Revista FH - Ed. 209

EM SEU ÚLTIMO ANO COMO PRESIDENTE DA

UNIMED-BH, HELTON FREITAS INAUGURA

MAIS UM CENTRO DE PROMOÇÃO À SAÚDE PARA

DIMINUIR A DEMANDA DESNECESSÁRIA

EM HOSPITAIS

FOTO: GUILHERME BERGAMINI

CAMINHOALTERNATIVO

HIMSS 2013EVENTO DISCUTE O RELACIONAMENTO ENTRE O MÉDICO E O PACIENTE PERANTE O AVANÇO DA MEDICINA PERSONALIZADA

MUITO ALÉM DO OBRIGATÓRIO,

FORNECEDORES E PRESTADORES

MOSTRAM COMO FORMAR

PARCERIASDE SUCESSO

IT MÍDIA DEBATE

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março de 2013 • FH 209

editorial

CoNeXÃo SaÚde WeB PerSoNalidadeSdenise eloi, da Unidas, e sua percepção de necessidade de investimento contínuo na capacitação e profissionalização das autogestões

PoNto de ViSta FH pergunta: como evoluiu o relacionamento entre indústria e prestadores nos últimos 21 anos?

it MÍdia deBateNegócio fechado: o caminho para uma parceria de sucesso entre prestador e fornecedor

SaÚde BUSiNeSS SCHool a gestão estratégica apoiada em processos eficientes

MediCiNa diaGNÓStiCadiagnóstika quer se tornar líder do segmento apostando na gestão profissionaliza-da e em soluções integradas eNtre eloSa parceria do instituto de ortopedia e traumatologia do Hospital das Clínicas de São Paulo e a tW tecnologia Saúde

HoSPitalHospital Santa rosa, de Cuiabá, aposta em parceria com o instituto de Consultoria do albert einstein para fidelizar seu corpo clínico

reGUlaMeNtaÇÃoGoverno acaba com criação indiscriminada de escolas de medicina e pretende fixar profissionais em regiões desassistidas

MUNdo aForaCesar Berenguer, da airWatch, explica como o gerenciamento de dispositivos mó-veis na saúde pode ser simplificado teCNoloGia Fique por dentro das novidades anunciadas durante o congresso da Healthcare information and Management Systems Society (HiMSS) 2013

Na BaGaGeM em New orleans (eUa), com Claudio Giulliano da Costa, da Bionexo

liVroS SHoWrooM

PaPo aBertoti aproximando paciente e médico

PeNSadoreS

Chao lung Wen da Faculdade

de Medicina da Universidade de São Paulo

(FMUSP) revela os avanços e

dificuldades do Brasil na área de telemedicina e

telessaúde

oPeradora

Unimed-BH inaugura Centro de Promoção à Saúde com a estratégia de desafogar a emergência de hospitais,

como conta Helton Freitas, presidente da organização

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6 MARÇO 2013 REVISTAFH.COM.BR

Maria Carolina BuritiEditora da revista FH

MUITO ALÉM DO

OBRIGATÓRIOHá tempos, aqui na FH e nos produtos de saúde da IT Mídia abordamos o relacionamento entre os elos da cadeia como um fator fundamental para o desenvolvimento do setor. Ao longo das edições, algumas vezes, ouvimos falar do famoso custo da desconfiança- aquele embutido nos custos adminis-trativos de operadoras e hospitais, em um modelo que para um ganhar, o outro tem de perder. Esta é uma discussão árdua, complexa e composta por muitos fatores, entre eles o tão já repetidamente falado modelo de remuneração da saúde.A questão de confiança e dos custos que isso acar-reta tem impacto em todas as frentes, inclusive na relação de prestadores de saúde com seus forne-cedores. Tal parceria pode trazer bons frutos, mas também gerar situações no mínimo delicadas, basta lembrar de questões relacionadas à OPME e da in-fluência da indústria farmacêutica no receituário médico. Relações estas que, quando ferem a ética, se tornam nefastas e põem em risco a sustentabi-lidade do setor. Por outro lado, há aqueles que estão, sim, fazendo algo para beneficiar suas companhias de forma que isso reflita positivamente no setor. São projetos que saem do “arroz com feijão” de todos os dias, expan-dem as fronteiras do obrigatório e, por que não, da comodidade. Porque fazer o que está no escopo de um acordo pode ser bom, eficiente e rotineiro, mas difícil mesmo é inovar gerando valor nesta parceria e enxergar o tradicional fornecedor se transformando em um agente de transformação dentro da instituição, criando produtos e serviços de forma conjunta. Nesta edição, mergulhamos nas relações entre o prestador e o fornecedor com o intuito de mostrar parcerias que estão fazendo sucesso por aí. Assim,

no IT Mídia Debate, cuja cobertura você confere nas próximas páginas, colocamos esta relação “na mesa” e percebemos que, sim, há muitos projetos bons e que merecem ter sua ideia replicada. Mas que também há muitos caminhos que ainda não são vistos como oportunidades. Afinal, como foi dito pelos próprios participantes do encontro, todos querem “a cereja do bolo”, ou seja, aqueles hospitais com orçamentos gordos, que in-vestem todos os anos em novidades tecnológicas e que, consequentemente, atenderão pacientes que podem pagar pelo “mais e melhor”. Claro que eles são instituições de ponta e que prestam serviços de excelência, mas é preciso lembrar que eles não estão sozinhos em um sistema de saúde que atende quase 200 milhões de pessoas. Há muito ainda a ser explorado, isso tanto para aque-las pequenas empresas fornecedoras, que buscam um lugar ao sol, quanto para os hospitais públicos ou de menor porte, que não são vistos com tanto, digamos, glamour. Muitos esquecem que ao redor dos ricos e bada-lados hospitais há, sim, muitas oportunidades. A prova disso é o atual momento da saúde: com o avanço da iniciativa privada administrando uni-dades públicas de saúde e com a troca de comando das instituições. Isso pode significar um caminho para desenvolver parcerias de sucesso com uma empresa de pequeno porte ou que não seja tão conhecida. Portanto, está mais que na hora de en-xergar mais longe: além de acordos e abordagens tradicionais, conhecer de fato quem é o seu parceiro, enxergando na relação uma parceria de confiança e de verdadeiro valor.

Boa leitura!

Foto: Bruno Cavini

EDITORIAL

ERRATA

Na FH do mês de Fevereiro, edi-ção 208, cometemos um erro no último parágrafo da página 28, na reportagem “No Descom-passo da Competição”, na seção IT Mídia Debate. O que o diretor executivo da Fanem, Djalma Ro-drigues, explicou foi que para se destacar as empresas nacionais comprimem preço, fazendo re-ferência aos leilões eletrônicos. Pedimos desculpas ao Sr. Djalma e ao nosso público.

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB

MARÇO 2013 REVISTAFH.COM.BR

Saúde Suplementar

A Intermédica Sistema de Saúde anun-cia a ampliação da sua rede própria de hos-pitais, com o início da reforma do Hospital 23 de Maio, em São Paulo (SP). Com mais de 170 leitos, a instituição é a nona da rede pró-pria do Grupo NotreDame Intermedica e integra o plano de investimentos iniciado nesses últimos dois anos, com a inaugu-ração de duas outras unidades, o Hospital Sacrecoeur e o Hospital Renascença, na cidade de Campinas (interior do estado), com mais de 100 leitos cada um disponí-veis para internação.

Paulo Gadelha na Fiocruz O presidente reeleito da Fiocruz, Paulo Gadelha, tomou posse para o seu segundo mandato à frente da instituição. Empossado pelos servidores da Funda-ção em novembro, Gadelha foi reconduzido ao cargo por decreto da presidente Dilma Rousseff e designa-do em cerimônia no campus de Manguinhos

Novos diretores no Hospital Moinhosde VentoHenrique Sarmento Barata e Maritza Gomes Cantarelli com-põem a nova diretoria do Hospital Moinhos de Vento. O executivo assume como diretor médico, enquanto Maritza assume a vice--diretoria médica

VAIE

VEM

CURTAS

Você sabia? Toda vez que você ver estes íconespode acessar nosso portal e consultar fotos, vídeos e podcasts

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Diego Puerta à frente da direção de vendas da Dell Diego Puerta é o novo diretor de vendas da Dell para grandes contas dos setores público (Saúde, Educação e Governo) e privado. O executivo as-sume o cargo de Ricardo Menezes, que deixou a empresa no último mêsde janeiro após sete anos

André Longo é confirma-do como diretor-presi-dente da ANSO cardiologista André Longo Araújo de Melo foi confirmado no cargo de diretor-presidente da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). A designação foi publicada pela Presi-dência da República no Diário Oficial da União

Regulamentação

A ANS determinou que as operadoras de planos de saúde que negarem autorização aos seus beneficiários para a realização de procedimentos médicos deverão fazer a comunicação por escrito, sempre que o beneficiário solicitar. A nova norma reforça ainda que a cobertura não poderá ser negada em casos de urgência e emergência. A regra entra em vigor em maio.

Passa a valer a determinação de regras para o funcionamento das Unidades de Terapia Intensiva no Brasil por meio da Resolução da Diretoria Colegiada da Anvisa (RDC-07). UTIs tiveram três anos para implantar as medidas solicitadas, cujo objetivo é esta-belecer padrões mínimos para o funcionamento das unidades.

Hospital

O Hospital Estadual da Criança abriu as portas com investimentos de R$ 5 milhões em equipamentos e obras de adaptação. Está é a primeira unidade pública pediátrica no Rio de Janeiro (RJ) voltada para cirurgias de média e alta complexi-dade, além do tratamento do câncer. A entidade foi viabilizada a partir de um contrato com a Rede D’Or, que cedeu o prédio e passa-rá a gerenciar o serviço.

Regulamentação

A operadoras de planos de saúde que negarem autorização aos seus beneficiários para a realização de procedimentos médicos deverão fazer a comunicação por escrito, sempre que o beneficiário solicitar. A nova norma reforça ainda que a cobertura não poderá ser negada em casos de urgência e emergência. A regra

A Seguros Unimed aposta em diversificar o

risco com a criação de novos produtos e negócios, além de

fortalecer a marca e reduzir as despesas administrativa. Estas

são as estratégias para atingir as metas do planejamento para

2020 e se tornar benchma-rking no setor.

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FH | conexão saúde web

março 2013 revistafh.com.br

a Sulamérica anunciou que a sua controlado-ra Sulasapar Participações fechou um acordo de reorganização societária com a ING, que venderá parte das ações da operadora para a Sulasapar, holding pertencente à Família Larragoiti. Com isso, a participação da ING na Sulamérica reduzirá de 36% para 28,8%

números

Pesquisa divulgada pela Catho demonstra média salarial de 13 cargos da área de admi-nistração hospitalar; do diretor ao estagiá-rio, sendo que o primeiro ganha cerca de r$ 19,3 mil enquanto o segundo recebe o equivalente a r$ 557,1

Economia de

Lucro de

Há dois anos e meio, o Grupo Saúde Bandeiran-tes iniciou a reestruturação da área de compras e, com isso, melhorou processos e economizou r$ 15 milhões. a entidade renegociou contratos, movimentou pessoas, ajustou processos de aquisições, capacitou compradores e desenvol-veu alternativas de abastecimento

a Hypermarcas registrou lucro líquido de r$ 124,7 milhões no quarto trimestre, uma alta de 151% em comparação com os r$ 49,6 milhões obtido no mesmo período do ano anterior. a receita líquida da empresa avançou 22%, para r$ 1,03 bilhão. o principal crescimento ocorreu na divisão que fabrica produtos far-macêuticos, com marcas como Benegrip, Doril e Epocler. Essa divisão obteve receita líquida de r$ 494,4 milhões no trimestre, crescimento de 31% ante igual período de 2011

Fonte: Instituto de Estudos de Saúde Suplementar

R$ 19,3 milsalário de

R$ 15 milhões

R$ 124 milhões

8% de redução nas ações da Sulamérica

De acordo com o Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS), os custos médico-hospitalares dos planos individuais de saúde cresceram quase o triplo da inflação

Índice de variação

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Junho 2011 até junho 2012

Internações

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB


O QUE O SETORESTÁ DISCUTINDOEncontros mensais com líde-res da Saúde são realizados pela IT Mídia e você pode acompanhar os detalhes dessa rica iniciativa no Saúde Web. Um especial foi criado para que os leitores do portal possam navegar com facilidade entre as notícias, vídeos e galerias de imagens.O canal reuni todas as dis-cussões e relacionamentos proporcionados pelas mesas de debate já apresentadas em um único lugar.

Saiba mais: http://sau-deweb.com.br/especial/it-midia-debate-o-que-o--setor-esta-discutindo/

MELHORES MOMENTOS DO ÚLTIMOIT MÍDIA DEBATEO que o prestadorespera do fornecedor?

Veja:http://migre.me/dzy9y

VEJA OS DESTAQUES PARA A PRÓXIMA EDIÇÃO DA REVISTA FH

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TOUR PELO NOVO INS-TITUTO DO FÍGADO DA BENEFICÊNCIAUnidade contempla 32 leitos, sendo 24 de enfermaria e oito de UTI e, além disso, prevê implantar outros oito nos próximos meses

Galeria de imagens: http://migre.me/dzykd

GESTÃO COMERCIAL EM SAÚDEEnio Salu ‘Show de Horror’ na Saúde SuplementarEspecialista fala sobre os problemas existentes como, por exemplo, de pessoas que pagam mais caro por um plano de saú-de que tem rede credenciada pensando que serão atendidos dignamente se uma emergência ocorrer.

PAGAMENTO POR PERFORMANCECesar Luiz AbicalaffeO que é Pagamento Baseado em ValorBlogueiro explica a estratégia utilizada pelos compradores de serviços em saúde para promover qualidade e valor nos serviços de atenção à saúde. Para ele, o objetivo de qualquer programa de PBV é mudar de um pagamento baseado em vo-lume para modelos de pagamentos que são mais relacionados aos resultados.

JURISPRUDÊNCIA NA SAÚDERenata Vilhena SilvaSaúde Brasileira: Um caos configuradoAutora chama a atenção para a medida adotada pela terceira vez pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) proi-bindo a comercialização dos planos de saúde que não cumpri-ram os prazos de atendimento para os usuários. No total, foram 28 operadoras e 225 produtos com venda proibida. Segundo ela, na saúde pública esse número é muito maior.

A PRÁTICA MÉDICA SOB A VISÃO JURÍDICAVerônica Cordeiro da Rocha MesquitaA Controvérsia sobre a disponibilidadeobstétrica- Quem paga a conta?Artigo analisa o recente parecer 39/2012 do Conselho Federal de Medicina (CFM) acerca da disponibilidade obstétrica decor-rente de consulta formulada pela ANS, tendo em vista os regis-tros de gestantes usuárias de planos de saúde que pagaram a obstetras credenciados responsáveis por seus pré-natais, para que também fizessem o parto.

BLOGS Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês:www.saudeweb.com.br/blogs

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FH | pensadores

14 março 2013 revistafh.com.br

Thaia Duó | [email protected]

roMpendo dIsTÂnCIasPara Chao Lung Wen da FaCULdadE dE MEdICINa da UNIVErSIdadE dE SÃO PaULO, a CaPaCItaçÃO dOS PrOFISSIONaIS dE SaúdE E a CrIaçÃO dE UMa rOtINa Para UtILIzaçÃO da tELEMEdICINa E tELESSaúdE agILIzarIa O PrOCESSO dE CUIdadOS à POPULaçÃO

Sem empecilhos, o professor associado e chefe da disciplina de telemedicina da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP), Chao Lung Wen, prontamente re-servou 40 minutos em sua disputada agenda, praticamente fechada com compromissos

voltados para um melhor desenvolvimento da saúde nas comunidades, para conversar com a FH sobre duas de suas paixões: telemedicina e telessaúde.Para definir a diferença entre elas, o simpático chinês da pequena província de Chia-Yi, em taiwan, faz uma reflexão, que por sinal é uma das suas atividades preferidas em momentos de relaxamento: “telemedicina é o processo de otimização da recuperação de uma pessoa do esta-do de doença para estado de saúde, com reforço no processo humanizado. Enquanto telessaú-de é a arte de valorização de saúde (eCare/ eHealth), redução de riscos e redução de agravos”.Hoje, o que mais emociona Wen não são as lembranças de difícil processo de adaptação en-frentado pelo pensador aos sete anos de idade, quando chegou ao Brasil junto com seus pais e três irmãos sem falar nem entender a língua portuguesa. Mas, sim, o seu trabalho de promover a integração das ações de Saúde em atenção Primária com o Projeto Jovem doutor. a iniciativa conta com o envolvimento estudantil para o desenvolvimento das comunidades de forma sus-tentada e contínua por meio da telemedicina.Para ele, o Brasil está avançando na área, sobretudo, por conta do incentivo governamental, quando comparado com outros países emergentes no contexto da telemedicina. Porém, o professor acredita que é preciso integrar melhor as ações, tanto dentro do próprio Ministério da Saúde como entre os ministérios e atividades em conjunto com estados e municípios. Confira a entrevista concedida a FH a seguir.

Quem Médico formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, com doutorado em 2000 com a Tese Ambiente Computacional de Apoio à Prática Clínica, e a primeira Livre-Docência em Telemedicina na Faculdade de Medicina da USP, em setembro de 2003.

o que faz • Chefe da Disciplina deTelemedicina da FMUSP;• Presidente do ConselhoBrasileiro de Telemedicina e Telessaúde (CBTms);• Membro da Comissão Permanente de Telessaúde e do Comitê Executivo de Telessaúde do Ministério da Saúde;• Coordenador do Núcleo de Telemedicina e Telessaúde do HC-FMUSP;• Coordenador do Núcleo São Paulo do Projeto de Telemedicina e Telemática em Apoio à Atenção Primária do Ministério da Saúde.• Orientador dos programas de pós-graduação da Patologia e Fisiopatologia da Faculdade de Medicina da USP;• Coordenador da unidade HC-FMUSP da Rede Universitária de Telemedicina (RUTe/RNP/MCT);• Responsável pela criaçãodo Projeto Homem Virtualem 2003.

perfil

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Revista FH: As empresas de tecnologias veem no Brasil uma grande possibilidade para investimento em Telemedicina devi-do a grande extensão territorial e potencial de crescimento do acesso à saúde. Como você analisa o papel dessas empresas?Chao Lung Wen: as empresas estão certas, porém é preciso tomar cuidado, pois as tec-nologias por si só podem não ser atrativas. o importante é inseri-lás entro de um contexto de serviços (educacionais, assistenciais, diag-nósticos ou de pesquisa) que gerem benefí-cios. Isto somente poderá ser feito por pro-fissionais que entendem do assunto saúde, sua cadeia funcional e como se pode obter melhoria da eficiência na cadeia de trabalho, ou seja, na cadeia produtiva de saúde.

FH: Parcerias entre governo e essas em-presas de tecnologia são fundamentais para viabilizar a telemedicina? Como se dão essas parcerias?Wen: o governo brasileiro tem fomentado ati-vidades de aplicação de tecnologias em saúde, como em atenção primária, emergências, do-enças crônicas, saúde do idoso, saúde mater-na, entre outras. Por outro lado, a formação de núcleos de pesquisa contínua é importante para o aprimoramento das soluções e a forma-ção de recursos humanos, digo, profissionais de saúde e tecnologia. assim, o governo gera demandas e as empresas, por meio das uni-versidades, podem gerar modelos e soluções efetivamente eficazes, que seriam aplicados a essas demandas do governo.Considerando a expertise adquirida e a equi-pe formada, pode-se também gerar soluções para serem aplicadas aos segmentos de me-dicina de grupo e privado.

FH: Há iniciativas na área de telemedicina advindas de hospitais filantrópicos. Mas e os hospitais puramente privados, há opor-tunidades para eles? Eles estão inseridos dentro do desenvolvimento de telemedi-cina no País?Wen: as pesquisas de soluções em telemedi-cina são aplicáveis tanto para a área privada como para a área pública. Existem centros de excelência que têm desenvolvido trabalhos importantes em teleducação e telessaúde para apoiar o SUS, mas que, por sua vez, os resultados obtidos podem ser facilmente aplicados no segmento privado.

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FH | pensadores


acredito que se houver uma inte-gração de ações ainda maior entre estes hospitais filantrópicos com universidades, poderemos acele-rar a formação de mais profissio-nais especializados. Inclusive, as atividades podem se transformar em publicações e pós-graduações, em nível de mestrado e doutorado, aumentando assim a massa crítica de profissionais no Brasil que traba-lhariam nesta área.

FH: O Incor recebeu R$ 20 milhões em investimento para o seu novo centro de telemedicina, que tem participação da FMUSP. Qual a im-portância do projeto do ponto de vista do ineditismo que o centro propõe com a discussão de casos clínicos pela web?Wen: a disciplina de Telemedici-na da Faculdade de medicina da USP é integrante do grupo execu-tivo que está projetando a ação de Tele-Emergência cardiológica, sob a liderança do InCor. o grande pon-to de destaque é a estruturação de uma rede que consegue prover uma infraestrutura de serviço de apoio para situações que precisam de orientação especializada cardioló-gica nos locais de pronto-socorro ou pronto-atendimento. Esta estratégia é muito importante para a redução de agravos, e possibilita oferecer uma ação ágil de qualidade.

FH: No caso do Incor será dissemi-nado alto conhecimento na área

cardiológica. Qual o principal foco da telemedicina do ponto de vista de especialidades médicas? Ela é uma aliada à prevenção?Wen: ressalto que no caso do InCor, o projeto é focado na Tele-Emergência e envolve inclusive a orientação e qualificação dos profissionais em serviço.o InCor, por meio do serviço de TeleECG, também de-senvolve atividades de educação sobre ECG através de Teleducação Interativa, e participa do Programa Te-lessaúde Brasil redes, Núcleo São Paulo, do ministério da Saúde, disponibilizando laudos de ECGs enviados pelas unidades participantes do projeto. assim, pode sim ser aliada à prevenção.

FH: O Ministério pretende chegar a 158 núcleos da rede RUTE em 2014, hoje são 73. Quais são as estratégias de expansão para alcançar essa meta?Wen: a rUTE é fundamentalmente a estruturação de um backbone (uma espécie de rede de transporte) de alto desempenho para integração dos hospitais universitários e para incentivar a interação entre eles por meio da organização e realização de programas e atividades educacionais e assistenciais. a estratégia é justamente manter essa integração e interação entre as partes.

FH: Do ponto de vista da tecnologia da infor-mação, quais as principais dificuldades de in-fraestrutura para implantar a telemedicina em lugares remotos?Wen: o ponto principal atualmente é a conectivi-dade. muitas localidades distantes e regiões perifé-ricas de grandes metrópoles possuem importantes limitações de conectividade à internet. o segundo ponto é uma distribuição que ofereça a facilidade de acessibilidade móvel. Neste caso, tablets e notebooks/ultrabooks para saúde ajudariam o processo. o ter-ceiro fator, que não está envolvido com tecnologia, é a capacitação dos profissionais de saúde e a criação de uma rotina na qual a utilização da telemedicina

e telessaúde possa agilizar o processo de cuidados à saúde da população.

FH: Como são definidos os municípios que serão contemplados com a telemedicina? Como isso se dá dentro da estratégia do Programa Saúde da Família?Wen: o ministério da Saúde publicou portarias no Di-ário oficial da União, em 2011 e 2012, que caracterizam a telessaúde e os critérios de inclusão. Estão muito focados em áreas com cobertura do Programa Saúde da Família, priorizando locais em que se precisa au-mentar o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH).

FH: A expansão do número de grupos de pesqui-sa nas instituições universitárias e a estruturação da telemedicina como uma disciplina podem ser consideradas pontos relevantes em relação à con-solidação do uso no País? Como as instituições de Saúde enxergam a disciplina de telemedicina?Wen: Sim. a organização de atividades de telemedici-na em forma de disciplinas é importante para garantir a formação contínua desde a graduação, expandindo para a residência médica e pós-graduação. além da disciplina de Telemedicina da Faculdade de medi-cina da USP, outras universidades brasileiras estão neste processo de organização, como a Universidade Federal de minas Gerais (UFmG) e a Universidade do Estado do amazonas (UEa).

FH: Comparando com outros países emergentes de grande extensão territorial como China, Rússia e Ín-dia, como está o Brasil no contexto da telemedicina?Wen: o Brasil está avançando com um bom incenti-vo governamental. Porém, precisa integrar melhor as ações, tanto dentro do próprio ministério da Saúde como entre os ministérios e atividades em conjunto com estados e municípios. Sem esta ação conjunta, te-remos ações pontuais, limitadas a projetos. Com isto, será mais difícil transformar em programa contínuo. a

Fotos: Ricardo Benichio

a TeLeMedICIna eVoLUIU

MUITo, Mas HÁ oBsTÁCULos CoMo

a CULTUra dos proFIssIonaIs de saÚde no Uso da

TeCnoLoGIa


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Índia lançou um satélite exclusivo destinado à saúde. O Brasil também poderia pensar em alocar pelo menos uma parte das capacidades funcionais de um satélite de comunicação para fins de educação e pesquisa.

FH: Dentro da estratégia do Ministério da Saúde há algum modelo de telemedicina de outro país que é usado? Em sua opinião, há algum modelo no exterior que podemos usar exemplos e copiar iniciativas? Qual e por quê?Wen: As soluções de telemedicina são intercambiá-veis. Assim, as experiências de um país podem ser aplicadas no Brasil, desde que estejam adequada-mente adaptadas para a nossa realidade. Assim, é fundamental a formação de uma massa crítica de pesquisadores na área para que o país possa pro-gredir mais rapidamente.

FH: Qual a principal diferença entre telemedicina e telessaúde?Wen: Não existe apenas uma definição. Alguns indi-cam que a telemedicina é a aplicação da tecnologia interativa na área médica, enquanto que a telessaúde

É PRECISO TOMAR CUIDADO, POIS AS TECNOLOGIAS POR SI

SÓ PODEM NÃO SER ATRATIVAS. O IMPORTANTE É INSERI-LÁS DENTRO DE UM CONTEXTO

DE SERVIÇOS (EDUCACIONAIS, ASSISTENCIAIS, DIAGNÓSTICOS

OU DE PESQUISA) QUEGEREM BENEFÍCIOS

refere-se às outras áreas de saúde excluindo a medicina. Outros preferem pensar que a te-lemedicina é uma área da telessaúde. Não im-porta exatamente a definição, o que importa é a meta de aplicar a tecnologia para otimizar o processo de saúde das pessoas. Tenho um pensamento para reflexão sobre telemedici-na e telessaúde: telemedicina é processo de otimização da recuperação de uma pessoa do estado de doença para estado de saúde com reforço no processo humanizado.Telessaúde é o processo de valorização de saúde (eCare/ eHealth), redução de riscos e redução de agravos.

FH: A rápida evolução tecnológica dos últimos anos nas áreas de eletrônica, telecomunicação e computação tornou acessíveis tecnologias que, outrora, tinham custos proibitivos. Em sua visão, este fato pode ser considerado um facilitador do surgimento da telessaúde no Brasil?Wen: Sim. O acesso a equipamentos com ca-pacidades de processamento cada vez maior e custo cada vez menor, aliado à maior oferta de conectividade, facilitaram o surgimento e expansão da telessaúde no Brasil.

FH: Existe um atual projeto de Telemática e Telemedicina em apoio à Atenção Primária à Saúde no Brasil coordenado pelo Ministé-rio da Saúde. Qual é a participação da Facul-dade de Medicina da USP neste desenho?Wen: A Faculdade de Medicina da USP par-ticipou da elaboração do primeiro projeto de Telemática e Telemedicina em Apoio à Aten-ção Primária, em dezembro de 2005, para o Departamento de Gestão da Educação na Saú-de (DEGES/SGTES) do Ministério da Saúde e, desde então, vem trabalhando juntamente com o SGTES, ininterruptamente, como Nú-cleo Técnico Científico do Estado de São Paulo do Programa Telessaúde Brasil Redes.

FH: É possível, por meio deste projeto, apri-morar os conhecimentos das equipes do Programa de Saúde da Família (PSF)?Wen: Claro que sim. Entre diversas ações que o Núcleo São Paulo desenvolve, temos a Educação Interativa à distância, a Segunda Opinião Formativa, a Biblioteca de Vídeos de Educação Aplicada e o Acervo do Projeto Ho-mem Virtual, onde se faz uso de computação gráfica 3D para explicar temas relevantes e complexos, de forma objetiva e dinâmica.

FH: Ao longo desses anos estudando e co-nhecendo os projetos de telemedicina, o que mais te emocionou?Wen: O que mais me emociona nas atividades de telemedicina é a possibilidade de promo-ver o desenvolvimento da saúde das comu-nidades, integrando as ações de saúde em atenção primária com o Projeto Jovem doutor, que conta com o envolvimento estudantil, para o desenvolvimento das comunidades de forma sustentada e contínua.

FH: Suas linhas de pesquisa incluem tam-bém educação mediada por tecnologia e te-leeducação interativa. O seu objetivo final vai além da aprendizagem colaborativa?Wen: As minhas linhas de trabalhos são em Educação Interativa e Tecnologias Educa-cionais Interativas para potencialização da Educação em Saúde.A Educação Interativa fundamentalmente estimula a educação adaptativa e é basea-da em multimeios. Promove o aprendizado flexibilizado, colaborativo, com mensa-gens significativas, interativo, com com-partilhamento de experiências, educação comportamental, atitude e a construção de valores.

FH: Em sua opinião, a telemedicina evoluiu nos últimos cinco anos? Quais são os obs-táculos que a impedem de ir mais longe?Wen: A telemedicina evoluiu muito. Os nos-sos principais obstáculos estão relacionados com a cultura dos profissionais de saúde no uso de tecnologia e nas conectividades.

FH: Como pensador, como disseminar conhecimento?Wen: Existem vários pontos importantes para difundir conhecimento. Entre eles pos-so citar a criação de marcos de referência de informações para quem está aprendendo.Assim, a pessoa pode se orientar mais fa-cilmente; oferecer visões de como abordar situações práticas, oferecendo ao aluno uma segurança de como lidar com situa-ções do dia a dia; educar quando ele deve rapidamente pedir apoio, pois a formação permite criar um senso que visa reduzir agravos; desenvolver uma disciplina e o gosto pela atualização continuada; e sobre-tudo desenvolver o valor comportamen-tal da paixão de cuidar das pessoas que precisam dele.


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FH | personalidades


Após colher amostras de planos de autogestão no Estado de São Paulo, o Instituto de Estudo de Saúde Suplementar (IESS) estima que o núme-ro de beneficiários com 60 anos de idade ou mais seja de 51 milhões em 2030. Isso representa gastos assistenciais de R$ 9,7 bilhões. Para evitar esse cenário é preciso... investir em promoção de saúde e prevenção de riscos e doenças, de forma a proporcionar maior qualidade de vida à essa população.

Ainda sobre o envelhecimento populacional, projeta-se um aumento de 132,2% no gasto total com internação em planos de autogestão, até 2050. Para a receita dos planos aumentar na mesma proporção é pre-ciso... rever o modelo de custeio das operadoras.

O setor de autogestão em saúde apresenta, no Brasil, um modelo difi-cilmente encontrado no mundo, porque... prioriza a saúde como um valor para a população. Revisar o modelo de remuneração de serviços e estudar alternativas para a negociação e aquisição de materiais e medicamentos (MAT/MED) e órteses, próteses e materiais especiais (OPME) é um desafio que... deve envolver todos os players do setor, por ser impres-cindível para a sua sustentabilidade.

Conquistar a redução dos preços de medicamentos estabelecidos em tabela, para que valores cheguem mais perto da realidade, só é possí-vel... se as diversas instâncias governamentais articularem ações que regulem e disciplinem a cadeia produtiva.

A comercialização de medicamentos desconfigura a natureza jurídica da prestação de serviço. Para evitá-la é preciso... investir em modelos de remuneração que envolvam indicadores de qualidade assisten-cial e resolubilidade.

É importante que as autogestões se adequem às novas tecnologias, para isso estou... defendendo a necessidade de continuar investin-do na capacitação e profissionalização do segmento, com foco nas melhores práticas de gestão.

O crescimento das demandas judiciais é um ponto crítico para as autogestões porque... provoca desequilíbrio no sistema de saú-de, priorizando interesses individuais em detrimento do interesse coletivo. Mas não é um ponto crítico só para as autogestões e sim para o setor de saúde como um todo.

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Presidir uma entidade associativa, que com-preende um universo de cerca de 5 milhões de beneficiários adminis-trados por aproximada-mente 140 instituições filiadas e um perfil populacional tão especí-fico é um desafio,... pois não visa lucro, o obje-tivo maior é a susten-tabilidade do segmen-to, oferecendo maior qualidade de assistên-cia pelo melhor custo.

De funcionária do Ban-co do Brasil a presidente da Unidas, minha tra-jetória é... baseada em grandes desafios e valores sólidos.

Ser mãe de quatro filhos e avó de três netos me dá forças para... seguir lutando para a judar a construir um mundo melhor para eles.

E me faz pensar que a sustentabilidade do sis-tema de Saúde é essen-cial porque... ele é fa-tor fundamental para a qualidade de vida de todos os brasileiros.

O que eu sinto mais falta da Paraíba (minha terra natal)... é da família, do mar e do pôr do sol.

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DICAS

Uma viagem:Para conhecer Paris

Um livro:Dom Quixote dela Mancha, Miguelde Cervantes

Um filme:Casablanca, de Michael Curtiz

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FH | operadora


Em mais um passo da Estruturação da rEdE própria, Unimed –BH inaugura CEntro dE promoção à saúdE Com a Estratégia dE dEsafogar a EmErgênCia dE hospitais ofErECEndo altErnativasao paCiEntE

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o Fluxo

maria Carolina Buriti | [email protected]

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o Fluxo

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Foto: Guilherme Bergamini

a partir de abril de 2014, a rotina do presidente da Unimed-BH, Helton Freitas, promete ser mais calma. atualmente, ele se divide entre Belo

Horizonte (mg) e a capital paulista, onde atua como diretor de operações da Seguros Unimed. “não é fácil, habitualmente estou às 5 da manhã em (aeroporto) Confins“, conta o executivo sobre sua rotina de viagens semanais a São Paulo. “mas há uma complementarie-dade de atuação e uma coisa ajuda a outra”, completa.no final do primeiro trimestre do ano que vem, Frei-tas deixará para trás oito anos na direção de uma das maiores unimeds em número de vidas e faturamento. Pelas regras da entidade, um presidente pode ter no máximo duas gestões com quatro anos cada. neste período, algumas marcas já fazem parte de seu lega-do, são elas: expansão da rede própria e o alcance de cerca de 1,14 milhão de vidas.“Temos discutido nesta gestão de oito anos, o profis-sionalismo e a entrega de resultado: dobramos a car-teira que já era grande, de 574 mil clientes e fechamos com exatos 1, 138 milhão, em sete anos. Também se criou um processo para participação dos médicos, contamos frequentemente com 3 mil cooperados presentes em assembleias”, afirma. Para atender a carteira em constante crescimento, o que também é fruto da expansão da saúde suplementar na região, segundo o executivo, em 2006 no começo de sua gestão, 40% das pessoas na capital mineira tinham plano de saúde e hoje este número é 56%, considerando o crescimento proporcional da população, o investi-mento em rede própria se torna necessário e também significa, na opinião dele, um componente que ajuda na escolha por uma operadora.“de alguma forma, se gera um benefício comercial e atratividade para os clientes no plano de saúde. Para eles, isso é o fator de decisão para escolher entre uma operadora e outra”, afirma Freitas, exem-plificando o caso do Centro de Promoção à Saúde, localizado em Contagem, na região metropolitana de Belo Horizonte, onde segundo ele, atraiu mais clientes após a inauguração.Como a unidade localizada em Contagem, há mais dois centros, ambos localizados na capital mineira, um em Barreiros e o Centro de Promoção à Saúde- Unidade Pedro i, que começa a funcionar neste mês de março. Com ele, a cooperativa quer desafogar a emergência de hospitais e oferecer alternativas ao paciente.o centro ambulatorial estará disponível para os 390 mil clientes da cooperativa, que são moradores da região do Vetor norte. nele foram investidos r$ 48 milhões, parte dos r$ 500 milhões anunciados pela operadora em 2011, como plano de expansão da rede própria.

Fluxo o local oferece aos pacientes um centro de diagnós-tico com exames de imagem e análises clínicas. a unidade terá 58 consultórios médicos e os clientes terão acesso a 15 especialidades: Cirurgia geral, Clíni-ca médica, ginecologia e obstetrícia, Pediatria, acu-

puntura, anestesiologia, Cardiologia, dermatologia, Endocrinologia, medicina de Família, neurologia, oftalmologia, ortopedia, otorrinolaringologia e Uro-logia. no local, ainda haverá salas para pequenos atendimentos cirúrgicos ambulatoriais. “Vamos orientar o percurso assistencial do cliente. Hoje 85% dos pacientes que buscam atendimento hospitalar não deveriam estar ali”, afirma o diretor de Provimento de Saúde da Unimed- BH, Luiz otávio andrade, citando estatísticas internacionais.o que a cooperativa deseja é desafogar a área de urgência e orientar o fluxo (veja mais no box) do paciente dentro de seu sistema de saúde. ou seja, aquele paciente que procurar um especialista no pronto-socorro e for identificado como um atendi-mento “não urgente” será orientado a agendar uma consulta no novo centro. assim, se diminui o custo da unidade hospitalar que é alto, mas também se ofere-ce alternativas ao paciente. “Vamos evitar que esses 85% cheguem ao hospital com a pronto-consulta”, explica andrade.a estratégia é há tempos discutida pelo setor e já tem alguns exemplos em outras operadoras: sair do cus-toso modelo hospitalocêntrico, que, por vezes, não é o melhor para o paciente, pois além da questão de custo, o doente que não necessita de atendimento emergencial pode estar exposto há algum tipo de infecção, e levá-lo a uma melhor gestão da saúde. a iniciativa também vai ao encontro do perfil epide-miológico cada vez mais incidente entre os brasilei-ros: os doentes crônicos.do ponto de vista do negócio, a nova unidade tam-bém se mostra interessante. “a estrutura hospitalar é cara para um paciente que não precisa estar lá. Quando se atende fora (do hospital) se racionaliza o custo”, diz andrade.Freitas, explica que há uma preocupação em ofertar atendimento a carteira e também uma discussão do ponto de vista do percurso assistencial: “onde se pode ter o custo mais adequado para ter o fluxo? ao colocar na unidade hospitalar será custoso para quem não precisa estar lá e, em última análise, isso reflete no custo”.de acordo com os executivos, há uma articulação entre a rede sobre a transferência do paciente e as unidades. Existe serviço de ambulância para remo-ver e levar o doente à unidade adequada e quem, eventualmente, demandar de internação, será di-recionado do ambulatório para o hospital. outro indicador de que o pronto-socorro está com o seu fluxo desorganizado, é que em 2012, a cooperativa não teve crescimento em atendimentos de emergên-cia. Considerando, a carteira de clientes e o número de atendimento em pronto-atendimento, e o aumento proporcional da carteira, houve um decréscimo de 8%. isso se deve aos demais centros ambulatoriais, mas também à ferramenta de agendamento online, onde os paciente procuram especialistas e marcam con-sultas pela internet, teve 650 mil agendamentos em

Freitas da Unimed-BH:crescimento da carteira e investimento em rede própria são marcas da gestão


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FH | operadora


2012. Hoje já são 1400 médicos cadastrados para atender as marcações online.

Rede pRópRiaa cooperativa ainda tem três hospitais em Belo Horizonte e Betim, totalizando 487 leitos, sendo 80 deles para terapia intensiva; uma unidade de pronto-atendimento em Contagem; quatro núcle-os de atenção à Saúde, dois Centros de radiologia e Exames e Serviços de atenção Pré-hospitalar, atenção domiciliar e Saúde ocupacional.Somente em 2012, os Serviços Próprios respon-deram por 21% das internações, 37% dos aten-dimentos de urgência e emergência e 14% das consultas eletivas realizadas pela cooperativa. apesar disso, uma carteira desse porte deman-da muito da rede credenciada e isso, segundo fontes do mercado, dá a cooperativa um super poder de negociação para a Unimed no mercado mineiro, o que tem deixado tem de certa forma prejudicado a concorrência nas negociações.

Questionado sobre o assunto, Freitas é asser-tivo. “isso, no mundo inteiro é assim, não é só questão de volume. Temos relacionamento com a rede credenciada, glosamos muito pouco porque temos práticas muito firmes, pagamos rigorosamente em dia, nunca atrasamos com os hospitais”, garante.Há também os investimentos na rede credencia-da, o conhecido programa de incentivo à quali-ficação já investiu r$ 80 milhões desde 2005. apenas em 2012 foram r$ 23 milhões destinados a eles. Hoje, 72% das internações dos clientes ocorrem em hospitais que tem algum tipo de certificado ou acreditação como o iSo, ona, niaho e JCi. “aqui no nosso estado a maioria é ona, 13 prestadores têm nível 3”.a expansão da rede própria, segundo andrade, parece não assustar os prestadores credencia-dos. “os hospitais perceberam que o investimen-to próprio não é uma ameaça. Temos clientes para garantir essa demanda”, diz.

em oBras:

antes de deixaro cargo, Freitasainda inaugura:

• Centro de Promoçãoda Saúde, no bairro

Santa efigênia• Central de consultórios

médicos e Instituto de Desenvolvimento, Ensino e

Pesquisa em Saúde• Também está prevista a ampliação do Hospital

Unimed – Unidade Contorno, com previsão de 336 novos

leitos, mais que duplicando a atual capacidade instalada.

Para a gestão seguinte:

• Hospital de 350 leitos em Floriano Peixoto, que

aguarda o marco regulatório• Hospital geral na região do

Barreiro com 280 leitos

Centro da Promoção à saúde- Unidade Pedro i: capacidade de fazer 46 mil atendimentos por mês

• Ao chegar à rede hospitalar, o paciente será acolhido por um profissional de saúde e caso não seja classificado como urgên-cia ou emergência será orientado a bus-car alternativas na rede de atendimento. Uma delas é o novo Centro de Promoção à Saúde, onde ocorrerá a pronto-consulta. Isso pode acontecer no mesmo dia ou de-pendendo da especialidade em uma data mais próxima. “É do pronto-socorro para a pronta-consulta”, diz Andrade.

• Seguindo lógica semelhante a do pro-tocolo de Manchester, quando o paciente chegar ao Centro de Promoção à Saúde, ele será atendido por um enfermeiro, que vai orientar sobre o atendimento seguinte, que pode ser desde uma consulta com um clínico-geral até com uma das especialida-des oferecidas no centro.

O local contará com um prontuário eletrô-nico integrado com as demais unidades da rede e com espaço para atividades de pro-moção à saúde. As duas ações combinadas possibilitam um atendimento mais holístico: de um lado, as informações integradas e de outro, ações preventivas e de acompa-nhamento aos pacientes.

• Os grupos de educação em saúde terão o foco, sobretudo, nos doentes crônicos como os diabéticos, hipertensos, pacientes com doenças renais crônicas e portadores de ostomias e cuidados materno-infantis. A orientação será feita por uma equipe composta por nutricionistas, terapeutas, psicólogos, fonoaudiólogos, entre outros. Para estas atividades, a unidade oferecerá um auditório com 80 lugares.

• O centro funcionará de segunda à sexta das 7 às 22 horas e aos sábados, das 7h às 13h. A unidade tem capacidade de fazer 46 mil atendimentos por mês.

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FH | PONTO DE VISTA


A FH COMPLETA 21 ANOS DE VIDA NESTA EDIÇÃO. E PARA COMEMORAR TRAZEMOS A OPINIÃO DAS ASSOCIAÇÕES QUE REPRESENTAM INDÚSTRIAS E HOSPITAIS, QUE

SÃO ELOS FUNDAMENTAIS PARA O SETOR E QUE PARTICIPARAM DE BOA PARTE DAS NOSSAS DISCUSSÕES AO LONGO DESSE TEMPO.

ASSIM, PERGUNTAMOS: COMO EVOLUIU O RELACIONAMENTO ENTRE INDÚSTRIA E PRESTADORES NESSES 21 ANOS?

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A RELAÇÃO SAUDÁVEL ENTRE FORNECEDORES E PRESTADORES TEM COMO BASE O BEM-ESTAR E A QUALIDADE NA ATENÇÃO AO PACIENTE. COM OS GRANDES E RÁPIDOS AVANÇOS DA TECNOLOGIA, O PAPEL DO FORNECEDOR PASSOU A SER MUITO MAIS CONSULTIVO. HOJE, A PROPOSTA DE VALOR CONSISTE EM OFERECER UM SERVIÇO E NÃO APENAS A VENDA DE UM PRODUTO. CONHECER AS NECESSIDADES DO CLIENTE E CRIAR SOLUÇÕES CUSTOMIZADAS É ESSENCIAL PARA UMA RELAÇÃO SUSTENTÁVEL E DURADOURA.

CARLOS GOULART, PRESIDENTE-EXECUTIVO DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE ALTA TECNOLOGIA DE EQUIPAMENTOS, PRODUTOS E SUPRIMENTOS MÉDICO-HOSPITALARES (ABIMED)

TEM COMO BASE O BEM-ESTAR E A QUALIDADE NA ATENÇÃO AO

PARCERIA

DE VALORda Redação • [email protected]

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O RELACIONAMENTO ENTRE A INDÚSTRIA E PRESTADORES DE SERVIÇOS MELHOROU CONSIDERAVELMENTE NAS ÚLTIMAS DUAS DÉCADAS. HOJE, PODEMOS DIZER QUE ESTAMOS CAMINHANDO PARA UMA RELAÇÃO DE PARCERIA ESTRATÉGICA. A INDÚSTRIA TEM PROCURADO ENTENDER AS NECESSIDADES DOS HOSPITAIS E, COM TODA A EXPERTISE E TECNOLOGIA ADQUIRIDAS AO LONGO DOS ANOS, TEM CONTRIBUÍDO COM A MELHORIA DOS PROCESSOS NA ASSISTÊNCIA, AGREGANDO VALOR A CADEIA PRODUTIVA DO SETOR.

FRANCISCO BALESTRIN, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE HOSPITAIS PRIVADOS (ANAHP)

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DE SERVIÇOS MELHOROU CONSIDERAVELMENTE NAS ÚLTIMAS

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NOS ÚLTIMOS ANOS, ESSA RELAÇÃO MELHOROU SIGNIFICATIVAMENTE, QUANDO ANALISAMOS PRAZO DE ENTREGA, LOGÍSTICA, NEGOCIAÇÕES E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO. POSSO AFIRMAR, SEM MEDO DE ERRAR, QUE A MAIORIA DOS PRESTADORES DE SERVIÇOS DE SAÚDE MANTÉM UM BOM RELACIONAMENTO COM SEUS FORNECEDORES DE INSUMOS MÉDICO-HOSPITALARES E DE DIAGNÓSTICO. PORÉM, PRECISAMOS EVOLUIR MAIS NA RELAÇÃO COM OS FORNECEDORES DE PRODUTOS ESPECIAIS, JÁ QUE ELA ENVOLVE NÃO SÓ O ESTABELECIMENTO DE SAÚDE E O FORNECEDOR, MAS TAMBÉM O PACIENTE, O MÉDICO E A OPERADORA DE PLANO DE SAÚDE. PRECISAMOS DE MAIS TRANSPARÊNCIA NESSA RELAÇÃO.

YUSSIF ALI MERE JR, PRESIDENTE DO SINDICATO DOS HOSPITAIS, CLÍNICAS E LABORATÓRIOS DO ESTADO DE SÃO PAULO (SINDHOSP)

SIGNIFICATIVAMENTE, QUANDO ANALISAMOS PRAZO DE ENTREGA,

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O GRANDE FOCO QUE DOMINA ESSA RELAÇÃO É NÃO SOMENTE A REDUÇÃO DE CUSTO MAS, PRINCIPALMENTE, FAZER ISSO SEM PERDER A QUALIDADE. HÁ TAMBÉM A PREOCUPAÇÃO EM ENCONTRAR PARCEIROS QUE TRAGAM IDONEIDADE ÉTICA E MORAL, POIS É COMO UM CASAMENTO: NÃO PODEMOS TRAZER PARA DENTRO DE CASA ALGUÉM QUE NÃO TENHA OS MESMOS VALORES QUE A GENTE. EXISTE UMA TENDÊNCIA DOS HOSPITAIS TERCEIRIZAREM SERVIÇOS QUE NÃO COLOQUEM EM RISCO OS SEUS PACIENTES E SEU TRATAMENTO, SÓ QUE ELES SABEM TAMBÉM QUE ESSA PRÁTICA PODE TRAZER DANOS À INSTITUIÇÃO, SE ELA NÃO FOR EXECUTADA POR UMA EMPRESA QUE TENHA A MESMA FILOSOFIA DE TRABALHO. EM SUMA, O HOSPITAL NECESSITA DE SERIEDADE, QUALIDADE, RAPIDEZ E CUSTO. ESSA EQUAÇÃO PRECISA JÁ EXISTE, MAS AO DIVIDIR ESSA RESPONSABILIDADE COM PARCEIROS É PRECISO TER PRINCÍPIOS ÉTICOS E OBJETIVOS DE TRABALHO SIMILARES.

PAULO HENRIQUE FRACCARO, PRESIDENTE EXECUTIVO DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE ARTIGOS E EQUIPAMENTOS MÉDICOS, ODONTOLÓGICOS, HOSPITALARES E DE LABORATÓRIOS (ABIMO)

DE CUSTO MAS, PRINCIPALMENTE, FAZER ISSO SEM PERDER A QUALIDADE.

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FH | IT MÍDIA DEBATE


NEGÓCIO FECHADO

MARÇO 2013 REVISTAFH.COM.BR28

TRANSCENDER OS EMBATES DE PREÇO E PARTIR PARA ONDE ESTÁ O REAL VALOR É A CHAVE PARA UMA PARCERIA DE SUCESSO ENTRE PRESTADOR E FORNECEDOR

Verena Souza • [email protected]

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NEGÓCIO FECHADO

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OIS ELOS DE UM MESMO SISTEMA CAMINHAM RUMO À ENTREGA DE

VALOR E, NESTE CASO, O PRODUTO FINAL É COMPLETAMENTE INTANGÍVEL E DE UNÂNIME IMPORTÂNCIA: A SAÚDE. E PARA QUE ESSA ENTREGA, DE FATO, SEJA VALOROSA, FORNECEDOR E PRESTADOR TÊM DE SE CONHECER E DEIXAR DE LADO A RELAÇÃO ESTRITAMENTE COMERCIAL, PARA CEDER LUGAR A UMA EFETIVA PAR-CERIA. ESSA DECISÃO QUE, SEM DÚVIDAS, CONVERGE PARA O QUE É MELHOR AO PA-CIENTE, PODE SER TOMADA A QUALQUER MOMENTO. NO ENTANTO, O CONTEXTO ATUAL DE AUMENTO NOS CUSTOS, ESCAS-SEZ DE RECURSOS E AMADURECIMENTO DA GESTÃO HOSPITALAR SE FAZ OPORTUNO. E EXATAMENTE PARA ENTENDER COMO SE DÁ ESSA RELAÇÃO SUSTENTÁVEL QUE O IT MÍDIA DEBATE REUNIU LIDERANÇAS QUE JÁ A INCORPORARAM EM SEU DIA A DIA.


30



Fã do economista e professor Mi-chael Porter, o superintendente corporativo do Hospital Samari-tano, Luiz De Luca, ressalta um dos preceitos do norte-americano que reestilizaram modelos das décadas de 60 e 70, “o fornecedor não deve ser usado como barganha, mas sim como parceiro”.E a entidade centenária soube explorar o conhecimento que a indústria é capaz de dispor como a exclusividade de alguns acor-dos, o que na opinião de De Luca, é estratégico para a entrega da tão almejada qualidade assistencial.Chegar ao cliente com o portfólio de produtos e soluções não cos-tuma ser a porta de entrada de projetos consistes. Entender as necessidades do prestador a cada momento, munido de flexibilida-de, é o que tem feito a diferença. “O fornecedor tem que estar alinhado aos valores da instituição”, afirma o diretor do Hospital 9 de Julho, Alexandre Rosé. Portanto esperar a inovação da in-dústria ser ofertada também não é a melhor saída. Saber responder as perguntas certas, ou seja, analisar as reais demandas e gargalos para, então, buscar a solução no merca-do parece ser uma alternativa. “O approach para uma parceria deve vir de um lado e de outro”, afirma o presidente da Logimed, Alexan-dre Dib. A empresa é dedicada a melhorar os processos que envol-vem a cadeia de suprimentos hos-pitalares e a faturar sobre o valor agregado ao cliente. Atento à percepção do usuário, De Luca está desenvolvendo profissionais aptos a transformar capacidade encontrada no setor em competência e vantagem com-petitiva, mas, para isso, ele frisa: “o gestor tem que ter uma aborda-gem inteligente”.Do outro lado da mesa, a estratégia da alemã Siemens, por exemplo, é

HOSPITAL SAMARITANO “A expertise da indús-tria em processos e tecnologia é algo que os hospitais têm que saber aproveitar”. É com esse olhar que De Luca conduz as parcerias da institui-ção como, por exemplo, a associação com a Johnson & Johnson Medical para aprimorar o fluxo de processos do centro cirúr-gico e a participação dos líderes do hospital em um workshop - desenvolvido por meio de uma colabo-ração estratégica entre o Disney Institute e a Johnson & Johnson Medi-cal - a fim de conhecerem as estratégias, conceitos, filosofias e táticas de sucesso aplicadas.


31

HOSPITAL9 DE JULHO

O diretor Alexandre Rosé cita três relações

duradouras, estabe-lecidas pela confiança

entre as partes. A forte presença da

Siemens no parque de imagem da instituição

é uma delas. “Fruto de um relacionamen-

to de venda e pós venda fora do normal”, ressalta. Assim como a certeza da qualidade e

atenção dos serviços prestados pela Stryker

e, mais uma vez, a Johnson & Johnson

aparece, fazendo jus a sua história, como

uma companhia de soluções criativas e flexíveis, de acordo

com Rosé. A empresa de origem america-

na foi parceira no desenvolvimento de produtos para a área de cirurgia bariátrica,

que resultou em um incremento de 30%

no volume desse tipo de procedimento no intervalo de um ano.

identificar o que o paciente espera do cliente em prospecção e o que o cliente espera dela. “Quando entro em um hospital e clínica de diferen-tes portes tenho também diferentes “mindsets”. Levamos para a mesa de negociação o que é importante para aquele cliente em específico, e não caímos em uma negociação simplesmente de preço”, comenta Paulo Gropp, gerente nacional de vendas Healthcare da Siemens Bra-sil, cujo faturamento de 80% é ca-talisado por 20% de sua carteira. E, segundo o executivo, os decisores pertencentes a essa seleta base são constantemente acompanhados.

PROCESSO DECISÓRIOE SUAS DIFICULDADES Outro comportamento que já foi praxe e que agora já não se enqua-dra em processos amadurecidos de gestão é o de decisões unilaterais. “Toda vez que um fornecedor ten-ta chegar direto para o superinten-dente corporativo começou pelo caminho errado”, diz De Luca de maneira contundente.Dentre os debatedores é consenso de que o fornecedor precisa enten-der as interfaces da organização e passar pelas instâncias gerenciais. Em geral, as instituições referências do segmento costumam unir as ne-cessidades dos usuários à proposta de contrato em jogo e discuti-las em comitês específicos, envolvendo equipes internas.Entretanto, durante o debate ficou evidente que essa relação ideal está mais distante dos hospitais públicos brasileiros e dos pe-quenos e médios fornecedores, que abrangem mais de 80% das empresas nacionais de produtos médico-hospitalares e odontológi-cos, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odon-tológicos, Hospitalares e de Labo-ratórios (ABIMO).


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SIEMENS“Convívio de longo prazo na relação com o cliente” é o valor da

companhia alemã enfatizado por Gropp (foto). A parceria com a faculdade de medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP) a

fim de unir seu conhecimento avançado em imagem com o serviço de autópsia brasileiro, que é o maior do mundo, é exemplo disso. A aquisição, pela FMUSP, da ressonância magnética 7 tesla, da

Siemens – equipamento inédito na América Latina e detentor do maior nível de detalhamento em ressonância que existe – traz

ao País a possibilidade de “consolidar um núcleo de P&D em diagnóstico por imagem ”, segundo o médico patologista da USP,

Paulo Saldiva, coordenador do projeto em conjunto. Na área privada, a Siemens conta com uma equipe científica de

desenvolvimento de parcerias com instituições interessadas em seu background como é o caso, por exemplo, do Hospital Israelita

Albert Einstein, Sírio Libanês e Moinhos de Vento.

“Convívio de longo prazo na relação com o cliente” é o valor da companhia alemã enfatizado por Gropp (foto). A parceria com a

faculdade de medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP) a fim de unir seu conhecimento avançado em imagem com o serviço

de autópsia brasileiro, que é o maior do mundo, é exemplo disso. A aquisição, pela FMUSP, da ressonância magnética 7 tesla, da



Na área privada, a Siemens conta com uma equipe científica de desenvolvimento de parcerias com instituições interessadas em

seu background como é o caso, por exemplo, do Hospital Israelita

“Convívio de longo prazo na relação com o cliente” é o valor da companhia alemã enfatizado por Gropp (foto). A parceria com a

faculdade de medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP) a fim de unir seu conhecimento avançado em imagem com o serviço

de autópsia brasileiro, que é o maior do mundo, é exemplo disso. A aquisição, pela FMUSP, da ressonância magnética 7 tesla, da



Na área privada, a Siemens conta com uma equipe científica de desenvolvimento de parcerias com instituições interessadas em

seu background como é o caso, por exemplo, do Hospital Israelita

HOSPITAL M’BOI MIRIM Menor taxa de infecção san-

guínea, menor permanência do paciente na Unidade de Terapia

Intensiva (UTI) e consequente diminuição no custo das fontes

pagadoras foram resultados con-quistados pelo Hospital Israelita

Albert Einstein por meio de parce-ria com a B. Braun, cujo modelo foi

replicado no Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch (M’Boi Mirim),

Organização Social do Einstein.Os índices também melhoraram decorrente de um equipamento

do fornecedor, que viabilizou a in-serção do cateter venoso central com auxílio de um ultrassom, ou seja, sendo guiado por imagem.Outra solução pensada em con-

junto com o parceiro que acarre-tou em ganhos assistenciais foi a mudança nos equipos de soro

(parenteral) e de nutrição enteral. Além da diferenciação de cores entre eles, os cateteres não se

conectam mais, “para evitar que haja qualquer tipo de confusão

entre eles”, conta Teixeira, tendo em vista o grande fluxo de pesso-

as da instituição pública.


33

Atual superintendente do Hospital M´Boi Mi-rim, José Carlos Teixeira, sentiu tal disparidade na pele depois de já ter sido responsável pelo centro cirúrgico do Hospital Israelita Albert Eins-tein. “Em uma instituição como o Einstein é fácil de implantar tecnologias disruptivas e construir valor para toda a cadeia. Já em uma realidade como a do M´Boi Mirim, o gestor precisa ser mais criativo e as parcerias público privadas (PPPs) se mostram como um caminho”, aponta o executivo que dirige o hospital municipal no modelo de Organização Social de Saúde (OSS).A afirmação de Teixeira desperta para um ponto importante da movimentação e consolidação do setor. Com o avanço da gestão de OSSs pelo parceiro privado nada impede que a entidade pública de hoje se torne uma gestão privada ama-nhã, que os dirigentes troquem de instituição e que o acesso e parceria com esses hospitais seja uma oportunidade para se chegar ao privado.Na opinião dele, há um caminho inexplorado pela indústria, a de colocar tecnologia nos hospi-tais escola e públicos onde está presente a maior parte dos estagiários e residentes do País.Ainda na seara do público, mas agora abordan-do não só as OSSs e PPPs, há também a questão regulatória. Para Dib, da Logimed, a Lei 8.666, de junho de 1993, representa outro grande entrave para as entidades públicas, pois estabelece uma série de normas licitatórias no processo de aqui-sição, que acabam por burocratizar o segmento. Quebrar parcerias bem estabelecidas, pautadas pela confiança, é difícil, mas o universo de 6,3 mil hospitais brasileiros demonstra o quão pulveri-zado é o setor, que notadamente não possui um dono. Sair da lista dos badalados como os que pertencem à Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp) e ser criativo é a dica dos líde-res dos hospitais que participaram do debate.

FIM DA LINHA Acordos bem contratualizados e indicadores de qualidade controlados são premissas básicas para a relação harmoniosa, pois caso o forne-cedor não esteja desempenhando conforme o es-perado a dispensa dos serviços se faz necessária, assim como em qualquer atividade profissional. Tanto a Siemens como a Logimed dizem monito-rar os indicadores de qualidade que o prestador exige, o que acaba sendo um diferencial. “Faze-mos pesquisas de satisfação tanto no nível dos CEOs, assim como no dos usuários, pois podem ser bem diferentes”, explica Gropp, da Siemens.Espaço é o que não falta para a indústria dian-te do potencial para consumir e produzir no Brasil; a maestria agora é saber unir esses dois fundamentais elos da saúde para que, no final, o paciente sinta o zelo de um serviço construído à base da confiança e reciprocidade.

LOGIMEDInserida em um grupo com 65 anos de história, a Logimed – vertente de ge-renciamento da cadeia de suprimentos médico-hos-pitalares do grupo Andra-de Gutierrez, comandada por Dib (foto) - tem como premissa “ganhar valor no resultado levado ao hospital”. Tal prática, di-ferenciada no mercado de distribuição, foi sentida pela Santa Casa de São Paulo que, com mais de oito mil atendimentos por dia, não conseguia pagar à vista os insumos e nem manter um controle efetivo do almoxarifado, distribuição de materiais e medicamentos. Encontrar alguém que se responsabilizasse pela compra, logística e distribuição dos insu-mos foi perfeito para a necessidade da entidade que passou a trabalhar com estoques para 15 a 20 dias – ao contrário dos anteriores 30 a 60 - e controlar online os gastos por centro de custo. “Em grandes números, na rede de hospitais, 26% do cus-teio era para materiais e medicamentos. Hoje este percentual é de 17%”, contou o superintendente geral da Santa Casa de São Paulo, Antônio Carlos Forte, à revista FH de novembro de 2012.


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o que o hospitalo que o hospitalo que o hospitalo que o hospitalo que o hospitalo que o hospitalespera do fornecedor?espera do fornecedor?espera do fornecedor?espera do fornecedor?espera do fornecedor?espera do fornecedor?espera do fornecedor?espera do fornecedor?

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*MARCOS CARVALHO

a GeStÃo eStratÉGica apoiadaeM proceSSoS eficienteS

Como os filósofos gregos de 2000 anos, podemos afirmar que tudo muda com con-

tinuidade e continuamente. Hoje as mudanças são mais evidentes e contundentes

porque acontecem em períodos sempre mais curtos. A percepção é mais imediata.

Essas mudanças no âmbito empresarial significam:

Existem forças endógenas e exógenas que obrigam a empresa a modificar o próprio

comportamento a fim de garantir sua perenidade por meio da geração de valor. O

processo preventivo de adequações é difícil e tenso. Se instaura uma prova de força

entre o conservadorismo e a inovação, com o risco de paralisia empresarial. As

mutações devem ser evidenciadas e decifradas, tanto no interno das organizações

como no cenário externo, para correção tempestiva da rota empresarial.

O radar que possibilitou enxergar os navios antes dos binóculos garantiu enorme

vantagem para a marinha inglesa em relação aos seus inimigos que não tinham

módulo 1 - Fabian salumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

módulo 2 - mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

módulo 3 - marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

módulo 4 - Felix JrOpções estratégicas alicerçadas pelo enten-dimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações. módulo 5 - acrísio tavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo VillamarimIdentificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.

módulo 7 - Vincent duboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. módulo 8 - hugo tadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. módulo 9 - marcelo diasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? módulo 10 – newton garzonA gestão por resultados: o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - VérasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro linsCompetitividade sustentável – o con-ceito Blue nas organizações.

o proJeto enVolVe oS SeGuinteS teMaS:

Modificação das variáveis estratégicas em resposta ao dinamismo do ambiente interno e externo


37

essa possibilidade. É necessário elaborar rapidamente

uma estratégia de resposta. O sistema empresa deve, por

consequência, ser aberto a inovações. O conflito con-

servadorismo x mudanças deve ser resolvido o quanto

antes, por meio de uma liderança e organização adequa-

damente evoluídas. Um sistema rigidamente estruturado

e mono escopo é destinado à rápida obsolescência, uma

vez que não pode “reagir” às mudanças.

Essa evolução/mudança no tempo, por sua vez, continua

como a “nova” razão de ser das modernas organizações.

Como afirma Gardner, no seu livro “The individual and the

innovative Society”, Harper & Row, New York: “Uma empre-

sa que simplesmente aperfeiçoa o seu sistema operativo é

destinada a morrer, mesmo operando com competência

crescente, contrariamente daquela que continuamente

promove a inovação, renovação e renascimento”.

A capacidade de renovar-se em função das mudanças não

deve ser uma peculiaridade episódica, mas estrutural da

empresa. Isto é um dos ensinamentos das organizações de

sucesso. Essas são sempre mais competentes, mas “conti-

nuamente diferentes”, pois as condições são sempre dis-

tintas. É importante, como ação propedêutica,

estruturar uma filosofia que leve a uma cultura

empresarial orientada para as mudanças.

É imperioso acompanhar e reconhecer os fato-

res sensíveis oriundos do ambiente onde opera

a empresa, tais como a economia, o sistema

jurídico, o sistema político, o mercado de tra-

balho, a cultura técnica e tecnológica e o com-

portamento da concorrência. A empresa que

possuir a maior capacidade de enxergar e de

se adaptar às mutações dos cenários que se

apresentam determinará o ritmo e a dimensão

da mudança conquistando, por consequência,

a liderança e, se estruturado como cultura, a

geração de valor no tempo.

O homem em geral – e os funcionários das

empresas em particular – tendem a movimen-

tar-se com segurança. Adquirido um modus

operandi, o conserva e aplica como seu patri-

mônio e, se possível, ao infinito. Esta situação

lhe dá segurança porque age em um terreno

conhecido e certo. Como, vice versa, a realida-

de está em contínua mudança, com este com-

portamento aumentará a distância entre sua

técnica e a realidade, alargando, cada vez mais,

a “tesoura” até a obsolescência completa.

Até pouco tempo, quando o ritmo de mudanças

eram muito mais lento, as adequações eram

realizadas entre gerações. Ninguém no período

da própria vida se sentia marginalizado por uma

cultura emergente. O homem podia construir o

próprio conhecimento e apoiar sobre o mesmo

o comportamento de toda a vida. Hoje não mais:

a eletrônica, as informações em tempo real, a

pressão social tornam rapidamente “velhos” os

esquemas organizativos e de comportamento.

É necessário individualizar a tendência da rea-

lidade e adquirir constantemente a capacidade

de adequar-se a cada momento. A única cons-

tante que não muda é a “mudança”.




A linha curva indica o andamento da provável mudança, que é em

contínua evolução e sempre mais rápida. A linha preta indica o

nosso tradicional comportamento. Adquirimos certo nível de conhe-

cimento, adequado para aquele instante (1). Em outros momentos (2,

3) as coisas não serão as mesmas. O mundo muda, mas nós o vemos

sempre através da “lente” do nosso conhecimento, já defasado em

relação às mudanças que tendemos a manter, pois nos dá segurança.

Inevitavelmente chega a crise, os objetivos não são atingidos: “não é

mais suficiente fazer o melhor, é necessário realizar diversamente”.

Naqueles pontos (2,3) com grande esforço tendemos a uma rápida

adequação e recuperamos o terreno perdido, com um dispêndio de

energia grande para um resultado modesto. Como a realidade conti-

nua impiedosamente na sua trajetória de mudanças, recomeça-se um

novo processo de distanciamento. O fato é que, em geral, a dinâmica

das mudanças nos mantém defasado culturalmente, o que nos põem

outra vez em crise, obrigando-nos a dispêndios significativos de ener-

gia para novas adequações. Chegará o momento (4) que não teremos

a força e a capacidade de novos ajustes e a realidade será considerada

incompreensível, longínqua e não dominável.

A “tesoura” abre sempre mais, até atingir o nível de obsolescência. O

indivíduo sai do “jogo” e a empresa é cancelada. A solução: adequar-se

à “curva da mudança”. Se verificarmos a capacidade do “adequar-se”

das empresas de sucesso, descobrimos um dos motivos importantes:

a flexibilidade. De fato, deve ser flexível a mente dos homens, a sua

cultura, a organização, o modo de operar, o modo de vender, o modo

de servir. Necessita-se de pessoas capazes e formadas em dominar as

situações em evolução, capazes de captar as mensagens e rapidamen-

te estruturar as respostas estratégicas. Não é absolutamente possível

imaginar empresas que tendem a burocratizar, definir, padronizar,

amordaçando-as com procedimentos que sufocam a criatividade e a

capacidade de desenvolver.


a figura, dá uma ideia esquemática da evolução do fenômeno descrito.

adequação

Curva da mudança

obsolescência

atraso cultural

Crise

Comportamento tradicional

Certamente não é a anarquia que se “prega”. A organização

não pode ser cancelada. Ela deve ser de uma “forma nova”.

Analisando em profundidade as origens das mudanças,

percebemos que existe uma escala de prioridade. Para

responder, se faz uma pergunta chave: “Por que existem as

empresas, qual é o escopo delas?”

as respostas são inúmeras. as mais significativas são:• A corrente capitalista não tem dúvidas: as empresas

existem para produzir riqueza.

• A corrente socialista afirma que as empresas existem

para garantir trabalho e o sustento dos trabalhadores.

• As correntes religiosas veem nas empresas o meio

para procurar o necessário teor de vida para obter a

liberdade e dedicar-se ao divino.

uma resposta, muito significativa e que de fato convence às várias correntes é:

“A empresa existe porque existem as Pessoas como

Clientes dispostas a adquirir os produtos e servi-

ços, as Pessoas como Colaboradores da empresa;

as Pessoas dispostas a Investir, arriscando seu capi-

tal”. Percebe-se que, no final das contas, tudo gira

em torno das pessoas: a Pessoa Cliente, a Pessoa

Colaboradora, a Pessoa Investidora.

O cliente é sempre uma pessoa, mesmo quando o indivi-

dualizamos como empresa. Existem, então, os hábitos, a

cultura, as opiniões. Em síntese: o comportamento.

1

2

3

4


39

para a “pessoa cliente” os valores que lhe interessam são: • Qualidade

• Preço

• Serviço

Podemos dizer que a empresa é regida sobre estes três pilares e

o seu sucesso deriva da correta gestão de cada um deles. A figu-

ra , abaixo, caracteriza esse esquema.

A partir da compreensão, interiorização e realização deste fun-

cionamento nasce uma força extraordinária para a mudança,

que revoluciona literalmente a estrutura empresarial.

Fig: Esquema de comportamento da empresa

Cliente

Qualidade =conformidade ao

seu escopo

preço =conformidade ao

seu nível deconveniência

serviço =conformidade às

necessidades

devemos dar a ele

ele determina

ele forma

os comportamentos = pessoa

o mercado = fenômeno

existeem funçãodo

a empresa

Neste esquema, a empresa vai além do mercado e

suas necessidades. Esta abordagem busca o Cliente

e seus Escopos. Faz da “Satisfação do Cliente sua

Própria Missão.”

tudo isto porque a escolha de fundo é:• A Pessoa como Cliente

• A Pessoa como Colaborador e aquele como

Investidor da empresa.

A tríade Preço, Qualidade, Serviço é dirigida seja ao

externo que ao interno da empresa.

De fato, a empresa produz Qualidade de Vida,

Riqueza para Pessoa Colaboradora e para aquela

Investidora e Qualidade do Produto, Preço e Serviços

para a Pessoa Cliente.

Para atingir os próprios objetivos e estar em constante

sintonia com a “Curva de Mudanças”, é imperioso estru-

turar uma série de ações coordenadas que constituem

uma estratégia.

o planejamento estratégico é o processo que cons-trói e adapta constantemente essas estratégias que são articuladas em várias fases, conforme figu-ra abaixo, e assim definidas:

1. Definir a missão e os objetivos de longo término

da empresa.

2. Avaliar os recursos disponíveis, a capacida-

de da organização, os pontos de força e fraque-

za da empresa.

3. Analisar as condições externas da empresa, objeti-

vando avaliar oportunidades e ameaças.

4. Estabelecer uma nova definição dos objetivos

em função dos resultados da análise do ambiente

externo e interno e, sucessivamente, desenvolver

uma série de ações, devidamente coordenadas,

visando atingi-los.

5. Planejar a estratégia no tempo, fixando a sequên-

cia e os pontos comuns entre as várias ações que

compõem os três níveis empresariais: Corporativo,

Negócios e Funcional (Planejamento Estratégico).

6. Realizar a estratégia.

7. Projetar a estrutura organizacional em consonân-

cia com as características da estratégia escolhida.

8. Projetar um sistema de controle adequado à empresa.

9. Integrar gestão, organização e controle.

10. Confrontar o realizado com o planejado, con-

siderando inclusive a “Curva de Mudanças” e, se

necessário, promover as ações corretivas e adequa-

ções em mérito.



Conhecendo a própria força e tendo feito uma previsão dos cenários futuros do

ambiente, a empresa pode formular uma série de ações para alcançar os objetivos,

estabelecer critérios de decisão a serem adotados e, também, estruturar uma série

de regras que servirá de guia para as pessoas que operam no interno da empresa.

O processo lógico para formulação de uma estratégia é a seguinte: a) avaliação de

uma estratégia atual (quem somos? onde estamos?); b) identificação das estratégias

possíveis (onde queremos ir?).

estrutura organizacionalIndependentemente da estratégia escolhida, é necessário estruturar uma

organização adequada. Projetar uma estrutura significa delegar responsabili-

dade e autoridade de decisão.

processo integradoPara ter sucesso, uma empresa deve integrar estratégia, estrutura organiza-

cional e sistemas de controle. Por exemplo, uma estratégia baseada na dife-

renciação dos produtos e dos serviços em relação aqueles da concorrência,

que seja baseada na inovação tecnológica contínua, deve integrar Pesquisa e

Desenvolvimento, Marketing, Produção e introduzir sistemas de controle que

gerenciem a capacidade de inovação.

Se, ao contrário, a empresa persegue uma estratégia de custos baixos, a organi-

zação deve ser a mais simples possível, o sistema de controle deve evidenciar

em primeiro plano a eficiência, a integração deve ser muito próxima entre o

Marketing (para fazer marketing de massa), Produção (para realizar os volumes

que gerarão a economia de escala) e Finanças (para sustentar os investimentos).

feedbackA gestão estratégica da empresa é um processo contínuo. Fixado os objetivos,

escolhida a estratégia, a realização deve ser constantemente acompanhada

para detectar os desvios. O confronto entre o resultado e o planejado deve

ser evidenciado para orientar os ajustamentos, as escolhas e as realizações

sucessivas.

É um modo de reconfirmar os objetivos e a coerência com a evolução do

ambiente. Por exemplo, a gestão pode mostrar que a escolha estratégica era

correta mas os recursos disponibilizados não eram adequados. Isto terá um

peso nas estratégias futuras.

Sumário executivo das principais fases:

Missão e objetivos de longo prazoToda empresa tem seus objetivos a cumprir. São, em

geral, a aspiração dos proprietários, acionistas ou outros

colaboradores da empresa.

Consideram tanto o ambiente que a empresa opera,

como os recursos que a empresa dispõe, a missão res-

ponde a duas questões principais:

1 - Em qual negócios estamos?

2 - Em quais negócios queremos estar?

A missão deve ser “Market Oriented” e não “Product

Oriented”. Se a “missão” especifica questões amplas dos

mercados, pode continuar válida durante muito tempo

(Ex. “A nossa missão é produzir diversão para o tempo

livre”). Se, ao contrário, define um produto específico

(Ex. “A nossa missão é gerenciar um parque de diver-

são”) poderia tornar vaga ou ultrapassada em função das

mudanças do ambiente econômico e social e com o pro-

gresso tecnológico.

A missão é formulada de maneira ampla. Ex. “Devemos

desenvolver-nos no setor de transporte aéreo”; “Devemos

estender a nossa presença nos mercados internacionais”.

A Missão deve ser traduzida em objetivos estratégicos.

Tais objetivos expressam a razão de ser da empresa e é

definido pelos que tem interesse por ela.

análise internaA empresa é constituída de recursos humanos e mate-

riais. Tais recursos são, em geral, limitados em relação aos

objetivos de longo prazo. Se trata, portanto, de verificar

quais são os recursos disponíveis, quais os pontos de

força (ex: disponibilidade financeira, especialização) e os

pontos débeis (ex: produtos velhos, alto endividamento).

Conhecendo os recursos disponíveis, é possível planejar

realisticamente as ações futuras da empresa.

análise do ambienteA empresa, como já foi dito, opera em um ambiente que

muda constantemente, evolui e gera numerosos víncu-

los e oportunidades para a organização. As condições da

economia, a estrutura, os valores da sociedade e o regime

político mudam com os anos e tudo isto modifica a pos-

sibilidade efetiva de realizar os “grandes objetivos” ou a

“missão”. Deve-se, então, estabelecer os possíveis cenários

desse ambiente que incidem sobre as ações da empresa. É

necessário também analisar o setor onde a empresa opera,

o comportamento da concorrência (estratégia, resultados

e pontos fortes) e determinar o grau de vulnerabilidade em

função das ações dos concorrentes.



4141

1. Como o conceito se aplica ao setor de saúde ? Há algu-mas particularidades quando se trata de laboratórios, hospitais e operadoras de saúde?O conceito se aplica porque existem objetivos. Para que

eles sejam cumpridos, se estrutura uma série de ações

que consideram as oportunidades de mercado, identifi-

cando a real necessidade das pessoas que o compõe, das

principais variáveis externas e dos recursos internos dis-

poníveis. O conjunto coordenado de tais ações constitui

uma “estratégia”.

A particularidade neste setor é que as variáveis do

ambiente e exigência das pessoas mudam com mais fre-

quência , elas são mais controladas por agentes externos

e, se a empresa deseja atingir os próprios objetivos, geran-

do valor no tempo, deve modificar as linhas de ação, por

meio de um planejamento estratégico, que é o processo

que constrói e adapta constantemente a estratégia, iden-

tificando as mutações do mercado e das variáveis do

ambiente, adequando de forma veloz e antecipadamente

a capacidade da organização e dos recursos disponíveis .

Esse planejamento estratégico deve ser articulado em

várias fases, que são :

• Definir a missão e os objetivos de longo prazo;

• Avaliar sempre os recursos disponíveis, a capacidade da

empresa, os pontos de força e fracos da empresa;

• Definir novos objetivos, em função dos constantes resul-

tados das análises do ambiente e da análise interna e,

sucessivamente, estruturar uma série de ações (estra-

tégia) devidamente integradas , para atingir e manter os

resultados no tempo;

• Projetar as estratégias no tempo, fixando a sequência das

ações que compõe os três níveis da estratégia: grupo, unida-

de de negócios e funcional (planejamento estratégico);

• Realizar as estratégias (gestão);

• Projetar a estrutura organizacional em linha com as

características da estratégia escolhida;

• Projetar um sistema de controle adequado;

• Integrar gestão, organização e controle;

• Feedback constante”.

2. Quais cuidados devem ser tomados diante dessa pressão para a inovação?Thomas Edison disse há mais de um século: “A genialida-

de é 1% inspiração e 99% transpiração”. As empresas desti-

nam a maior parte de seu tempo e energia a este 1% inicial.

O desafio real da inovação está em um longo e árduo

processo: da ideia à materialização. Neste percurso é que

se concentra a maior pressão e para administrá-la é neces-

sário diferenciar o projeto de inovação daquele das opera-

ções em curso. Nas operações correntes, as empresas dão

ênfase ao desempenho, enquanto que em inovação deve-

-se mirar outra forma: a “experimentação disciplinada”,

onde é fundamental aprender ao longo do processo.

3. As readequações no meio do processo do projeto são positivas ou negativas? Por quê?Se é uma necessidade real captada através de uma expe-

rimentação disciplinada, que demonstra passo a passo a

linha de tendência real e de resultado concreto, é positiva.

De nada adianta um bom desenvolvimento de um projeto

que não cria valor e que não interessa a quem o compra-

ria. Isto é insucesso.

4. Como agir quando o resultado de um projeto não é bem-sucedido?Se não é bem-sucedido é imperioso extrair as lições verda-

deiras para os próximos projetos.

Entrevista com o autor

Sobre o autor:*Marcos Luz da Costa Carvalho

• Professor convidado da Fundação Dom Cabral- FDC

• Pós-graduado em Engenharia Econômica, pela Universidade Católica de Minas Gerais, em 1974 e graduado em Engenharia Mecânica, pela Universidade

Católica de Minas Gerais, em 1972.

• Tem cursos gerenciais realizados no ISVOR – FIAT Group, na Itália: Gestão Estratégica para Alta Administração, Gestão de Projetos, Gestão Econômica

de Empresas, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Gestão da Produção, Gestão da Qualidade, Gestão da Inovação, Gestão de Pessoas, Gestão do Meio

Ambiente, Criação de Valor.

• Curso na Graduate School Of Business-Columbia University: Análise Financeira e Controle Administrativo.

• Cursos Técnicos realizados no CRF – Centro Ricerche FIAT (Centro de Pesquisas FIAT) e Direzione Técnica, na Itália: Tecnologias de Fabricação, Estrutura

Veicular, Técnicas CAD/CAE/CAM, Dinâmica do Veículo, Comportamento Dinâmico dos Componentes Veiculares, Dinâmica dos Sistemas “Multi-Body,

Projeto Estrutural dos Motores.

• Foi professor de “Gestão de Projetos”, convidado pela PUC Minas, do curso de “Especialização em Construção de Máquinas”, em 2008.


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44

FH | medicina diagnóstica


O presidente da Diagnóstika, FiladélFiO VencO, quer se tOrnar líder dO segmentO apOstandO na gestãO prOFissiOnalizada e em sOluções

integradas. e ele nãO está só : cOnta cOm um time de superespecialistas cOmO principal atiVO da empresa para aVançar na medicina persOnalizada

o pensamento peculiar de dois jovens recém -formados pela Faculdade de

medicina da USP fez com que o futuro fosse antecipado nos anos 80, com o surgimento de um modelo de negócio até então pou-co explorado pelo setor: a criação de um laboratório de patologia cirúrgica.Fundada por Filadélfio Venco e roberto Ibrahim, a Diagnóstika nasceu da proposta de uma marca perene e maior do que a ima-gem individual dos médicos envolvidos no projeto. “Queríamos ser referência numa marca que conduzisse o segmento para uma condição de evolução em patologia cirúrgica e, para isso, era preciso um la-boratório. assim montamos algo diferente das demais clínicas que, em sua maioria, leva o nome dos fundadores”, conta Venco, presidente da empresa.Não satisfeitos em lançar a Diagnóstika para o mercado, após um ano de empreen-dimento os executivos perceberam que se a especialização é uma tendência mundial em saúde, nos diagnósticos de alta comple-

xidade não poderia ser diferente. assim, barreiras foram quebradas e o caminho traçado era o certo: buscar conhecimento em países modelo.De malas prontas, Venco seguiu para o Japão, onde se especializou em tumores no aparelho digestivo pela Universidade de Tsukuba. Dois anos depois, foi a vez de Ibrahim viajar para os Estados Unidos, mais especificamente para a Harvard medical School.Hoje, o presidente da empresa afirma ter capacidade para examinar todos os tecidos do corpo humano. “a Diagnóstika tem equi-pes de superespecialistas que atendem a praticamente todas as áreas médicas, con-solidando nosso objetivo de desenvolver e aplicar um modelo único em patologia cirúrgica, global e reprodutível”.

Foco na especialidadeo laboratório ganhou destaque em 1990 ao atuar com gerenciamento de fluxo de trabalho. a oportunidade permitiu que

Venco entendesse que o mercado queria falar com o patologista especialista. atu-almente, a empresa tem 25 médicos com título de especialistas, sendo que a média nacional é de dois profissionais com essa formação por laboratório, segundo o exe-cutivo. “Todas nossas especialidades são cobertas por patologistas especialistas. E nas linhas de frente, que hoje são imunopa-tologia e biologia molecular, temos profis-sionais conhecidos nacionalmente, como na urologia”, considera.Para Venco, a oncologia caminha para a medicina personalizada, onde o tratamen-to é baseado no DNa do tumor. “Com toda nossa equipe, estamos preparados exata-mente para a biologia molecular capaz de reconhecer o DNa de cada tumor que, por conseguinte, permite um tratamento dirigi-do para essa linha personalizada”, explica o executivo.atualmente este departamento ainda é considerado pequeno por Venco, embora seja o de maior crescimento dentro do la-

rumo àsuperespecialização

Thaia Duó • [email protected]

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Reconhecimento

• A Diagnóstika teve reco-nhecimento público da sua qualidade médica e admi-nistrativa concedido por instituições como o Instituto Empreender Endeavor;

• Parceria para realização de quatro projetos presen-ciais consecutivos com o Massachussets Institute of Technology (MIT), de Bos-ton (EUA), para conceber soluções de otimização das atividades no laboratório;

• Parceria com AIESEC (or-ganização de jovens uni-versitários, presente em 113 países e territórios) para integração de jovens talentos internacionais, especializados em diversas áreas gerenciais, envolvi-mento na gestão e direcio-namento estratégico.

pelomundo

Venco, da Diagnóstika:

nosso objetivo é desenvolver

e aplicar um modelo único em patologia

cirúrgica e global

boratório, com saltos de 100% ao ano. “Infelizmente estamos em um País que ainda não tem escala para isso”, lamenta.

SolUção PArA AS CArênCIASCom um volume de 450 mil exames ao ano, a Diagnóstika acredita que o portfolio amplo, suportado por especialistas em cada área, é um diferen-cial. Principalmente em um mercado onde normalmente os laboratórios são isolados, sem soluções integradas. “aqui temos profissionais apoiando cada um de nossos departamentos, o que não é nada comum no Brasil”, diz o presidente da empresa.mas nem tudo ocorre tão bem. Venco lida com a escassez de médicos patologistas especiali-zados no setor. E para reter mão de obra, o laboratório elaborou um projeto com consultoria externa para plano de carrei-ra com o intuito de incentivar as pessoas a se comportarem como empreendedores, des-pertando o potencial que os profissionais têm como desen-volvedores do negócio.“Na medida em que ele atende bem o seu cliente, cria a car-teira pela qual é responsável e isso transforma sua profissão num plano de carreira, onde passa a ter cada vez mais responsabilidade de gestor de conta e, claro, passa a ser remunerado para tal”, revela.resgatar a condição de médi-co autônomo e apoia-los no desenvolvimento técnico é o grande foco do projeto Gente, que já começa a sair do papel e ganhar forças dentro da Diag-nóstika. “o Brasil não tem esco-la para técnicos no nosso setor, é uma carência que estamos buscando suprir.”


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FH | medicina diagnóstica


Com NoSSa EQUIPE, ESTamoS PrEParaDoS Para a BIoLoGIa moLECULar, CaPaZ DE rECoNHECEr o DNa DE CaDa TUmor QUE, Por CoNSEGUINTE, PErmITE Um TraTamENTo DIrIGIDo

Foto: Divulgação

cReScimento oRGÂnico

FAtURAmento

2011 para 2012 2012 para 2013projeção de seguir o mesmo ritmo

30% 30%

Funcionários: 105Unidades: São Paulo e Rio de Janeiro (que pro-cessam e atendem às regiões Sudeste, Sul e Distrito Federal)Médicos patologistas especialistas: 25Exames/ano: 450 mil

diagnóstiKa

FoCo nA GESTãoTer uma gestão profissionalizada é outro ponto de destaque do presidente do laboratório, que também exerce a função de copre-sidente do conselho da Diagnóstika, além de atuar como médico.a empresa conta com uma diretoria composta por CIo e CFo e, ainda, dispõe de uma equipe própria de TI, que dá o suporte ne-cessário para os profissionais seguirem todo o cronograma do processo de análises.Com isso, o laboratório quer se tornar um líder no segmento. “Sonha-mos em longo prazo consolidar o setor, organizá-lo e sair da condição doméstica que domina o País. Nos Estados Unidos já é realidade ter mais de uma cadeia consolidando o setor, por exemplo, a compra da Clariant pela GE ou ainda o movimento interessante da roche, que comprou várias empresas de equipamentos para patologia por entender que para garantir uma medicina personalizada precisa-ria de um diagnóstico bem estruturado e um melhor preparo do tecido. São movimentos mundiais importantes e somos a principal estrutura no Brasil para atender essa demanda”, conclui Venco.

Diagnóstika: profissionais são engajados a participar da gestão


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O Igesp é um dos mais modernos complexos hospitalares do país. Sua infraestrutura permite a realização de procedimentos de alta

complexidade,� por meio de equipamentos de última geração e equipes multiprofissionais comprometidas com o bem-estar

dos pacientes e focada no atendimento humanizado e acolhedor.

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FH | entre elos

Março 2013 revistafh.com.br

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Produção

a TW Tecnologia Saúde é uma companhia que oferece softwares de gestão hospitalar, saúde

municipal e oncologia, bancos de sangue e de tecidos. a empresa surge a partir da incor-poração da carteira de clientes e soluções da anflatech, no fim de 2012. a TW Tecnologia

pertence ao mesmo grupo da TW assessoria Empresarial, empresa com foco em consultoria tributária na área da saúde. Na foto, o presiden-

te da empresa, Denilson Borges.

o Instituto de ortopedia e Traumatologia do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo completa 60 anos em 2013. o seu banco é de

tecido músculo esquelético e como ele há mais cinco no Brasil. Ele trabalha especificamente com osso, cartilagem

e tendão, e 80% dos tecidos do banco são utilizados no Sistema Único de Saúde (SUS), a grande maioria das vezes no próprio HC. Ele também fornece tecido para dentistas, hoje representados por 4300 credenciados que podem

fazer suas solicitações junto ao banco do IoT.

TW Tecnologia Saúde

inSTiTuTo de orTopedia e TraumaTologia (ioT)

abolir as planilhas de excel e gerenciar dados cruciais para a vida das pesso-as. Essa era a grande necessidade do

banco de tecidos do Instituto de ortopedia e Traumatologia (IoT) do Hospital das Clínicas de São Paulo. Esse é um dos seis bancos de tecido músculo esquelético que existem hoje no Brasil. E di-ferente do de órgãos, não há uma fila única. “Isso é gerenciado por cada banco”, explica o responsável técnico pela área de Capacitação em Banco de Tecidos do IoT, Luiz augusto dos

Santos. assim, a ideia encontrada foi desen-volver um sistema especifico para catalogar e gerenciar o banco de tecidos. o mais inusitado é como essa história surgiu. Um antigo funcionário do departamento do IoT começou a trabalhar em uma empresa de tecnologia, na época a anflatech – que teve seu portfólio de produtos e carteira de clientes adquiridos pela TW Tecnologia Saúde no final de 2012- e percebeu a opor-tunidade de desenvolver um software para gerenciar as filas e todas as especificida-

des que envolvem o fluxo entre doador e receptor, desde a captação de tecidos até a sua dispensação para a pacientes que serão beneficiados. a construção do software co-meçou em 2010 e hoje ainda está em fase piloto, mas já é possível apontar os benefí-cios que trouxe para a gestão do banco do IoT, como agilidade, segurança do registro e até informações sobre reações adversas. o custo do projeto está sendo subsidiado pela própria TW Tecnologia, que pretende levar o sistema para a esfera federal.

Maria Carolina Buriti | [email protected]

conjunta

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o software é desenvolvido em Delphi e o seu “pai” é o gerente

de desenvolvimento Flavio Lichtenstein. o software ainda está sendo usado como

fase piloto pelo IoT, o que significa que várias alterações são feitas para atender as especificida-

des dos próprios tecidos até uma resolução da anvisa, que pode ter impacto no fluxo gerenciado pelo software.

“Na hora de fragmentar de forma diferente um tipo de tecido, por exemplo, precisa de uma mudança de sistema”, explica. o

software faz a rastreabilidade total do nome do doador, das rea-ções adversas, gerenciamento de estoque, coleta e dispensação. “o sistema gerencia, eticamente, uma fila pelo banco”, diz Lichtenstein.

Para a população, os benefícios já podem ser apontados como, por exemplo, a rapidez e agilidade nos registros, mas também

com a segurança da rastreabilidade. a parceria envolven-do o IoT, que recebe apoio da Fundação de ortopedia,

e a TW é custeada por ambas. a TW subsidia hoje mais de 50% dos custos e aposta no projeto para

expandi-lo e leva-lo ao nível federeal. “Quere-mos levar o projeto ao Ministério da Saúde

para que isso amadureça e ocorra uma parceria para o Brasil”, diz o presiden-

te da empresa, Denilson Borges. Diferente de um banco de órgãos, onde existe uma fila única, o de

tecidos é gerenciado por cada instituição. Como o banco do IoT só há outros cinco no

Brasil, o que faz com que ele seja demandado para suprir outros estados, apesar da maioria da

sua produção (80%) ser utilizada pelo próprio HC. an-tes do software, os registros eram feitos de forma “artesa-

nal” com planilhas.“Depois de se perder dados de dez anos, surge a necessidade”, diz o responsável técnico pela área de Capacitação em Banco de Tecidos, Luiz augusto dos Santos.

Também diferente do que ocorre com o transplante de órgãos, cuja rá-pida captação, transporte e cirurgia são vitais para o paciente, o de tecidos

é um processo mais longo. a fila é administrada pelos critérios de ordem de chegada, grau de morbidade e natureza do tratamento. Santos explica que

em 2012, por exemplo, foram 2700 mortes de causa encefálicas no es-tado de São Paulo, o que significa potenciais doadores para o banco

de tecidos do IoT, mas desse número houve apenas 180 notifica-ções, ou seja, que passaram pela aprovação da família. Deste

número apenas 13 ações foram efetivas com transplantes realizados. Isso ocorre por conta dos critérios rígidos

para o tecido fazer parte do banco. Para Santos, os próximos passos é a validação de todo o sistema

e incorporá-lo totalmente a rotina do banco. “Também queremos avançar na pesquisa e

educação”, diz, o que com as informações registradas ficará muito mais fácil.

NA HORA DE FRAGMENTAR DE FORMA DIFERENTE UM TIPO DE TECIDO, POR EXEMPLO, PRECISA DE UMA MUDANÇA DE SISTEMA

ANTES DO SOFTWARE, OS REGISTROS ERAM FEITOS DE FORMA

“ARTESANAL” COM PLANILHAS

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Conhecido por suas belezas naturais e também pelo agronegócio, o estado do Mato Grosso tem atraído novos olhares. Sua capital, Cuia-

bá, passou a chamar atenção dos brasileiros após a divulgação dos locais que receberão os jogos do Mundial de 2014. “Isso gera curiosidade e investimen-to, as pessoas falam da sua cidade”, diz o presidente e um dos fundadores do Hospital Santa Rosa, José Ricardo de Mello.Mas quando o assunto é o impacto que isso pode trazer para instituição, o executivo separa bem o que é investimento de expectativa. “Existe um clima de Copa e isso traz recursos na área de infra-estrutura da cidade. Mas não estamos reestrutu-rando a instituição com nada específico, estamos investindo porque o município precisa”. Segundo ele, o movimento mais comum tem sido os cursos de inglês nos hospitais da região.Cenário este que destoa totalmente do que foi encon-trado por ele há cerca de 20 anos quando chegou na cidade. Mello é natural da região do Triângulo Mineiro e optou pela capital mato-grossense, após concluir o curso de medicina. Ele identificou a carência de leitos e, junto com um grupo de profissionais tanto de Cuiabá quando de fora do estado, fundou o Hospital Santa Rosa cinco anos depois.“Começamos com 40 leitos, hoje temos 157 leitos na cidade e montamos um complexo médico com radioterapia ressonância magnética. Tivemos opor-tunidade de crescer junto com a sociedade”, conta o executivo. Mais de 15 anos depois de sua fundação, a entidade puramente privada e composta por cinco sócios, incluindo Mello, se tornou referência na região. Isso se deve pela recém-conquistada certificação ONA

nível 3, o que a torna única do estado com tal selo. “O reconhecimento, na verdade, é da instituição, no estado não existe entendimento quanto à acreditação. Sabemos que todos os hospitais vão caminhar para isso, no Mato Grosso é novidade, mas acho que tem de ser obrigação”.O hospital também faz parte do seleto grupo de hos-pitais membros da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), onde o executivo é membro do Conselho Deliberativo.

ENGAJAMENTO E PARCERIASCarregando tais singularidades em uma região afasta-da dos grandes e badalados centros médicos é natural que não haja conhecimento sobre os certificados de boas práticas na região. Por isso, desde a implantação do primeiro nível da ONA, há cerca de cinco anos, o hospital tem realizado uma verdadeira transforma-ção cultural com seus funcionários e corpo-clínico. Para engajar as pessoas em prol da acreditação foram feitas diversas ações, entre elas palestras, prêmios de incentivo e a criação de uma barraca da qualidade, local onde as pessoas poderiam tirar dúvidas sobre o processo de acreditação. “Não é do dia para noite. Quando se consegue o objetivo há uma vibração para toda equipe”, lembra.No processo sempre há a questão do corpo-clínico, que precisa ser envolvido ao máximo para que o objetivo seja alcançado, mas, ao mesmo tempo, não possui um vínculo único com a instituição, por con-ta do modelo aberto. Mello conta que o processo é complexo: “Trabalhamos para que o corpo-clínico entenda, mas o processo é lento”, conta.Mas como Mello frisa: “o hospital é feito de pessoas, macas compramos em qualquer lugar”. Assim, os

FH | HOSPITAL

OLHARNOVO

Maria Carolina Buriti | [email protected]

EXISTE UM CLIMA DE COPA E ISSO TRAZ INVESTIMENTOS NA ÁREA DE INFRAESTRUTURA DA CIDADE. MAS NÃO ESTAMOS REESTRUTURANDO A INSTITUIÇÃO COM NADA ESPECÍFICO, ESTAMOS INVESTINDO PORQUE O MUNICÍPIO PRECISA.

HoSpital Santa RoSa, EM CUIABÁ, ALCANÇA A ONA

NÍVEL 3 E TEM NA NOVA PARCERIA COM O INSTITUTO DE CONSULTORIA E GESTÃO

DO HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN A APOSTA

PARA ZELAR E FIDELIZAR SEU CORPO CLÍNICO

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Foto: Divulgação

Mello, do Hospital Santa Rosa: 20% do nosso corpo corresponde por quase 80% do faturamento

profissionais são uma preocupa-ção recorrente e quando se trata do corpo-clínico do Hospital Santa Rosa há um investimento direcio-nado.Há cerca de quatro meses, o Hospital Santa Rosa contratou o Instituto de Consultoria e Gestão do Hospital Israelita Albert Eins-tein com o objetivo de desenvol-ver programas de qualidade com o corpo-clínico. No projeto são abordadas as seguintes ações: o paciente em primeiro lugar; incen-tivo ao trabalho em equipe e busca do resultado clínicos por meio da mensuração estruturada de resul-tados assistenciais.O projeto também conta com um software específico para o cadas-tro dos médicos onde os dados são arquivados e analisados. O sistema garante o acesso restrito aos usuá-rios que registram dados pessoais, profissionais, como número de in-ternações e cirurgias, por exemplo.“Na verdade, queríamos criar e retri-buir o que ele (o corpo-clínico) faz pela constituição. Foi apresentado o projeto para nós, estamos há quatro meses com eles e estamos satisfei-tos, “20% do nosso corpo correspon-de por quase 80% do faturamento e temos de fidelizá-lo”, afirma Mello, sem revelar mais detalhes sobre o lucro da instituição.

Fundação: outubro de 1997

Membro da Anahp

Acreditação: ONA nível 3

Receita bruta: R$ 40 milhões em 2011, de

acordo com o Observatório Anahp de 2012

HoSpital Santa RoSa

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FH | POLÍTICA E REGULAMENTAÇÃO


MIGRAÇÃO

MÉDICAEis o desenho do proble-

ma: o Brasil possui mais es-colas de medicina que a China. No

ranking mundial, ocupamos a segunda colocação, atrás apenas da Índia, que possui população seis vezes maior que a brasileira. Para chegar às atuais 197 faculdades de medicina – muitas delas de qua-lidade bastante questionável –, o Brasil assistiu à proliferação aleatória de instituições de ensino a partir da década de 90. De lá para cá, o aumento no número de escolas foi de 137%, segundo o Con-selho Federal de Medicina (CFM). Ainda de acordo com a entidade, o total de médicos que atua no País atingiu quase 390 mil no final do ano passa-do, quantidade mais que suficiente para atender a todos os brasileiros. Contudo, 73% deles estão trabalhando nas regiões Sul e Sudeste. No Mara-nhão, por exemplo, existe meio médico para cada mil habitantes, enquanto que no País como um todo, este índice chega a dois profissionais para cada mil pessoas.Para desmontar aquilo que alguns especialistas classificam como “balcão de negócios” dos cursos de medicina e também para melhor distribuir os profissionais pelo Brasil, o Ministério da Educação (MEC), com auxílio de um estudo feito pelo Minis-tério da Saúde (MS), baixou, no início de fevereiro, a Portaria nº 2/2013, que estabelece os novos crité-rios para abertura de cursos de medicina e expan-são do número de vagas daqueles já existentes. A regulamentação será utilizada para analisar a fila de 70 pedidos de criação de novas escolas que está parada no MEC. O ministro da Educação, Aloizio Mercadante, avisou que a maioria das solicitações feitas será negada. Para futuros pedidos, outras diretrizes serão publicadas pelo governo.Os critérios listados na portaria levarão em conta a demanda social por médicos em cada

u n idade da Federa-ção, com base em dados atualizados anualmente pelo MS. O Brasil é o quinto país do mundo em nú-mero absoluto de médicos, que repre-sentam 19% dos que atuam nas Américas. Mas eles estão mal distribuídos e poucos vão para o interior. A pior situação é a da Região Norte (taxa de 0,9 médico por mil habitantes), seguida por Nordeste (1,19) e Centro-Oeste (1,99). A melhor situação fica no Sudeste (2,61) e Sul (2,03).O MEC também observará a infraestrutura de equi-pamentos públicos e programas de saúde exis-tentes e disponíveis no município de oferta do curso. Serão considerados, entre outros itens, o número de leitos disponíveis por aluno — deve ser maior ou igual a cinco; o número de alunos por equipe de atenção básica maior ou igual a três; existência de leitos de urgência e pronto-socorro. A portaria também determina que a avaliação do MEC para concessão da autorização depende da existência de pelo menos três programas de re-sidência médica nas especialidades prioritárias (clínica médica; cirurgia; ginecologia-obstetrícia; pediatria; medicina de família e comunidade).O governo deverá lançar editais de chamamento para interessados em implantar escolas de medi-cina em localidades definidas com base nos crité-rios da nova regulamentação. Os vencedores das licitações poderão ter acesso a recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para financiarem os projetos.A reportagem da Revista FH tentou por diversas

GOVERNO ACABA COM CRIAÇÃO INDISCRIMINADA DE ESCOLAS DE MEDICINA E PRETENDE FIXAR PROFISSIONAIS EM REGIÕES DESASSISTIDAS; MÉDICOS COMEMORAM FIM DO “BALCÃO DE NEGÓCIOS”, MAS COLOCAM EM XEQUE ESTRATÉGIA DE DESCONCENTRAÇÃO DA ASSISTÊNCIA

0,9 MÉDICO

2,03 MÉDICOS

Milton Leal | [email protected]

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SAIB

A M

AIS

390 MIL MÉDICOS ATUAM NO BRASIL

73% DELES ESTÃOTRABALHANDO NASREGIÕES SUL E SUDESTE

2, 64 MÉDICOS PORMIL HABITANTES ESTÃONO ESTADO DE SÃO PAULO

0,5 MÉDICO PORMIL HABITANTESNO MARANHÃO

1, 95 MÉDICO PORMIL HABITANTES NO INTERIOR DE SÃO PAULO

4,48 MÉDICOS PORMIL HABITANTESNA CAPITAL PAULISTA

vezes ouvir os ministérios da Edu-cação e da Saúde sobre a estratégia de

descentralização da assistência médica. Enquanto o MEC não respondeu as per-guntas enviadas por e-mail, o MS afirmou,

por meio de sua assessoria de imprensa, que somente se pronunciará depois que o estudo

– aquele mesmo utilizado pelo MEC para editar a portaria – estiver totalmente finalizado.

MERCADO DE CURSOSA intenção do governo em interromper a expan-são de cursos de baixa qualidade foi muito bem recebida pela comunidade médica. Tanto o CFM, quanto o Conselho Regional de Medicina de São Paulo (Cremesp), elogiaram a medida que cria barreiras para abertura de novas faculdades. O 1º secretário do CFM, Desiré Callegari, afirma que as instituições que não possuem corpo docente qualificado e não oferecem hospitais universi-tários devem sofrer restrições. “Queremos dimi-nuir e até fechar faculdades que não ofereçam uma boa formação para o profissional”, opina.O presidente do Cremesp, Renato Azevedo Junior, diz que a abertura de cursos no Brasil funcionava como moeda de troca política de prefeitos, deputados e senadores. “É muito forte o lobby que existe no Congresso por parte das escolas privadas”, aponta. O médico se diz muito preocupado com a qualidade dos cursos exis-tentes. “Nos últimos 10 anos, cresceu mais de 300% o número de processos por erro médico no Cremesp”, conta. Apesar de classificar a nova portaria como um avanço, ele afirma que o MEC

deveria estar preocupado em fechar escolas de medicina.

QUEM VAI?A criação de escolas de medicina em localidades carentes de médicos é vista pelos especialistas como uma equação bastante complexa. Para o diretor do curso de medicina da Faculdade Santa Casa de São Paulo, José Eduardo Dolci, “não se cria uma faculdade de medicina onde não existe nada”. Com isso, ele quer dizer que a infraestru-tura da cidade que receberá a nova instituição precisa ter condições de atrair um corpo docente qualificado. “A escola de medicina é criada em função de um grupo de professores e médicos competentes que saibam e tenham desejo de ensinar”, opina.Os fatores de fixação de médicos em determi-nadas regiões não passam exclusivamente pela questão financeira. Dolci acredita que o conceito é mais amplo e envolve outros componentes. “O médico vai procurar condição de trabalho, reco-nhecimento, condições dignas para sua família viver e salário, nesta ordem”, diz. Ele clama pelo plano de carreira médico como uma alternativa. “O plano vai dar um salário digno e perspectiva de vida, mas se não der condições de trabalho, o médico não irá para lugares mais distantes”, ava-lia. Callegari, do CFM, vê como uma incógnita se a criação de escolas de medicina em localidades com deficiência de assistência fixará médicos nestas regiões. Azevedo Junior, do Cremesp, res-salta que os profissionais não atuam fora do eixo Sul-Sudeste por falta de condições de trabalho.

1,99 MÉDICO

1,19 MÉDICO

2,61 MÉDICOS

2,03 MÉDICOS

Fonte: Quantidade de médico por mil habitantes, de acordo com estudo do CFM.

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FH | mundo afora

Informaçãopreservada

DaDos clínicos perambulam pelos tablets e smartphones e o gerenciamento Desses

Dispositivos tem siDo foco De preocupação Dos gestores. saiba como tornar isso mais fácil

os dispositivos móveis já in-vadiram e transformaram

o dia a dia das pessoas e saber gerenciá-los passou a ser mais uma das atribuições de gestores. na saúde, a facilidade de acesso a informações decisivas e o ga-nho de agilidade nos processos do cuidado que esses aparelhos proporcionam são inegáveis. mas para aproveitar tais benefícios, é preciso garantir a segurança em sua utilização.uma pesquisa sobre aplicações para mobilidade em saúde da norte-americana Klas apontou justamente que a maior preocu-pação de mais de cem gerentes de TI de hospitais está relacionada ao gerenciamento de tablets e smar-tphones, até porque o conceito de BYod, que resume a frase Bring your own device (algo como o colaborador levar seu próprio dispositivo móvel ao ambiente de trabalho), e se insere cada vez mais na rotina dos prestadores de serviço da saúde. E o fato do ecos-sistema dos dispositivos mudar rapidamente agrava o desafio que é saber gerenciá-los. desempenhar exatamente essa função também para laborató-rios, hospitais, farmacêuticas, entre outras empresas de saúde é o papel da multinacional airWa-tch, que ambiciona aumentar sua abrangência no mercado latino--americano, hoje, com 90 clien-tes caminhando para cem até o final do ano, segundo previsão do diretor de desenvolvimento de negócio para américa Latina, Cesar Berenguer.dos mais de 5 mil clientes espalha-dos pelo mundo, cerca de 400 são do mercado de Saúde, entretanto independente do nicho, a solução da airWatch é sempre gerenciar dispositivos, sejam eles próprios, corporativos ou compartilhados, incluindo também a instalação de

Verena Souza • [email protected]

54 março 2013 revistafh.com.br

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aplicativos e promovendo o aces-so a diferentes pontos de rede.Com expressiva presença na In-glaterra, a companhia fornece su-porte a mais de cem divisões do Serviço nacional de Saúde (nHS) britânico. ”a tecnologia móvel para comunicação entre os médicos é essencial em um hospital como Luton and dunstable, na Ingla-terra, – seja de suas casas, seus consultórios ou quando estão na rua”, disse o líder de TI do The Luton and dunstable university Hospital nHS foundation Trust, Jill Lanham, em comunicado.a demanda por softwares de ge-renciamento de dispositivos mó-veis (mobile device management - mdm, em inglês) por prestadores de saúde é crescente devido ao aumento de aplicativos clínicos utilizados em tablets e smartpho-nes, e manter o mesmo nível de controle e segurança que existe em um computador é o grande desafio do momento. o consultor de saúde em TI para o advisory Board, Ken Kleinberg, disse à InformationWeek Health-care que os sistemas operacionais de dispositivos móveis têm me-

lhores recursos de segurança do que os sistemas Windows encon-trados em hospitais. mas ele en-fatiza que ainda assim essas ins-tituições precisam de uma forte política de segurança de BYod, incluindo ferramentas que geren-ciem aplicações móveis: “não é somente controlar a configuração no dispositivo; também é preciso controlar qual aplicativo pode ser carregado no equipamento”.alinhada às tendências, a airWa-tch investe fortemente em solu-ções corporativas para BYod, ou seja, fornece suporte à instituição e ao acesso que quer disponibili-zar aos funcionários. “Por exem-plo, se um profissional tem um dispositivo próprio e ele trabalha para um hospital ou consultório, nós gerenciamos todos os apare-lhos que pertencem à entidade e gerenciamos, pelo hospital, os dispositivos que pertencem aos funcionários, sob certas condi-ções. não trabalhamos de forma independente com uma pessoa, se trabalhamos para um hospital e um médico nos procurar para gerenciar o dispositivo dele, nós não o faremos”, explica Berenguer.

“É possível adaptar o dispositivo, mover usuários de uma área para outra, caso forem promovidos ou mudarem de cargo, acompanhar realmente o funcionário, e até apa-gar todos os dados do dispositivo caso o usuário deixe a empresa ou caso o aparelho seja roubado ou perdido”, conta o executivo da airWatch. É comum na rotina hospitalar que uma enfermeira que trabalha das 8 até às 17 horas deixe o tablet no final de seu turno para a próxima enfermeira. neste caso, o geren-ciamento é feito para múltiplos usuários, ou seja, a forma dife-rente com que cada um o utiliza é considerada. a chamada arqui-tetura “multitenant” é que garante diferentes regras para diferentes grupos em uma mesma solução, possibilitando que médicos pos-sam ter uma configuração, assim como enfermeiros e profissionais administrativos outra.Todas as funcionalidades que podem ser inseridas preservam, segundo Berenguer, a privacidade das informações trocadas pelos clientes. os documentos manti-dos nos dispositivos não passam

pelo sistema da companhia. além disso, no caso de utilização de dispositivos próprios, é possível separar o conteúdo pessoal do profissional, preservando também a privacidade dos colaboradores.“outra coisa interessante sobre BYod é que o usuário pode ge-renciar seu próprio dispositivo. fazer mudanças no perfil, acom-panhar as demandas da empresa o tempo todo, sabendo que suas informações estão sendo protegi-das”, conta.a implementação do mdm pode ser feita pela nuvem – opção de 75% dos clientes da companhia - e localmente, quando o software é instalado diretamente no cliente. além da mobilidade e agilidade incutidas no dia a dia, o baratea-mento é outra vantagem da tec-nologia, segundo o diretor, pois as alterações nos aparelhos podem ser feitas via 3G, Wi-fi, etc. no Brasil, a airWatch tem clientes apenas na área farmacêutica, mas planeja fornecer também para hos-pitais e clínicas – um segmento apa-rentemente mais complexo, segundo Berenguer, mas que pode ser simpli-ficado por meio do mdm.

airWatch para saúde:

• Garante a privacidade dos pacientes atra-vés de uma solução de segurança móvel, que maximiza a prevenção da perda de dados (DLP -data loss prevention);

• Gerencia dispositivos móveis individual-mente de acordo com o tipo de proprietário de cada um – sejam médicos, enfermeiros ou funcionários de administração;

• Segurança na distribuição e acesso a do-cumentos confidenciais;

• Segurança no gerenciamento de dados corporativos, como email, VPN e rede Wi-Fi;• Plataforma flexível para suportar dispo-sitivos corporativos e programas de BYOD.

berenguer, da airWatch: usuário pode gerenciar seu próprio dispositivo sabendo que suas informações estão protegidas

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FH | tecnologia


Tradução: rheni Victório, especial para a Informationweek Brasil

Relacionamento

em xeque

Com mais de 30 mil pessoas, mil expositores e intensa presença de órgãos governamentais, o congresso da Healthcare Informa-

tion and management Systems Society (HImSS), realizado entre os dias 3 e 7 de março deste ano, em New orleans (EUa), apresentou os avanços da Tecnologia da Informação em Saúde e o que é esperado para o futuro. Como a reforma de saúde nos Estados Unidos (EUa), a chamada “obama Care” injetou mais de US$ 20 bilhões no país com o objetivo de que

todos os americanos tivessem sua informação de saúde armazenada num registro Eletrônico de Saúde (EHr, na sigla em inglês) até 2015, as estratégias para a concretização dessa meta também foram largamente discutidas durante a HImSS como, por exemplo, o “meaningful Use” (Uso Significativo) e o “accountable Care organization” (organizações de Cuidados responsáveis). outros destaques são os debates sobre a relação entre médico e paciente com o avanço da personalização da medicina e a comparação da saúde com o setor aéreo.

HIMSS 2013, em New OrleaNs (eUa), abOrda O cOmpOrtameNtO dOs médicOs e pacieNtes peraNte aO avaNçO da persONalizaçãO da mediciNa e dOs serviçOs móveis; OUtrOs destaqUes sãO a pesqUisa cOm ciOs de saúde sObre registrOs eletrôNicOs (eHrs) e a cOmparaçãO da iNdústria aérea cOm O setOr

Foto: Shuttersock.com

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Enquanto a palavra de ordem da TI de saúde é gestão da saúde populacional, o doutor em medicina e dire-tor do Instituto Scripps de Ciência Translacional, Eric Topol, acredita que a medicina deva ser praticada de forma mais personalizada.De acordo com ele, ao invés de tratar da mesma maneira todos os pacientes com a mesma condi-ção, médicos devem começar a se aproveitar de novas ferramentas tecnológicas, como sequência genômica, para moldar sua abordagem às diferen-ças individuais.Ele destacou sua visão sobre um estilo de medici-na personalizada, centrada no doente, em que os médicos desempenham um papel muito menos importante, e o paciente um papel mais significati-vo do que o de hoje. Neste cenário, consumidores irão utilizar uma variedade, de rápida proliferação, de aplicativos móveis de saúde e sensores corpo-rais para diagnosticar e tratar a maioria de suas indisposições.Para começar, observou ele, os consumidores usa-riam sensores para medir não só atividades, mas também sinais vitais e funções corporais. alguns dispositivos podem rastrear ondas cerebrais enquan-to a pessoa dorme. Dispositivos atuais, que podem ser presos ao dedo, apontou Topol, já podem medir batimento cardíaco e o nível de oxigênio no sangue e transmitir os dados para um smartphone. “Consu-midores podem utilizar estas ferramentas em vez de dormir em uma clínica do sono ou hospital”, disse ele.No futuro teremos também dispositivos em casa que poderão mostrar se uma criança está com in-fecção no ouvido. outros aparelhos serão capazes de analisar discurso para diagnosticar mal de Pa-rkinson ou analisar a respiração de uma pessoa para medir o funcionamento dos pulmões ou diag-nosticar câncer pulmonar.Tudo isso - combinado com o aumento do acesso do consumidor ao seu próprio registro médico, autoeducação via web e comunidades de redes sociais - irá ajudar a corrigir o desequilíbrio de infor-mações que existe hoje entre médicos e pacientes, de acordo com Topol.Em algum momento, os pacientes serão capazes de realizar, sozinhos, a maioria dos exames médicos, sem a ajuda de um profissional. os hospitais servirão ape-nas para cuidados intensivos, enquanto a maioria dos pacientes será monitorada remotamente, em casa.observando que todo o genoma de uma pessoa pode ser sequenciado em poucas horas e por alguns mil dólares, ele prevê que, em algum momento, a maioria

dos pacientes terá o genoma sequenciado, podendo ser apropriadamente cuidado quando doente.Segundo ele, a revolução genômica já levou a uma grande mudança na forma como cientistas lidam com o tratamento de câncer. Em um tipo de mela-noma maligno, pacientes tiveram 85% de resposta ao tratamento, quando definidos especialmente para eles. Por outro lado, observou, apenas 30% dos pacientes com artrite reumatoide respondem a três medicamentos para a condição, que juntos custam US$ 30 bilhões por ano.Com pesquisas de ponta, organizações como a Scri-pps estão tentando combinar dados genômicos com sensores pessoais que podem ser introduzidos em indivíduos. Um sensor da metade do tamanho de um grão de areia, que o Scripps está desenvolvendo em colaboração com a Caltech, pode ser introduzido no corpo de uma pessoa e prevenir morte por parada cardíaca, ao detectar rachaduras nas artérias, disse ele. Se uma surge, um telefone celular toca.Este tipo de tecnologia, segundo ele, irá, um dia, mu-dar o relacionamento entre médicos e pacientes. Enquanto este relacionamento é, hoje, baseado em assimetria de informações, isso vai mudar quando pacientes tiverem acesso a informações sobre seu próprio DNa.Uma recente pesquisa mostrou que 81% dos pacientes gostariam de ter o genoma sequenciado. a associação americana de medicina, de acordo com Topol, disse que isso deve ser realizado sob a orientação de um profissional de saúde. o executivo discorda, porque essa informação – assim como histórico médico – per-tence ao indivíduo.Existem sinais de que os médicos estão começando a mudar de atitude em relação ao compartilhamento de informações. Ele se refere, por exemplo, a um recente estudo de compartilhamento de observações médi-cas com pacientes. muitos médicos foram contra no início, mas depois começaram a compartilhar suas observações com os pacientes e mudaram de ideia.a tecnologia Blue Button, que permite que consumi-dores baixem facilmente seus registros médicos, é outro passo na direção certa, afirmou Topol.Ele mencionou, também, a tendência de big data, des-tacando o enorme aumento na quantidade de dados de saúde conforme os sistemas foram digitalizados nos últimos anos. Supercomputadores, como IBm Watson, disse ele, serão necessários para “distinguir barulho de sinais”.

Fonte: Ken Terry/InformationWeek EUA

RELACIONAMENTO APRIMORADO

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FH | TECNOLOGIA


HORA DE MUDARMais uma vez foi traçado um paralelo entre a indústria de sistemas de saúde e a indústria aérea, mesmo diante da estagnação financeira que o mercado da aviação enfrenta.O fato é que as companhias aéreas americanas atenderam, em 2010, 52% mais pessoas do que em 1995 e, ainda assim, com 2% menos funcionários. As empresas conseguiram isso ao eliminar fluxos desvantajosos, como as refeições na classe econômica e voando com capacidade máxima. É verda-de, também, que essas empresas eliminaram diversos cargos nos balcões de embarque e call center de reservas e os substituíram por quiosques de autoatendimento e reservas online.As pessoas, hoje, protestariam se perdessem a habilidade de buscar infor-mações online sobre voos e pudessem fazê-lo apenas por telefone, segundo o CEO da empresa Ochsner Health System, Warner Thomas.Comparar a indústria aérea com a indústria da saúde é uma forma de dizer que a saúde não só precisa mudar, mas que essa mudança precisa ser drástica e arrebatadora.Thomas também falou sobre o uso de caixas eletrônicos nos bancos, que permitem que o autoatendimento dos clientes, e de grandes varejistas, como Amazon.com e Wal-Mart, que utilizam análises para compreender melhor seus clientes e suas operações.Para o executivo, os serviços de saúde devem ser entre 15% e 20% mais baratos e isto não vai acontecer sem uma mudança radical.Um exemplo dessa mudança, apresentado no HIMSS foi a startup HealthS-pot, que oferece um quiosque de telemedicina para interação remota entre paciente e médico, incluindo não apenas vídeo, mas um medidor de pressão, termômetro, estetoscópio e outras ferramentas que o paciente pode utilizar em si mesmo com a supervisão remota de um médico.Em sua apresentação, Thomas abordou três resultados que ele espera que a TI de saúde possa entregar: cuidados mais seguros e de alta qualidade; custos mais baixos; e médicos mais felizes e produtivos.

Fonte: Chris Murphy/InformationWeek EUA

Os hospitais estão seguindo muito bem na jornada rumo ao uso significativo de EHR e, consequentemente, estão na dire-ção do cuidado mais seguro e do melhor custo-benefício. Isso é o que se pôde constatar no HIMSS deste ano. Entretanto, os líderes de TI de saúde esperam ser desafiados, futuramente, por outras reformas na área como, por exemplo, a obrigação de criar Organizações de Cuidados Responsáveis (ACOs, na sigla em inglês). Veja os principais destaques da entrevista online realizada com 298 CIOS entre dezembro de 2012 e fevereiro deste ano.

• 21% disseram que o principal objetivo de negócio de TI para 2013 é sustentar a viabilidade financeira de suas organiza-ções, um aumento em comparação aos 15% do ano passado

• 19% disseram que o principal objetivo é melhorar os cuida-dos com os pacientes, uma pequena queda em relação a 2012

• Há um ano, alcançar uso significativo era o principal objeti-vo de negócio, mencionado por 24% dos entrevistados, mas caiu para o 4º lugar na lista deste ano, com 15% das respostas

• 66% disseram que suas organizações já foram qualificadas no estágio 1 de uso significativo, e outros 4% disseram que esperavam conseguir até o final de 2012

• 75% dos entrevistados, representando quase 600 hospitais por todos os EUA, disseram que planejam estar no estágio 2 em 2014

• 30% dos CIOs de hospitais disseram que planejam ver um re-torno sobre investimento (ROI) de até US$ 2 milhões no estágio 1

• 23% esperam retorno entre US$ 2 milhões e US$ 3 milhões no estágio 1

• 16% avaliam o retorno entre US$ 4 milhões e US$ 5 milhões

IMPACTO DA TI NO CUIDADO• 31% disseram que seria no aprimoramento da qualidade dos resultados, em comparação aos 38% no ano passado

• 25% disseram que seriam na redução de erros médicos, en-quanto 12% endossaram a padronização dos cuidados clínicos

• 5% mencionaram a ativação do acesso remoto de dados

• 3% disseram que fornecer monitoramento remoto de pa-cientes pode causar ótimo efeito nos tratamentos

Fonte: Niel Versel/InformationWeek EUA

OBJETIVOS PARA 2013

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FH | na bagagem


O diretor comercial da Bionexo e ex-presidente da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS), Claudio Giulliano Alves da Costa, esteve pela quarta vez na HIMSS, um dos maiores eventos de TI em Saúde do mundo, que este ano ocorreu em New Orleans, Loiusiana (EUA).Veja o que ele encontrou por lá

restAurAnterecomendo o mardi Grass World. É um local que tem

o carnaval local. É algo bem típico e demonstra o

espírito da cidade.

Acesse:www.mardigrasworld.com

A CidAde...NoLa, abreviação de New orleans –Loiusiana, Big Easy, o local tem vários apelidos e um povo simpá-tico, de várias origens, com uma grande população negra. o que eu mais gostei foi o French Quartier. New orleans é uma cidade que teve grande influ-ência francesa. É no French Quartier que fica a famosa Bourbon Street, com dezenas de restau-rantes, bares e boates; para todos os tipos, gostos e interesses. o furacão Katrina ainda é um assunto presente. Deixou marcas profundas, mas a cidade está recuperada e o prefeito disse na abertura do evento que indicadores como saúde, educação e economia têm melhorado a cada ano.

Foto: Arquivo Pessoal

Foto: Google


French market - quem adora feirinhas de artesanato fica-ria encantado.

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ComidA apimentada, deliciosa, uma cozi-

nha muito variada e absolutamente diferente do restante dos Estados

Unidos. aliás, a pimenta Tabasco é produzida numa cidade próxima.

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mo ao French market. Pimentas e temperos locais. Quem tiver cora-gem e for maior de 21 anos prove a

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evento: himssdata: 3 a 7 de março de 2013Local: New Orleans (EUA)

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tendênCiAs• Patient engagement, o paciente participando de seu tratamento“meaningful Use” (uso significativo), sobre a ade-são aos requisitos obrigatórios - para prontuário eletrônico nos EUa• Mobile health (ainda se fala muito)• Hospital digital- há uma grande busca dos hospitais para elevar o grau de utilização da TI e atingir o nível 7 da HIMSS, uma certificação concedida pela entidade.

um evento,GrAndes números O congresso Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS), como de costume, é gigantesco. Foram centenas de palestras desde grandes apresentações com keynotes speakers com plateia de 15 mil pessoas, até peque-nas exposições nos estandes. Foram mais de 1.200 expositores, mais de 33 mil con-gressistas e outros grandes números.Isso mostra a importância da área de eSaú-de nos Estados Unidos, reflexo de um in-tenso investimento do Governo Federal, por meio do office of the National Coor-dinator (oNC), órgão ligado ao ministério da Saúde americano (HHS) e responsável por definir todos projetos e políticas de TI na Saúde do governo local.Brasileiros? muitos... Eu acho que havia pelo menos 70 profissionais de diferen-tes instituições brasileiras que foram à HIMSS esse ano. Tivemos um jantar orga-nizado pelo Heitor da Cisco, que reuniu cerca 50 brasileiros.Este ano, se falou muito em “patient enga-gement”, ou seja, como fazer o paciente realmente participar do processo de aten-ção à sua saúde. Nos Estados Unidos há grande quantidade de profissionais e hos-pitais usando diariamente o prontuário eletrônico com todos os seus recursos, e assim se tem a real oportunidade do pa-ciente participar do processo assistencial, através de uma série de ferramentas e tecnologias de eHealth (eSaúde - saúde eletrônica), tais como dispositivos móveis para monitoramento do paciente e ana-mnese informatizada.

Foto: Google


Fotos: Arquivo Pessoal

Vai viajar e participar de algum evento na área da Saúde? Envie sua sugestão para [email protected]

teCnoLoGiA e poLítiCA Duas coisas me chamaram muita atenção, uma delas foi o pavilhão do Hospital Inte-ligente. Havia uma área dedicada a todas as tecnologias para o ambiente hospitalar, de forma a elevar a qualidade da atenção ao paciente e sua segurança, melhorar a gestão e tornar o hospital mais produtivo, eficiente e seguro. Era possível fazer um tour pela UTI, farmácia, centro cirúrgico, emergência e uma war room (uma sala de controle de operações). a outra está relacionada à política e cultu-ra americana. Não é bem uma novidade, mas todo mundo adora o Bill Clinton! Na quarta-feira (6), às 13h, o mega auditório para 15 mil pessoas estava lotado. Entrei com 30 minutos de antecedência e sen-tei no chão, assim como outras centenas de pessoas. muitas ficaram de fora. o ex--presidente foi aplaudido de pé e abordou temas que foram da economia à saúde e o futuro do planeta. Seja democrata ou repu-blicano, todos o adoram, tanto que no final o coordenador da sessão perguntou se ele ainda tinha “forças” para um novo man-dato. Para terminar, ele falou da Hillary!

Claudio Giulliano, diretor comercial para opme da Bionexo e ex-presidente da sbis

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FH | LIVROS


50 CASOS CLÍNICOS QUE TODOS GINECOLO-GISTAS E OBSTETRAS DEVEM CONHECER

Neste livro, são apresentados 25 casos de ginecologia e 25 de obstetrícia aos leitores que são provocados a avaliar alternativas e a encontrar o seu diagnóstico. Destinado a médicos em formação ou a atualização dos já graduados, cada situação é comentada pelos autores junto com outros especialistas. Na obra, são tra-tadas desde situações de en-dometriose e infertilidade até migração do DIU(dispositivo intrauterino). Bebês durante o nascimento em situação pélvica invertida e hímen imperfurado são outros casos abordados, que podem gerar complicações se não forem diagnosticados cedo.

Editora: AC FarmacêuticaAutores: Luiz Fernando Pina Carvalho, Henri Korkes, Nelson Sass e Maurício S. AbrãoNúmero de páginas: 320Preço: R$ 79

ATUAÇÃO MULTIDIS-CIPLINAR NA CIRUR-GIA BARIÁTRICA O livro foi elaborado por especialistas da Comissão das Especialidades Asso-ciadas (COESAS) – que são os profissionais de saúde não cirurgiões da equipe multidisciplinar neces-sária ao atendimento do paciente bariátrico, da Sociedade Brasileira de Cirurgia Bariátrica e Me-tabólica (SBCBM). Nele, há conhecimentos e trocas de experiências multi-disciplinares visando aprimorar a assistência à saúde do paciente bariá-trico. O livro é voltado aos profissionais da área. Editora: Miró EditorialCoordenadores: Adriano Segal e Aída R. M. Número de páginas: 343Preço: R$ 100

Analice Bonatto | [email protected]

O PROFESSOR DO DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA DA FACULDADE DE MEDICINA DA USP (FMUSP) MÁRIO SCHEFFER LANÇOU O LIVRO “COQUETEL: A INCRÍVEL HISTÓRIA DOS ANTIRRETROVIRAIS E DO TRATAMENTO DA AIDS NO BRASIL”. NELE, O AUTOR CONTA A TRAJETÓRIA DO COMBATE À DOENÇA NO PAÍS E MOSTRA A NECESSIDADE DE DOBRAR O NÚMERO DE ATENDIMENTOS.

BOALEITURA

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A primeira parte do livro conta a evo-lução dos antirretrovirais - de 1986, ano de surgimento do AZT -, aos dias de hoje. Como era o tratamento neste período e a partir de quando ele evolui? Mário Scheffer: Se comparada a outras doenças, o tratamento da aids passou por uma verdadeira revolução em 25 anos, desde a descoberta do AZT. No começo dos anos 1990, surgi-ram outros medicamentos que eram combinados com AZT. Mas os bene-fícios eram modestos, passageiros e a aids ainda era uma sentença de morte. A grande mudança veio em 1995, quando surgiram remédios mais po-tentes, os inibidores da protease, com capacidade de inibir a replicação viral, recuperar o sistema imunológico das pessoas infectadas, reduzir a ocorrên-cia de infecções intercorrentes e outras morbidades. Depois surgiram várias classes que agem em momentos diferentes do ciclo de vida do HIV, mais eficazes, com menos efeitos adversos e mais fáceis de consumir, além de alternativas para pessoas resistentes a medicamentos antigos. Hoje existem 30 antirretrovirais, que podem ser combinados, daí o nome coquetel.

O Brasil acompanhou essa evolu-ção? E quais fatores permitiram o acesso de tantas pessoas aos medi-camentos? E o papel do Sistema Úni-co de Saúde (SUS) nesse processo?Mário Scheffer: O Brasil tem um pro-grama que distribui 21 antirretrovirais

e mantém 250 mil pessoas em tratamento, no sistema público. Graças também à produção local de parte desses medica-mentos, em forma de genéricos. No Brasil, houve uma rara combinação de marcos legais – nossa Constituição, uma lei espe-cífica que obrigava o governo a fornecer o tratamento da aids -, e a decisão política desde o início da epidemia, o que nos levou a investir recursos, criar programas e corpo técnico. Sem dúvida, a mobilização das pessoas atingidas que se juntaram em ONGs e lutaram pelo seu próprio destino foi decisiva. E deve ficar claro que sem o SUS não teríamos essa resposta que salvou a vida de milhares de pessoas.

Hoje 250 mil brasileiros recebem antir-retrovirais do SUS. De acordo com o seu estudo, o País precisa e tem condições de dobrar o número de atendidos. O que é preciso mudar para que isso ocorra? Mário Scheffer: Nos últimos anos, pesqui-sas científicas demonstraram a importância dos ARV na prevenção e na redução da transmissão do HIV. Quanto mais pessoas em tratamento (desde que haja adesão, que tomem corretamente a medicação) haverá menor circulação do vírus. Além do benefício terapêutico individual, passa a ter também um benefício preventivo global. Por isso é tão importante que as pessoas fa-çam o teste de HIV, iniciem o tratamento na hora certa, o quanto antes, isso traz ganho individual para saúde, mas ganho coletivo também. O que se discute ainda é uso de medicamentos antes e depois da exposição ao vírus da aids. Por tudo isso, o Brasil pre-cisa dobrar o número de pessoas tratadas. Além disso, há muitas falhas que precisam ser corrigidas. Com todos os avanços, ainda morrem 30 pessoas de aids por dia no Brasil e boa parte dos pacientes chegam tarde aos serviços de saúde, já doentes, pois não fizeram o teste de HIV e não se beneficiarão dos medicamentos disponíveis.

Coquetel: a incrível história dos antirretrovirais e do tratamento da aids no Brasil Editora: Hucitec/Sobravime Autor: Mário Scheffer Número de páginas: 226 Preço: R$ 40

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ARCO CIRÚRGICO o arco cirúrgico Brivo oEC 850, da GE Healthcare, produz imagens de alta resolução para suprir necessidades de hospitais e clínicas em cirurgias gerais e ortopédicas. o equipamento foi projetado para proporcionar imagens precisas em casos de acidentes com motocicletas, problemas de coluna, fratura de ossos causada pelo envelhecimento e traumas graves. Produzido no Brasil, ele é direcionado a países que necessitam atender um número maior de pessoas por meio de procedimentos que podem ser feitos com mais agilidade.www.ge.com.br

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MARIA CAROLINA BURITIEditora da Revista FH

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BRUNO CAVINIProdutor de Arte e Ví[email protected]

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Gonzalo Vecina Neto • Superintendente corporativo do Hospital Sírio-LibanêsJoão Carlos Bross • Superintendente da Bross Consultoria e Arquitetura

Osvino Souza • Professor e Pesquisador da Fundação Dom CabralPaulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil

Sérgio Lopez Bento • Diretor técnico da Planisa

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FRANCISCO YUKIO PORRINO

Editor de Arte e Ví[email protected]

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STELA LACHTERMACHERDiretora Executiva [email protected]

GABY LOAYZAGerente deEstudos e Análises [email protected]

GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicaçã[email protected]

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GABRIELA MARCONDESGerente de Negócios


MARCELO MALZONI BARRETOGerente Comercial de Saú[email protected]

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Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

Foto: Magdalena Gutierrez

TI APROXIMANDO PACIENTE E MÉDICOEstudo global realizado pela Cisco no início deste ano junto a decisores sobre saúde de dez países (Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Ale-manha, Rússia, China, Índia, Japão e Brasil) mostrou que 74% dos pacientes estão abertos ao atendimento médico virtual. No Brasil, o percentual é superior ao dos demais países: a média de respostas positivas a esta pergunta foi de 76%. O levantamento ouviu tanto consumidores quanto profissionais do setor da saúde. Um número significativo, de 84% dos participantes, afirmou estar mais preocupado com a qualidade do atendimento do que com a presença física do médi-co. O resultado da pesquisa pode ser visto no Saúde Web (www.saudeweb.com.br).O resultado mostrou ainda que no Brasil 42% dos pacientes buscam informações médicas via dispo-sitivos móveis. Outros pontos interessantes que po-dem ser extraídos da pesquisa são que a maioria dos consumidores não vê problemas em ter dados sobre sua saúde na nuvem. Mas há exceções que foram os respondentes na Alemanha e no Japão. Outro dado interessante é que 80% do público que participou do estudo na América do Norte afirmaram se sentir a vontade para enviar o histórico médico completo para as operadoras visando um diagnóstico mais pessoal.O uso da tecnologia da informação na saúde é um ca-

minho sem volta e as empresas que não acreditarem nisso com certeza sofrerão, já no curto prazo, com a perda de competitividade, para citar apenas uma das consequências. Prova disso foram os debates que permearam o evento HIMSS 2013 – Heathcare Infor-mation and Management System Society, realizado em New Orleans, no início de março, que trataram do uso de dispositivos móveis na medicina e o que isso irá acarretar. E um exemplo do futuro do uso da TI em saúde foi a apresentação da startup Healthspot, que mostrou um quiosque que dispõe de vídeo, medidor de pressão, termômetro e estetoscópio para uma in-teração remota entre médico e paciente.Portanto, não se trata de uma substituição do profissio-nal da saúde. Muito pelo contrário, trata-se do uso de ferramentas que podem otimizar o tempo dos médicos e gerar para o paciente um atendimento até mais per-sonalizado, uma vez que o profissional poderá acessar todo o histórico deste paciente de qualquer lugar onde esteja e ser mais assertivo em seu diagnóstico. Este é um tema recorrente na IT Mídia. Por sermos uma empresa de mídia de negócios, que tem por objetivo auxiliar o desenvolvimento das comunidades de TI e de Saúde, nosso desafio é fazer uso da tecnologia hoje disponível sem deixar de lado o face to face, ou seja, o chamado olho no olho, essencial em qualquer relação.

PAPOABERTO

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Salusse Marangoni Advogados reúne a segurança de uma banca tradicional, com pro�ssionais altamente quali�cados, aos mais modernos recursos de tecnologia, tudo visando um atendimento ágil, pessoal e focado na obtenção de resultados.

A área de Direito Regulatório do escritório tem forte atuação na área da saúde, tanto em questões consultivas e preventivas quanto contenciosas. Com atuação direta perante os órgãos reguladores do setor (entre eles ANS e ANVISA), o escritório conta com uma assessoria especializada para a gestão de operadoras e seguradoras de planos privados de assistência à saúde, bem como hospitais e laboratórios de diagnose e terapia. Atuação direta em questões societárias e contratuais (análise e elaboração de contratos em geral), tanto em atos do dia a dia dos clientes quanto em operações especí�cas e estruturadas, que demandam uma expertise diferenciada.

Salusse Marangoni Advogados possui duas décadas de experiência com o mais elevado reconhecimento da comunidade empresarial, e atua também nas seguintes áreas do Direito:

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