos específicos para usar o serviço de “caça talentos”.Em casos de vaga assistencial para cargo gerencial em início de carreira, o processo de contratação é realizado internamente por meio de competências claras. Eventu-almente, para vagas mais seniores, como a de um diretor médico, o hospital utiliza o relacionamento que a institui-ção e seus profissionais mantêm no mercado. “Embora ain-da tenhamos esse hábito de buscar recomendações para funções mais importantes, reconheço que esse processo está mudando. As consultorias ajudam bastante, tem uma visão de mercado que a gente não tem”, considera Pena.Libânia Paes, coordenadora do curso de especialização em

É POR ISSO QUE AS EMPRESAS MÉDICAS MORREM, PORQUE O MÉDICO TEM A VISÃO TÉCNICA DO PROCESSO, QUE É A MAIS IMPORTANTE, MAS NÃO A MAIS FUNDAMENTAL

SALOMÃO,

DO LABORATÓRIO

SALOMÃO & ZOPPI

Fotos: Ricardo Benichio


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O EMPREGO NO SETORDA SAÚDE

• Cerca de 10 mil novos leitos hospitalares, que entraram em funcionamento entre 1998 e 2001, representaram a criação de 35 mil novos empregos

• Outras 91 mil novas vagas foram criadas a partir dos investimentos em saneamento e infraestrutura do SUS

• Em média 15 mil novos empregos derivaram da ampliação dos serviços médicos-ambulatoriais e das unidades básicasde saúde

• 10 mil empregos decorrem de programas especiais, como de assistência farmacêutica, vigilância sanitária e de combate às carências nutricionais

• 5,8 mil novos postos gerados por meio do Programa de Saúde Indígena

• Em decorrência desses investimentos e da expansão dos programas e ações do ministério, entre 1998 e 2001, foram criados quase 380 mil empregos no setor da saúde

Fonte: Ministério da Saúde

Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde da Fundação Getúlio Vargas (FGV), concorda que a questão de indicação profissional parece seguir um novo rumo na saúde. A palavra da vez é “rede”, segundo a acadêmica. “Hoje o que as empresas procuram não é o profissional indicado em si, mas as pessoas com quem ele se relacio-na. Ou seja, quando a companhia busca consultoria de caça talentos ela está comprando a rede de contatos”, diz. Para a professora, a prática de indicação está se digitalizando, fazendo com que as multinacionais deem mais foco em redes profissionais, como LinkedIn, na hora de contratar.Embora o setor enxergue esse novo caminho ainda predo-mina a questão da indicação, mas essa leitura não invalida a função do consultor, segundo Araújo, da Korn Ferry.Empresas especializadas em gestão de talentos analisam, por exemplo, a diferenciação entre profissionais de alto per-formance e profissionais de alto potencial. “Temos base cien-tífica de comportamento humano no ambiente executivo que mostra que 90% dos indivíduos de alto potencial detêm a alta performance, por outro lado apenas 29% de pessoas de alto performance têm alto potencial”, revela Araújo.Com foco nestes dados, o papel da consultoria não po-deria ser diferente: “trabalhamos em cima da demanda, mas muito mais em como transformar bons médicos em bons líderes”, conta o executivo.

O PROFISSIONAL IDEAL Durante o debate ficou claro que os desafios em encontrar o profissional ideal são os mesmos para toda a cadeia de saúde. No entanto, a troca de experiência levou a conclusão

de que é preciso ter a missão da empresa bem definida para então buscar o talento adequado.De acordo com Araújo, é preciso sempre questionar: por que estamos aqui e o que nos engaja? “Esses são pilares para conseguir encontrar pessoas estimuladas e alinhadas ao propósito da empresa”, afirma o executivo da Korn Ferry.Mais do que ter o valor da empresa como ponto fundamental para definir o perfil do gestor que se busca, é preciso enten-der que o profissional que teve sucesso em determinada instituição pode não ter o mesmo resultado ao assumir um cargo de liderança em outra entidade.“A saúde é meio ingrata, porque nada lhe garante o sucesso em uma nova empresa. Por isso, o indivíduo tem que ter bom perfil e adaptá-lo ao valor da companhia. É preciso enten-der o funcionamento da empresa e se adaptar a ela e não a empresa ter que se adaptar ao contratado”, considera Luís Vitor Salomão, sócio proprietário do Laboratório Salomão & Zoppi. “Os processos de profissionalização quando falham é porque o talento que veio não incorporou os valores e o espírito da companhia”.Para Camila Malosso Quintana, gerente geral da Unimed Coop. Central de Bens e Serviços, os candidatos à líder não têm escapatória, terão que se especializar, independente da área. “Isso é regra de mercado. Logo ficará claro que pri-vilegiar as competências comportamentais em detrimento das técnicas será primordial”. Um ponto destacado por Libânia, da FGV, é que um bom profissional técnico nem sempre é um bom gestor, primeiro por não ter uma ponte correta de migração, depois por não ter habilidades para gerir um grupo ou instituição.De acordo com ela, um número relevante de médicos téc-



PRODUTIVIDADEDO BRASILEIRO

Apesar de ser hoje a sexta maior economia do mundo, o Brasil está na rabeira quando o assunto é produtividade, ocupando a posição 46 numa lista que tem 59 países. Quando se analisa somente a educação, o Brasil ocupa o 54º.

Segundo o Ministério, trabalhador mal qua-lificado leva mais tempo para desempe-nhar as suas tarefas. A empresa gasta mais tempo e dinheiro para produzir. O produto fica mais caro e o Brasil vai ficando pra trás na concorrência com outros países.

DOS 192 MILHÕESDE BRASILEIROS,

APENAS 93 MILHÕES ESTÃO APTOS A TRABALHARSEGUNDO A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO

Fonte: Ministério da Saúde


nicos busca o curso da FGV para migrar para a área administrativa. “Tem oferta e profissionais, mas falta uma conexão. Talvez falte programa de trainee sênior para aqueles que estão na área assistencial há muito tempo e querem saber como assumir uma gestão, pois a ponte não pode ser só acadêmica”, sugere.Para Libânia, isso é um problema ainda mais sé-rio na área da saúde, pois um profissional mal preparado para assumir a liderança pode fazer com que a entidade perca um bom técnico e, con-sequentemente, um líder. “Assim como você tem que buscar uma empresa que tem a sua cara, a empresa tem que olhar pra quem tem a cara dela. E ainda, perceber se aquele possível líder tem capacidade para o cargo ofertado”, pondera.

VISÃO TÉCNICA:IMPORTANTE OU FUNDAMENTAL?Imagina um médico que fala abertamente que profissionais com a mesma formação dele são tão prepotentes, que até mesmo para contratar eles não precisam de ninguém. Foi assim que Salomão se referiu à armadilha cria-da quando se tem o espírito empreendedor sem ter visão de crescimento.“O médico quando tem a alma empreendedora ele é desprovido de qualquer ferramenta que

não seja o conhecimento. E como todo médico, que acha que é bom em tudo, ele cai numa ar-madilha muito grande, achando que tudo que ocorre é em torno dele. Ele é tão prepotente que até para contratar ele não precisa de ninguém, mas não é por arrogância, mas sim pelo seu jeito de ser. E é por isso que as empresas médicas morrem, porque o médico tem a visão técnica do processo, que é a mais importante, mas não a mais fundamental”, considera. Para Salomão, o profissional não é apenas um coadjuvante, mas sim um ator que tem que dar um passo para trás na hora de contratar. Embora o executivo seja médico por profissão e tenha tido sucesso como empreendedor, ele assume ter criado “juízo” e buscado uma profis-sional especializada em contratação. “Essa pes-soa revolucionou a maneira que contratamos. Quando você seleciona mal e treina mal acaba fazendo com que o seu turn over se enriqueça”.As lideranças administrativas são consideradas a principal revolução dentro do laboratório Salo-mão & Zoppi, que atualmente trabalha com qua-tro diretores. Segundo ele, hoje é impossível fazer gestão do negócio se não tiver um profissional altamente especializado cuidando daquele setor. “Se eu pudesse comparar o crescimento da em-presa com um time de terceira divisão que subiu de série, eu diria o seguinte: se você não tiver um treinamento muito bom, esse mesmo time que te fez subir irá fazê-lo ser rebaixado novamente. Por isso é preciso ter profissionais da área com visão de negócio”, compara.Atualmente o laboratório tem as lideranças mapeadas e investe por cerca de seis meses

na formação de cada um dos talentos. Neste contexto, o consultor Araújo destaca: “O líder não necessariamente é aquele que está no topo da pirâmide. O que sabemos por pesquisas é que se contrata pela competência técnica e se demite por competência comportamental. As saídas estão associadas a não adaptação ao ambiente, mas a grande maioria (85%) não tem encontrado na figura do gestor a pessoa para apoiar no desenvolvimento do seu perfil. Essa é uma via de mão dupla e o líder tem que fomentar um ambiente que permita a pessoa se autodesenvolver”.

CASO UNIMED Cidades do interior têm ainda mais dificul-dades com a mão de obra na saúde. A maior parte das empresas se desloca até as grandes metrópoles para poder concluir o seu proces-so de contratação.“A qualidade de ensino dos candidatos ainda é falha. Ou você contrata mão de obra mais cara, que são aqueles que vêm de grandes centros ou terá de fazer um acompanhamento com o novo contratado para ver se o mesmo tem a capacida-de de desempenhar a função ofertada. Contratar talento eficiente é difícil”, conta Camila.Recentemente a Unimed optou por treinar os líderes com foco nos requisitos comportamen-tais. Para a gestora, que está há três anos no setor, a parte técnica é muito valorizada, mas quando se fala em paciente é bem mais importante o lado comportamental do líder.“O doente não tem conhecimento para julgar se o que o médico está falando é o correto ou não. Hoje o técnico é um requisito básico e o diferencial fica no comportamento. Por isso é com este pensamento que estamos inves-tindo no treino em equipe, como liderar e dar feedback”, conclui.


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FH | PONTO DE VISTA


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Maria Carolina Buriti | [email protected] Verena Souza | [email protected]

UMA DAS PREMISSAS BÁSICAS DO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE É A MUNICIPALIZAÇÃO DAS AÇÕES E SERVIÇOS. DESSA FORMA, DEPOIS DAS ELEIÇÕES DE 2012, A FH QUER SABER O QUE OS GESTORES ESPERAM DA NOVA GESTÃO MUNICIPAL DO SUS NOS PRÓXIMOS QUATRO ANOS?

A GESTÃO DA SAÚDE PÚBLICA SERÁ UM GRANDE DESAFIO PARA O NOVO PREFEITO. ENTIDADES FILANTRÓPICAS, COMO O SÃO RAFAEL, SÃO IMPORTANTES PARCEIRAS NO ATENDIMENTO À POPULAÇÃO, POIS SALVADOR NÃO POSSUI HOSPITAL MUNICIPAL. A CONDIÇÃO DAS UNIDADES BÁSICAS, O ACESSO ÀS EMERGÊNCIAS E O ENCAMINHAMENTO AOS HOSPITAIS DEVEM SER REVISTOS EM OFERTA E EM DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA. OUTRO DESAFIO É O ORÇAMENTO DA SAÚDE PARA UNIDADES PRÓPRIAS E CONTRATADAS. DOIS GRAVES PROBLEMAS: O VOLUME DE RECURSOS E A INADIMPLÊNCIA

ALFREDO MARTINI, DIRETOR GERAL DO HOSPITAL SÃO RAFAEL, LOCALIZADO EM SALVADOR (BA)

NOVO PREFEITO. ENTIDADES FILANTRÓPICAS, COMO O SÃO RAFAEL,

EXPECTATIVAPARA O NOVO

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NO BRASIL EXISTE O SISTEMA DE GESTÃO DA ATENÇÃO BÁSICA E O DA GESTÃO PLENA DO SISTEMA. A MAIOR PARTE DOS MUNICÍPIOS ESTÁ HABILITADA PARA A GESTÃO DE ATENÇÃO BÁSICA VISTO QUE DOS 5.565 MUNICÍPIOS BRASILEIROS MAIS DE 70% POSSUEM MENOS DE 30 MIL HABITANTES. ENTENDEMOS QUE SE ESTAS CIDADES DESENVOLVEREM DE MANEIRA ADEQUADA A ATENÇÃO BÁSICA, GRANDE PARTE DOS PROBLEMAS SERÁ MINIMIZADA, POIS SABE-SE QUE MAIS DE 80% DAS URGÊNCIAS E EMERGÊNCIAS SÃO CASOS MAL RESOLVIDOS. NA GESTÃO PLENA (QUE INCLUI ATENDIMENTO HOSPITALAR, VIGILÂNCIA SANITÁRIA, EPIDEMIOLÓGICA, REGULAÇÃO, AUDITORIA E GESTÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS), OS LEITOS APRESENTARAM REDUÇÃO DE 10,7% DE 2006 PARA 2010, PASSANDO DE 375.682 EM 2006 PARA 335.482 EM 2010, DEVENDO SER PENSANDO NA ORGANIZAÇÃO DE UPAS PARA DIMINUIR O VOLUME DE ATENDIMENTO NAS UNIDADES HOSPITALARES

PAULO ROBERTO MERGULHÃO, PRESIDENTE DA PRÓ-SAÚDE - ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE DE ASSISTÊNCIA SOCIAL E HOSPITALAR

ESPERO FORTALECER A PARCERIA ENTRE A SANTA CASA DE SÃO PAULO E A PREFEITURA, CRIANDO CANAIS DE RELACIONAMENTO QUE POSSIBILITEM UM PLANEJAMENTO EM CONJUNTO, SUGERINDO PROPOSTAS E SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS DA CIDADE DE SÃO PAULO, EM ESPECIAL AO SISTEMA DE REFERÊNCIA E CONTRA REFERÊNCIA ENTRE OS HOSPITAIS E A REDE DE SAÚDE E, QUE SEJA DADA CONTINUIDADE AOS CONTRATOS DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS MUNICIPAIS, ANALISANDO EM CONJUNTO COM AS ORGANIZAÇÕES GESTORAS OS REAJUSTES DOS CONTRATOS E EVENTUAIS ALTERAÇÕES DE DIRETRIZES. ESPERO, NO GERAL, QUE A CIDADE TENHA UMA GESTÃO PARTICIPATIVA E EFICIENTE EM TODAS AS DEMAIS ÁREAS, ENFATIZANDO SAÚDE, EDUCAÇÃO E MOBILIDADE URBANA

ANTONIO CARLOS FORTE, SUPERINTENDENTE DA IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SÃO PAULO

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CASA DE SÃO PAULO E A PREFEITURA, CRIANDO CANAIS DE

ATENÇÃO BÁSICA E O DA GESTÃO PLENA DO SISTEMA.

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FH | ENTRE ELOS


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DEPOIS DA LUTA;

A CONQUISTA

Igor, de dez anos, nasceu com mielomeningocele – espécie de atrofiamento na coluna, e realizou seis cirurgias para conseguir

locomover-se normalmen-te. Alérgico ao látex enfren-tou alguns cancelamentos cirúrgicos devido à falta de luvas apropriadas no País

Mauro Morais, gerente médico do Hospital Abreu Sodré/AACD, esteve à frente da instituição na luta pela flexi-bilização das normas de importação

de luvas de borracha sintética.“Fazemos cerca de 250 cirurgias por ano usando esse tipo de luva. Cada procedimento usa, em média, dez

pares. Parece pouco, mas, para nós, a falta desse material traz prejuízos”

Fundada em 1905 na Austrá-lia, a Ansell é uma empresa

multinacional com presença em mais de 100 países. Possui

16 fábricas e mais de 11.000 funcionários em todo o

mundo. Está presente no Brasil desde 1996 como uma das

principais empresas do seg-mento de proteção às mãos

PACIENTE IGOR PEREIRA AACD ANSELL

Postura ereta, ágil, de cabelos longos e trejeitos tímidos, Igor Pereira, de dez anos, não parece que começou a andar

mais tarde do que a maioria das crianças. Mas seus primeiros passos foram aos cinco anos de idade depois de três cirurgias nas pernas, debilitadas pela má formação na co-luna, caracterizada pela mielomeningocele.

“Se não fossem as cirurgias, ele estaria se arrastando até hoje”, afirma a mãe de Igor, Sheila Pereira, que o acompanha sempre que necessário até a Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD). Igor precisou de seis cirurgias para poder ter a flexibilidade de hoje, podendo correr normalmente.De ônibus, a maratona de uma hora e vinte

minutos de Santo André, na região do ABC, até a entidade, localizada na Vila Clementino, zona Sul de São Paulo, já foi mais constante e penosa do que atualmente. Há dois anos, Igor se preparava para encarar a primeira cirurgia na coluna, quando esbarrou em determinações da Agência Nacional de Vi-gilância Sanitária (Anvisa).

Verena Souza | [email protected]

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Há cerca de dez anos, o mercado brasileiro enfrentava a falta de

luvas cirúrgicas sintéticas (livres do látex), devido a exigências da Agência para a importa-

ção do produto.“O momento mais complicado foi quando a cirur-

gia foi cancelada três vezes em um período de dois meses. A gente se preparava, conversava na escola, e

eles cancelavam por falta do material”, relembra Sheila. A exigência de certificação compulsória, passando pela apro-

vação do Inmetro dificultava a importação desse tipo de produto ao Brasil; o que causou cerca de 60 cancelamen-

tos de cirurgia na AACD na época. Estima-se que em torno de 2% da população mundial

tenha alergia ao látex, estando sujeita a reações graves. Entre os grupos de maior risco estão

os profissionais de saúde e pacientes com malformações. Entre àqueles com espinha

bífida, caso do Igor, a incidência de alergia gira em torno de 30%.

Com 10% dos pacientes em risco de alergia, a AACD foi uma das mais

impactadas pela restrição da Anvisa e, por isso, uniu forças com outras entidades e for-

necedores a fim de alterar a regra de importação.A pressão surtiu efeito e a Agência autorizou – excep-

cionalmente -, em março de 2010, que hospitais impor-tassem luvas cirúrgicas sem látex sem ter que passar pelo processo de qualidade exigido desde dezembro de 2009.

Em maio de 2012, a ação civil pública proposta pela Minis-tério Público Federal, exigindo mudanças na regulamenta-

ção, foi arquivada após a confirmação de que a Anvisa publicou a Resolução 55/2011, isentando a importação

de luvas cirúrgicas e não-cirúrgicas livres de látex da certificação compulsória.

“Hoje não faltam luvas. O atendimento às pesso-as intolerantes ao látex está garantido”, afirma

o gerente médico do Hospital Abreu Sodré/AACD, Mauro Morais.

Apesar de menos flexível e com preço dez vezes maior ao

da luva com látex, segundo Morais, a sintética é a única que protege os pacien-

tes suscetíveis a riscos de alergia; evitando irritação na pele, ulcerações, eczema, urticá-

rias, rinite e até choque anafilático.Atualmente, a Ansell, empresa de capital australia-

no, é a principal fornecedora de luvas livres de látex da AACD. “Hoje conseguimos importar, mas o processo

ainda é burocrático principalmente na etapa de registro do produto”, diz a gerente de marketing para Produtos Médicos

da Ansell no Brasil, Adriana Sena-Tramel.Além das luvas 100% livres de látex, a fabricante, que fatura

US$ 1,2 bilhão por ano, desenvolveu uma luva com uma tecnologia, batizada de SureFit Technology™, que possui um punho especial que permite cobertura

extra, evitando que a luva enrole em direção à mão, mantendo-se presa ao jaleco médico. De

acordo com Adriana, esta é a maior queixa dos profissionais de saúde ao utilizarem

o material mais comum.

POR ESTAR COM A ESTRUTURA DA COLUNA NORMALIZADA,IGOR FARÁ AINDA MAIS UMA CIRURGIA PARA REVERTER UMA LIGAÇÃO RENAL

FEITA QUANDO ERA MENOR

ALÉM DAS LUVAS ESPECIAIS, A AACD PRECISA CERTIFICAR QUE NÃO HAJA NENHUM MATERIAL COMPOSTO POR LÁTEX NO CENTRO CIRÚRGICO E NO QUARTO DOS PACIENTES DE RISCO

ANSELL FABRICA AS LUVAS DERMA PRENE® ULTRA 100% LIVRES DE LÁTEX E COM

ACELERADORES QUÍMICOS TRADICIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA ALERGIAS DO TIPO IV

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maria Carolina Buriti | [email protected]

Hospital santa Joana de Pernambuco conquista a Jci e torna-se a segunda instituição a receber o selo internacional da região norte/nordeste. e o mais curioso é que a outra detentora do certificado de qualidade é o HosPital memorial são José, Pertencente ao mesmo gruPo - a família fernandes Vieira

Eustácio Vieira: Para o grupo, a JCI significa o resultado da consolida-ção de um trabalho

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Há quatro anos, a diretora executiva do Hospital San-ta joana (Pe), juliana Vieira

Maranhão, começou a visitar hos-pitais em São Paulo em busca de informações sobre a acreditação joint Comission internacional (jCi). a proposta de tornar a tradicional instituição pernambucana em um hospital acreditado já constava no planejamento estratégico, mas até então, o hospital privado, do Grupo Fernandes Vieira – que também en-globa o Hospital Memorial São josé -, não tinha se enveredado pelo ca-minho das certificações, a não ser pelo fato da conquista da iSo 9001 no serviço de cardiologia, que ates-tou as boas práticas de controle de infecção hospitalar. a instituição já era considerada pioneira em algumas iniciativas na região como, por exemplo, ser a primeira maternidade privada com pediatria em regime de plantão 24 horas, mas almejava muito mais. e assim foi em frente, passando por barreiras até alcançar o selo inter-nacional, fato que ocorreu no último mês de outubro. “Foi uma atitude muito ousada, a própria associação nacional de Hospitais Privados (anahp) nos questionou sobre a decisão. Mas não queríamos apenas um título. isso trouxe uma grande mudança dentro da cultura da organização, desde a parte assistencial, adequa-ção aos processos de qualidade e treinamento”, afirma juliana.Para se tornar o segundo hospital com a jCi das regiões norte e nor-deste, o Santa joana investiu cerca de r$ 4 milhões e montou um es-critório próprio, responsável pela área de qualidade. os investimen-tos no selo coincidiram com outro momento da entidade: a vinda da consultoria Falconi, antiga inDG, uma das maiores do País na área de gestão empresarial. Tais ações, se-gundo juliana, resultaram em uma mudança trazendo embasamento gerencial e de projetos, além do de-senvolvimento de pessoas.

o Hospital Santa joana tem corpo clínico aberto com mais de mil pro-fissionais credenciados e cerca de 200 ativos, e foi com esse segundo grupo, que a entidade desenvolveu um trabalho de adequação às nor-mas, pois o engajamento dos profissionais envolvidos é imprescindível em um processo como este.entretanto, a entidade enfrentou dificuldades na aderência dos pro-fissionais aos novos protocolos e formalidades do trabalho. “a vida do médico é muito agitada e com a jCi ele tem que preencher mais ques-tionários, o que é o correto. no começo é mais difícil, mas ao longo dos anos, com os resultados, isso vai mudando. esse não é um problema só nosso e, sim, mundial. ainda não somos nota dez, mas é um trabalho de formiguinha”, conta juliana, acrescentando que o serviço de estatística médica, que faz avaliação dos profissionais, cresceu e o resultado foi o fortalecimento da gestão médica.

de PAI PArA FILHoFilha de médicos, juliana optou pela profissão de administradora e cons-truiu sua carreira no Grupo Fernandes Vieira (GFV). Seu pai, Francisco eustácio Fernandes Vieira, diretor –presidente do Hospital Santa joana, fundou com mais dois irmãos o GFV, cujos negócios englobam, além do Hospital Memorial São josé, quatro laboratórios, a Medalliance, empresa de tecnologia do grupo voltada à Saúde, e empresas na área de agrobusiness.o início do grupo ocorreu quando os três irmãos Francisco eustácio, josé aécio e Manoel Sávio começaram a prestar serviços de assistência médica na Usina Trapiche, no interior de Pernambuco, e na Fábrica Tacaruna, na cidade do recife. em seguida, eles fundaram a Casa de Saúde Santa Helena em 1965.“eu fazia o 5° ano de Medicina quando o Santa Helena foi inaugurado”, relembra eustácio Vieira. Cinco anos depois, veio uma nova unidade na região do Cabo de Santo agostinho e, em 1979, o Hospital Santa jo-ana abriu as portas com o foco na atenção hospitalar para o público a. Dez anos depois, a expansão do grupo veio com o segundo hospital: o Memorial São josé.

Foi Uma atitUDe mUito oUsaDa, a prÓpria assoCiaÇÃo NaCioNal De

hospitais priVaDos (aNahp) Nos QUestioNoU soBre a DeCisÃo. mas

NÃo QUerÍamos apeNas Um tÍtUlo. isso troUXe Uma GraNDe mUDaNÇa

DeNtro Da CUltUra Da orGaNiZaÇÃo, DesDe a parte assisteNCial,

aDeQUaÇÃo aos proCessos De QUaliDaDe e treiNameNto

JUliaNa maraNhÃo, Do hospital saNta JoaNa


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Leitos: 164, sendo 52 de UTI

Nº médio de cirurgias: 665 (jan-out)

Nº médio de atendimentos na Multi Emergência: 6.757 (jan-out)

Nº médio de admissões para internamento: 1.015 (jan-out)

Nº médio de exames realizados: 7.188 (jan-out)

ROB (Resultado Operacional Bruto) 2012: R$ 164 milhões (projeção)*

Ampliações previstas para 2013:

• Triplicar a capacidade da UTI Pediátrica.

• Aumentar em 55% a capacidade da Unidade Coronária

Hospital santa Joana (pE)

* Valor inclui área diagnóstica e não inclui honorários médicos.

Leitos: 150, sendo 41 de UTI

Nº médio de cirurgias: 623 (jan-out)

Nº médio de atendimentos na Emergência: 6.405 (jan-out)

Nº médio de admissões para internamento: 990 (jan-out)

Nº médio de exames realizados: 8.137 (jan-out)

ROB (Resultado Operacional Bruto) 2012: R$ 134 milhões (projeção)*

Hospital MEMoRial sÃo JosÉ (pE)

* Valor inclui área diagnóstica e não inclui honorários médicos.

a família hoje está presente em toda a estrutura do grupo. Quem comanda o Memorial São josé é um dos fundadores: josé aécio. os três filhos de eustácio estão nos negócios do GFV, juliana (Santa joana), a outra filha é diretora da área de diagnóstico e o filho comanda a Medalliance. ainda sem um conselho administrati-vo, a companhia tem um núcleo administrativo onde membros da família, que fazem parte da dire-ção, e profissionais contratados no mercado tomam as decisões.

Nordeste PromIssor assim como o Santa joana, o Memorial São josé também foi acreditado pela jCi em 2012. “Para o grupo isso significa o resultado da consolidação de um trabalho. São mais de três anos para a im-plementação das metas e cumpri-mento de todos os itens de uma jCi. isso representa uma grande conquista”, comenta eustácio. a região do norte e nordeste do Brasil possui poucas entidades com certificações, as instituições do Grupo Fernandes Vieira (GFV) são as únicas com selo internacio-nal (até o fechamento desta edição). Mesmo a acreditação Canadense - outro selo internacional - ainda não tem membros certificados e, até o fechamento desta edição, existiam apenas algumas institui-ções em processo como: Hospital São Lucas de aracajú (Se), Hospital Unimed Fortaleza (Ce) e Hospital da Mulher (Pa). De acordo com fontes do mercado, existe um mo-vimento na região por busca da chancela internacional, mas ele ainda é tímido. recife participará da Copa das Confederações no próximo ano e da Copa do Mundo em 2014, o que torna a cidade foco de in-vestimentos e novos negócios. no Santa joana, por exemplo, já existe uma estrutura de central de relacionamento para receber estrangeiros, ainda que hoje em dia a situação seja esporádica.

Foto

: Div

ulga

ção

além disso, os investimentos estão atre-lados a outros setores da economia, que se movimentam com a chegada de novas empresas e, dessa forma, novas vidas aden-tram em planos de saúde da região. Só no complexo industrial de Suape já são mais de 100 empresas em operação, responsá-veis por mais de 25 mil empregos diretos, e outras 50 em implantação.De acordo com a agência nacional de Saúde Suplementar( anS) eram 1,1 milhão de vidas em Pernambuco, no final de 2007, contra 1,4 milhão no final de 2011. “Com certeza, Per-nambuco, com a área industrial de Suape tem conduzido o estado para o crescimento. Vamos ter um grande incremento, pois pri-meiro se emprega com salários mais baixos no momento da construção. Depois, são áreas executivas e a demanda de empre-gos de qualidade. Com isso as operadoras anunciarão crescimento nos próximos dois anos”, prevê eustácio. apesar de o executivo apontar um bom momento na Saúde Suplementar do estado, ele descarta a hipótese de entrar no ramo de operadoras e anuncia que planos de ex-pansão para os hospitais do grupo ficarão dentro da região.


31

2 10 3

S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e

g e s t ã O a p l i c a d O s À s a ú d e

Parceria para OcrescimentO SuStentadoe SuStentável

M DÓ U L 0O 1

c O n t e ú d O :

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Fh | saúde business school

jAnEirO 2013 revistafh.com.br

POR FABIAN SALUM

Parceria Para o creSciMentoSuStentado e SuStentável (PcSS)

módulo 1 Parceria para o Crescimento Sustentadoe Sustentável - Fabian Salum

módulo 2A importância de uma analise de risco nas estratégias de crescimento das organiza-ções - Mauricio Valadares

módulo 3identificar talentos e Lideranças é a estra-tégia para crescer - Paulo Villamarim

módulo 4A gestão estratégica apoiada em proces-sos eficientes - Marcos Carvalho

módulo 5Opções estratégicas alicerçadas pelo enten-dimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações - Felix jr

módulo 6A governança em Ti, seu diferencial e apoio para o crescimento - Acrísio Tavares

módulo 7A inteligência em força de ven-das em mercados competitivos - Vincent DuboisA gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços - Hugo Tadeu

módulo 9Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar ? - Marcelo Dias

módulo 10A gestão por resultados o equilí-brio entre curto e longo prazos - newton Garzon

módulo 11Leitura de mercado e ações que evi-denciem a proposta de valor das orga-nizações - Véras

módulo 12Competitividade sustentável – o con-ceito Blue nas organizações - Pedro Lins

A parceria para o crescimento sustentado e sustentável é, como diz o nome, uma

parceria voltada para o crescimento, sobre como fazer para aumentar a receita no

difícil ambiente econômico que a maioria das empresas enfrenta hoje e enfrentarão

nos próximos anos. A dimensão da Sustentabilidade dentro da PCSS ganha especial

atenção pela premência do tema no atual contexto mundial. Hoje, já não se conce-

be uma empresa que não esteja atenta aos diversos componentes de sua rede de

relacionamentos e aos respectivos impactos de sua atuação. Cuidar atentamente de

toda a cadeia de valor, bem como dos inúmeros stakeholders, torna-se decisivo para

a qualidade, o sucesso, a razão de ser e o crescimento da organização.

novos mercados devem ser pensados criando novas fronteiras para os negócios.

Mercados antes desconsiderados por se tratar de mercados de baixa renda demons-

tram novas oportunidades. Precisa-se de criatividade para descobrir maneiras de

alcançar esses novos mercados potenciais. Os oito alvos de oportunidades abaixo

demonstram que atendendo requisitos sociais as empresas podem desenvolver pla-

taformas inovadoras de negócio. (Fig 1)

o ProJeto envolve oS SeguinteS teMaS:

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inclusão social e

combate à pobreza

crescimento sustentável e

sustentado

agregar valor à educação

cadeia de suprimentos

renovável

Figura 1

Utilização e produção de energias renováveis

transparência, Ética e práticas de governança

processos limpos e

sem impacto ambiental

promoção da saúde e bem-estar

redes e arranjos produtivos,

cooperação e aumento de ren-

da e emprego

A PCSS então é recomendada para execu-

tivos no controle de empresas onde o cres-

cimento e a perenidade do negócio é uma

questão crucial. A PCSS se propõe a apoiar

esses executivos a tomarem decisões-chave

mais conscientes sobre as principais ques-

tões do crescimento sustentado e sustentá-

vel. Acreditamos que a chave para revelar

fontes ocultas de crescimento e lucro pode

estar em não abandonar o negócio principal,

mas focá-lo com mais vigor e criatividade. A

inovação de valor e a busca do crescimento

nas oportunidades adjacentes ao negócio

principal revelam uma boa oportunidade de

crescimento da rentabilidade.

Definitivamente, o crescimento das empre-

sas não é mais uma opção, mas um imperati-

vo. Pesquisa sobre longevidade empresarial

realizada pela equipe da Fundação Dom

Cabral mostrou que um dos fatores funda-

mentais para a perenidade de uma empresa

é sua capacidade de combinar crescimento

contínuo com geração permanente de resul-

tados. Mas como promover o crescimento

sem comprometer os resultados de curto

prazo ou provocar desgaste nos processos

e nas relações pessoais dentro da organiza-

ção? Em outras palavras, como crescer de

forma sustentável?

O crescimento futuro da organização deve

ser planejado, começando pelo exame das

unidades de negócios existentes (mix de

produtos, base de clientes, modelo de seg-

mentação e resultados) e as oportunidades

que oferecem. Uma combinação de fatores

pode dificultar a manutenção do cresci-

mento orgânico. Primeiramente, porque as

empresas, via de regra, atuam em mercados

saturados e de preços competitivos, pressio-

nadas por consumidores que se consideram

também sob pressão. Assim, são obrigadas a

competir por ganhos incrementais de ações

com rivais que seguem estratégias seme-

lhantes. Uma resposta a esse desafio consis-

te em explorar, simultaneamente, vetores

diferentes de crescimento. (Fig 2)

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34 jAnEirO 2013 revistafh.com.br


Atingir o ponto máximo de crescimento é

um problema que acaba afetando qualquer

negócio tal como uma praga. Muitos negócios

tentam crescer a todo custo, lutando contra a

natureza de seus mercados e da organização

e, assim, sua trajetória de crescimento é inter-

rompida. Assim como o rápido crescimento

cria seu próprio ritmo de progresso, geran-

do novos caminhos profissionais de via rápi-

da, os empregados com alto desempenho e

ambiciosos em geral são os primeiros a aban-

donar o barco ao primeiro sinal de desacele-

ração nos negócios. resultado: menos profis-

incremento de volume

em mercados existentes

1

2

3

4 criação de novos

produtos ou serviços

crescimento inorgânico ocupação de

espaços vazios com um novo

negócio fundado numa habilidade

superior

diversificação relacionada a estratégia

horizontal (compartilh

amento)

diversificação não relacionada

(conglomoração)

alianças estratégicas

spin-offspin-in

entrada em

novas regiões a

profundar

as linhas de

produto

desenvolvim

ento e

cessão de marca

novos can

ais de

distribu

ição

expansão ao

longo da cadeia

de valornovos produtos

e serviços para

novos fabricados

novos p

rodu

tos

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ercados

existentes

private label

Ven

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os

corr

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os

investim

entos em

novos

segmento

s e cliente

s

inovação de Valor

Joint-Venture

licenciamento

Fusão Franquias

aquisição

Figura 2

sionais com experiência no crescimento dos

negócios para recuperá-los.

Outro efeito tóxico da perda do crescimento

e da queda das vendas leva as organizações

à decisão de reduzir os investimentos em

marketing/publicidade e desenvolvimento

de produtos. Esta redução desesperada para

aumentar a lucratividade no curto prazo tem

reflexos no médio e no longo prazo do cres-

cimento. O impacto cumulativo de pouca

publicidade, a perda de talentos, a falta de

novos produtos e a desmoralização só ser-

vem para reforçar essa espiral negativa.

O que mais falta entre gerentes e execu-

tivos de empresas de crescimento lento é

a capacidade de se engajar no pensamen-

to sistêmico. Essas pessoas tendem a tratar

cada acontecimento nos negócios como

um evento isolado (ou problema a ser

resolvido), em vez de enxergá-lo como

parte de uma cadeia que se estende por

um longo período. Outro fator que afeta

fortemente estes dirigentes é a falta de

visão de processo, levando a destacar

as necessidades de seu próprio depar-

tamento, unidade ou função, em vez de

enxergar a si mesmo e seus negócios

com parte de uma rede de atividades

interconectadas. isso coloca um freio

no crescimento. Dessa forma, a pessoa

esquece que todo condutor do cresci-

mento é acompanhado de um tipo de

processo limitador.

Antes de cair no precipício, contudo, a

empresa passa por um longo período

de inércia. Tudo é justificado por fato-

res externos e a ambição é reduzida

para que continue satisfeita em meio

a um declínio de desempenho. (Fig 3)

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35

competitivi-dade,

crescimentoe lucro

dosucesso

à crise

estratégiabem-sucedida

Figura 3

gestores começan

a acreditar que são os melhores

surgem vários níveis para lidar com o

crescimento

arrogância no trato com o mer-cado; no âmbito interno; foco em

contoleiniciativa e inovação

cerceadas

declinio gradual, que leva ao

subdesempenho satisfatório e

depois à crise

Por que é tão difícil reverter esse processo de queda? no caso de muitas empresas brasileiras e de outras partes da América Latina, a resposta reside, em parte, em fatores culturais. É no topo da hierar-quia das empresas que ficam as barreiras mais críticas à mudança. Falta a muitos dirigentes assumir a responsabilidade pelo fraco desempenho. Faltam-lhes crença e paixão pelas mudanças. Mas numa economia competitiva, a empresa que não mudar com rapi-dez suficiente pode e vai morrer.

“As árvores não crescem ate o céu”. Foi essa a resposta de Peter Drucker para explicar o limitado ciclo de vida (30 anos, em média) da maioria das corpora-ções. Drucker entendera o desafio fundamental da gestão: é preciso renascer várias vezes para que as empresas sigam progredindo e, assim, sobrevivam. Em cada semente existe o potencial de perenidade da espécie. Esse renasci-mento acontece no mundo corporativo quando o líder consegue desenvolver líderes e, preferencialmente, até melhores do que ele. Onde os talentos indivi-duais e as necessidades da sociedade se cruzam, reside a vocação de cada um.A curva mostrada na figura 4 (vide) – O ciclo de vida e o crescimento, apre-senta uma visão muito familiar da “expectativa de crescimento” de uma organização comum – uma adolescência de tempo variável, buscando por uma fórmula viável em torno da qual a companhia possa se organizar, segui-da (para as que tiverem sorte) de um período de décadas de crescimento conforme a fórmula ganha tração no mercado. A otimização dessa fórmula dá vez à maturidade corporativa com o foco na excelência operacional e assegurando um desempenho confiável.Este esforço é essencial em organizações maduras, pois o crescimento dos seus negócios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. Este é o resultado natural de ofertas consisten-tes num mundo competitivo e em mudanças. Aliás, esta é a tendência natural dos negócios, declinarem na medida em que amadurecem. Só organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade princi-pal está em plenitude. Um fato inquestionável, cedo ou tarde toda empresa, mesmo a mais bem suce-dida, fica sem espaço para crescer. Diante dessa triste realidade, a organização é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conseguir a difícil proeza é que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja per-manência no topo é breve. Para uma organização que não consiga se reinven-tar a tempo, as possíveis consequencias podem ser desastrosas Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista pode ser determinante para a longevidade do seu negócio.

ciclo de vida daS organizaçõeS

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jAnEirO 2013 revistafh.com.br

A maioria das empresas não dispõe de ferramentas eficazes para sedi-mentar uma base sólida de cres-cimento sustentável. Outro dado importante é que a grande maioria das empresas não estatais brasilei-ras é familiar. Com uma dinâmica própria e problemas específicos, elas convivem com um prognóstico preocupante: só 30% das empresas bem-sucedidas sob a gestão de seu fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração.O estudo sobre a longevidade das empresas brasileiras indica que das 383 empresas (76,6%) que saíram do ranking das Maiores e Melhores no período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência ou fechamento e 45,5% porque foram adquiridas ou passa-ram por algum processo de fusão. Verificando os fatores de longevida-de dessas empresas, podemos per-ceber que um dos grandes motivos da sobrevivência das 117 empresas que se mantiveram no ranking é que elas cresciam bem acima do cresci-mento do PiB, em média 2,5 vezes.Toda empresa, seja uma grande mul-tinacional ou uma iniciante, enfren-ta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valo-rizem? numa empresa, três áreas amadurecem (e entram em declínio) bem antes de o desempenho finan-ceiro chegar ao auge. Para abrir uma nova frente de negócios, é preciso reinventá-las. (Fig 5)

À Frente aScurvaS: reinvente-Se

início

crescimento

crescimento

nova plataformacrescimento

crise

Falência

reorganizaçãoempresarial

maturidade

Figura 4

CiCLO DE ViDA E O CrESCiMEnTO

Fonte: Adaptado de Adizes, Ichak, Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pretice Hall, 2004

Fonte: Nunes, Paul e Breene, Tim – Reinvente a empresa antes que seja tarde: fique de olho nas curvas “S”, Harvard Business Review, Janeiro 2011. P. 34 a 41.

Relevância no mercado Curvas do desem-

penho financeiro

Três curvas ocultas

Diferenciação de capacidades

Formação de talentos

cai à medida que a base da competi-

ção no setor muda e se afasta do mo-

delo dominante

diminui à medida que a concorrência se acir-ra e surgem imitações

perde força à medida que a empresa aprende a fazer mais com menos e concorrência obriga à

redução de custos

maturidade

tempoFigura 5

AS TrêS CUrVAS “S” OCULTAS

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37

Muito antes que a receita de um negócio de sucesso atinja o pico, a base da competição sobre o qual foi erguido expira. A concorrência na tele-fonia celular, por exemplo, já mudou várias vezes, tanto para fabricantes como para operadoras: de preços, aparelhos, para cobertura de redes, para o valor de serviços, para o design, branding e aplicativos. A primeira curva “S” oculta regis-tra como a concorrência no setor está mudan-do. Empresas de alto desempenho detectam mudanças nas necessidades de clientes e criam a base seguinte da competição no setor – e sem deixar de explorar negócios que ainda não atin-giram o pico.E quando o embalo se vai? Quando não é possí-vel vencer a primeira curva “S”? O que acontece com empresas que passam anos crescendo e de repente se veem a beira do abismo? Quando este movimento acontece é como se tivessem desli-

gado as turbinas que sustentavam a estratégia. Em geral, poucos na cúpula adivinham a che-gada da crise, mas pode ter certeza que ela virá. indicadores básicos de desempenho costumam não captar o perigo no horizonte. Uma análise mais profunda lança luz sobre as causa mais comuns da interrupção do cresci-mento – que, aliás, pode ser evitada na maioria das vezes. É comum supormos que quando uma grande empresa vai mal, a culpa deve ser de forças externas – crise econômica, caso fortuito ou força maior, decisões do poder público – pelas quais a direção não pode ser responsabilizada. Só que a maioria das interrupções ocorre por razões que, no momento, poderiam ser identi-ficadas e enfrentadas. A figura “causas da inter-rupção” revela os fatores por trás do colapso no crescimento. (Figura 6) O que o quadro demonstra é que a grande maio-

ria dos fatores responsáveis pelo colapso do crescimento resulta de uma decisão ligada à estratégia ou à estrutura organizacional. São, em outras palavras, controláveis pela alta direção. A maior categoria de fatores responsáveis pela séria interrupção no crescimento da receita é, de longe, o que se rotulou de pri-são à posição Premium – ou seja, a incapa-cidade da empresa de reagir satisfatoria-mente a adversários novos ou de mudanças importantes no valor atribuído por clientes a recursos do produto. A palavra “prisão” é usada por sugerir como uma equipe gestora pode acabar cercada por uma longa histó-ria de sucesso. Os longos anos de sucesso da empresa distorceram sua interpretação daquilo que via. É difícil reagir a uma amea-ça na falta de um perigo iminente: se a recei-ta segue subindo, como concentrar atenção em motivos de preocupação?A segunda causa mais frequente da interrup-ção do crescimento são problemas na gestão da inovação: problemas crônicos na gestão de processos internos de atualização de pro-dutos e serviços e de criação de novos itens. A terceira grande causa da interrupção no crescimento da receita é o abandono pre-maturo da principal atividade da empresa – ou seja, deixa de explorar plenamente as oportunidades de crescimento no atual core business. Os sintomas desse erro são aquisições ou iniciativas de expansão em áreas relativamente distantes de clientes, produtos e canais existentes, uma confusão natural que as organizações fazem entre adjacências e novas plataformas de negócio. A quarta grande categoria é o déficit de talentos: a falta de líderes e de profissionais dotados de habilidades e capacidades exigi-das para a execução da estratégia.Este primeiro fascículo mostrou as dis-ciplinas e teorias que devem fazer parte do Planejamento Estratégico para o Crescimento Sustentado e Sustentável. nosso objetivo a partir deste ponto é com-partilhar o nosso conhecimento em prol do desenvolvimento das organizações.

70% 17%

13%

87% 13%

7% 4% 1% 1%

FatoresEstratégicos

FatoresOrganizacionais

Fatores Externos

Dentro do controle da empresaFora do controle

da empresa

Medidasregulatórias

Pri

são

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osiç

ão p

rem

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23%

Pro

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2%

Retraçãoeconômica

Mudançasgeopolíticas

Inflexibilidade do mercado de

trabalho do pais

Figura 6

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Saúde buSineSS SchoolSaúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.

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FH | política e regulamentação


thaia Duó | [email protected]

a proposta que trata do exercício da Medicina e determina atividades privativas dos médicos esteve entre as matérias mais polêmicas na

agenda do Senado em 2012. o texto do chamado projeto ato Médico tramita na Comissão de Cons-tituição, justiça e Cidadania (CCj), onde o relatório do senador antonio Carlos Valadares (PSB-Se) deve ser votado na retomada dos trabalhos legislativos, em fevereiro. a matéria é uma antiga reivindicação da categoria, que reclama por maior clareza na delimitação legal de seu campo de atuação. Mas os médicos enfrentam

críticas de todos os outros profissionais que atuam na área da saúde, os quais temem o esvaziamento de suas funções e a formação de uma reserva de mercado para os formados em medicina.os críticos argumentam que a proposta estabelece como exclusivas de médicos atribuições já assegu-radas a outras categorias. o texto determina, por exemplo, que cabe aos médicos o diagnóstico de doenças, mas outras profissões, como psicólogos e nutricionistas, reivindicam o direito de também atestar as condições de saúde de uma pessoa, que engloba aspectos psicológicos e nutricionais.

ATO MÉDICO TEM GERADO

INTRIGAS ENTRE OS PROFISSIONAIS

DA SAÚDE. ENQUANTO

AS ENTIDADES MÉDICAS

DEFENDEM A APROVAÇÃO DO PROJETO,

AS DEMAIS CATEGORIAS

TECEM CRÍTICAS AO TEXTO E DIZEM

QUE A PROPOSTA AS COLOCA EM

DESVANTAGEM

FogoCRUZADO

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o ato mÉDico É um retroceSSo HiStÓrico, poiS acaBa com o traBalHo em eQuipe e preJuDica a SocieDaDe e o DeSenVolVimento Do SuS, Que Foi uma conQuiSta HiStÓrica Do moVimento SanitariStano paíS

reage a preSiDente Da FeDeração nacionalDoS enFermeiroS (Fne),Solange caetano

rEtrocEsso histórico

“O Ato Médico é um retrocesso histórico, pois acaba com o trabalho em equipe e prejudica a sociedade e o desenvolvimento do SUS, que foi uma conquista histórica do movimento sanitarista no País”, reage a presidente da Federação Nacional dos Enfermeiros (FNE), Solange Caetano.A visão da executiva continua a mesma relatada por ela em 2010, quando elaborou um artigo com depoimentos contra o Ato Médico. “As alterações feitas pela comissão da Seguridade Social ainda não resolvem o problema dos demais trabalhadores da saúde, porque praticamente subordina as demais categorias aos médicos. A partir do momento que isso acontece se retiram as autonomias das outras profissões, prejudicando a qualidade do atendimento ao paciente e acabando com a equipe multiprofissional.”Do outro lado, o coordenador da Comissão Nacional de Regulamen-tação da Medicina do Conselho Federal de Medicina (CFM), Salomão Rodrigues, rebate: “Isso é uma interpretação errônea, talvez até intencional para criar problemas. É uma falácia do artigo 3º, do projeto de lei, onde não consta nada que se refere ao médico se interferir na atividade terceira”. De acordo com Rodrigues, o projeto não fere a autonomia de outros profissionais nem coloca em risco a sociedade, já que o artigo 3º diz que o médico atuará em mútua colaboração com os demais profissionais de saúde. “E o artigo 4º garante o cuidado integral à população. Trabalho em equipe não significa que eu faça tarefas de outras categorias”, completa.


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FH | política e regulamentação


Espaços invadidos?

Enquanto as entidades médicas defendem a aprovação do projeto, que regulamenta a atividade e define atos exclusivos do médico, as demais profissões tecem críticas ao texto e dizem que a proposta as coloca em desvantagem.Para o Conselho Federal de Psicologia, as pequenas invasões nas autoridades das profissões criam um clima ruim entre os profissionais de saúde. E ressalta que o projeto de lei vem para dizer que existe um profissional melhor que o outro. Já Solange, da FNE, ressalta: “Não temos nada contra regulamentar a profissão deles, mas, sim, contra essa regulamentação invadir as áreas das demais profissões que já são regulamentadas há muito tempo. É um direito dos médicos terem a profissão regulamentada, desde que eles regulamentem a categoria deles, apenas”.O CFM bate o pé e insiste na afirmação de que o Ato Médico vem para regulamentar o exercício da medicina, sem afetar outras categorias. De acordo com Rodrigues, as demais profissões não estão compre-endendo os textos do projeto. “São acusações próprias de quem não leu os artigos. Inclusive, por solicitação de representantes de outras profissões, foram incluídos incisos e parágrafos resguardando avanços que outras profissões tiveram ao longo do tempo e que já realizam, mas ainda não constam no projeto de lei deles, e no nosso eles estão tendo um avanço”, diz.

histórico da rEgulamEntação das profissõEs no brasil

1955 1962 1967 1969 1975 1981

É regulamentado o exercício pro-fissional da en-fermagem pela

Lei 2.604/55

Perante a lei 4.119, regu-

lamenta-se a psicologia

Foi promulgada a Lei n° 5.276/67,

que regula o exercício de

nutricionistas

A fisioterapia foi regulamenta-da oficialmente no Brasil pelo

Decreto-Lei nº 938 em 1969 e pela Lei Federal nº 6.316 em 1975

Por meio da lei 6.965/81, a

profissão fono-audiologia foi

regulamentada

por quE aprovar?

Hoje, mais de 280.000 médicos traba-lham no Brasil. A profissão com mais de 25 séculos de existência ainda não tem uma lei que reconheça sua efetiva impor-tância social e seu espaço profissional, considerada de alta importância para o Conselho Federal de Medicina, que afir-ma que a profissão médica foi organizada pela Lei 3688, mas não teve seu campo de trabalho definido.“A sociedade tem direito de saber o que pode e o que deve esperar dos agentes da saúde. O que o médico pode fazer, quais são os seus alcances e os limites, caso contrário um vai começar a exercer o papel do outro. E, ainda, a regulamenta-ção é necessária para que o médico não seja excluído dos programas de saúde. Mais da metade das equipes de saúde no Brasil não tem médico, conta apenas com agentes, técnicos de enfermagem, enfer-meiros, etc. E isso é um grande equívoco, um faz de conta”, considera Rodrigues.


histórico do proJEto dE lEi no brasil

2002 2006 2009 2011 2012

O Projeto de Lei do Senado nº

268, que regula-menta a profis-

são médica, é apresentado no Senado pelo en-tão senador Be-

nício Sampaio (então PFL-PI)

A relatora na Comissão de As-

suntos Sociais, senadora Lúcia

Vânia (PSDB/GO), apresenta o substitutivo

do projeto, que é aprovado no Se-nado e encami-

nhado à Câmara Federal

O substitu-tivo é mo-dificado e aprovado

na Câmara Federal

De volta ao Senado, o projeto tem as alterações feitas na Câmara Federal

rejeitadas pelo senador Antônio Valadares (PSB/SE), relator na Comissão

de Constituição e Jus-tiça (CCJ), que resgata

medidas do substitutivo de Lúcia Vânia, manten-

do como privativa dos médicos a formulação de

diagnóstico de doenças

A Comissão de As-suntos Sociais (CAS)

aprovou o substituti-vo da senadora Lúcia

Vânia (PSDB-GO) ao projeto que regula-

menta o exercício da Medicina. O projeto

agora segue para o plenário do Senado e depois para a sanção

presidencial

no tribunal

As entidades não médicas prometem recorrer ao Supremo Tribunal Federal caso o Ato Médico seja aprovado nos termos atuais. A Federação Nacional dos Enfermeiros afirma que irá en-trar com ação de inconstitucionalidade. “Tem artigos que ferem nossa atividade e vamos entrar com pedido sim, fora questões políticas de ações diretas de inconstitucionalidade e ampla campanha para que a categoria não faça mais nada se não tiver a prescrição médica em mãos. Vamos ver de fato como vai caminhar a saúde. Com isso, o usuário é quem mais vai sofrer. Ele é o maior prejudicado com a história do Ato Médico”, conclui Solange.

a SocieDaDe tem Direito De SaBer o Que poDe e o Que DeVe eSperar DoS agenteS Da SaÚDe. o Que o mÉDico poDe FaZer, QuaiS São oS SeuS alcanceS e oS limiteS, caSo contrÁrio um Vai começar a eXercer o papel Do outro

reBate o coorDenaDor Da comiSSão nacional De regulamentação Da meDicina Do cFm, Salomão roDrigueS

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FH | mundo afora


acho que os eua serão os últimos a terem uma boa infraestrutura de connected health. É tão fragmentado e tão complicado que o brasil deve passarà frente

maria carolina buriti- [email protected]

Líder gLobaL de HeaLtHcare e ServiçoS PúbLicoS da conSuLtoria accenture, Mark knickrehM faLa com excLuSividade à reviSta fH Sobre o eStudo de Saúde conectada que engLoba oito PaíSeS e afirma que o braSiL deixará Para tráS oS eStadoS unidoS

Do ocidente para o oriente. Há dois anos, o america-no Mark Knickrehm trocou as paisagens califor-

nianas pelos modernos arranha-céus de Singapura. Lá, vive com a família e utiliza um plano de saúde privado apenas pelo fato do acesso à saúde pública singapuriana não ser permitido aos estrangeiros.“eu diria que os serviços de saúde de Cingapura são tão bons quanto dos estados Unidos (eUa), mas em casos de doenças raras ou mais complexas, o ameri-cano é melhor, pois é mais especializado. Para ter uma ideia, o governo investe mais em medicina e cuidados especializados do que o PiB da França. Mas, de modo geral, o sistema de Singapura é muito bom”, compara.ambos os países fazem parte de uma pesquisa da consultoria accenture sobre saúde conectada, e Kni-ckrehm está totalmente ligado ao estudo por coman-dar a área global de healthcare e serviços públicos da companhia. Do oriente para o ocidente. o executivo veio ao Brasil pela primeira vez e conversou com exclusividade com a revista FH sobre o estudo que ainda engloba ou-tros seis países: espanha, inglaterra, França, Canadá, alemanha e austrália. Veja os principais pontos da conversa a seguir.

Saúde ConeCtada a pesquisa sobre saúde conectada ocorreu em 2011 e explorou as características dos sistemas dos respec-tivos países e a integração das informações conside-rando as diferentes plataformas. o estudo envolveu

literatura da área e mais de 160 entrevistas com líderes e especialistas em sistemas de saúde, como governan-tes, acadêmicos e executivos de Ti. Também foram feitas pesquisas com 3.727 médicos.a consultoria escolheu os países com as maiores crises e potencial tecnológico para superá-las. Logo atrás dessas oito localidades, o executivo incluiria o Brasil, pois ele acredita que assim como Singapura, o governo e as empresas particulares demonstram que realmente querem aplicar tecnologia da informa-ção (Ti) para resolver os problemas. numa próxima pesquisa, entrariam outros emergentes, como Índia e China, pois, como no Brasil, ainda há muitos desafios para atender à população. “esses países estão fazendo isso com menos hospitais e mais tecnologia do que os países desenvolvidos. É como as companhias telefô-nicas, que estão investindo menos em telefonia fixa e mais em infraestrutura para redes móveis.”

o ConCeitoKnickrehm define o conceito de saúde conectada como um só registro do paciente, que pode ser aces-sado de qualquer unidade em que o doente estiver. “o Connected Health consiste em coletar informações de todos os pacientes e mantê-las em um único lo-cal, e entregá-las de volta aos médicos, enfermeiros e para os próprios pacientes, tornando-as disponíveis para pesquisas ou simplesmente para garantir que os processos certos aconteçam.”essa é uma integração que há muito tem se abor-

conexão

Global

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Foto: Divulgação

dado no setor, mas com ela vem uma série de dificuldades, como: segurança da informação, finan-ciamento dos sistemas, aceitação do médico e compatibilidade de dados e normas.a questão da padronização dos da-dos vai além da convergência dos sistemas, segundo Knickrehm, as tecnologias podem ser diferentes. ele compara com a situação dos medicamentos: os médicos podem passar o mesmo remédio em doses diferentes e é preciso encontrar uma forma de “traduzir” quando um profissional diz que as doses são de tal forma, e outro, de outra forma. “É preciso encontrar uma maneira de conciliar isso, para que quando os dados sejam apre-sentados a outro médico, ele saiba exatamente o que está acontecen-do com o paciente. o país ou o es-tado precisa concordar com uma terminologia médica para que seja possível a troca de dados de forma eficiente. e isso envolve a comu-nidade desses profissionais con-cordando com certas descrições clínicas”, explica.assim, há a necessidade de pa-drões que definam quais dados são armazenados e uma manei-ra para que os médicos os re-gistrem de forma concisa, para que se saiba quais dados serão obtidos ao extrair o registro do sistema do hospital.

Qual é o melhor?os países envolvidos na pesquisa são totalmente diferentes, fazem parte de quatro continentes e têm sistemas econômicos e de saúde di-versos. na opinião de Knickrehm, o mais avançado quando o assunto é saúde conectada é onde está seu novo lar. “É difícil explicar, mas, em Singapura, há certa liderança em relação aos outros porque o país está investindo há cinco anos. Lá, quando você se consulta com um médico, ele tem acesso a todo seu histórico, independentemente de onde aconteceu”, conta. o executi-

knickrehm, da accenture: mesmo em tempos de crise os investimentos em Ti não ces-sarão porque as pessoas estão engordando e envelhecendo


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FH | mundo afora


vo também cita a Dinamarca (que está fora do estudo) e reino Unido como exemplos.Questionado sobre a relação dos sistemas uni-versais de saúde (como alemanha, inglaterra, Canadá e outros presentes na pesquisa) e o potencial de integração sob o ponto de vista da Ti, Knickrehm não sabe dizer se é mais fácil integrar um sistema como esses, pois em lugar nenhum do mundo o serviço é prestado por uma única organização.São hospitais públicos, particulares e, em muitos países, organizações separadas e como os dados são fragmentados, a questão está em como se cria uma organização virtual. “Por mais que seja finan-ciado pelo governo, ainda são muitas entidades que devem ser unidas e coordenadas. então, acho que em lugares como os eUa ou Brasil, onde há um forte setor privado, provavelmente é mais difícil, mas nada tão drástico, porque mesmo na França, que tem o sistema público mais universal, os hospitais são parte de uma única organização e as decisões tecnológicas devem ser unidas sob

os mesmos desafios. o que eles têm a favor é um governo com recursos legislativos mais fáceis”.Mesmo com a reforma de Saúde nos estados Unidos, que estenderá o acesso à saúde a mi-lhões de americanos, ainda há muito o quê fazer para implementar a Saúde Conectada. “a maior mudança lá foram os US$20 bilhões que o governo federal liberou para instituições investirem em tecnologia. Mas acho que os eUa serão os últimos a terem uma boa infraestrutura de Connected Health. É tão fragmentado e tão complicado que o Brasil deve passar à frente”, afirma. em sua visão, os estados Unidos são bons em levar os prontuários eletrônicos aos hospitais e grupos de médicos e isso facilitará a vida do paciente para lidar com menos papéis nos hospitais. Mas, armazenar informações em um local único é muito mais difícil para os eUa.

Quem paga a Conta?Um dos entraves para o desenvolvimento da saúde conectada é o potencial de recursos que

isso exige e de onde esses investimentos sai-rão em tempos de crise. Segundo o executivo, financiar e pagar por tudo é um custo alto para se implementar em um país inteiro. os orça-mentos de Ti teriam de subir algo entre 3% ou 4% do que normalmente.entretanto, na opinião de Knickrehm, mes-mo em tempos de crise, os investimentos não cessarão completamente. “os orçamentos de saúde estão crescendo, e não vão parar de cres-cer porque as pessoas estão envelhecendo e engordando. e isso está acontecendo em todo lugar”, comenta.ou seja, os investimentos continuarão para con-trolar os próprios gastos em tempos de crise. Sem medir e sem as informações na mão, o gestor não consegue tomar decisões e planejar cortes e reajustes. “esses países acreditam que se os políticos tiverem melhores informações, eles não serão capazes de controlar os gastos e não terão como saber que os melhores cuidados estão direcionados às pessoas certas”.

a figura acima mostra o sucesso alcançado até agora nos oito países do estudo. Para medir seu progresso da Saúde Conectada foram mapeadas as inovações e esforços contra seis dinâmicas de sucesso.

coMparação do esTágio da saúde conecTada enTre países

austrália

Visão e Liderança

Gestão daMudança estratégica

infraestrutura deTecnologia robusta

Coevolução

Gestão daMudança Clínica

integraçãoleva à integração

alemanhaCanadá Singapurainglaterra espanhaFrança eUa

necessidade reconhecida/primeiros passos

Progresso sendo feito

Forte desempenho

excelência sustentada


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Conexão Singapura - BraSil

O diretor de Saúde e Serviços Públicos da Accen-ture na América Latina, ronald Munk, pontuou sobre a importância dos investimentos na saúde do Brasil. Ele acredita que a grande oportunidade está na ascensão de classe da população brasileira.O estudo mostrou a importância para que a em-presa invista no Brasil. “Temos a convicção de que podemos contribuir muito com o País, aplicando aqui o que fazemos em outros países. São 40 mi-lhões de pessoas emergindo para a classe média e demandando melhores serviços. Portanto, inves-tir nessa rede de informação e na identificação única do SUS é importante. São projetos muito complexos e como já tivemos sucesso em outros países, acreditamos estar bem posicionados para ajudar o Brasil.”

TeCnologia diSponível para oS paCienTeS

Levantamentomédio

Austrália

2,4% 8,2% 2,8% 6,7% 5,2% 3,2% 42,6% 6,6% 16,6%

2,6% 20,7% 4% 33,3% 7,6% 22,8% 52,5% 44,9% 16,8%

19,8% 18,9% 6,4% 17,1% 8% 16,9% 51,5% 32,3% 18,8%

41,5% 29,2% 18,4% 35,9% 28,3% 24,8% 44,6% 22,6% 26,6%

4,6% 20,6% 7,2% 33,3% 12% 27,8% 29,4% 29,9% 25,8%

20,6% 27,4% 19,2% 16,7% 29,5% 47,4% 45,1% 25,7% 25,4%

3,6% 7,5% 4,4% 8,2% 6,4% 6,7% 26,5% 8% 7,5%

17% 19,3% 14,2% 25,9% 14,5% 4,4% 39,2% 30,1% 21%

Podem acessar eletronicamente a sua informação médica

Pacientes

Podem acessar eletronicamente agen-damentos/alterações/cancelamentos

Recebem lembretes eletrônicos quando está na hora do procedimentos preven-tivos ou acompanhamento

Podem consultar informações rela-cionadas durante a consulta

Podem solicitar eletronicamente renovação de receitas

Podem comunicar-se com os médi-cos eletronicamente, por um e-mail seguro ou vídeo conferência

Podem usar ferramentas de tele--monitoramento para monitorar ou gravar seus próprios indicadores e remotamente informá-los ao médico

Podem acessar eletronicamente infor-mações de saúde / educação para auxi-liar em seu próprio cuidado

AlemanhaCanadá SingapuraInglaterra EspanhaFrança EUA

EngAjAmEnTOO executivo é categórico quando per-guntado sobre o ponto que lhe chamou mais atenção na pesquisa: os médicos. Os profissionais não estão preparados para a implementação da tecnologia. “Será um processo bem lento para con-seguir que os médicos e enfermeiros, em cada país, fiquem à vontade usan-do tecnologia em vez do papel e cane-ta. É uma mudança de geração”, afirma.Os mais novos já são mais receptivos e se adaptam mais facilmente à tecnolo-gia. “Podemos implementar os siste-mas e unificar os dados, mas temos de mudar a forma como o médico lida com o paciente e isso é o mais difícil”, finaliza.

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FH | medicina diagnóstica


Meirelles, do Hermes Pardini:

com a aquisição da Digimagem, a

previsão é aumentar a receita em 10%

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novo foco de crescimentoo Hermes Pardini, empresa mineira de me-

dicina diagnóstica que tem como sócia a gestora Gávea investimentos, do ex-presidente do Banco Central armínio Fraga, encerrou 2012 em grande estilo -, com a aquisição da Digima-gem, que possui três laboratórios em São Paulo. a compra revela a estratégia da companhia de ampliar atuação na área de imagem, ainda pouco representativa para o grupo. além do negócio na capital paulista, a institui-ção inaugurou ao longo do ano 11 unidades em Minas Gerais, sendo nove de análises clínicas e duas de imagem.

“Temos a intenção de agregar imagem ao nosso portfólio e na composição de receita. Hoje, só 8% da receita do grupo decorre deste serviço, que compõe maior rentabilidade”, explica o di-retor presidente do Hermes Pardini, roberto Santoro Meirelles. em 2011, a empresa realizou aproximadamente 36 milhões de exames, sendo 35 milhões de análises clínicas e 1,2 milhão de imagem. as estimativas de 2012 apontam para 41 milhões de exames, dos quais 39,5 milhões são de análises clínicas e 1,5 milhão de imagem. Para Meirelles, o crescimento está associado a relação custo-serviço no mercado

O grupO HerMes Pardini, que

detém 70% dO mercadO privadO

de análises clínicas na regiãO metrOpOlitana de

BelO HOrizOnte, agOra quer

desBravar O mercadO de sãO paulO, pOr meiO de aquisições, e

crescer na área de imagem

Patricia santana l [email protected]

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Apoio aos laboratórios: pres-ta serviços para mais de 5 mil la-boratórios no Brasil. “A maioria dos laboratórios não tem capa-cidade instalada e estímulo finan-ceiro para fazer todos os exames. Por isso, o Hermes Pardini tem tecnologia e escala para fazer exames especializados”, explica o diretor. Entretanto, mais do que escala, o principal diferen-cial do Pardini é o conhecimento de logística para transporte dos exames e a estrutura com um nú-cleo de análise, em Vespasiano (MG). “Em média, os resultados dos exames são liberados em até 24horas. Temos ainda integração com os sistemas dos laboratórios que nos dá agilidade na entrega do resultado”, defende Meirelles.

Rede própria de atendimento: com unidades de análises clíni-cas, imagem (incluindo medicina nuclear diagnóstica e terapêu-tica), vacinas, check up, provas funcionais, banco de sangue de cordão umbilical e banco de sê-men. O Pardini conta hoje com 39 unidades capilarizadas em Belo Horizonte. E agora três unidades da Digimagem, em São Paulo. De acordo com o diretor, as Uni-dades de Apoio representam basicamente 55% da receita do Hermes Pardini. Dentro da rede própria, apenas 14% são clientes particulares, sendo o restante pro-veniente de operadoras de saúde.

DIVERSI-FICANDO

O HERMES PARDINI TEM ATUAÇÃO EM DUAS ÁREAS DE NEGÓCIO:

temos a intenÇÃo de agRegaR imagem ao nosso PoRtfóLio e na comPosiÇÃo de Receita. HoJe, só 8% da Receita do gRUPo decoRRe deste seRviÇo, QUe comPÕe maioR RentaBiLidade

de apoio (a instituição é reconhecida por prestar serviço de diagnóstico para mais de 5 mil laborató-rios em todo o Brasil para exames especializados). “não podemos ignorar ampliação de serviços de imagem e as novas unidades abertas dedicadas à área na região metropolitana de BH”, avalia. a última inaugurada foi a de Sete Lagoas, que comporta alto volume de ressonância e tomografia. MERCADO PAULISTAPara o 2º trimestre de 2013 já existem planos de inaugurar uma mega unidade da Digimagem na zona norte paulista, em Santana, com todas as es-pecialidades em imagem e medicina nuclear. “Com a aquisição cresceremos 10% na receita, além de au-mentar o volume”, conta. De acordo com o executivo, apesar de o mercado de imagem paulista ser competitivo, é grande em ter-mos de volume e necessidade de serviço. “Tem mercado disponível para vários players em São Paulo. o Hermes Pardini conta com uma área de inteligência de mercado in-ternamente que avalia as demandas pelos serviços antes de tomarmos a decisão de nos instalar”, revela.a marca Digimagem será mantida, uma vez que é reconhecida em São Paulo tanto pelos clientes quanto pelos médicos. “iremos capilarizar a marca em São Paulo, assim como o Hermes Pardini é capilarizado em Minas Gerais”, reforça o diretor.Sob o ponto de vista da integração da operação, a entidade pretende concluir em seis meses o processo, voltado princi-palmente para os serviços de “backoffice”. “através de comitês de integração entre diversos departamen-

tos, vamos estabelecer as melhores práticas das duas empresas. a princípio manteremos todo o sistema de atendimento, porque a nossa integração não tem o intuito de impactar o cliente”, conta Meirelles. PLANOS PARA 2013Meirelles antecipa que o Hermes Pardini continuará crescendo com as unidades próprias focadas em análises clínicas, principalmente nas regiões peri-féricas da região metropolitana de Belo Horizonte. “Devido ao crescimento da Classe C e ao aumento do acesso ao plano de saúde, pretendemos atuar com esse público. em 2013, faremos a inauguração de mais 12 unidades de análises clínicas e duas de imagem (em Betim e Venda nova)”, adianta.

Quando o tópico são aquisições, o diretor prefere ser genérico. “as aquisições estão focadas na área de imagem em capitais brasileiras”, encerra o assunto.

2011

36 milhões 41 milhões

39,5 milhõesanálises clínicas

35 milhõesanálises clínicas

1,5 milhãoimagem

1 milhãoimagem

exames realizados

TOTaL TOTaL

2012

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FH | operadora


Autocontrole patricia Santana | [email protected]

Em cinco anos, a Ipesaúde – operadora, rEsponsávEl pElo plano dE saúdE dos sErvidorEs públicos dE sErgipE, saltou o faturamEnto médio dE r$ 4,5 milhõEs mEnsais (2007) para r$ 12 milhõEs Em 2012. a rEgulação nos atEndimEntos dE urgência E nos ambulatórios é a maior fErramEnta para o controlE da sinistralidadE

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o lema do programa de governo de jus-celino Kubitschek na década de 50 de fazer o Brasil crescer “50 anos em 5” se

assemelha à história do ipesaúde, que está há 51 anos no mercado oferecendo assistência médica aos funcionários públicos do estado de Sergipe, e fez o seu faturamento mensal quase triplicar nos últimos cinco anos, sain-do de r$ 4,5 milhões mensais (em 2007) e chegando a r$ 12 milhões por mês neste ano. De acordo com o presidente do ipesaúde, Vinicius Barbosa de Melo, a expectativa da operadora é concluir o ano de 2013 com um faturamento médio mensal de r$ 14 milhões.Com 120.477 beneficiários, entre servidores estaduais, dependentes e servidores de al-guns municípios do estado de Sergipe, que mantêm contrato com o instituto, a carteira de clientes da operadora sofre um processo de envelhecimento, um dos principais desafios do modelo das autogestões no País. apesar dos esforços do Governo do estado em re-novar os servidores por meio de concursos públicos, metade dos beneficiários do ipesaú-de está acima dos 40 anos de idade. “o alto percentual de beneficiários entre 0 e 17 anos, todos dependentes dos servidores públicos, decorre do fato que os titulares não pagam nenhuma contribuição adicional para incluir seus filhos até 17 anos de idade, ou mesmo até os 24 anos, caso esses filhos estejam cursan-do o ensino superior”, pondera o presidente.Para promover a sustentabilidade, o insti-tuto mantém programas de prevenção e de controle de doenças crônicas. Um deles é o Programa de educação e Promoção à Saúde do Beneficiário (PePaSB), que acompanha um grupo de aproximadamente 200 beneficiá-

rios portadores de diabetes e hipertensão, por meio de uma equipe multidisciplinar com visitas domiciliares, monitoramento dos há-bitos e orientações individuais, com objetivo de obter uma melhor qualidade de vida des-sas pessoas e uma redução na necessidade de internações hospitalares. “Fornecemos, ainda, medicações para os portadores dessas doenças”, completa Melo.

Diferencialatualmente, o índice de sinistralidade do ipesaúde está em média 76%, considerado abaixo da média dos demais planos da região, que contam com uma sinistralidade superior a 85%, chegando a alguns casos a mais de 90%, de acordo com o executivo. “Temos di-versos serviços próprios, tais como urgência, fisioterapia, ambulatório médico e odontoló-gico, o que contribui para um maior controle no índice de sinistralidade. a regulação nos atendimentos de urgência e nos ambulatórios é a maior ferramenta na gestão da sinistra-lidade”, conta.Para o executivo, um dos maiores desafios da autogestão, bem como de todo plano de saúde, é o aumento das tecnologias utiliza-das no diagnóstico das doenças, o que gera um aumento na utilização de exames de alta complexidade e alto custo. exames como res-sonância magnética e Pet-Scan vêm sendo utilizados cada dia mais amplamente. “em 2013 faremos processos de licitação de de-manda de exames de alto custo, o que signifi-ca que teremos condição de negociar preços mais baixos garantindo volume quantitativo de exames, melhorando a relação custo-be-nefício desses procedimentos”, sinaliza.


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FH | operadora


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r$ 14 milhões de faturamento médio mensal (2012)120.477 beneficiários57% dos beneficiários são mulheres76% de sinistralidade média

númEros

FaIxa etárIa da carteIra de clIentes:

0 a 17 anos 21%

12%

7%

10%

16%

16%

18%

18 a 23 anos

24 a 29 anos

30 a 39 anos

40 a 49 anos

50 a 59 anos

60 acimaredes socIaIsaproximação que reduz custos

agIlIdadeinformatização de procedimentos gera mais governança e eficiência

a fim de aprimorar a governança corporativa e modernizar o sistema de gestão com a informatização dos processos, o ipe-saúde implantou a autorização eletrônica de procedimentos diretamente nos prestadores de serviços, auditoria eletrônica, acompanhamento em tempo real das internações e seus custos e acompanhamento de indicadores gerenciais por sistema de Business inteligence. “reduzimos prazos de processamento de faturas dos prestadores de serviço que chegavam a 180 dias entre a realização de procedimentos e o efetivo pagamento, e atualmente o prazo é de 45 dias em média”, comemora Melo. além disso, o presidente da operadora conta que a entidade passou a gerenciar de forma mais efetiva os maiores focos de custos elevados, facilitando a busca de meios para reduzi-los. “Também reduzimos fortemente a tramitação de documentos em papel, digitalizando os documentos necessários e elimi-nando a necessidade de grande quantidade de formulários em papel”, complementa.

Dentro da carteira de clientes, 33% têm até 23 anos, ou seja, é uma carteira bas-tante jovem e antenada em tecnologia. Por isso, o instituto tomou a decisão de ampliar os canais de comunicação e ouvidoria. além do presencial e por telefone, há também pelo Twitter e Facebook. “adotamos essa forma de

relacionamento por entendermos que não poderíamos estar fora das redes sociais e garantir formas mais rápidas de contato do beneficiário com o seu plano de saúde”, posiciona Melo. Mas, na verdade, de acordo com o executivo, anteriormente, sem essas iniciativas, os beneficiários termina-

vam utilizando outros meios para reclamar, sugerir ou buscar direitos, que eram a imprensa e o poder judici-ário. “Com a melhoria na comunica-ção e a abertura de meios de acesso, aproximamos os beneficiários da gestão do instituto e reduzimos a in-satisfação que existia”, pondera.


FH | na bagagem

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Evento: Connected World Forum

Data: 19 a 22 de Novembro de 2012

Local: Dubai

Luiz Tizatto recebe do presidente da Mastercard WorldWide, Michael Mieba-ch, o prêmio de melhor projeto-piloto de mobilidade em saúde

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O CEO da Unit Care Saúde, Luiz Tizatto, participou da terceira edição do Connected World Forum, em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos (EAU).

Novidades em saúde móvel foram destaques do encontro

O HOTEL...O hotel Atlantis The Palm oferece praia privativa de 800 m, na Ilha Palm, uma vista incrível para o Golfo

Pérsico, um aquário subaquático, um complexo de res-taurantes que incluem cozinha mediterrânea, italiana,

francesa e também o premiado Restaurante Nobu, que serve comida japonesa contemporânea.

Aquário Lost Chambers: os golfinhos ficam nesse complexo em uma praia particular chamada Dol-phins Bay, lá é permitido nadar com os golfinhos,

tirar fotos etc...

arranHa-céus...O Burj Khalifa é o prédio mais alto do mundo, com 828 metros. Existe um mirante no 124° andar e os elevadores sobem a uma velocidade de 10 metros por segundo. Junto ao Burj Khalifa fica o Dubai Mall que é o maior shopping do mundo com apro-ximadamente 1200 lojas.

O Burj Al Arab é o primeiro hotel 7 estrelas que foi construído para comemorar a virada do milênio. Foi projetado para parecer com uma vela ao vento e tem 321 metros de altura. Diz que existe tanto ouro lá dentro que seria possível encher um campo de futebol.

cOMO FOi...A Unit Care Saúde participou pela primeira vez do evento onde fui painelista no tema: Sizing up the global mHealth opportunity: A view on how the sector will grow Opening Rema-rks (Dimensões das oportunidades globais em mHealth: uma visão sobre como o setor vai crescer).Felizmente fomos premiados pela Mastercard WorldWide na categoria:Melhor desenvolvedor de um projeto piloto de mobilidade em saúde. A votação para a escolha ocor-reu pela internet e a Unit Care Saúde ficou com 70% dos mais de seis mil vo-tos na categoria que contou com cerca de 100 iniciativas de todo o mundo.

O EncOnTrO...O evento reuniu mais de mil especialis-tas para discutir as últimas inovações em prestações de serviços de conec-tividade e o potencial deste segmento ainda pouco explorado no mundo. Estiveram presentes 700 indústrias de cinco continentes e 50 fornecedores globais de tecnologia, além de repre-sentantes governamentais dos países envolvidos. O impacto, a facilidade e o custo-eficiência de tecnologias móveis estão revolucionando o mundo atual.

a ciDaDE...As palavras “primeiro, o mais alto, o mais profundo, o mais caro, luxuoso, excêntrico” poderiam ter sido criadas para descre-ver esta cidade. Nela é possível encontrar uma ilha artificial com um resort de 1500 quartos, o prédio mais alto do mundo, estradas e carros perfeitos, uma área de ski em pleno shopping center, o maior aquário do mundo e outras excentricidades.

Apesar de tudo ser muito moderno existem diferenças culturais importantes. Seguem aqui algumas dicas de etiqueta:

• Sempre remova os sapatos ao entrar na residên-cia de um anfitrião local• Não fale de negócios até o final da refeição, apre-cie a refeição, o chá e aguarde o momento certo. O povo local preza muito conhecer as pessoas com quais estão fazendo negócios• Aceite refrescos apenas com a mão direita, que também deve ser usada para comer• Não ofereça bebida alcoólica ou carne de porco a um convidado muçulmano• Evite mostrar a sola dos sapatos, pode ser consi-derado sinal de desrespeito• Não chame ou aponte o dedo para ninguém, se precisar fazer algum sinal utilize a mão espalmada.

dicas

Fotos: Arquivo Pessoal

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FH | indústria


Milton Leal | [email protected]

a era dopacienteconsumidorIndústrIa de equIpamentos médIcos portáteIs enxerga um novo clIente e InIcIa uma revolução no modelo de negócIos do setor de saúde

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Carlos Goulart, da Abimed: As pessoas estão sendo le-vadas para casa ao invés de serem tratadas nos hospitais

Guilherme Hummel, consultor: Em geral, todos os produtos que têm tecnologia embarcada ficam obsoletos muito rapidamente

Ricardo Dalmolin: Nossa função é desenvolver produ-tos que estejam dentro dessa visão de que o paciente é um elemento ativo dentro da cadeia

Um “nariz nano artificial” que promete detec-tar se uma pessoa tem câncer de pulmão ou alguma doença de rim com uma sim-

ples e rápida análise do ar exalado pelo indivíduo. Um biossensor que pode, em minutos, identificar traços de glicose na saliva, em lágrimas e na urina, acabando com as desconfortáveis alfinetadas para testes de diabetes. Um device de mão acoplado a um smartphone desenvolvido para realizar um exame de sangue em poucos minutos, eliminando a espera de dias para se obter o laudo. os exemplos são infindáveis. a indústria de equipamentos mé-dicos portáteis, aparelhos que podem ser usados pelos próprios pacientes, vive uma revolução si-lenciosa no mundo. o ruído dessa transformação começa a ganhar eco em países desenvolvidos e já ensaia a propagação por mercados grandes, pujan-tes e altamente consumidores, como o brasileiro.a indústria de medical devices no Brasil sempre se centrou no conceito mercadológico de Business to Business (B2B), isto é, produziu bens duráveis para a cadeia de assistência à saúde, como hospitais, laboratórios e clínicas. Contudo, nos principais países produtores de equipamentos e dispositivos médicos as soluções estão crescendo também na direção do usuário final, principalmente soluções para acompanhamento e monitoramento residen-cial. essa é uma tendência que está chegando ao Brasil de forma rápida e irreversível.

a nanotecnologia, a produção de sensores e bios-sensores, os avanços na eletrônica aplicada (com semicondutores cada vez mais baratos e poten-tes) e a imperiosa necessidade de reduzir custos geram uma demanda orientada diretamente à prevenção e predição das doenças crônicas. Sem falar na comodidade e conveniência do usuário em não se deslocar para as unidades de atendimento. Para o consultor e escritor Gui-lherme Hummel, a ampliação da produção de devices para atuar diretamente junto ao usuário final (ou àquele que estiver mais perto dele, como, por exemplo, os médicos em seus consultórios) reflete o em-poderamento do paciente, que cada vez mais interfere nas questões de sua própria saúde.os dispositivos vão desde aplicativos mHealth (mobile health) até equipamentos de monitoramento em tempo real. “a indústria nacional chega atrasada, mas chega, e as empresas já se movimentam para aumentar a produção de insumos eletrônicos de monitora-mento do paciente em sua residência ou em seu corpo”, diz Hummel, que defende a inserção do

consumidor final na lógica de mercado dos equi-pamentos médicos.De acordo com ele, o conceito do começo do sé-culo 21 de B2B e Business to Consumer (B2C) foi expandido. “Hoje é mais fácil pensar em B2B2C, ou seja, não se pode mais pensar em vender ten-do em mente unicamente o seu cliente, é preciso

olhar a cadeia como um todo. o consumidor está cada vez mais dentro do jogo da saúde, embora a comunidade mé-dica demore a se acostumar com essa ideia. Quem produz devices hoje para a indústria de serviços de saúde dificil-mente, em médio prazo, vai deixar de produzir também para o consumidor final, e se não o fizer, o fará para quem estiver mais perto dele”, opina o especialista.Hummel afirma que esta tendência começou a se de-senhar no final dos anos 90

com a revolução digital que promoveu o acesso dos pacientes a informações relevantes por meio dos buscadores na internet. a partir da metade da década passada, grandes players, como a Fujitsu, Philips e Ge começaram a desenvolver

o consuMidor está cada vez

Mais dentro do jogo da

saúde, eMbora a coMunidade

Médica deMore a se acostuMar

coM essa ideia


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FH | indústria


na opinião do presidente da entidade, o cresci-mento do mercado com foco no consumidor não necessariamente promoverá a redução da indústria voltada aos hospitais, clínicas e labora-tórios com cliente final. “Das nossas associadas, várias estão se movimentando nesse mercado, muitas empresas multinacionais que observam como o mercado está agindo e trazem essas experiências dos países de origem pra cá. acho que a tendência é crescer. em algum momen-to os planos de saúde vão ter um papel mais atuante nisso para ver onde pode haver uma redução de custos e prevenção da saúde”, avalia.Hummel acredita que um dos principais entraves para a expansão da indústria de equipamentos portáteis no Brasil está na re-gulação do mercado. ele afirma que a agência nacional de Vigilância Sanitária (anvisa) pos-sui um modelo de certificação de produtos diferente dos internacionais. “Certificar um novo produto é um processo que demora de 12 a 18 meses. a anvisa está sobrecarregada. isso cria uma enorme lacuna, porque em ge-ral, todos os produtos que têm tecnologia em-barcada ficam obsoletos muito rapidamente”, critica o consultor.

Anos 90: expansão do conceito de B2B para Business to Con-sumer (B2C), impulsionado pela revolução digital que promoveu buscadores na internet

Anos 2000: Grandes players, como a Fujitsu, Philips e GE começaram a desenvolver produ-tos com foco no consumidor final

Em 2012: enquanto a indústria com foco no B2C é forte em países como EUA , no Brasil o ritmo é lento. Resistência da comunidade médica e morosidade da Anvisa para a certificação de produtos são considerados obstáculos

de B2B para B2c

a indústria nacionaL cHega

atrasada, Mas cHega, e as

eMpresas já se MoviMentaM

para auMentar a produÇÃo de insuMos

eLetrÔnicos de MonitoraMento

do paciente eM sua residÊncia

ou eM seu corpo

HuMMeL, Que deFende a inserÇÃo do

consuMidor FinaL na LÓgica de Mercado dos eQuipaMentos Médicos

produtos com foco no consumidor final. Como a indústria de telecomu-nicações que reinventa tecnologias a uma velocidade que nem sempre o cliente consegue acompanhar, os fabricantes de devices portáteis para a área de saúde começaram a impri-mir um ciclo de vida muito acelerado no desenvolvimento de tecnologias e esta indústria inciou a decolagem rumo à forte competição e inova-ção. “Lá fora, cresceu absurdamente a quantidade de soluções com menor

tamanho, maior capacidade de ser amigável ao usuário, mais sofisticados e não necessariamente mais caros”, analisa Hummel.Hoje, os principais dispositivos que atendem ao consumidor (e também aos sistemas de saúde) são aqueles que monitoram os sinais vitais do usuário (pressão, temperatura, batimento, sa-turação de oxigênio etc). a Trysys, desenvolve-dora israelense de tecnologias eletrônicas com foco em produtos para o setor de saúde, criou um analisador para portadores de asma, que é muito parecido com um controle remoto de televisão, e que ajuda prever crises asmáticas. o equipamento avisa com antecedência que o usuário vai ter uma crise. ele tem dois sensores que ficam na base do pescoço, como se fossem dois microfones. ele grava o ruído da respiração, analisa as frequências sonoras e consegue emitir um alerta se algo de errado está por vir. este pro-duto hoje é comercializado nos estados Unidos pela Philips por cerca de US$ 250.o gerente de vendas e marketing da Trysys no Brasil, ricardo Dalmolin, conta que a companhia tem como foco transformar as ideias dos médicos em produtos eletrônicos que possam revolucionar o atendimento e diagnóstico. “a Trysys não tem equipamentos, não tem produtos. o que nós temos é um background muito grande no desenvolvimen-to desses sistemas eletrônicos. então, a gente usa esse background pra desenvolver produtos para os nossos clientes que depois pegam os nossos projetos, cuidam dessa produção e comercializam isso. a função principal da Trysys é desenvolver produtos que estejam dentro dessa visão de que o paciente é um elemento ativo dentro dessa cadeia. Coisa que no Brasil ainda não acontece”, afirma o executivo, que lidera a chegada da companhia no continente sulamericano.Carlos alberto Goulart, presidente executivo da associação Brasileira da indústria de alta Tecno-logia de equipamentos, Produtos e Suprimento Médico-Hospitalares (abimed), afirma que vê um movimento de migração do foco da indústria no sentido de atender diretamente o paciente, mas ele considera isso bastante incipiente no Brasil. Para ele, a indústria de gases medicinais tem liderado esse movimento no bojo do cresci-mento do atendimento domiciliar. “as pessoas estão sendo levadas para casa ao invés de serem tratadas nos hospitais”, afirma.


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RELACIONA-MENTO ENTRE SÓCIOS

Neste livro, o autor parte da ideia central de que todo relacio-namento entre sócios pode ser melhorado. De forma clara, os leito-res podem conhecer em detalhes os fatores que influenciam a qua-lidade e os resultados do padrão relacional, tais como expectativas em relação à empresa, estilo de gestão, entre outros. O livro tam-bém apresenta uma metodologia criada e testada pelo autor para diagnosticar e melho-rar o relacionamento. Editora: Anadarco

Autor: José Carlos Ignácio

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ENDOSCOPIA DIGESTIVA – DIAG-NÓSTICO E TRA-TAMENTO O livro trata os princi-pais pontos da evo-lução da endoscopia digestiva de maneira atualizada e ilustrada, auxiliando na forma-ção de novos médicos e, também, como atu-alização profissional. Entre os temas, o livro aborda os aspectos gerais da Endoscopia Digestiva, Esôfago, Estômago, Duodeno, Delgado, Cólon, Reto, Hemorragia Digestiva, Vias Biliares, Pan-creática, técnicas e equipamentos. Editora: Revinter

Autor: Marcelo Averbach Número de páginas: 752

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O LANÇAMENTO “GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS, O QUE DIZ A LEI”, DO DIRETOR EXECUTIVO DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS DE LIMPEZA PÚBLICA E RESÍDUOS ESPECIAIS (ABRELPE), CARLOS SILVA FILHO, E DO ADVOGADO, FABRICIO SOLER, TRAZ UMA INTERPRETAÇÃO DIDÁTICA DA POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS

BOALEITURA

Foto: Divulgação

Quais as principais mudanças que a Política Nacional de Resíduos Sóli-dos (PNRS) trouxe para a área ?Carlos Silva Filho: A PNRS estabelece uma série de princípios e diretrizes para a gestão de resíduos sólidos, dentre os quais estão os Resíduos de Serviços de Saúde. O primeiro ponto que deve ser observado é com relação à diferenciação entre resíduo e rejeito, definições trazidas pela Lei Nº 12305/2010, que estabelece que resíduo sólido é aquele material que pode ser submetido a processos de reutilização, reciclagem, recuperação e tratamento antes de sua disposição final. No caso dos rejeitos, são resíduos sólidos que não apresentam tais pos-sibilidades. A lei também estabelece a hierarquia na gestão de resíduos com ordem de prioridade de ações a ser ob-servada na gestão e no gerenciamento.Assim, o gerenciamento dos RSS deve ser feito encaminhando-se as ações na or-dem prevista na lei e mediante a adoção de um processo de separação adequado à classificação dos resíduos de saúde em termos de resíduos ou rejeitos.

Quais são os principais desafios que a PNRS trouxe ao gerenciamento dos resíduos de serviços de saúde?Silva: A obrigatoriedade do encami-nhamento das ações previstas no princípio da hierarquia, prática ainda

não adotada pelas unidades de prestação de ser-viços à saúde . Esse gerenciamento, porém, pode ser bastante simplificado se forem observadas as orientações e determinações da OMS e de outros organismos internacionais dedicados à causa, pois eles orientam as unidades de saúde a um processo objetivo de separação dos resíduos. Por esse processo, a separação deve ser feita entre resíduos contaminados e os não contaminados.

Quais pontos causam mais dúvidas em quem trabalha com a PNRS? Silva: Aqueles relacionados à logística reversa, sistema de retorno e recuperação de resídu-os sob a responsabilidade principal do setor produtivo, pelo qual os resíduos decorrentes de uma série de produtos colocados no mercado devem ser recolhidos e direcionados a proces-sos adequados de destinação.Tendo em vista que a logística reversa será im-plementada por meio de acordos setoriais. Vá-rios geradores ainda têm dúvidas sobre como proceder, por exemplo, com as embalagens e os medicamentos vencidos ou não utilizados. Nossa recomendação é que os geradores façam contato com seus fornecedores e verifiquem a disponibilidade de sistemas voluntários de logística reversa, optando por comprar junto a empresas que já disponibilizem canais para retorno de seus produtos pós-consumo.

De que forma as novas regras podem aju-dar a profissionalização e o aprimoramen-to do mercado? Silva: Elas têm a grande possibilidade de promo-ver avanços consideráveis no setor de resíduos. Isso porque diante do cumprimento dos termos da lei teremos uma melhor e maior conservação dos recursos naturais, aproveitamento aprimora-do dos materiais disponíveis, proteção e preser-vação do meio ambiente e da saúde pública e, além disso, mitigação das emissões de gases de efeito estufa que causam o aquecimento global. No entanto, é preciso que a sociedade e os seto-res envolvidos realmente estejam engajados.

Gestão de Resíduos Sólidos, O que diz a Lei

Autores: Carlos Silva Filho e Fabrício Soler Editora: Editora Trevisan Número de páginas: 242 Preço: R$ 42

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Oseias Filho | [email protected]

SOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESSOB HOLOFOTESO PROFISSIONAL DE TI EM SAÚDE É UM GARGALO APONTADO PELAS EMPRESAS E ESPECIALISTAS DA ÁREA E ISSO É EVIDENTE DESDE A PRÓPRIA FORMAÇÃO ACADÊMICA DOS FUTUROS COLABORADORES. AS DISCUSSÕES DURANTE O CBIS 2012 CHAMARAM ATENÇÃO PARA A FORMAÇÃO DE LÍDERES NA ÁREA E TAMBÉM PARA QUESTÕES COMO A INFORMATIZAÇÃO DO SUS E A SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO DO PACIENTE

Como fazer a diferença em uma área tão importante e específica como TI em Saúde? A mão de obra neste segmento é um dos desafios apontados por especialistas. A questão permeia desde a formação acadêmica e a troca de conhecimento entre a academia e o mercado à falta de lide-ranças na Saúde e à importância do profissional no desenvolvimento e escolha dos sistemas. “É preciso instalar a informática em saúde como área de conhecimento humano”, diz a consultora da JHPIEGO, Beatriz de Faria Leão. Para ela, o foco do setor deve estar no investimento em recursos humanos e isso deve ocorrer, especialmente, a partir dos cursos de formação de novos profissionais.Mas na academia há ainda muito que explorar. Para suprir a necessida-de de formação destes profissionais é necessário formar novos cursos. “O Brasil tem dez vezes menos cursos de formação superior do que o Canadá, por exemplo”, destacou o professor e membro da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS), Renato Marcos Sabattini. Tal formação deve preparar o profissional para se relacionar com dife-

rentes órgãos. “É preciso criar lideranças com habilidade em relações internacionais, que consigam conversar com o Ministério da Saúde, com entidades de outras áreas”, afirma Lincoln de Assis Moura, da Interna-tional Medical Informatics Association (IMIA). Aplicar os conhecimentos obtidos na universidade no cotidiano das pessoas. Esse é o grande desafio do setor de informática em saúde, se-gundo Vitor Asseituno Morais, da EmpreenderSaúde. Para o executivo, a produção de conhecimento só é útil quando aplicada, e a academia precisa incentivar seus graduandos a transferir a bagagem conquistada ao longo do curso para além da universidade.“As empresas são a melhor maneira de aplicar os conhecimentos ob-tidos na universidade e é necessário que aconteça essa transferência de conhecimento”, afirmou. Para a estudante de informática em saúde da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) Camila Cardoso di Santo o desafio é integrar o meio acadêmico às discussões do setor. “É preciso criar diálogo entre as universidades para que o estudante possa consolidar o que já está aí”.

FORMAÇÃO DE LÍDERES

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QUAL É O NÍVEL DE CONHECIMENTO DO

GERENTE/DIRETOR DE TI SOBRE OS TEMAS

DE INFORMÁTICA EM SAÚDE (PADRÕES,

PRONTUÁRIO ELETRÔNICO, TELESSAÚDE...)?

O profissional é parte fundamental nas etapas para contratação de sistemas de informação em saúde. Aspectos como o passo a passo da escolha e desenvolvimento de novos sistemas, mecanismos para fortalecer organizações e como integrar os profissionais e clientes no processo são fundamentais. Para o médico e pesquisador da Universidade de Wisconsin, Um-berto Tachinardi, a questão da escolha e desenvolvimento de um novo sistema deve ser como um “casamento”. A comparação re-força a ideia de que todo o processo precisa ser detalhadamente desenvolvido, levando em consideração todos os aspectos da ins-tituição que irá comprar o novo mecanismo como, por exemplo, se ela está habituada a utilizar sistemas similares, quais profissionais o utilizarão, quais são os custos, tempo de desenvolvimento e im-plementação esperados. Nesse contexto, o presidente da Unimed Curitiba, Sérgio Ossamu Ioshii, enfatiza que o foco do desenvolvedor de um novo sistema deve ser o interligamento de médicos, enfermeiros, técnicos e pa-cientes, de forma que seja usual para todos. “O sistema bom é aquele que não é percebido no uso”, afirmou. O problema estaria, de acordo com Ioshii, na falta de recursos das empresas para investir em pesquisas com os profissionais de saúde no momento da elaboração de um novo sistema. “Há carência de profissionais de saúde atuando nessa área. Ainda é um ponto a ser desenvolvido”, completou.Tomando como exemplo o funcionamento da Rede D’Or São Luiz de hospitais, o diretor de TI da companhia, Marlon Oliveira, trabalhou para que a necessidade de que cada expectativa do cliente seja detalhadamente passada ao desenvolvedor durante o processo de contratação. “Muitas vezes você vai ver que tem muito trabalho pra fazer antes mesmo de se implantar um sistema, como a reorga-nização de alguns setores da empresa”, explicou.Para a professora Claudia Galindo Nóvoa Barsottini, do departa-mento de Informática em Saúde da Unifesp, a questão é o momento em que o profissional de saúde é consultado na elaboração de um novo sistema informatizado. Segundo ela, é comum médicos e enfermeiros não terem qualquer familiaridade com a tecnologia, o que acabaria prejudicando o prontuário do paciente. “Muitas vezes o profissional já está acostumado a escrever pouco no pron-tuário e, com um sistema pouco usual, acaba escrevendo ainda menos”, comentou.

O PAPEL DO PROFISSIONAL

AvançadoEspecialistaBásicoNenhum

Fonte: IT MÍDIA ESTUDOS - Estudo “Antes da TI, a estratégia em Saúde”. Amostra: 203 questio-nários. Pesquisa realizada junto aos gestores de Tecnologia da Informação de hospitais, centros de diagnóstico e operadoras de planos de saúde, entre junho e agosto de 2012.

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SUS INFORMATIZADOO Sistema Único de Saúde (SUS) está in-vestindo em informatização para interli-gar todas as unidades de saúde do País. A meta do Ministério da Saúde é alcan-çar uma cobertura nacional eletrônica de 100% até 2014. O sistema já conta com 55 milhões de registros qualificados de pacientes do SUS de todo o País, o que poderá ser aprimorado a partir de feverei-ro de 2013, quando o governo pretende lançar o Portal Cidadão, que deve facili-tar o acesso da população às unidades de atendimento público. “Nós estamos em um projeto de integra-ção e a presidenta Dilma Rousseff já deter-minou que o ministro das Comunicações, Paulo Bernardo, faça o mesmo que fez com as escolas nas unidades de saúde, ou seja, cada uma deve estar conectada no Brasil”, comentou o diretor do DataSus, Augusto Cesar Gadelha Vieira. Ainda de acordo com ele, há grandes desa-fios a se superar para que essa integração virtual seja possível. “Nós temos uma re-sistência muito grande ainda, as pessoas não querem ser controladas e acham que aquilo vai ser uma forma de controle, só quando elas enxergam os benefícios é que aceitam o processo de informatização. Tam-bém vamos lembrar que alguns municípios brasileiros não têm qualquer condição, atu-almente, de instalar um sistema em suas unidades de saúde”, frisou.Vieira ainda destacou os bons resultados obtidos pelo SUS nos últimos anos. Segun-do ele, o Brasil conta com o maior cadastro de usuários do mundo. Ao todo são 3,2 bilhões de procedimentos ambulatoriais por ano, 500 milhões de consultas médi-cas, 1 milhão de internações por mês e o maior número de transplantes públicos de órgãos do mundo. O que falta agora é fazer com que a informatização aconteça de forma mais efetiva.

Em qualquer lugar do mundo, a segurança da in-formação e o quê, como e quando acessar os dados do paciente é uma questão que divide opiniões. No sistema britânico e canadense, as práticas já estão mais avançadas, enquanto nos Estados Unidos a abordagem ocorre via saúde privada. No cenário britânico existe o chamado Princípio de Caldicott, que determina de que forma as in-formações a respeito de um paciente podem ser acessadas, utilizadas e divulgadas, conforme ex-plicou a consultora de Informática em Saúde da JHPIEGO, Beatriz Leão. Trata-se de uma espécie de manual de pro-cedimento, que orienta médicos e demais profissionais da saúde como tratar da questão. Antes de ter acesso a qualquer informação sobre um paciente, o profissional deve assegurar-se de que a ação é totalmente necessária e, em caso de divulgação, justificar a necessi-dade, como em casos nos quais há possibilidade de contaminação de outros indivíduos. Durante todo o processo, o pa-ciente tem completo domínio sobre suas informações e de que formas elas podem ser uti-lizadas. Para Beatriz, o Brasil ain-da precisa desenvolver muito as políticas que tratam da questão. “Não temos nada com esse peso aqui. A Inglaterra está muito à frente, é preciso mexer nesse arcabouço legal e trabalhar os direitos do paciente”, afirmou.Já nos Estados Unidos o cenário é diferente. De acordo com a especialista em informática e in-formação em saúde Jussara Rötzsch, a forma de abordagem das informações do paciente é tratada pela Health Insurance Portability and Accounta-bility Act (HIPPA), que aborda a questão do ponto de vista dos planos de saúde. A partir de informa-

ções do prontuário de cada paciente, os planos podem decidir se aceitam o novo cliente ou não. Não há, neste caso, uma política plena de defesa da confidencialidade, o que ocorre, em alguns ca-sos, de acordo com regulamentações específicas de cada Estado - é a possibilidade de o cidadão decidir se quer que determinadas informações, como histórico de psicoterapias, por exemplo, sejam visualizadas em seus dados ou não. O questionamento, no entanto, é até que ponto esse processo seria seguro. Como destacou Jussara, o

mecanismo de autorização de divulgação de alguma informa-ção ocorre através de uma auto-rização do paciente, que pode acontecer por meio eletrônico, o que facilitaria fraudes. “Os Es-tados Unidos têm uma política de privacidade mais adiantada do que a brasileira, que garante direitos, mas a segurança disso ainda é questionável”, completou.Por fim, no cenário canadense, segundo o membro da Canadian Health Informatics Association, Neil Gardner, nos princípios em-pregados no Canadá, que em muito lembram o caso britânico, é preciso apresentar e justificar cada acesso ao prontuário de um paciente. Para exemplificar isso, Gardner usou os casos de urgência, nos quais o paciente

encontra-se desacordado ou, por qualquer razão, impossibilitado de autorizar o acesso ao seu his-tórico. Nessas situações o médico pode acessar o prontuário do paciente, que será informado, por meio de um relatório, de como e porquê tal acesso aconteceu. Por fim, a política de preservação das informações dos pacientes é sustentada em um processo de garantia da informação ao cidadão e completo domínio de suas próprias informações.

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

OS ESTADOS UNIDOS TÊM

UMA POLÍTICA DE PRIVACIDADE MAIS

ADIANTADA DO QUE A BRASILEIRA,

QUE GARANTE DIREITOS, MAS A SEGURANÇA DISSO AINDA É

QUESTIONÁVEL

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Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

Foto: Magdalena Gutierrez

TI, AINDA UMA PROMESSA

NA SAÚDEHá cerca de um ano, nesta mesma época, o IT Web, o portal de tecnologia da informação da IT Mídia, consultou especialis-tas para saber quais seriam as tendências para 2012. Naquela ocasião, o Gartner previu um aumento da ordem de 40% nos investimentos das empresas em mídias sociais - aquelas que trabalham o conceito de comunidade - chegando a atingir a cifra de quase US$ 15 bilhões. As corporações já reconhecem a força destas mídias, mas ainda patinam em sua utilização e, por enquanto, são muito mais reativas do que pró ativas no que tange as ações que as incorpore ao dia a dia em benefício dos negócios. Quem sabe 2013 venha a ser o ano de grandes e inovadoras iniciativas nesta área. É esperar prá ver.Mas o que isso tem a ver com a área da Saúde? Tudo. As redes sociais, que têm por base interesses comuns discu-tidos por meios eletrônicos, podem ajudar, e muito, a área da Saúde por meio da troca de experiências, dúvidas, cases de sucesso, ou mesmo aqueles que fracassaram, colocan-do em contato pessoas e ideias que talvez nunca tivessem chance de se aproximarem.Ainda de acordo com o instituto, cresceria a computação em nuvem, como de fato aconteceu, e a mobilidade, o que, segundo a instituição, fará com que até 2015 os projetos de desenvol-vimento de aplicações voltadas para smartphones e tablets venham a superar em quatro vezes os projetos nativos de PCs. O aumento na adoção de dispositivos móveis não só conti-

nua na lista de 2013 como encabeça a mesma. Mais um ponto importante para a Saúde que, por meio destes dispositivos, rompe as barreiras do espaço e do tempo. Como? Uma decisão em meio a um caso de urgência pode ser tomada com a ajuda de um especialista que pode estar do outro lado do mundo.Para os analistas do instituto, a computação em nuvem vai guardar todos os aspectos da vida de uma pessoa; a Internet das coisas, com cada vez mais dispositivos ligados à internet, vai provocar mudanças significativas em produtos e serviços e o chamado Big Data será mais estratégico para as empresas e a análise preditiva vai focar mais o futuro.Os funcionários, conforme previsto, usariam cada vez mais seus próprios aparelhos no ambiente de trabalho, aumentando a complexidade de gerenciamento da TI para o CIO. Segundo executivo do Gartner, as tecnologias estariam mais pulveriza-das pelas empresas este ano, fazendo com que o orçamento de TI migrasse para outros departamentos, colocando em cheque o trabalho do CIO.Se em termos de novas tecnologias pode-se dizer que não se deve esperar por grandes mudanças, por outro lado as tecnologias atuais deverão ser mais exploradas, transfor-mando projetos e processos dentro do ambiente doméstico e corporativo. Um Feliz 2013 a todos!

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quarta-feira, 16 de maio de 2012 10:01:29Untitled-2 1 07/01/13 16:04

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Revista FH - Ed. 207