SUPLEMENTO diSTribUídO EM cONjUNTO cOM OJORNAL PÚBLICO / DISTRIBUIÇÃO NACIONAL

AbriL 2013 / EdiÇÃO Nº 25 - Periodicidade MensalVenda por Assinatura - 4 Euros

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Mês do coração

oUTsoUrciNGe a sua importânciaem tempos de crise

TUrisMo reLiGiosofator de desenvolvimento

Murade Murargy

a LíNGUa PorTUGUesa, qUe é de Todos Nós, é UMa LíNGUa de Poder Nos seUs vários ParâMeTros e de NeGócios

Secretário Executivo da CPLP, entidade que comemora este ano 17 anos de existência, afirma:

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81António Fernandes, Superior Provincial dos Missionários da Consolata, revela a importância do Turismo Religioso

18Associação Portuguesa dos Enfermeiros Gestores e Liderança – APEGEL e o Dia Internacional do Enfermeiro - 12 de Maio

1 - No Código de 1995 apareceu uma disposição (alínea i), nº 1, do artigo 189º) que não existia no Código anterior, de 1940, e que mandava recusar o registo das marcas que, em todos ou alguns dos seus elementos, contivessem

“sinais de elevado valor simbólico, nomeadamente símbolos religiosos, salvo autorização”.

Este preceito transitou, com a mesma redação, para o Código de 2003 (artigo 239º, alínea i) e, depois, para o Código de 2008 (artigo 238º, nº 4, alínea b). Trata-se de um fundamento de recusa que não necessita reclamação para ser aplicado, ou seja, o INPI deve recusar os pedidos de registo que con-tenham, sem autorização, quaisquer símbolos re-ligiosos.

2 - O Dicionário da Língua Portuguesa da Acade-mia das Ciências de Lisboa define “Símbolos” e “Santos” da seguinte maneira: Símbolo – Ser, objeto ou facto que representa uma realidade abstrata; ou Ser, objeto ou imagem a que se convencionou atribuir determinado significado, designadamente pessoa que personi-fica alguma coisa de modo exemplar (S. Francisco de Assis é o símbolo da pobreza voluntariamente assumida, etc). Santo – Pessoa que foi canonizada e santificada pela Igreja Católica.

Portanto, os Santos da Igreja Católica são – pelo menos em Portugal – símbolos religiosos que é obrigatório respeitar.

3 - Portugal teve uma Rainha que foi Santa – e penso mesmo que foi só uma: trata-se da Rainha Santa Isabel, nascida em 1271 e falecida em 1336, filha de Dom Pedro III, Rei de Aragão e de Dona Constança da Sicilia e casada com Dom Dinis, Rei

7 - A Real Ordem de Santa Isabel só tardiamente tomou conhecimento do pedido de registo e, como o prazo de reclamação já tinha terminado, apre-sentou uma “EXPOSIÇÃO”, com a qual se preten-dia, naturalmente, chamar a especial atenção do INPI para o problema. Esta “exposição” foi indeferida porque – ao que pa-rece – tinha “contornos” de reclamação…

8 - Em todo o caso, como o indeferimento foi base-ado nos “contornos” – que não são detetados pelo olfato… – quem examinou o problema teve que ler, fatalmente, a “exposição” – pelo que ficou a saber, perfeitamente, quem era a Rainha Santa Isabel.Efetivamente, se já conhecesse, tinha obrigação de

a) Notificar o requerente para cumprir com a formalidade exigida pela alínea b), nº4, do artigo 238º do Código da Propriedade Indus-trial, ou seja apresentar autorização para re-gistar essa marca; b) Não havendo autorização – como, realmen-te, não havia – apenas lhe restava recusar o registo com esse fundamento.

9 - Portanto, este foi um grave erro cometido pelo INPI, salvo melhor opinião.

10 - É que a aplicação do disposto na alínea b), nº 4, do artigo 238º do Código da Propriedade Industrial não exige reclamação de qualquer inte-ressado: é obrigação do INPI aplicar a disposi-ção sempre que a natureza do sinal a registar o justifique.

Em todo o caso, o INPI decidiu não considerar o Símbolo Religioso em causa como fundamento de recusa do registo.

11 - Quando a Real Ordem de Santa Isabel tomou conhecimento da decisão do INPI – o que ocorreu cerca de 3 anos depois do pedido! – apresentou

de Portugal. Esta nossa Rainha marcou posição de relevo na História. É que, para além de Santa – canonizada em 1625 – a Rainha Santa Isabel teve importante intervenção na vida nacional, procurando pacificar as difíceis relações do seu marido, El- Rei D. Dinis, com o fi-lho mais velho, Dom Afonso, que viria a ser El-Rei Dom Afonso IV de Portugal. E quando os exércitos de Pai e Filho iam travar dura batalha, a Rainha atravessou corajosamente as fileiras e conseguiu evitar que sangue portu-guês fosse derramado, em luta que podia ser – e foi, efetivamente – evitada. É célebre o conhecido milagre das rosas, que mos-trou ao Rei quando, ao que se diz, levava no regaço pão para os sitiados.

4 - Rainha e Santa constituí um Símbolo da Igre-ja Católica – não sendo admissível levantar qual-quer dúvida a este respeito.

5 - Feita esta introdução, indispensável para se entender o problema suscitado com o pedido de registo da marca RAINHA SANTA ISABEL, vejamos um resumido comentário ao respetivo processo.

6 - Em 8 de maio de 2009, a Salsicharia Trancosen-se, Lda., requereu o registo da marca nominativa

RAINHA SANTA ISABEL,

nº 448.639, destinada a “compotas e marmeladas; geleias; enchidos; pastas e patés, sopas e refeições preparadas.” Este pedido sofreu três reclamações, fundamenta-das nos registos das marcas

nº 404.944 - nº 332.277 - SANTA ISABEL nº 846.121 (comunitária) - ISABEL

DECISÕES DO INPI (3) A MARCA RAINHA SANTA ISABEL

JorgE Cruz, AgEntE ofiCiAL dA ProPriEdAdE induStriAL

PROPRIEDADE INDUSTRIAL a OPINIÃO de...

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a real ordem de santa isabel só tardiamente tomou conhecimento do pedido de registo e, como o prazo de reclamação já tinha terminado, apresentou uma “eXPosição”, com a qual se pretendia, naturalmente, chamar a especial atenção do iNPi para o problema

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nova exposição, pedindo que o despacho de recu-sa fosse alterado,

considerando igualmente como fundamento de recusa a infração da alínea b), nº 4, do artigo 238º do Código da Propriedade Industrial,

o que foi indeferido por decisão do vogal do Con-selho Diretivo de 22 de agosto de 2012.

12 - Do parecer em que se fundamentou essa de-cisão vamos apenas considerar alguns pontos e, designadamente:

a) O indeferimento da primeira exposição por assumir contornos de reclamação; b) Os fundamentos de recusa do registo da marca “Rainha Santa Isabel” nº 448.639; c ) O facto do INPI não ter cometido nenhuma falta por não se ter pronunciado sobre a expo-sição da Real Ordem de Santa Isabel; d) A apresentação do artigo 23º dentro do prazo, mas que não “seria” adequado para al-terar o despacho de recusa; e) Que “as aspirações” do requerente do arti-go 23º foram satisfeitas, por o registo ter sido recusado com fundamento nas reclamações apresentadas por terceiros, e por ter sido pe-dida a manutenção do sentido da decisão; f ) Não haver razões para alterar o despacho.

13 - Não se diz qual é a disposição do Código da Propriedade Industrial que permite indeferir uma exposição por “corresponder materialmente” a uma reclamação ou “assumir os contornos” de uma reclamação. E quem tomou essa decisão? Então pode indeferir-se uma exposição sem indi-car o fundamento legal dessa decisão? E quem assume a responsabilidade dos prejuízos que essa decisão, sem suporte legal, ocasiona? É que o artigo 11º do Código da Propriedade In-dustrial tem uma disposição que permite, até trânsito em julgado da decisão,

“juntar ao processo quaisquer documentos ou declarações.”

Trata-se do nº 10 do artigo 11º.

Ora, quer seja designado por reclamação, exposi-ção ou qualquer outra coisa, é sempre um docu-mento, que a lei expressamente autoriza juntar ao processo. O Código da Propriedade Industrial (artigo 19º, nº 3) só manda recusar a junção ao processo dos do-cumentos impertinentes ou desnecessários e não por terem contornos disto ou daquilo. Portanto, o indeferimento da exposição é ilegal.

14 - Os fundamentos de recusa do registo da mar-ca nº 448.639 não são admissíveis: mais, são vexa-

é que quem considera a rainha santa isabel (e não a “expressão”) um elevado símbolo religioso não é a real ordem de santa isabel, mas – como é obvio – a iGreJa caTóLica, que a canonizou em 1625! e ao não respeitar esse siMBoLo reLiGioso cometeu-se um grave erro que não pode ficar sem reparação.

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tórios para a Rainha Santa Isabel. Então “Isabel” ou “Rainha” confundem-se com RAINHA SANTA ISABEL? Será que quem proferiu esta decisão faz ideia de que existem, em Portugal, centenas de registos contendo ISABEL ou RAINHA? Mas por que carga de água as marcas “RAINHA” ou “ISABEL” deviam referir-se especialmente à RAI-NHA SANTA ISABEL? Mas isto faz algum sentido ? Em sede de artigo 23º, pelo menos, esses dois fun-damentos deveriam ter sido eliminados.

15 - Pretende-se que o INPI não cometeu nenhu-ma falta por não se ter pronunciado sobre o funda-mento invocado pela Real Ordem de Santa Isabel, o que não parece correto : desde que houve conhe-cimento da existência da Rainha Santa Isabel, era indispensável

a) Notificar o requerente para apresentar au-torização para o registo de um Símbolo Reli-gioso; b) Não havendo autorização, devia recusar-se o registo, com esse fundamento.

Mas o que não se aceita, de modo algum, é que se façam referências à Rainha Santa Isabel em termos menos respeitosos, como

“Depois de explicar a sua história, a Real Ordem de Santa Isabel considera que a expressão Rainha

Santa Isabel tem um elevado valor simbólico enquanto símbolo religioso.”

É que quem considera a Rainha Santa Isabel (e não a “expressão”) um elevado Símbolo Religioso não é a Real Ordem de Santa Isabel, mas – como é obvio – a IGREJA CATÓLICA, que a canonizou em 1625! E ao não respeitar esse SIMBOLO RELIGIO-SO cometeu-se um grave erro que não pode ficar sem reparação. Portanto, houve erro – e erro grave.

16 - O artigo 23º foi apresentado em tempo e era, sem qualquer dúvida, adequado a resolver o problema, porque o fundamento de recusa de-via ser modificado, pois tratando-se de um Sím-bolo Religioso, o registo não podia ser feito, como marca, sem a necessária autorização, conforme exige a alínea b), nº 4, do artigo 238º do Código da Propriedade Industrial. E essa alteração era essencial, pois tendo sido re-cusado o registo, a Real Ordem de Santa Isabel não podia recorrer dos fundamentos dessa decisão. Portanto, houve erro grave de quem examinou e decidiu o assunto.

17 - O último ponto que falta considerar, ou seja que

“as aspirações” do requerente do artigo 23º foram satisfeitas por terem sido deferidas as três recla-

mações apresentadas por terceiros, e por ter sido pedida a manutenção do sentido da decisão”,

é um erro mais grave, que dificilmente pode en-tender-se. Na verdade, ao confirmar a recusa do registo com três fundamentos, – dois dos quais não parecem ter qualquer justificação – mas não considerando o fundamento invocado pela Real Ordem de Santa Isabel, o INPI elimina a possibili-dade de impedir o uso da marca pois transfere o poder decisório para os titulares desses registos, ao mesmo tempo que, praticamente, não permite que a Real Ordem de Santa Isabel o possa fazer. É isto que se chama satisfazer as aspirações do re-querente do artigo 23º?

Ao recusar o registo com os fundamentos referi-dos, transfere-se para os titulares desses registos a possibilidade de autorizar o uso da marca, me-diante acordo a estabelecer com o requerente do registo. Ao mesmo tempo, não considerando o fundamen-to invocado pela Real Ordem de Santa Isabel, re-tira-lhe, praticamente, a possibilidade de impedir essa autorização.Esta é a situação criada e que merece, sem dúvida, um exame para se averiguar como foi possível per-mitir o uso de um Símbolo Religioso, venerado por todo o País, infringindo o que se dispõe na alínea b), do nº4 do artigo 238º do Código da Proprieda-de Industrial. É que conhecendo a existência da Rainha Santa Isabel, através – pelo menos – da exposição apre-sentada pela Real Ordem de Santa Isabel, o INPI tinha a obrigação de recusar o registo, uma vez que não havia no processo a indispensável au-torização. Pelo contrário: havia a declaração de que o registo não era autorizado, sendo ridículo não a conside-rar por, alegadamente, ter “contornos” de recla-mação.

18 - Em resumo, parece evidente que havia razões sérias para alterar o despacho, sendo lamentável que os reparos da Real Ordem de Santa Isabel não tenham merecido a atenção e respeito que nor-malmente lhes deveriam ser prestados.

Fundada em 1975, a APIFARMA re-presenta hoje mais de 120 empresas responsáveis pela Produção e Impor-tação de Medicamentos para Uso Hu-mano e Veterinário, Vacinas e Meios de Diagnóstico. Quais são as princi-pais áreas de intervenção da empresa e que passos significativos têm dado em cada uma delas?Os principais ativos das empresas asso-ciadas da APIFARMA são os medicamen-tos, de uso humano e veterinário, e os meios de diagnóstico clínico-laboratorial in vitro que investigam, inovam, produ-zem e disponibilizam aos cidadãos. É por isso que a sua missão e, consequen-temente, a sua intervenção, se centra nas pessoas, e no seu bem-estar, ao assumir um papel ímpar na prevenção, no diag-nóstico e no tratamento das principais doenças.Para todos, mas sobretudo para cada um de nós, ou não fosse a saúde uma das coi-sas mais pessoais que existem, a Saúde é hoje um dos bens mais preciosos e essen-ciais de que podemos usufruir. Por isso é que a saúde pública é uma das maiores preocupações das sociedades atuais e o diagnóstico e os medicamentos são uma das mais potentes e sofisticadas ferra-mentas promotoras de saúde ao dispor da sociedade atual. A Indústria Farma-cêutica é hoje crucial e indispensável para melhorar a nossa qualidade de vida e para um futuro melhor. Porque a natu-reza das empresas farmacêuticas tem o seu núcleo nos doentes, a investigação e a inovação fazem parte do seu ADN, com o desenvolvimento constante de melhores meios de diagnóstico e de medicamentos mais seguros, mais eficazes e mais adap-tados às necessidades dos doentes. Graças à Indústria Farmacêutica e à sua perseverança e capacidade de inovação, a esperança média de vida aumentou 30 anos relativamente há 100 anos e 40% desse aumento deve-se ao contributo dos medicamentos. Isto paralelamente a um aumento significativo da qualidade de vida. As extraordinárias reduções na morta-lidade em doenças como a infeção pelo VIH/SIDA, alguns cancros e doenças

cardiovasculares são o resultado do seu admirável valor humano. A redução ou mesmo erradicação de algumas doenças preveníveis através da vacinação tem sido espantosa, espelho do seu indispen-sável valor em termos de Saúde Pública. E basta pensarmos no tratamento de do-enças como a asma ou a diabetes e é claro o inquestionável valor social da Indústria Farmacêutica. Persistem, no entanto, enormes desa-fios como por exemplo algumas doenças neurodegenerativas, de que é exemplo a Doença de Alzheimer, alguns cancros ou doenças órfãs. Encontrar e disponibilizar respostas para estas e outras doenças ainda sem soluções terapêuticas são a razão de ser para continuar a inovar em prol dos doentes.Simultaneamente, a atividade das em-presas farmacêuticas traduz-se num valor acrescentado a nível económico, em primeiro lugar porque diminuem os

A saúde é um dos bens mais essenciais e preciosos que existem e da qual podemos usufruir, assim estejam criadas condições que promo-vam a qualidade ao nível da prestação dos cuidados de saúde. Se podemos falar em diversos fatores promotores dessa qualidade de vida, é bom lembrar que o diagnóstico e os medicamentos são uns dos principais instrumentos fomentadores de saúde ao dispor da sociedade atual. Conversámos com Heitor Costa, Diretor-Executivo da APIFARMA, que nos deu a conhecer um dos principais players de mercado no âmbito da produção e importação de medicamentos para uso humano e veterinário, vacinas e meios de diagnóstico, tendo ainda lembra-do que é necessário “ultrapassar esta conjuntura para que as empresas farmacêuticas reafirmem o seu caráter de setor estratégico para Portugal, fundamental para a Saúde dos portugueses”.

“AS EMPRESAS fARMACêUTICASSÃO fUNDAMENTAIS PARA A SAúDE DOS PORTUGUESES”

gastos com a saúde pelo evitar de outros tratamentos muitas vezes mais caros e debilitantes, mas também porque contri-buem para o aumento da produtividade por redução de internamentos, do absen-tismo e de incapacidades. E obviamente porque, enquanto atividade económica geradora de emprego, de exportações e de inovação, enfim, de riqueza, contri-buem para o desenvolvimento da Econo-mia Portuguesa. Finalmente, sublinhe-se que as empre-sas farmacêuticas, para além da impres-cindibilidade social de que se revestem, assumem em pleno que a responsabili-dade social faz parte integrante da sua genética, assumindo-a como prioridade, quer através dos projetos e atividades apoiadas, incluindo as de investigação e desenvolvimento como os ensaios clíni-cos nos serviços de saúde portugueses, quer pelo papel fulcral na defesa e con-tributo para o acesso rápido e equitativo

ao diagnóstico e tratamento por parte de todos os doentes, de forma sustentável para os sistema de saúde nacional. Disso são exemplos paradigmáticos os proto-colos que têm sido estabelecidos com di-ferentes governos de Portugal para, com o contributo das empresas, ajudar a con-trolar a despesa farmacêutica mantendo o acesso aos tratamentos.

A estratégia do Governo para a saúde tem sido focada nos cortes, principal-mente onde é mais fácil cortar. Para que outras áreas da saúde deveriam ser, na sua opinião, canalizados esses cortes?A APIFARMA e o Ministério da Saúde assinaram, em maio de 2012, um Pro-tocolo destinado a auxiliar o Estado na redução da sua despesa pública em me-dicamentos e simultaneamente, a man-ter do acesso dos doentes portugueses aos medicamentos de que necessitam e

HEitor CoStA, dirEtor-ExECutivo dA APifArMA, EM grAndE EntrEviStAMARCAS E PATENTES

NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

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Heitor costa

Pontos de Vista Abril 2013

a capacidade de abastecimento normal do mercado das empresas farmacêuticas.Através desse Protocolo, o Estado con-seguiu uma poupança de cerca de 300 milhões de euros, que se junta aos cerca de 315 milhões de euros que, com a cola-boração das empresas farmacêuticas, foi possível poupar no ano anterior.Isto significa que, na área do Medicamen-to, o Estado conseguiu uma poupança de 615 milhões de euros, em dois anos.Um valor em que não encontramos pa-ralelo em outras áreas da Administração Pública. E um contributo sem equiva-lente nas outras áreas da Governação. De facto, a redução da despesa total do SNS em 2011 e 2012 foi atingida princi-palmente à custa da redução da despesa com medicamentos, embora esta não seja a área que representa os custos mais elevados para o SNS.

O setor do medicamento é um “alvo fácil” para a contenção da despesa pú-blica? Na sua opinião, o limite de um por cento do PIB para a despesa públi-ca com medicamentos é um objetivo irrealista?É um objetivo que só é possível atingir com graves danos para os doentes por-tugueses e para todos os agentes da cadeia de valor do medicamento. No final de 2012, a despesa pública em me-dicamentos situou-se em 1,22% do PIB, já abaixo do valor-meta de 1,25% para esse ano. Fazer descer, em 2013, a despesa do Es-tado em medicamentos para 1% do PIB significaria que nos colocaríamos na cau-da da Europa e seríamos o país europeu com o menor gasto público per capita em medicamentos. O argumento de que assim estaríamos em linha com a média dos países União Europeia (UE) não tem qualquer fundamento, porque a média de 1% do PIB na UE diz respeito exclu-sivamente à despesa em medicamentos dispensados através das farmácias. E o que se exige a Portugal é que esse valor se atinja englobando a totalidade dos medicamentos, nas farmácias e nos hos-pitais.E esta é uma meta fixada com critérios aparentemente pouco uniformes, pois para a Grécia, país que como nós se en-contra sob resgate financeiro, é exigido um valor de 1,33% do PIB, apenas em 2014. Se cumpríssemos essa meta arbi-trária e injustificada, estaríamos a fazer Portugal recuar uma década na despesa em medicamentos, gastando-se hoje em medicamentos o mesmo que há dez anos para tratar os doentes.

De acordo com um estudo da Deloitte, promovido pela APIFARMA, a expor-tação paralela é uma das principais causas das falhas de abastecimento de medicamento em Portugal e tem au-mentado em quantidade nos últimos dois anos. Que medidas devem ser to-madas para contornar esta situação?A exportação paralela – que não é reali-zada pelas empresas farmacêuticas, daí a designação paralela - é legal desde que não ponha em causa o abastecimento dos mercados nacionais. O estudo da Deloitte indicou que a exportação paralela é uma das principais causas para o desabaste-cimento em Portugal, sobretudo devido ao baixo preços dos medicamentos no nosso país, comparativamente a outros países europeus, e sugere que devem ser aplicadas medidas que permitam reto-mar a situação de equilíbrio que já existiu em Portugal.A intervenção financeira em Portugal implicou uma queda acentuada no pre-ço dos medicamentos. E uma queda tão abrupta num curto espaço de tempo de-sestabiliza todo o mercado farmacêutico. Entre as propostas avançadas pelo estu-do, estão o aumento da fiscalização e das coimas aplicadas, e a implementação de um sistema de notificação das exporta-ções realizadas pelos armazenistas.

Há algum tempo, a Indústria Far-macêutica esteve na ordem do dia e fez capa de todos os jornais graças à Operação “Remédio Santo”, que des-vendou algumas situações de fraude. O que pensa desta situação? Este tipo de operações de fiscalização são posi-tivas ou negativas para o setor?É positivo tudo o que contribua para impedir situações fraudulentas, que le-sam os doentes e o Serviço Nacional de Saúde. A APIFARMA e as empresas as-sociadas possuem, e valorizam, códigos de ética rigorosos, em algumas situações ainda mais restritivos do que a Lei, que acompanham os códigos europeus e que garantem que a regra no setor é o cum-primento da lei.

O Ministro da Solidariedade e da Se-gurança Social, Pedro Mota Soares anunciou, recentemente, que o Banco de Medicamentos já tem 40 mil em-balagens para idosos carenciados, num total de 250 mil euros. Esta ini-ciativa está a ultrapassar todas as ex-pectativas?Na mesma altura, o Ministro da Solidarie-dade e da Segurança Social acrescentou, precisamente, que a iniciativa estava a «ultrapassar largamente as expectativas» do Governo, que esperava fazer chegar junto da população idosa mais carencia-da entre 30 mil a 35 mil embalagens de medicamentos. Este banco resulta de um protocolo assinado entre a APIFARMA, o INFARMED, o Ministério da Solidarieda-de e Segurança Social, e a União das Mise-ricórdias Portuguesas, a 1 de dezembro de 2012. E é mais um dos muitos reflexos da responsabilidade social que as empre-sas farmacêuticas tomam a seu cargo.

Quais são os desafios que a APIFAR-MA terá de enfrentar no decorrer de 2013?Encontrando-nos num momento impor-tante para a Indústria Farmacêutica em Portugal, é fulcral ter a capacidade de ultrapassar os desafios colocados pela presente situação política e económica que tem restringido o acesso dos doen-tes aos tratamentos e criado crescentes dificuldades às empresas que operam em Portugal. Ultrapassar esta conjuntura para que as empresas farmacêuticas rea-firmem o seu caráter de setor estratégico para Portugal, fundamental para a Saúde dos portugueses, leva a que os princi-pais desafios para 2013 sejam o acesso à inovação no diagnóstico e terapêutica, o pagamentos das dívidas hospitalares e a materialização de metas razoáveis para o controlo da despesa em medicamentos.

Qual a posição da APIFARMA no domí-nio do atual estado das marcas e paten-tes na indústria farmacêutica? O que falta fazer neste âmbito? Existe falta de proteção das patentes nesta área? Para as empresas farmacêuticas, as paten-tes representam um meio de proteger o investimento realizado na investigação e desenvolvimento de uma inovação, como por exemplo um novo medicamento. O processo de investigação de um novo me-dicamento, desde as fases mais precoces com a procura de novos mecanismos de ação, novas moléculas ou novas substân-cias biológicas - procurando perceber qual a sua atividade enquanto medica-mento, a sua administração e dose segura e qual o benefício que pode representar -, pode decorrer ao longo de vários anos e atingir custos muito elevados. Quando é lançado um novo medicamen-to, a existência da patente permite à em-presa farmacêutica ter a garantia de que, durante o período de validade da mesma, tem possibilidade de recuperar parte desse investimento, de forma a poder voltar a aplicá-lo no desenvolvimento de novos medicamentos. Saliente-se, a este propósito, que a Indústria Farmacêuti-ca é aquela que maior percentagem dos seus ganhos reinveste na descoberta e desenvolvimento de novos produtos para os doentes. Findo esse período de patente, esse medicamento pode ser co-mercializado como genérico, continuan-do assim a permitir à sociedade usufruir do benefício que representaA inovação no setor do medicamento é portanto crucial para a melhoria da qua-lidade de vida dos doentes e constitui o principal valor das empresas farmacêu-ticas. A sua defesa passa, entre outros, pela proteção dos direitos conferidos pelas patentes, um problema que tem tido expressão em Portugal. E quando as patentes não são convenientemente pro-tegidas, prejudica-se a capacidade de ge-rar mais inovação e, no limite, de estarem também disponíveis, no futuro, medica-mentos genéricos. Além de que um am-biente onde a inovação não é protegida é um ambiente que também não promove o investimento.

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Pode o Tribunal da Propriedade In-dustrial, em funcionamento desde abril de 2012 ter impacto na indústria farmacêutica? Que balanço é possível fazer deste ano de atividade?Apesar de estar já instalado em Portugal o Tribunal da Propriedade Industrial, a exis-tência da Lei 62/2011obriga as empresas farmacêuticas a recorrerem à arbitragem obrigatória para dirimir conflitos de pa-tentes. Conforme a APIFARMA alertou durante a discussão pública da legislação, a arbitragem deve ser voluntária, e não su-jeita ao atual enquadramento, e constituir uma medida transitória até à instalação do Tribunal de Propriedade Intelectual, que já se encontra em funcionamento. Por outro lado, o recurso à arbitragem obri-gatória tem custos mais elevados para as empresas farmacêuticas do que o recurso aos tribunais comuns. Tendo em conta o atual enquadramento, a APIFARMA tem defendido que deveria também ser alar-gado o prazo para o recurso à arbitragem, pelo menos para um período entre 60 a 90 dias, tendo em atenção a complexidade das matérias em causa.A APIFARMA defende desde sempre que um tribunal especializado em pro-priedade intelectual é a via adequada de proteção destes direitos e, consequente-mente, de defesa das empresas farma-cêuticas e de incentivo ao desenvolvi-mento económico. Sente que o mesmo pode reduzir os conflitos existentes entre as empresas farmacêuticas e as empresas de gené-ricos nos vários cenários nacionais e internacionais? Havendo um tribunal que tome decisões em tempo útil, em favor de quem tem ra-zão, sejam as empresas de medicamentos inovadores, sejam as empresas de medi-camentos genéricos, deixará de haver pretexto para fazer passar ideias erradas para a opinião pública, nomeadamente a de que as ações desencadeadas pelas empresas farmacêuticas detentoras de medicamentos com patentes válidas vi-sariam unicamente impedir a entrada de medicamentos genéricos no mercado.Tal é totalmente infundado pois, o que as empresas desencadeiam são ações que visam sim garantir a proteção dos direi-tos de patente de que são titulares e que abrangem os medicamentos originais para os quais se pretendem lançar medi-camentos genéricos e que, de acordo com a lei portuguesa, apenas poderão ser co-mercializados se estiverem esgotados os direitos de propriedade industrial. A autorização de comercialização de me-dicamentos genéricos antes de esgotados esses direitos pode levar à violação da lei portuguesa e de patentes em vigor. Por-tanto, trata-se de assegurar pela única via legal possível e tal como a lei estatui - a via judicial - a não violação de patentes válidas e, assim, garantir a proteção da inovação e promover as condições para o investimento e desenvolvimento de no-vos medicamentos.LER NA INTEGRA EMWWW.PONTOSDEVISTA.PT

As doenças cardiovascu-lares continuam a ser a principal causa de mor-te no nosso país, sendo responsáveis por cerca de 42% do total de óbi-tos, pelo que se torna prioritário divulgar jun-

to da opinião pública os principais fatores de risco cardiovasculares e enquadrá-los na prevenção, diagnóstico e tratamento das patologias cardiovasculares.Assim, a Fundação Portuguesa de Car-diologia elege anualmente o mês de maio o “Mês do Coração”, no sentido de desenvolver de forma mais intensa um conjunto de atividades para encorajar a comunidade a adotar estilos de vida saudáveis. Com o intuito de alertar a po-pulação para o flagelo que constitui as doenças cardiovasculares, a temática da campanha do Mês de maio deste ano é dedicada à Dieta Mediterrânica.

Esta é uma iniciativa da fundação Portuguesa de Cardiologia, que se comemora anualmente durante o mês de maio.

MêS DO CORAÇÃOMÊS do CorAÇÃoA SAÚDE EM PORTUGAL

dia Nacional do doente com aVC O acidente vascular cerebral constitui um dos problemas centrais da saúde em Portugal devido à sua elevada prevalência, que o coloca como uma das causas principais de mortalidade, e também devido às suas consequências clínicas muitas vezes devastadoras, condicionando elevados graus de incapacidade e de consumo de recursos. O seu peso social é enorme, justificando medidas in-tegradas e uma definição clara de estratégias visando a sua prevenção e trata-mento adequado. As medidas implementadas têm vindo a produzir resultados evidenciados por indicadores como a redução manifesta dos anos de vida po-tencial perdidos, traduzindo uma redução da mortalidade abaixo dos 70 anos.Estes resultados derivam essencialmente dos progressos obtidos na área da prevenção, com melhor controlo da hipertensão arterial (um dos fatores cen-trais implicados na ocorrência de AVC), o tratamento adequado das dislipidé-mias e a adoção de estilos de vida mais saudáveis.A par deste esforço verificou-se também uma melhoria significativa da res-posta por parte das instituições de saúde, generalizando-se a todo o país o funcionamento de unidades dedicadas ao tratamento do AVC, e através do progressivo incremento da atividade das vias verdes, aumentando o número de doentes submetidos a terapêutica fibrinolítica, com capacidade de reverter com eficácia muitas das sequelas resultantes desta situação clínica.

dia Mundial da saúde 2013 Sensibilizar para as causas e consequências da hipertensão arterial foi o objetivo do Dia Mundial da Saúde, 7 de abril. “Hipertensão Arterial” (High Blood Pressure) foi o tema escolhido pela Or-ganização Mundial da Saúde (OMS) para celebrar o Dia Mundial da Saúde 2013, comemorado anualmente no dia 7 de abril. Esta data é celebrada desde 1950 e coincide com o aniversário da fundação da OMS, em 1948. A hipertensão arterial potencia o risco de ataques cardíacos, derrames car-diovasculares e insuficiência renal. Pode ainda causar cegueira, irregula-ridades do ritmo cardíaco e insuficiência cardíaca. O risco de desenvolver estas complicações é maior na presença de outros fatores de risco cardio-vasculares, tais como a diabetes. No mundo, um em cada três adultos tem hipertensão arterial. No entanto, a pressão arterial elevada pode ser prevenida e tratada. O risco de desenvolvimento de hipertensão arterial pode ser reduzido de várias formas:• Reduzir a ingestão de sal; • Optar por uma dieta equilibrada; • Evitar o uso nocivo do álcool; • Praticar atividade física de forma regular; • Manter um peso corporal saudável; • Evitar o uso de tabaco.O objetivo final do Dia Mundial da Saúde 2013 é reduzir os ataques cardíacos e derrames cardiovasculares. Os objetivos específicos da campanha são:• Sensibilização para as causas e consequências da hipertensão arterial; • Fornecer informações sobre como prevenir a pressão alta e complicações relacionadas; • Encorajar os adultos a verificar a pressão arterial e seguir os conselhos de profissionais de saúde; • Encorajar o autocuidado para prevenir a hipertensão arterial; • Tornar a medição da pressão sanguínea acessível a todos; • Incitar as autoridades nacionais e locais a criar ambientes propícios a comportamentos saudáveis.Em cada ano, a OMS aproveita a data comemorativa para fomentar a cons-ciência sobre alguns temas chave relacionados com a saúde pública a nível mundial. Neste sentido, organiza eventos a nível internacional, regional e local para promover o tema escolhido.

XXXIV Congresso Português de Cardiologia Centro de Congressos do algarve «A Evidência, a Prática e as Políti-ca» é o tema do XXXIV Congresso Português de Cardiologia. Agen-dado para dias 28, 29 e 30 de abril, o evento é organizado pela Sociedade Portuguesa de Cardio-logia. No dia anterior, 27 de abril, realizaram-se os cursos pré-con-gresso «Tudo o que o cardiologista precisa de saber sobre diabetes», destinado a rever as potencialida-des da utilização das aplicações de iPad na prática clínica, e «Uti-lização de iPADs em Cardiologia», que visa a atualização do clínico na área da diabetes.

Mortes por rutura de aneurisma podem ser prevenidasNo passado dia 19 de abril a campanha Aorta é Vida realizou um rastreio gra-tuito ao Aneurisma da Aorta Abdominal (AAA), no Instituto Cardiovascular de Lisboa (ICVL). O rastreio foi constituído por um questionário sobre os fatores de risco do AAA e uma simples ecografia abdominal – um exame indolor e não invasivo, que utiliza ecografia para a obtenção de imagens da aorta, permitin-do assim a sua avaliação. Para o Prof. Doutor José fernandes e fernandes, cirurgião vascular e diretor clínico do ICVL, “pretendemos com esta iniciativa alertar a população, sobretudo homens com idade igual ou superior a 65 anos e com historial de tabagismo, para a importância do diagnóstico precoce desta patologia, uma das principais causas de morte súbita”.Sobre o AAA:O AAA é a 12ª causa de morte nas sociedades ocidentais, tratando-se de uma doença grave, silenciosa e uma das principais causas de morte súbita em indi-víduos acima de 55 anos. Nos casos em que o AAA não seja detetado precoce-mente e ocorrendo a sua rutura, os dados internacionais indicam uma mortali-dade pré-hospitalar de cerca de 50 por cento, e nos sobreviventes até à cirurgia existe uma mortalidade peri-cirúrgica igualmente de cerca de 50 por cento.Estima-se que, na Europa, 80 milhões de pessoas com mais de 65 anos este-jam em risco de desenvolver um AAA, e por esta razão tornam-se prementes as campanhas de sensibilização.

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Dia Mundial da Hipertensão 201317 maio 2013 “Pressão arterial saudável, batimento cardíaco saudável” é o lema do Dia Mundial da Hipertensão em 2013, que será assinalado dia 17 de maio.

Para mais informações:http://www.worldhypertensionleague.org

o acidente vascular cerebral constitui um dos problemas centrais da saúde em Portugal devido à sua elevada pre-valência, que o coloca como uma das causas principais de mortali-dade, e também devido às suas consequências clínicas muitas vezes devastadoras, condicio-nando elevados graus de incapacidade e de consumo de recursos

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Pontos de Vista Abril 2013

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Apenas 30% dos por-tugueses adultos com risco elevado de DCV toma um medicamento para baixar o colesterol”. E, sublinhou Carlos Aguiar, “a maioria

dos indivíduos que toma um medica-mento para baixar o colesterol não o tem realmente controlado”, pelo que “são muitas oportunidades perdidas para evitar as DCV em Portugal”.O colesterol, disse, deve preocupar “to-das as pessoas que já sofreram um pro-blema cardiovascular, os diabéticos, to-dos os homens com pelo menos 40 anos, todas as mulheres com pelo menos 50 anos ou que já tenham concluída a me-nopausa”.Esta problemática deve também mere-cer especial atenção por parte de “todas as pessoas com história familiar de DCV em idade prematura e de colesterol ele-vado e todas as pessoas com um ou mais fatores de risco para DCV”.Mas o colesterol não é o único fator de risco, lembrou o responsável, explican-do que, para evitar as DCV, é preciso também ter em conta “a pressão arte-rial, o fumo de tabaco, a diabetes, a obe-sidade abdominal e o sedentarismo”.“Todas estas condições facilitam a acu-mulação de colesterol na parede das artérias. Um indivíduo que tenha pou-co colesterol no sangue, mas que tenha muitos outros fatores de risco, pode ter mais lesões ateroscleróticas nas artérias e, portanto, mais razões para sofrer uma

Carlos Aguiar, vice-presidente da Sociedade Portuguesa de Cardiologia (SPC) lembrou que as Doenças Cardiovasculares (DCV) são “a principal causa de mortalidade em Portugal”, além de serem igualmente “uma importante causa de incapacidade, sofrimento e uso de recursos económicos”.

COLESTEROL E ATEROSCLEROSE MÊS do CorAÇÃoA SAÚDE EM PORTUGAL

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dez decisões alimentares para 2013DGS sugere dez decisões associadas à alimentação simples e fáceis de realizar ao longo de 2013.A Direção-Geral da Saúde (DGS) divulga dez decisões alimentares que podem/devem ser aplicadas este ano. O início do ano é muito dado a promessas várias. No caso da alimentação, é preferível pensar em decisões simples e fáceis de reali-zar ao longo de 2013 do que em grandes mudanças. E, se possível, que sejam promessas saborosas, fáceis de executar e económicas.As dez decisões alimentares para 2013:1. fazer da água a principal bebida do dia, a acompanhar refeições e fora delas. A água permite hidratação correta sem excesso calórico, ajuda a regular a temperatura corporal, permite ótimo desempenho físico e intelectual, contribui para a adequada regulação da pressão arterial e ainda uma pele sadia. Felizmente, Portugal possui uma enorme variedade de águas que importa conhecer.2. Começar as refeições principais com uma sopa de hortícolas, que em alguns casos se pode até transformar na refeição principal com a adição de leguminosas (feijão, grão, ervilhas), carne ou peixe. A sopa é, em Portugal, uma das principais fontes de hortícolas, produtos ricos em substâncias protetoras e em fibra, essencial ao bom funcionamento intestinal, saciedade e regulação da gordura ingerida.3. Inclua leite e lacticínios nas pequenas refeições ao longo do dia. Apenas um copo de leite possui cerca de 28 % do cálcio necessário por dia para um adulto, 24 % da Vitamina D, 22% do fósforo...ou seja, o leite é um super alimento de baixo custo e facilmente disponível de manhã ou em qualquer hora do dia.4. Escolha pão de qualidade nas pequenas refeições ou a acompanhar o almoço ou o jantar. O pão, de preferência de mis-tura, é fonte importante de energia, vitaminas e fibra. Ao contrário da maioria das bolachas, croissants e outros produtos de pastelaria, o pão possui valores reduzidos ou nulos de gordura e açúcar, o que deveria fazer dele o alimento central das pequenas refeições ao longo do dia. 5. Invista nas suas capacidades culinárias. Encontre espaço e tempo para melhorar a sua capacidade de preparar refei-ções saborosas e nutricionalmente equilibradas. Ao longo do mês tente encontrar novas receitas que integrem produtos vegetais, equilíbrio nutricional, sabor e rapidez. Depois de testadas e se resultarem, guarde esse precioso conhecimento. É um investimento decisivo para a sua saúde e para a sua família.6. Tente fazer compras de proximidade. Ajude a sua comunidade local, conheça quem lhe vende, estimule para que este-jam à venda produtos de que gosta, compre alimentos frescos, leve sacos de casa, ajude o meio ambiente e não utilize o carro. Faça, ainda, exercício moderado nestes percursos.7. Não se esqueça de levar fruta consigo quando sai de casa. Ótima opção, prática e económica em qualquer altura do dia. Durante a manhã e a meio da tarde é um excelente motivo para fazer uma pausa, repor energias e recomeçar o trabalho com nova motivação e empenho.8. Aproveite para experimentar novos sabores e atividades, como uma pequena plantação de ervas aromáticas, num pequeno terreno ou até mesmo em casa em vasos. Além de poupar algum dinheiro, pode proporcionar momentos de descontração e divertimento em família. O uso destas ervas, permite, ainda, reduzir o sal que adiciona na confeção dos alimentos e manter um sabor agradável. Experimente colocar hortelã na sopa de legumes.9. A alimentação saudável, um peso adequado e atividade física estão interligados. Trinta minutos por dia de caminhada vigorosa podem significar, com treino - 3000 passos, contribuindo para a redução da pressão arterial, do colesterol e bem--estar mental. Este percurso pode ser realizado a caminho do emprego, ao almoço (15 minutos para cada lado) ou ao final da tarde quando vai comprar produtos hortícolas ou fruta fresca numa loja de proximidade.10. Por fim, desconfie de soluções milagrosas para comer de forma equilibrada ou perder peso em pouco tempo e sem esforço. Veja a alimentação saudável e a atividade física como um investimento a médio prazo em si e na sua família. Tente juntar prazer à mesa, equilíbrio nutricional e companhia dos que gosta. Exigirá tempo, paciência e aprendizagem como tudo o que realmente vale a pena na vida.

DCV e até morrer disso”, avisou.As doenças cardiovasculares devem-se, essencialmente, à aterosclerose, fenó-meno que tem início numa fase precoce da vida e progride silenciosamente du-rante anos. “As consequências clínicas mais importantes da aterosclerose, que são o enfarte agudo do miocárdio, o acidente vascular cerebral isquémico e a morte, são frequentemente súbitas e inesperadas”, disse Carlos Aguiar, acon-selhando a prevenção e uma atitude pró-ativa na abordagem do risco cardio-vascular.

Para saber mais, consulte:Direção-Geral da Saúdehttp://www.dgs.pt/

Todas estas condições facilitam a acumu-lação de colesterol na parede das artérias. Um indivíduo que tenha pouco colesterol no sangue, mas que tenha muitos outros fatores de risco, pode ter mais lesões ateroscleró-ticas nas artérias e, portanto, mais razões para sofrer uma dcv e até morrer disso

o colesterol, disse, deve preocupar “todas as pessoas que já sofreram um problema cardio-vascular, os diabéticos, todos os homens com pelo menos 40 anos, todas as mulheres com pelo menos 50 anos ou que já tenham concluída a menopausa

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O quE é O ENFARTE AGuDODO MIOCáRDIO?

O Enfarte Agudo do Miocárdio (EAM), também co-nhecido como ataque cardíaco, é a morte das célu-las de uma parte do músculo cardíaco, que ocorre na sequência de uma obstrução completa de uma artéria coronária (artérias que irrigam o coração). A principal causa de EAM é a aterosclerose, que corresponde à formação de placas de gordura que, ao longo da vida, se desenvolvem e depositam no interior das artérias coronárias, provocando uma obstrução e dificuldade à passagem do sangue (fluxo sanguíneo). Na maioria dos casos a obstru-ção completa da artéria é provocada pela forma-ção súbita de um coágulo (trombo) que leva à in-terrupção do fluxo sanguíneo. O EAM é a principal causa de morte no mundo ocidental.

FATORES DE RISCO: Estão identificados fatores de risco relacionados com o desenvolvimento e progressão da ateroscle-rose: a hipertensão arterial, tabagismo, colesterol elevado, diabetes, obesidade, sedentarismo e an-tecedentes familiares. Tradicionalmente, conside-rava-se que as doenças cardiovasculares, em geral, e que o enfarte do miocárdio, em particular, afe-tavam principalmente o sexo masculino. Na reali-dade, as doenças cardiovasculares são a principal causa de morte na mulher. Dado que a mulher tem uma longevidade superior ao homem, frequente-mente é considerado que o enfarte do miocárdio, como evento fatal, se enquadra como um sequen-cia natural de uma vida prolongada, mas a verdade é que a morte cardiovascular excede a morte por cancro da mama e frequentemente afeta também as mulheres antes dos 65 anos. O exercício físico, mesmo que em graus moderados, tem efeito pro-tetor contra a doença das artérias coronárias.

SINTOMASOs sintomas do Enfarte do Miocárdio são dor no peito (aperto, pressão, ardor) com irradiação

aos membros superiores (braço esquerdo, cos-tas e pescoço, dorso ou mandíbula), podendo ser acompanhada de suores, náuseas, falta de ar e dor abdominal. Estes sintomas habitualmente são pro-longados, permanecendo por mais de 20 minutos.

quAL O TRATAMENTO MAIS ADEquADO PARA O ENFARTE?

O tratamento do enfarte mais eficaz e com maior sucesso é a Angioplastia Primária, que permite re-abrir as artérias obstruídas e restaurar a circula-ção sanguínea no miocárdio. A angioplastia primá-ria realiza-se com a colocação de um cateter (um pequeno tubo plástico) dirigido até à artéria obs-truída, através do qual se introduz um balão que, quando insuflado, permite a abertura da artéria e restabelecimento do fluxo sanguíneo. Este proce-dimento é realizado em salas especiais, chamadas sala de cateterismo, que dispõem de equipamen-tos sofisticados capazes de “filmar” as artérias do coração (artérias coronárias) e fazer o diagnóstico do local que está obstruído por um coágulo causa-dor do enfarte. É também este equipamento que possibilita a colocação do “stent”, que não é mais que uma pequena prótese em malha metálica, grosseiramente semelhante à mola de uma esfe-rográfica, que permite que a artéria permaneça aberta. Após a realização deste tratamento, a dor diminui de intensidade e os sintomas aliviam de imediato. Existe evidência científica irrefutável que demonstra que a recanalização da artéria coronária obstruída por angioplastia salva vidas, reduz a mortalidade, a recorrência de enfarte e de acidente vascular cerebral, quando comparada com outros métodos de desobstrução das artérias.Implementar o tratamento, o mais precocemente possível, desde o início dos sintomas, é fundamen-tal para preservar o bom funcionamento do cora-ção e evitar complicações e limitações futuras. Daí a nossa campanha se intitular “Não Perca TEMPO, Salve uma Vida”. Quanto mais rapidamente se rea-brir a artéria menor é a mortalidade.

Sendo as doenças cardiovasculares a principal causa de morte no mundo industrializado, a As-sociação Portuguesa de Intervenção Cardiovascular (APIC), membro da Sociedade Portuguesa de Cardiologia, está a levar a cabo uma campanha nacional que visa reduzir a mortalidade por enfar-te do miocárdio em Portugal.

CAMPANHA “NÃO PERCA TEMPO SALVE UMA VIDA”

MELHORAR A MORTALIDADE PORENfARTE DO MIOCÁRDIO EM PORTUGAL

HéLdEr PErEirA, dirEtor do SErviÇo dE CArdioLogiA do HoSPitAL gArCiA dE ortA, PrESidEntE dA ASSoCiAÇÃo PortuguESA dE intErvEnÇÃo CArdiovASCuLAr E “CHAMPion” dA iniCiAtivA “StEnt for LifE” EM PortugAL

A SAÚDE EM PORTUGAL – MÊS DO CORAÇÃO a OPINIÃO de...

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Como é que a campanha “Não Perca tempo – salve uma Vida” pode ajudar a melhorar a mortalidade por enfarte?O principal objetivo do projeto, que tem um horizonte temporal de três anos, é o de implementar um programa que possibilite, aos doentes com EAM, o acesso atempado à Angioplastia. Portugal já dispõe de uma boa rede de hospitais especializados nesta técnica. O principal problema identificado, não resulta da falta de meios, mas sobre-tudo de a população portuguesa ainda ter dificuldade em identificar os sintomas de enfarte e em pedir ajuda de imediato. Cal-cula-se que as vitimas de enfarte esperam, em média, mais de duas horas antes de pe-dir ajuda. Por outro lado, quando decidem pedir ajuda, muitas das vezes, optam por se dirigir pelos seu próprios meios em lu-gar de ligar para o 112, daí resultando, que se dirigem para hospitais que não efetuam angioplastia, o que conduz à necessidade de transferência para o hospital indicado, comportando uma maior perda de tempo. A Associação Portuguesa de Cardiologia de Intervenção (APIC), que é a associação dos médicos cardiologistas de intervenção, isto é, médicos cardiologistas especializados em realizar cateterismos cardíacos e angio-plastias, integrando ainda todos os outros profissionais de saúde que trabalham nes-ta área. Esta associação está fortemente empenhada em que a iniciativa tenha su-cesso. Para isso, alem de desenvolver uma campanha de sensibilização da população, tem tomado outras iniciativas, tendo como parceiros o INEM, os centros de saúde e os hospitais, de forma a que os doentes portu-gueses tenham acesso direto ao melhor tra-tamento atual para o enfarte do miocárdio. www.stentforlife.pt

Milhares de mães e pais portugueses já pagaram para congelar o sangue do cordão umbilical dos seus filhos. Quais as potencialidades terapêuti-cas destas células?As células do sangue do cordão umbi-lical (SCU) podem ser usadas no trata-mento de doenças do sangue, em alguns tipos de imunodeficiência e em certas doenças metabólicas. O número de aplicações terapêuticas do SCU para o próprio indivíduo é ainda relativamen-te restrito, pelo que os bancos de SCU devem ser entendidos como bancos para o núcleo familiar restrito (pais e irmãos) e não apenas para o próprio, pois desta forma é possível aumentar o espectro de aplicações terapêuticas. Além das acima referidas, encontram-se em curso ensaios clínicos que testam o uso do SCU no tratamento de doenças muito prevalentes, como a Diabetes tipo 1, o Acidente Vascular Cerebral (AVC), a Doença Cardíaca Congénita, a Perda Au-ditiva Adquirida, a Paralisia Cerebral, o Autismo e as Lesões da Espinal Medula.

Qual a probabilidade destas células virem a ser utilizadas? Algumas vozes têm-se levantado como forma de cri-ticar a baixa probabilidades das mes-mas terem utilização efetiva. Que co-mentário lhe merece estas afirmações?O National Marrow Donor Program es-tima que em 2015 se atinjam os 10000 transplantes com células do SCU por ano, no mundo. Num futuro próximo, devido ao número de unidades de SCU disponíveis, há possibilidade das célu-las serem conservadas por muitos anos e aos avanços científicos no estudo das células estaminais para tratamento de doenças muito prevalentes como a dia-betes, muitas mais aplicações terapêuti-cas serão uma realidade.

Como é que se processa a criopreser-vação das células estaminais do san-gue do cordão umbilical?O processo de criopreservação das cé-lulas estaminais do SCU faz-se em equi-

pamentos que fracionam o sangue em plasma e glóbulos vermelhos e na fração que contém as células estaminais. Adi-ciona-se um crioprotector, arrefece-se a -150ºC e transfere-se a amostra para o tanque onde permanece a menos de –150ºC.

Há um limite de anos para que estas células possam ser utilizadas para fins terapêuticos?Estudos com células do SCU criopreser-vadas durante 25 anos demonstram que estas podem manter a sua funcionalida-de e ser transplantadas com sucesso. Há autores que defendem que as mesmas se poderão manter por mais de 50 anos, como os espermatozoides, ou até, inde-finidamente.

Em que é que difere o isolamento e a criopreservação das células estami-nais?As células do SCU são obtidas pelo pro-cesso descrito em 3. Em vez de apenas

Trabalhando em prol da melhoria contínua da qualidade de vida das pessoas e desenvolvendo e disponibilizando soluções na área das ciências da vida, a Cytothera é hoje a melhor solução neste campo, oferecendo o serviço mais completo e ao melhor valor do mercado. Conversámos com Júlia Oliveira, Deputy CEO Cytothera, que aproveitou para revelar mais sobre as células do sangue do cordão umbilical e alguns dos projetos da Cytothera, primeira empresa em Portugal a oferecer o serviço de criopreservação do tecido do cordão umbilical.

A MELHOR SOLUÇÃO é? CyTOTHERA…

congelar fragmentos de TCU, a Cytothe-ra isola as células mesenquimais por um método patenteado desenvolvido pela EcBio que consiste na descontaminação e digestão do tecido, seleção das células aderentes e multiplicação em cultura, com obtenção de mais de 3 milhões de células mesenquimais que se congelam da mesma forma que as células do SCU.

A Cytothera é pioneira na criopre-servação de células estaminais me-senquimais. Quais as principais diferenças entre estas e as células estaminais hematopoiéticas?As células do SCU caracterizam-se pela

capacidade de se diferenciarem em qualquer célula hematopoiética, sendo utilizadas principalmente em doenças do foro sanguíneo. Estudos recentes de-monstraram que estas células também se podem diferenciar noutras células que não da linhagem sanguínea, o que abre novas perspetivas terapêuticas com células do SCU. As células do TCU podem diferenciar-se em células de osso, tendão e/ou ligamentos, cartila-gem, adipócitos e músculo, o que as tor-na úteis em medicina regenerativa.

JúLiA oLivEirA, dEPuty CEo CytotHErA, EM EntrEviStACRIOPRESERVAÇÃO DE

CÉLULAS ESTAMINAIS

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Pontos de Vista Abril 2013

A Cytothera investe muito na investi-gação dentro desta área. Quais os es-tudos que têm vindo a ser realizados pela empresa, através dos institutos com os quais têm parcerias nesse sentido? O que é que podemos espe-rar para os próximos tempos?A Cytothera tem patrocinado projetos de I&D desenvolvidos em parceria com a EcBio e com outras instituições cien-tíficas, nacionais e estrangeiras, nomea-damente estudos de eficácia das células mesenquimais no tratamento do enfar-to do miocárdio e da artrite reumatoide, entre outras, bem como aperfeiçoamen-tos no isolamento de células mesenqui-mais do TCU e de outros tecidos, com vista ao lançamento de novos serviços.

Como perspetiva o futuro da crio-preservação destas células? Quais as áreas em que as mesmas apresentam potencialidades e nas quais poderão ser utilizadas futuramente?Para além de doenças do foro hemato-lógico, encontram-se em curso ensaios clínicos com células do SCU para o tra-tamento de doenças com enorme preva-

lência, o que aumenta exponencialmen-te a possibilidade destas serem usadas em terapêutica.A Cytothera também isola células me-senquimais do TCU úteis na regenera-ção de osso, cartilagem e tecido nervoso, osteogenesis imperfecta, Diabetes Tipo I e doença do enxerto contra o hospedei-ro. Encontram-se registados no U.S. Na-tional Institute of Health 4530 ensaios clínicos com células estaminais, 310 dos quais com células mesenquimais para o tratamento de doenças dos mais di-versos tecidos, e órgãos. A panóplia de

potenciais aplicações terapêuticas e de empresas envolvidas demonstram bem do potencial que as células mesenqui-mais representam como meios terapêu-ticos inovadores.

A crise económica que o país atra-vessa está a afetar os laboratórios de criopreservação de células esta-minais? O que é que, na Cytothera, têm feito para combater os efeitos negativos da conjuntura económica e continuar a dar a oportunidade aos milhares de pais que queiram conge-

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lar o sangue do cordão umbilical dos seus filhos de o fazerem?A crise económica tem vindo a afetar as empresas de criopreservação já desde 2011. A Cytothera tem vindo a implemen-tar políticas de racionalização de custos, de forma a poder praticar sempre os pre-ços mais competitivos, mas garantindo sempre a mais elevada qualidade de ser-viço. Para além disso, a Cytothera passou a oferecer a possibilidade de pagamento até 24 prestações, sem juros, de forma a poder continuar a dar a oportunidade aos pais de aderirem ao serviço.

“a Cytothera tem patrocinado projetos de I&d desenvolvidos em parceria com a EcBio e com outras instituições científicas, nacionais e estrangeiras, nome-

adamente estudos de eficácia das células mesenquimais no tratamento do enfarto do miocárdio e da artrite reumatoide, entre outras, bem como aperfei-

çoamentos no isolamento de células mesenquimais do tCu e de outros teci-dos, com vista ao lançamento de novos serviços”

1 – ALIMENTAçãO EquILIbRADA E ExERCíCIO FíSICO

Uma alimentação equilibrada aliada à prática de exercício físico contribui para a saúde dos olhos. Isto porque doen-ças relacionadas com a alimentação e o estilo de vida, como a hipertensão e a diabetes tipo II, podem comprometer seriamente a saúde dos nossos olhos. A retinopatia diabética, por exemplo, continua a ser uma importante causa de cegueira em Portugal.

2 – REPOuSO OCuLARQuando realizamos tarefas que exigem esforço visual ao perto, como a leitu-ra ou a utilização de computadores e monitores, deveremos fazer intervalos regulares para que possa de novo ha-ver um normal reflexo do pestanejo. Este está diminuído durante o estado de concentração aplicado à realização de tarefas de perto. A posição dos ecrãs do computador e da televisão deve ser corrigida de forma a evitar os reflexos. Os olhos devem estar num plano ligei-ramente acima do centro do monitor do computador e a uma distância da televi-são equivalente a cinco vezes a largura do ecrã.

3 - ÓCuLOS DE SOLOs olhos devem ser protegidos com ócu-los de sol durante todo o ano. As lentes não precisam de ser escuras, mas devem conter filtros para os raios UV. Quem usa óculos escuros mas sem filtros para raios UV está tão exposto aos efeitos nocivos da luz solar como quem não os usa. É importante lembrar que a luz so-lar está na origem de patologias graves como sejam a catarata e degenerescên-cia macular ligada à idade.

4 – CuIDADOS NA INFâNCIACerca de 20% das crianças em idade es-colar têm algum défice da função visual capaz de interferir com o rendimento escolar. A deteção precoce dos proble-mas visuais das crianças através de ras-treios deverá começar a partir dos 2/4 anos. Dores de cabeça, olhos vermelhos, inchados ou lacrimejantes, estrabismo e fotofobia (dificuldade em suportar a luz) são sintomas que não podem ser ignorados e devem levar os pais a pro-curar um oftalmologista.

5 – ALERGIASA conjuntivite alérgica, que atinge uma percentagem significativa da popula-ção portuguesa, em especial a camada mais jovem, é uma doença inflamatória da superfície ocular externa que se ma-nifesta através de prurido, sensação de ardor nos olhos, lacrimejo, olhos ver-melhos, fotofobia e edema (inchaço) da

Para assinalar o Dia Mundial da Saúde, comemorado a 7 de abril, a Sociedade Portuguesa de Oftalmo-logia deixou 10 conselhos para uma visão mais saudável:

CONHEÇA OS 10 MANDAMENTOSDA SAúDE OCULAR

conjuntiva e das pálpebras. Para tratar a conjuntivite alérgica são utilizados anti-histamínicos e ou corticosteroides tópicos (sempre recomendados pelo oftalmologista). Mas, tal como aconte-ce com outras manifestações alérgicas, deve prevenir-se o desencadear ou o agravamento evitando a exposição aos alergénios.

6 – HIDRATAçãO OCuLARA síndrome vulgarmente chamada de “olho seco” é uma patologia inflamatória que atinge 10-20% da população adul-ta. Desconforto ocular, ardor, sensação de corpo estranho e olho vermelho são alguns dos sintomas de alerta para esta e outras formas de inflamação ocular. O tratamento é sintomático, devendo ser utilizadas substâncias lubrificantes de-nominadas lágrimas artificiais.

7 – PROTEçãO OCuLAR NA PRáTI-CA DESPORTIVA

As lesões oculares que ocorrem duran-te alguns tipos de desporto podem ser graves e comprometer a qualidade da

visão. Tem sido demonstrado que o uso de protetores oculares atualmente dis-poníveis reduz o risco de lesão ocular em, pelo menos, 90 por cento.

8 - CuIDADOS DEPOIS DOS 40Depois dos 40 anos os cuidados com a visão devem redobrar-se e a visita ao oftalmologista deve ser feita pelo menos de dois em dois anos, numa consulta que deve incluir observação do cristali-no e da retina, medição da tensão ocular (caso seja elevada podemos estar peran-te um caso de glaucoma), e verificar se há necessidade de correção de ametro-pias (uso de óculos com graduação).

9 – CuIDADOS REDObRADOS COM AS LENTES DE CONTACTO

A SPO recomenda a quem usa lentes de contacto que cumpra de uma forma sis-temática os cuidados de higiene aconse-lhados na manipulação e manutenção das mesmas. A SPO recomenda ainda evitar dormir com as lentes de contacto colocadas, evitar exposições ambientais agressivas e, caso surjam fenómenos de olho vermelho com desconforto associa-do, a sua imediata remoção.

10 – EM CASO DE DúVIDA CON-SuLTE O SEu OFTALMOLOGISTA

Os oftalmologistas são os especialistas médicos mais habilitados para diag-nosticar e tratar as doenças dos olhos. Se notar alguma alteração na sua visão, procure um oftalmologista.

SAúdE oCuLArA SAÚDE EM PORTUGAL

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os olhos devem ser protegidos com óculos de sol du-rante todo o ano. As lentes não precisam de ser escu-ras, mas devem conter filtros para os raios UV. Quem usa óculos escuros mas sem filtros para raios UV está tão exposto aos efeitos nocivos da luz solar como quem não os usa. É importante lembrar que a luz solar está na origem de patologias graves como sejam a catarata e degenerescência macular ligada à idade

“

as lesões oculares que ocorrem durante alguns tipos de desporto podem ser graves e comprome-ter a qualidade da visão. Tem sido demonstrado que o uso de protetores oculares atualmente disponíveis reduz o risco de lesão ocular em, pelo menos, 90 por cento

““Os oftalmologistas

são os especialis-tas médicos mais

habilitados para diagnosticar e tra-

tar as doenças dos olhos. se notar al-

guma alteração na sua visão, procure

um oftalmologista”

COMO SE MANIFESTA A DOENçAExistem várias formas da doença: • a Maculopatia da Idade – a fase inicial da doença, que evolui durante anos de forma silenciosa, sem originar sintomas percetíveis pelo doente. Apenas o oftalmologista encontra já no exame do fundo do olho múltiplas alterações.• a DMI seca ou atrófica – com evolução lenta para atrofia progressiva da retina macular.• a DMI exsudativa ou neovascular – desenvol-vendo-se vasos anómalos (neovasos) que levam a uma perda rápida e agressiva da visão central. Os neovasos originam hemorragias e exsudação com desorganização da retina levando à formação de lesões permanentes e irreversíveis.

quAIS OS FATORES CAuSAIS DA DMIO principal fator causal da DMI é a idade. Acima dos 50 anos aumenta o risco de desenvolvimento da doença. Conforme a idade aumenta, o risco au-menta de forma quase exponencial.O segundo fator implicado na origem da doença é o fator genético. Uma história familiar positiva sig-nifica maior risco de desenvolvimento da doença.

Entre os fatores ambientais o tabaco foi estabele-cido como fator causal. Doentes que fumam gran-de número de cigarros por dia têm maior risco que a população geral de ter DMI. Outros fatores ambientais têm sido implicados como a exposição prolongada à luz solar, hiperten-são arterial, doenças cardiovasculares, alterações dos níveis de colesterol, etc. Contudo ainda não existem dados irrefutáveis que os relacionem com o risco de desenvolvimento de DMI.

COMO SE DIAGNOSTICA A DMINas fases precoces a doença pode ter uma evolução durante anos silenciosa, com formação das primei-ras alterações degenerativas maculares, sem que o doente note alterações visuais percetíveis.Só o oftalmologista é que deteta as alterações pre-coces ao observar o fundo ocular. É possível ao oftalmologista nesta fase estabelecer o risco de cada doente desenvolver as formas avançadas da doença. Salienta-se nesta fase a importância da realização regular de consulta de oftalmologia em todas as pessoas com mais de 50 anos. Na consul-ta, a observação do fundo ocular permite identifi-car os olhos com risco, informar sobre a doença,

A doença e a sua prevalência: a Degenerescência Macular da Idade (ou DMI) é uma doença em que a idade induz deterioração progressiva da parte central da retina, a mácula, podendo levar a uma perda de visão grave e irreversível. A DMI é a primeira causa de cegueira nos países desenvolvidos, acima dos 50 anos de idade. Em Portugal afeta cerca de 300 000 pessoas.

DEGENERESCêNCIA MACULAR DA IDADE (DMI)

prescrever terapias antioxidantes e distribuir tes-tes simples como a observação semanal da grelha de Amsler, de fácil execução em casa, para deteção de sinais precoces da forma exsudativa.Nas fases mais avançadas há já alterações visuais que podem ser percetíveis pelos doentes. Nas for-mas secas há dificuldades de leitura, as imagens e os textos podem parecer fragmentados e a veloci-dade de leitura diminui.Os primeiros sintomas da forma exsudativa são di-minuição da visão central, aparecimento de man-chas no campo visual e distorção das imagens. Caso estes sintomas surjam o doente deve ser ob-servado com urgência por um oftalmologistaO diagnóstico por oftalmologia, além da observa-ção do fundo ocular, implica realização de exames como a angiografia fluoresceínica e a tomografia ótica de coerência (OCT) para confirmar o diag-nóstico e planear o tratamento.

ÂngELA CArnEiro – ASSiStEntE HoSPitALAr grAduAdA E ProfESSorA AuxiLiAr dE oftALMoLogiA.

A SAÚDE EM PORTUGAL – SAÚDE OCULAR a OPINIÃO de...

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O tratamento da dMINas fases precoces é fundamental detetar os doentes com maior risco de progressão, distribuir grelhas de Amsler e incentivar a monitorização em casa das alterações visuais. Aos doentes de maior risco devem ser pres-critos antioxidantes nas doses adequadas.A forma atrófica da DMI não é tratável. Mas apenas uma pequena percen-tagem dos casos de cegueira causados pela DMI derivam desta forma.Para a forma exsudativa, responsável pela maioria dos casos com perda visual grave, há tratamento que deve ser iniciado o mais cedo possível.Existe uma classe de medicamentos, os antiangiogénicos, que podem ser aplicados por injeção na parte posterior do globo ocular (injeção intraví-trea) para controlar a evolução da doença. Existem vários fármacos efica-zes que requerem um número variável de injeções. O número de injeções requerido por cada doente depende de uma série de fatores: semivida do fármaco, tipo de doença neovascular e tipo de resposta ao tratamento dependendo de fatores múltiplos, entre os quais fatores genéticos.O tratamento antiangiogénico é uma terapêutica eficaz que permite im-pedir a perda visual progressiva na larga maioria dos olhos tratados e por vezes mesmo melhorar a visão dos doentes afetados.

Devido à aplicação destes fármacos o número de casos de cegueira devi-dos à DMI está a baixar para cerca de metade, segundo estudos popula-cionais realizados na Dinamarca e em Israel.De momento existem vários fármacos com duração de ação variável, per-mitindo os mais duradoiros aumentar o intervalo entre os tratamentos, diminuir o número total de injeções necessárias para controlar a doença e diminuir mesmo o número de consultas de monitorização necessárias.Neste momento estes tratamentos estão disponíveis em Portugal. Devem ser efetuados por médicos diferenciados no tratamento de doen-ças retinianas. As injeções intravítreas são realizadas em blocos ou em salas que reúnam as condições de assepsia necessárias para evitar ao máximo o risco de infeções intraoculares graves (endoftalmites). São feitas com anestesia local, rápidas e relativamente indolores.Realizam-se em regime de ambulatório, pelo que o doente volta para casa após realizar a injeção. Não implicam limitações na vida dos doentes, quer antes quer após o tratamento. Apenas não é aconselhável praticar natação ou frequentar piscinas nos primeiros dias após realizar injeções intravítreas.

todas as semanas deve olhar para esta grelha com os seus óculos de perto colocados e colocando o teste à distância normal de leitura. deve testar primeiro o olho direito e depois o olho esquerdo. Deve fixar o ponto central e ver se o quadriculado aparece completo e sem distorção das linhas. Se houver uma zona em que não vê a quadrícula ou linhas distorcidas deve consultar com urgência o seu oftalmologista.

Limitações do tratamentoOs medicamentos administrados no vítreo têm uma duração de efeito limitada no tem-po. Os doentes precisam de ser reavaliados pelo seu especialista após cada tratamento para decidir se necessitam de nova injeção. O número de injeções requerido por cada do-ente é variável de caso para caso.Dado tratar-se de uma doença crónica, mes-mo após suspensão do tratamento os doentes têm que ser avaliados e seguidos com regu-laridade pelo seu especialista de retina, pois as recidivas podem ocorrer e o retratamento deve ser feito o mais precocemente possível.

www.apegel.org mail@apegel.org

O Enfermeiro gestor, na sua práti-ca profissional, seja em contex-to hospitalar, nos cuidados de saúde primários ou nos cuida-dos continuados e integrados, sabe avaliar as necessidades dos utentes e organizar as respostas necessárias de acordo com os

princípios científicos da Gestão e da Enfermagem. Este Enfermeiro enquanto líder na unidade é o responsável pela gestão dos recursos humanos (Enfermeiros e Auxiliares) que lhe são atribuídos, bem como assume a gestão dos recursos materiais e equipamentos que são disponibilizados para os cuidados/tratamentos dos utentes. Este Enfer-meiro domina competências da área da Gestão que vão desde a mais simples gestão de stocks/farmácia até á gestão de conflitos e dos recursos humanos, tantas vezes insuficientes para as neces-sidades identificadas. Porque sobre ele recai essa responsabilidade, o Enfermeiro Gestor ao assumir a segurança do doente como o seu objetivo funda-mental, assume um compromisso com o cidadão, respeitando a cidadania e o interesse público, na perspetiva do SNS enquanto estrutura organiza-cional de resposta às necessidades em saúde da sociedade portuguesa, garantindo que os enfer-

meiros, responderão com a excelência do cuidar, nas respostas competentes e eficazes, às neces-sidades complexas de todos os contextos em que exercem. A segurança dos utentes num sistema de saúde é a maior responsabilidade dos enfermeiros gesto-res. O enfermeiro gestor detém as competências que garantem a segurança das organizações, das práticas, das dotações e do conhecimento que con-substanciam a segurança do doente que cuidamos enquanto pivô que garante a efetividade na proxi-midade dos cuidados prestados, na liderança dos projetos e nas condições para uma prática profis-sional adequada.A responsabilidade do enfermeiro gestor para com o cidadão implica a explicitação e clarificação da sua atividade recorrendo-se de instrumentos estruturantes para a prática, nomeadamente com a apresentação de indicadores de resultado, mas sobretudo de indicadores de processo pois são es-tes o que melhor demonstram a melhoria das prá-ticas baseadas na evidência e maior eficiência na gestão dos escassos recursos disponíveis. A gestão dos recursos da saúde (humanos e materiais) tem que ser sinónimo da boa prática gestionária dos enfermeiros gestores, pela garantia de adequa-ção desses recursos às necessidades de cuidados e qualidade do exercício pela avaliação efetiva e diferenciadora da excelência desempenho, procu-rando a melhoria contínua dos serviços prestados. O enfermeiro gestor de hoje domina as competên-cias científicas, técnicas e humanas, nos domínios da prática profissional, ética e legal, da interven-ção política e assessoria, na gestão dos cuidados e serviços e no desenvolvimento profissional. Na sua prática compreende a reforma do sistema de

A Associação Portuguesa dos Enfermeiros Gestores e Liderança – APEGEL – foi criada em 14/09/2009 e é a representante dos Enfermeiros que exercem a sua atividade nos três níveis da área da gestão, em todas as unidades prestadoras de cuidados de saúde, contando já com um considerável número de associados, nestes cinco anos de vida. Os Enfermeiros que representamos são detentores de competências acrescidas na área da gestão, em que assenta a sua experiência da prática diária nas unidades que gerem e lhes proporciona a visão mais global e integradora do Sistema de Saúde.

SEGURANÇA DO DOENTE – O “CORE BUSINESS” DO ENfERMEIRO GESTOR

saúde e o seu impacto nos cuidados prestados, sendo visionário pensando estrategicamente de forma a planear adequadamente as respostas que lhe são solicitadas, enquanto promove o trabalho em equipa de forma eficaz, gerindo a mudança, va-lorizando a produção de cuidados de enfermagem e preparando-se adequadamente para as novas necessidades te competências. O enfermeiro gestor do futuro tem que saber exer-cê-las, tem que saber demonstrá-las, sobretudo vai saber refletir nos resultados obtidos por uma prática baseada na evidência científica. Os enfer-meiros gestores estão empenhados, interessados e mobilizados para os desafios que os tempos lhes colocam e exigem. O core de competências que foi sufragado pelos enfermeiros gestores e assumido no 2º congresso está atualmente em debate com a Ordem dos Enfermeiros, num trabalho que divul-gará os seus resultados no próximo congresso de outubro/2013.

ASSoCiAÇÃo PortuguESA doS EnfErMEiroS gEStorES E LidErAnÇA – APEgEL

12 DE MAIO - DIA INTERNACIONAL DO ENfERMEIRO a OPINIÃO de...

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a segurança dos utentes num sistema de saúde é a maior responsabilidade dos enfermeiros gestores. o enfermeiro gestor de-tém as competências que garantem a segurança das organizações, das práticas, das dotações e do conheci-mento que consubstanciam a segurança do doente que cuidamos enquanto pivô que garante a efetividade na proximidade dos cuida-dos prestados, na liderança dos projetos e nas con-dições para uma prática profissional adequada

“

o enfermeiro gestor do futu-ro tem que saber exercê-las, tem que saber demonstrá-las, sobretudo vai saber refletir nos resultados obtidos por uma prática baseada na evidência científica. Os enfermeiros gestores estão empenhados, in-teressados e mobilizados para os desafios que os tempos lhes colocam e exigem

“

O Centrum (vitaminas), o Ben-U-Ron (anal-gésicos), o Bisolvon (medicamentos para a constipação), o Pan-tene (produtos de cuidados com o cabe-lo), o Nivea (produtos

de cuidados com o corpo), o Johnson’s Baby (produtos de cuidados e higiene do bebé), o Dulcolax (laxantes), o Elancyl (anticelulíticos e adelgaçantes) e a Mé-dis (seguros de saúde) são as marcas destas duas áreas que integram este es-tudo de mercado promovido pela Sele-ções do Reader’s Digest. É a 13ª vez que se realiza em diferentes países europeus e tem como objetivo principal avaliar o nível de confiança por parte do público em relação a marcas, distribuídas por 40 categorias. Em Portugal, o estudo foi realizado através de questionário postal endereçado a cerca de 12 mil assinantes da revista Seleções do Reader’s Digest. Fonte: Media Consulting

CENTRuM® O Centrum®, líder mundial em suple-mentos de vitaminas e minerais, foi elei-to “Marca de Confiança” pelo 13.º ano consecutivo, segundo um estudo desen-volvido pelas Seleções Reader´s Digest.Na categoria de Vitaminas, Centrum® é a marca escolhida por 66 por cento dos inquiridos, uma percentagem que tem vindo a aumentar ao longo dos últimos

anos, registando uma subida de cinco por cento desde 2011. Os resultados re-fletem o compromisso da marca, que se assume como um produto de referência em saúde e parceiro dos seus consumi-dores ao longo da vida.Centrum® é um multivitamínico com-pleto e equilibrado, presente em Portugal há 26 anos. Com uma quota de mercado de 60,8%, a marca tem seguido uma linha de inovação, renovando as suas fórmulas e aproximando-se das necessidades dos consumidores. Recentemente lançou em Portugal Centrum® Homem e Cen-trum® Mulher, duas novas fórmulas com concentrações específicas de vitaminas e minerais, para responder às necessida-des nutricionais do homem e da mulher.Centrum® Mulher apresenta quantida-des reforçadas de ácido fólico, funda-mental para as mulheres em idade fértil e para reduzir o cansaço e a fadiga, e também participa na formação normal do sangue. Contém também mais cálcio, necessário para a manutenção de ossos normais, e ainda uma maior concentra-ção de ferro, que contribui para a for-mação normal dos glóbulos vermelhos e de hemoglobina. A suplementação de ferro é particularmente importante nas mulheres, devido às perdas de sangue periódicas ligadas ao ciclo menstrual.Já Centrum® Homem contém uma maior concentração de vitaminas do grupo B, importantes para ajudar o me-tabolismo energético – o aporte energé-tico deve ser maior na população mas-culina – e uma quantidade reforçada de magnésio, necessário para ajudar a funcionalidade dos músculos. A tiamina (vit. B1) contribui para o normal funcio-namento do coração.Centrum® Homem e Centrum® Mulher

Os consumidores elegeram diversas marcas ligadas às áreas da saúde e do bem-estar, de diferentes categorias, no estudo "Marcas de Confiança 2013".

MARCAS DE SAúDE E BEM-ESTARELEITAS POR CONSUMIDORES

encontram-se à venda em embalagens de 30 comprimidos, em farmácias de todo o país.

A GAMA CENTRuM®A gama Centrum® é composta ainda por Centrum® Materna (para mulhe-res que planeiam engravidar, grávidas e lactantes), Centrum® Junior (para

MArCAS dE ConfiAnÇAA SAÚDE EM PORTUGAL

eLaNCyLHá mais de 40 anos que ELANCYL é a marca pioneira e especializada em cuidados corporais e adelgaçantes. Em 2013, ELANCYL foi reconhecida como Marca de confiança. ELANCYL, A BELEZA DO CORPO É UMA CIÊNCIA NATURAL!A BELEZA DO CORPO: É o desejo de simplesmente ser bela, é a necessidade de estar sincronizada com os ritmos biológicos, é a procura do equilíbrio para um bem-estar generalizado.A CIÊNCIA: Um imperativo absoluto de exigência para uma garantia total de eficácia e segurança. ELANCYL baseia a sua eficácia em fórmulas elabora-das e controladas por especialistas, resultantes de investigação própria e com resultados visíveis e comprovados através de testes científicos e de sa-tisfação. Toda a segurança e o rigor de um laboratório farmacêutico.A NATUREZA: É o nosso guia na elaboração de cuidados com ingredientes ativos de origem vegetal que respeitam a beleza natural do corpo. Para ELANCYL a inovação encontra-se na natureza.Especialista nos biorritmos do corpo, ELANCYL potencia a eficácia dos seus cuidados ao ritmo da pele e propõe respostas específicas e eficazes:CUIDADOS SILHUETA: Adelgaçantes e cuidados de firmeza para curvas bem definidas, harmoniosas e delineadas, uma sensação global de harmonia e de bem-estar…CUIDADOS CORPO: Cuidados de higiene, hidratação e nutrição para respon-der a necessidades de frescura e tonicidade, deixando a pele suave, protegi-da e plena de luminosidade. CUIDADOS ESTRIAS: Cuidados de Prevenção ou correção para um corpo sem estrias.Fórmulas únicas, que conjugam eficácia com prazer de utilização. Fórmulas crono programadas que oferecem numa única aplicação por dia 24 horas de eficácia. Texturas cremosas que se fundem harmoniosamente com a pele combinadas com aromas suaves e tonificantes. ELANCYL, os seus cuidados corporais durante todo o ano.

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o centrum®, líder mundial em suplementos de vitaminas e minerais, foi eleito “Marca de Confiança” pelo 13.º ano consecutivo, segundo um estudo desenvolvido pelas seleções reader´s digest

Fórmulas únicas, que conjugam eficácia com prazer de utilização. Fórmulas crono programadas que oferecem numa única aplicação por dia 24 horas de eficácia. Texturas cremosas que se fun-dem harmoniosamente com a pele combinadas com aromas suaves e tonificantes. ELANCYL, os seus cuidados corporais durante todo o ano

“

“crianças a partir dos 4 anos), Centrum® (para adolescentes a partir dos 12 anos e adultos), Centrum® Select 50+ (para adultos com mais de 50 anos) e Centrum® Cardio (Multivitamínico e multimineral para adultos com adição de esteróis vegetais, especialmente for-mulado para ajudar a manter níveis nor-mais de colesterol no sangue).

Pontos de Vista Abril 2013

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Moda e beleza convi-veram harmoniosa-mente no mesmo espaço, atraindo milhares de visi--tantes. A Feira Internacional de Cosmética, Esté-

tica e Cabelo é um ponto de passagem obrigatório para todos aqueles que quei-ram divulgar os seus produtos e uma boa ocasião para se firmarem negócios.Esta é a maior feira internacional do se-tor da cosmética e também aquela que mais atração exerce sobre profissionais da área, curiosos e pessoas independen-tes que tenham interesse em adquirir os mais variados produtos que são dispo-nibilizados ao público durante o certa-me, a preços mais convidativos.Como tal, a edição 2013 da Expocosmé-tica recebeu, em apenas três dias feira, mais de 45 mil visitas, o que correspon-de a um aumento de dois por cento, rela-tivamente à edição anterior. Tal adesão levou mesmo a que vários produtos es-gotassem e houve descontos nos preços dos mesmos que atingiram os 80 por cento. Uma ótima oportunidade para aqueles que viram na feira o momento ideal para renovar os seus produtos cos-méticos. Cláudia Jacques foi, este ano, mais uma vez, embaixadora da Expocos-mética. A esta juntaram-se outras caras conhecidas do público, que desfilaram pela feira a convite das principais mar-cas, tais como as designers Elisabeth Teixeira e Elsa Barreto e os manequins Mónica Silva e Rubim Fonseca.Foram várias as atividades que decorre-ram em paralelo durante o certame, tais como desfiles de moda, demonstração de cortes de cabelo, variados concursos e workshops.Rita Krupiei, da ESAD – Escola Superior de Artes e Design, foi a grande vencedora do concurso de novos talentos, uma ini-ciativa da Associação Selectiva Moda, no âmbito do projeto “Portugueses Fashion News” (PFN). Maria Martins, da Modatex, e Domingos Machado, da Escola Artística Soares dos Reis, posicionaram-se no se-gundo e terceiro lugar, respetivamente. A entrega de prémios foi feita pela estilista Elisabeth Teixeira que, de seguida, abri-lhantou a passarela com a sua coleção primavera/ verão.

Foram muitas as pessoas que se dirigiram, nos passados dias 6, 7 e 8 de abril, à Exponor, para visitar a Expocosmética. A Revista Pontos de Vista também fez questão de marcar presença naquele que se vem afirmando como um dos acontecimentos mais mediáticos da área da cosmética em Portugal.

ExPOCOSMéTICA: A MODA EM BELEzA!ExPoCoSMétiCAEXPOCOSMÉTICA 2013

cláudia Jacques

No mercado há mais de oito anos e com uma equipa de jovens profis-sionais dedicados e dinâmicos, de que forma a SBNails tem sabido res-ponder às exigências de um setor em constante mudança?Gosto de olhar para a SBNails como uma marca jovem e dinâmica aliada a um elevado sentido de responsabilidade e profissionalismo. Apesar das constan-tes mudanças do mercado, temos uma equipa extremamente funcional que nos acompanha diariamente nesta evolução. Grande parte do nosso sucesso reside nesta equipa que tem sido incansável na busca dos nossos objetivos e padrões de qualidade. É uma equipa “multitask”…

Num mercado onde a concorrência é cada vez mais feroz, o que distingue a SBNails de outras empresas que dis-ponibilizam serviços idênticos?Na realidade a marca SBNails é única no mercado. Assenta em três pilares funda-mentais: vendas, serviços e formação. Na parte de vendas, dispõe de um leque de produtos que não se limita apenas a uma área ou atividade específica da estética, o que permite fornecer as nossas clientes na sua total amplitude de necessidades. Embora o nosso “core” sejam os pro-dutos de unhas de gel e seus derivados, dispomos de produtos de estética, cabe-leireiro, descartáveis, entre outros, tudo com preços extremamente competitivos.Estamos por exemplo a preparar o verão que se aproxima e acabámos de lançar uma linha nova (Body Secrets by SB-Nails) de cremes para massagem, ceras e óleos pós depilação.

A partir do momento em que um cliente entra nas vossas instalações, o que lhe é imediatamente assegurado? Que serviços são disponibilizados?Procuramos sempre e acima de tudo a satisfação do cliente. Para além da ven-da de produtos profissionais, dispomos de serviços de estética e obviamente diversas formações com uma forte ver-tente prática para assegurar às nossas alunas uma rápida e bem-sucedida inte-gração no mercado de trabalho.

A formação é então uma das vossas prioridades. Os cursos são, no fundo, um meio dos alunos colocarem em prática toda a teoria adquirida. Atual-mente, qual é a vossa oferta formati-va? A procura tem sido a expectável?Felizmente as nossas salas de formação têm sempre bastantes alunas. Além da nossa disponibilidade total por forma a facilitar as limitações de horários das alunas, temos diversas formações dispo-níveis e com diferentes formatos e graus. A nossa formação com maior procura é a de unhas de gel. Existem também ou-tras formações com imensa procura, tais como extensões de pestanas fio a fio ou threading derivado do aumento de pro-cura nos salões de estética. Temos tam-bém workshops de aplicação de verniz de gel/gelinho com um enorme sucesso.

A vertente de estética, na sua globalidade, tem sofrido uma grande evolução nos últimos tempos, sendo este um setor de mercado bastan-te dinâmico e em constante desenvolvimento. A SBNails assume-se como uma marca jovem e dinâmica, constantemente em busca das últimas tendências. A Revista Pontos de Vista foi ao encontro de Paula Castro, Sócia-gerente da SBNails, que nos deu a conhecer um pouco da realidade deste projeto, bem como os grandes desafios que se colocam à marca de futuro.

“A MARCA SBNAILS é úNICA NO MERCADO”

A qualidade dos materiais que utili-zam e a constante aposta na inovação são dois elementos cruciais para que uma empresa se consiga destacar. Es-tas são, de igual modo, as principais exigências dos vossos clientes? De que forma os serviços que disponibilizam são prova de qualidade e inovação?Sim. Os nossos clientes são exigentes, logo é imprescindível apresentar pro-dutos de qualidade. Os nossos fornece-dores e fábricas que produzem para nós são de referência em Portugal e na Eu-ropa. Além do mais, os nossos produtos estão devidamente notificados juntos das autoridades competentes em Portu-gal, o que por si só representa uma segu-rança adicional para os nossos clientes.

A atual conjuntura económica tem obrigado as famílias portugueses a fazerem ajustes financeiros e opções de consumo. De que forma sentem que a famigerada crise tem afetado o vosso trabalho? Com as dificuldades, os serviços de estética acabam por ser colocados em segundo plano? Creio que não existe em Portugal nin-

guém imune à crise e nós não somos a ex-ceção. No entanto, a redução de serviços prestados foi contrariada pelo aumento nas formações dadas, pelo que houve quase uma espécie de compensação.

O mercado da estética está em franco crescimento. Mas, para que as empre-sas vinguem, a criatividade é, cada vez mais, um fator elementar base para esse reconhecimento. Esta tem sido uma aposta da SBNails?Sim. Procuramos sempre a última ten-dência do mercado. Num futuro que se avizinha incerto, que desafios acredita que a SBNails terá de enfrentar? Que objetivos es-tão em cima da mesa?Na realidade, os nossos objetivos para 2013 são bastante ambiciosos. Estamos prestes a inaugurar uma nova loja na li-nha de Cascais e após o nosso enorme sucesso deste ano na Expocósmetica do Porto, estamos a estudar a viabilidade de uma outra loja no Norte. Ao nível in-ternacional, estamos também em fase de implementação no Brasil.

SAibA MAiS SobrE A SbnAiLS Pontos de Vista Abril 2013QUALIDADE E INOVAÇÃO

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Foi a 18 de setembro de 2012 que as-sumiu funções enquanto Secretário Executivo da CPLP, sucedendo, as-sim, a Domingos Simões Pereira. Até ao momento da sua eleição, desem-penhava funções como Embaixador de Moçambique em Brasília. Desde o primeiro instante, soube que este novo cargo trazia consigo responsa-bilidades elevadas? A atuação da CPLP tem-se destacado em diversos campos da experiência de vida em sociedade. Já ninguém duvida que a Comunidade é um ator incontornável no campo da defesa das instituições de-mocráticas e do Estado de Direito, da Justiça e de imensas sinergias em torno do Trabalho e Assuntos Sociais, da Ad-ministração Interna, entre outros domí-nios, como o do campo da Saúde onde a CPLP se evidencia mesmo como um caso de estudo mundial. Futuramente, a CPLP vai potenciar ainda mais as suas ações de cooperação entre os Estados--membros, sobretudo, nos domínios da cooperação económica empresarial, mas também estará focada noutros se-

tores, como o da Cultura, das Finanças, das Comunicações, entre outras não de menor relevância. Realço que a Cimei-ra de Maputo elegeu como lema para a presidência moçambicana da CPLP a Segurança Alimentar e Nutricional, um tema deveras importante para os nossos povos. É através das várias experiências partilhadas que potenciamos a transfor-mação dos setores, ganhando relevância para as populações e, consequentemen-te, para as respetivas economias.

Apesar de ter assumido o cargo há re-lativamente pouco tempo, que objeti-vos estão em cima da mesa? Que mar-ca pretende deixar na memória de todos sobre o seu mandato enquanto Secretário Executivo da CPLP?Como referi, apostamos sempre em três vetores de atuação: a concertação político-diplomática, onde já conquis-támos um lugar de relevo no concerto internacional, a cooperação em todos os domínios e a promoção e defesa da Língua Portuguesa e da Cultura. No meu mandato, sob a presidência moçambica-

“A Língua Portuguesa encerra em si diversas dimensões, carregando com ela o discurso científico que veicula, as expressões culturais e artísticas criadas, as relações económicas que estabelece e a promoção dos nossos países no panorama internacional”, afirma, Murade Murargy, atual Secretário Executivo da CPLP, entidade que tem vindo a promover um périplo de enorme relevância no âmbito da projeção no mundo da Língua Portuguesa, tendo como cerne da sua existência, a democracia, os direitos humanos, a justiça social e o estado de direito entre os países membros da CPLP - Angola, Brasil, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Moçambique, Portugal, São Tomé e Príncipe e Timor--Leste. Saiba mais de uma instituição com 17 anos de existência e que desde a sua génese aproximou nações e promoveu a Língua Portu-guesa, “uma língua de Poder”, afirma o nosso interlocutor.

“COM A LíNGUA PORTUGUESASOMOS GLOBAIS”

na, posso garantir que estou muito con-centrado em incrementar os domínios da cooperação, consolidando natural-mente as áreas onde já somos eficazes e eficientes, dando particular enfâse à Segurança Alimentar e Nutricional. Vamos, igualmente, apostar no Conhe-cimento, nomeadamente, na partilha de conhecimentos para a capacitação e Educação dos nossos povos, pelo que desejo apostar na mobilidade dos pro-dutores de conhecimento. Apostamos, com confiança, num futuro de desenvol-vimento das relações económicas e do ambiente de negócios entre os nossos países e no desenvolvimento de um qua-dro privilegiado de concertação política e diplomática, o estímulo da cooperação nos mais diversos domínios, a adoção de posições comuns nas organizações internacionais, nas consultas, intercâm-bios e trocas de experiência. Com esta atuação, acabamos por facilitar e refor-çar a cooperação bilateral entre os Es-tados membros e, ao nível multilateral, ganhamos projeção no mundo global. Vamos consolidar o reconhecimento in-

MurAdE MurArgy, SECrEtário ExECutivo dA CPLP, EM grAndE PLAnoCOOPERAÇÃO CPLP

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a criação de valor é incontor-nável para vencer no mundo globalizado. Mas, não é só: a sustentabilidade dos investi-mentos também é crucial. Os fluxos de investimento direto estrangeiro entre os esta-dos-membros da cPLP tem crescido exponencialmente nos últimos anos e, com o desenvolvimento das nossas economias, vai continuar nessa trajetória ascendente, com fluxos cada vez mais multidirecionais

“Murade Murargy

Pontos de Vista Abril 2013

ternacional da CPLP pelas Organizações Internacionais, vamos analisar a adesão de novos Estados como Observadores Associados. A estabilidade dos nossos Estados-membros é, igualmente, pri-mordial, um tema que lidera sempre as nossas prioridades.

Nesse domínio, tem em mãos um dos-sier considerado desafiante e difícil: a crise político-militar da Guiné-Bis-sau. Qual tem sido o posicionamento da CPLP no sentido de repor a legali-dade no país? Quem tem acompanhado a situação política na Guiné-Bissau, como a CPLP tem tentado fazer, não pode deixar de reconhecer a complexidade dos desa-fios apresentados diariamente. Efetuei a minha primeira visita oficial à Guiné--Bissau no passado mês de março, onde estive reunido com diversos atores nacionais e internacionais. Falei com o representante Especial do Secretário--geral da ONU, Ramos Horta, em poucos meses de mandato já reuni por diversas vezes com os parceiros União Africana, CEDEAO e União Europeia. Temos de promover um governo inclusivo e agen-dar eleições para este ano, após a ado-ção do pacto de regime e do roteiro para a transição. Temos de encorajar os gui-neenses a aprovar por consenso o pacto de regime e o roteiro.

Falou na associação de novos Estados enquanto Observadores. Como está o processo de adesão da Guiné Equato-rial como membro de pleno direito? Os Estados-membros da CPLP mostra-ram-se abertos ao pedido de adesão plena da Guiné Equatorial e instaram a abertura de um processo de adesão, o qual já está sendo conduzido com toda a minúcia e responsabilidade. Visitei, este ano, a Guiné Equatorial onde pude cons-tatar os avanços efetuados no domínio da Língua Portuguesa e da estruturação das instituições para a adequação aos objetivos da nossa comunidade. Estou esperançado que este processo vai me-recer o consenso dos Estados-membros.

De que forma o facto dos Estados Membros integrarem Comunidades Regionais pode ser uma alavanca para a concretização dos objetivos da

CPLP? As prioridades destas organi-zações têm permitido desenvolver si-nergias e parcerias estratégicas?Os países da CPLP, integrados nos seus respetivos grupos regionais – Portugal na União Europeia, os cinco PALOP na União Africana, a Guiné-Bissau na UE-MOA e CEDEAO, o Brasil no Mercosul, Cabo Verde na CEDEAO, Timor-Leste em vias de inserção na ASEAN e An-gola e Moçambique na SADC – embora alinhados com os princípios e objetivos assumidos regionalmente, o que com-porta oportunidades. A ação da CPLP, tal como a atuação de qualquer organismo internacional, acaba por não ser deter-

minante para a governação de qualquer país sendo evidentemente um com-plemento. Estamos, em ato continuo, a trabalhar para que um significativo número de medidas legislativas sejam adotadas para fortalecer as relações institucionais e aproximar os povos da CPLP, cientes que esta dispersão geográ-fica abre também novas janelas de opor-

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tunidade: Os Estados-membros da CPLP são canais de ligação privilegiados entre regiões e sub-regiões à escala planetária e, juntos, tornamo-nos mais fortes no plano internacional uma vez que a nossa voz, multilateral, faz-se ouvir com mais impacto.

Aquando do seu processo de inter-nacionalização, inúmeras empresas partem para países lusófonos com a ideia do denominado El Dorado, onde o investimento é reduzido e o retorno célere. Sente que atualmente este pa-radigma mudou e as empresas sabem que terão que apostar na qualidade e na criação de valor para assim sin-grarem nesses mercados?A criação de valor é incontornável para vencer no mundo globalizado. Mas, não é só: a sustentabilidade dos investimen-tos também é crucial. Os fluxos de in-vestimento direto estrangeiro entre os Estados-membros da CPLP tem crescido exponencialmente nos últimos anos e, com o desenvolvimento das nossas eco-nomias, vai continuar nessa trajetória ascendente, com fluxos cada vez mais multidirecionais.

Segundo dados da UNESCO, o portu-guês e o espanhol são, depois do in-glês, os idiomas que mais têm cresci-do. O português é também o idioma que tem maior potencial de cresci-mento enquanto língua internacional na África Austral e na América do Sul. Acredita que este fenómeno, dentro de algumas décadas, tornará o nosso idioma o segundo ou terceiro mais fa-lado em todo o Mundo?A Língua Portuguesa encerra em si di-versas dimensões, carregando com ela o discurso científico que veicula, as ex-pressões culturais e artísticas criadas, as relações económicas que estabelece e a promoção dos nossos países no pa-norama internacional. Almejarmos mais na promoção, defesa, enriquecimento e difusão da Língua Portuguesa como veí-

No dia 5 de maio comemora-se o dia da Língua Portuguesa e da Cultura na CPLP…Com a Língua Portuguesa somos globais. Estamos a promover a 6ª edi-ção da “Semana Cultural da CPLP”, com uma programação dedicada às diversas vertentes da expressão cultural características dos povos da nossa Comunidade.Tendo como pano de fundo Lisboa, uma cidade que representa a comuni-dade de diversidade que caracteriza os nossos povos, as atividades desen-volvidas pretendem assinalar o dia 5 de maio, tal como foi fixado pelo Con-selho de Ministros da CPLP de 2009. Para tal, foram organizadas inúmeras iniciativas que pretendem dar lugar a diversas manifestações culturais rela-tivas aos vários Estados-membros da CPLP, com cinema, música e literatu-ra, com um forte apelo à participação de todos quantos se identificam com Língua Portuguesa e a Cultura dos povos da CPLP.De acordo com o emanado pelos ministros da Cultura da CPLP, vão ainda ser realizados diversos colóquios temáticos, particularmente, sobre o Direi-to Constitucional de Língua Portuguesa, a circulação de bens culturais e a mobilidade de criadores. A Proteção dos Direitos de Autor e Direitos Cone-xos também não foi esquecida.As comemorações têm como pano de fundo Lisboa, mas os eventos não ficarão cingidos à capital onde a CPLP tem a sua sede. Em outras cidades, vai-se comemorar a Língua Portuguesa e a Cultura com igual intensidade.

sendo a cPLP multissetorial, pluridiscipli-nar e global, o Mar enquadra-se nas nossas preocupações com o desenvolvimento sus-tentável das atividades relacionadas, com impacto ambiental, social e económico

“

MurAdE MurArgy, SECrEtário ExECutivo dA CPLP, EM grAndE PLAnoCOOPERAÇÃO CPLP

culo de cultura, educação, informação e acesso ao conhecimento científico, tec-nológico e de utilização em fora interna-cionais. A Língua Portuguesa, que é de todos nós, como já foi referido, é uma língua de Poder, nos seus vários parâ-metros, e de Negócios.

De acordo com um estudo elaborado pela Espírito Santo Research, o peso dos países de língua portuguesa na economia mundial irá aumentar nos próximos anos. O português é visto como “um facilitador de negócios”. Qual o papel que a CPLP pretende as-sumir nesta realidade cada vez mais presente?No domínio da cooperação económica, a múltipla inserção dos países da CPLP em várias latitudes é uma importan-te mais-valia, num momento em que a CPLP começa a buscar maior focalização económica, como meio para ganhos de eficiência da própria Organização, úteis para a sua afirmação dentro e fora do espaço de Língua Portuguesa. No ano passado, foram dados passos significa-tivos com o objetivo de dotar a CPLP de uma Estratégia de Promoção do Comér-cio e do Investimento. Os ministros do Comércio dos nossos países decidiram focalizar a Cooperação Económica e Em-presarial em “Clusters e Setores de De-senvolvimento” de interesse comum aos Estados membros da CPLP, designada-mente: do Conhecimento (Investigação e Desenvolvimento); Novas Tecnologias; Agricultura e Desenvolvimento Rural; Infraestruturas; Mar e Recursos Natu-rais; Energia e ; Turismo.

Numa perspetiva da “Aldeia Global”?No atual contexto da globalização, acon-selha-se o desenvolvimento de “clusters de Empresas/ clusters de produção” em áreas de convergência estratégica, tanto pela via da complementarida-de no desenvolvimento de cadeias de valor (produção em linha em mais de um país da Comunidade), como pela necessidade sazonal e de economias de escala. Assim, pretende-se conjugar sinergias dentro da Comunidade, para

ser possível o desenvolvimento econó-mico equilibrado, sustentado, dos vários países da CPLP, através do aumento da transformação endógena das matérias--primas locais para criar mais riqueza e promover o comércio sub-regional, com o contributo dos parceiros da CPLP, en-tre outras iniciativas para a construção de vantagens.

Com a atual crise financeira interna-cional, há muito que se fala na imi-nência de uma crise alimentar com proporções globais. Recentemente afirmou: “o principal alvo será África, o continente com menos autossufici-ência alimentar”. A atual presidência moçambicana da CPLP fixou a Segurança Alimentar e Nu-tricional como o lema para o biénio em curso. Esta estratégia constitui um ins-trumento político orientado para a ação, no qual se define a visão estratégica da CPLP e se constroem, numa primeira fase, os mecanismos de governança ne-cessários ao futuro desenvolvimento e implementação de planos de ação. A nossa visão é a de uma Comunidade de países com um capital humano saudável e ativo, livre da fome

estamos, em ato con-tinuo, a trabalhar para que um significativo número de medidas legislativas sejam ado-tadas para fortalecer as relações institucionais e aproximar os povos da cPLP, cientes que esta dispersão geográ-fica abre também novas janelas de oportunidade: os estados-membros da cPLP são canais de ligação privilegiados entre regiões e sub-regi-ões à escala planetária e, juntos, tornamo-nos mais fortes no plano in-ternacional uma vez que a nossa voz, multilateral, faz-se ouvir com mais impacto

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Pontos de Vista Abril 2013

e da pobreza, num quadro de realiza-ção progressiva do direito humano à alimentação adequada e respeito pela soberania nacional. Pretendemos, as-sim, contribuir para a erradicação da fome e da pobreza através do reforço da coordenação entre os Estados membros e da maior governança das políticas e programas sectoriais de segurança ali-mentar e nutricional.

Já com cerca de 17 anos de existência, a CPLP continua a ser criticada pela falta de cidadania lusófona, muito graças ao facto dos Estados Membros estarem geograficamente distantes. Nesse sentido, durante o seu manda-to, de que forma pretende que esta consciência de cidadania seja coloca-da em prática?A circulação de determinadas categorias profissionais, nomeadamente, produto-res de conhecimento e empresários, é fundamental para o desenvolvimento e crescimento da nossa Comunidade. A CPLP procura fortalecer-se e expandir--se a partir do somatório das potencia-lidades e o vasto manancial de riquezas que se encontram na diversidade dos oito Estados-membros que a consti-tuem. Os nossos três vetores de atuação fortalecem-nos, mutuamente a todos, na arena internacional e, internamen-te, ao partilharmos boas práticas e co-nhecimento científico, ao elaborarmos projetos de capacitação e formação, ao enquadrarmos acordos de cidadania e circulação: Em termos de circulação de pessoas, os Estados da CPLP pro-duziram já um apreciável conjunto de instrumentos facilitadores relacionados com a concessão de Vistos de múltiplas entradas para determinadas categorias de pessoas e de Visto Temporário para

Aquando da tomada de posse enquanto Secretário Executivo da Comunidade Lusófona e a três anos da instituição completar 20 anos de existência, impôs o desafio de deixar um contributo para a reflexão sobre o passado e o futuro da organização. Que mensagem deve ser deixada?Na primeira semana de abril do ano corrente, na minha primeira visita oficial a Cabo Verde, tive a possibilidade de proferir uma conferência sobre o tema “Repensar a CPLP”. Na altura da criação da CPLP, há 17 anos, Angola estava em guerra, a Guiné-Bissau tinha os problemas que tem, Moçambique tinha acabado de sair de uma guerra, Portugal tinha entrado recentemente para a União Europeia, o Brasil tinha os seus problemas e Cabo Verde, que era estável, fazia parte dos países menos avançados.O mundo mudou, Angola é hoje uma potência emergente, Moçambique está a trabalhar com crescimento considerável, Cabo Verde saiu da renda pequena para renda média, Brasil é hoje a quinta potência mundial, Portugal agora tem difi-culdades mas são dificuldades que podem ter soluções no médio prazo, e temos um novo membro, desde 2002, que é Timor-Leste. Existe, na generalidade, uma situação nova que se apresenta à CPLP e nós temos que repensar, verificar se os mesmos objetivos de 1996 servem para esta era da globalização.

tratamento médico a cidadãos da CPLP, a isenção de Taxas e Emolumentos devi-dos à emissão e renovação de autoriza-ções de residência para os cidadãos da CPLP, o estabelecimento de requisitos comuns para a Instrução de Processos de Visto de curta duração e a criação de balcões específicos nos postos de entra-da e saída dos aeroportos para o atendi-mento de cidadãos da CPLP. Não esque-cendo o acordo para a Extradição entre os Estados-membros da CPLP, temos a consciência que será necessário dar

passos adicionais quanto à atribuição de direitos específicos aos cidadãos que se encontrem no espaço da Comunidade num país que não o seu.

O mar é, inquestionavelmente, um elemento que liga os Estados Mem-bros da CPLP, tendo sido já demons-tradas várias preocupações sobre o desenvolvimento sustentável das ati-vidades ligadas ao mar com impacto ambiental, económico e social. De que preocupações estamos a falar?

Sendo a CPLP multissetorial, pluridis-ciplinar e global, o Mar enquadra-se nas nossas preocupações com o desen-volvimento sustentável das atividades relacionadas, com impacto ambiental, social e económico. Os objetivos gerais da Estratégia da CPLP para os Oceanos, almejam ainda a segurança e vigilância marítima, através de interligação de sis-temas de controlo, de acompanhamen-to e de informação. Estas capacidades sinérgicas são de extrema importância nesta ordem mundial.

os estados-membros da cPLP mostraram-se abertos ao pedido de adesão plena da Guiné equatorial e instaram a abertura de um processo de adesão, o qual já está sendo conduzido com toda a minúcia e respon-sabilidade

“

A WeedsWest é uma em-presa que se dedica à atividade de trading e ao fornecimento de so-luções para a indústria de pavimentação rodo-viária. Integrou grupo Souldiscover no início

do ano passado, associando-se assim a um conjunto de empresas que operam ao nível do desenvolvimento de solu-ções tecnológicas e à comercialização de químicos, aditivos e betumes para a indústria de construção rodoviária no mercado global. Se em 2011 a faturação da WeedsWest tinha ainda um caráter residual, já em 2012 o volume de negó-cios da empresa rondou os dois milhões de euros e, este ano, as expectativas são ainda mais promissoras, já que, a cartei-ra de encomendas no primeiro trimes-tre ascende aos sete milhões de euros, prevendo-se, deste modo, um cresci-mento continuado em 2013.Na base deste crescimento está essen-

cialmente a reorientação da estratégia comercial da empresa para os mercados externos. “Com a estagnação da constru-ção rodoviária em Portugal, investimos na reorientação da nossa estratégia co-mercial para mercados externos, que representam já 95% da nossa faturação, e reforçamos a equipa com quadros téc-nicos especializados”, explica Hugo Gui-marães, Chief Executive Officer (CEO) da WeedsWest. Os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa, como Angola e Moçambi-que, são alguns dos mercados preferen-ciais da empresa. A aposta forte nestes países emergentes era inevitável num período em que a indústria de pavimen-tação rodoviária em Portugal sofre uma quebra considerável. “Temos, neste mo-mento, que garantir a manutenção de um tecido empresarial na construção que permita dar resposta às necessida-des do país mas, de forma reajustada e adaptada à nova realidade do merca-do”. É por essa razão que a WeedsWest,

A empresa registou um crescimento exponencial dos seus negócios em 2012, ano em que integrou o grupo Souldiscover, em parte devi-do ao investimento na estratégia de internacionalização. Os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa são mercados prioritários e a WeedsWest firmou já uma parceria estratégica com uma empresa moçambicana do mesmo setor de atividade – a Betumoc. Em conversa com a Revista Pontos de Vista, o CEO da WeedsWest, Hugo Guimarães, explicou os fatores que contribuíram para este crescimento, em contraciclo com a conjuntura económica europeia.

WEEDSWEST CONQUISTAMERCADO INTERNACIONAL

apoiando-se num forte know-how na in-dústria de pavimentação rodoviária e na experiência consolidada em vários anos de atividade em Portugal, aventura-se agora no mercado internacional onde tem já como clientes alguns dos princi-pais players do setor.

APOSTA EM NOVOS MERCADOSAngola e Moçambique são países com elevados índices de crescimento ao ní-vel da construção de infraestruturas, sendo assim os mercados mais naturais para dar este passo de forma sustenta-da e imediata, conseguindo feedback no mais curto espaço de tempo e com o menor investimento. Até à data, os negó-cios realizados pela WeedsWest nestes países já envolveram o fornecimento de quatro unidades móveis para o fabrico de emulsões destinadas à pavimentação rodoviária, bem como o fornecimento de emulsionantes e de betume – neste últi-mo caso para os principais players a ope-rar em Moçambique, onde a WeedsWest

WEEdSWESt EM dEStAquECOOPERAÇÃO CPLP

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Temos, neste momento, que garantir a manuten-ção de um tecido empre-sarial na construção que permita dar resposta às necessidades do país mas, de forma reajus-tada e adaptada à nova realidade do mercado

“Hugo Guimarães

Pontos de Vista Abril 2013

possui já uma forte atividade de trading. As exportações da WeedsWest nestes mercados deverão continuar em ritmo de crescimento, acompanhando o desen-volvimento das economias destes países. Com uma posição sólida nestes mer-cados, a WeedsWest equaciona agora novos investimentos em diferentes áreas do globo. “O nosso objetivo, neste momento, é avançar para a Guiné Equa-torial, em África, bem como apostar na América Latina. Estamos a desenvolver parcerias com grandes empresas espa-nholas que têm uma presença muito forte neste mercado e temos todo o in-teresse em aprofundar este relaciona-mento para que, em regime de parceria, possamos dar este passo tão importante para nós. A nossa estratégia será sempre a de um crescimento sustentado, apoia-do por uma rede de parcerias, porque temos a consciência das sinergias que se podem gerar desta forma”, explica Hugo Guimarães.

PARCEIRO PARA MOçAMbIquENeste âmbito do desenvolvimento de parcerias, a WeedsWest aliou-se recen-temente à Betumoc – Betumes de Mo-

çambique, uma empresa moçambicana sedeada em Maputo vocacionada para a produção de emulsões e cutbacks, bem como para o trading de betumes (em sacos e tambores) para a indústria da pavimentação rodoviária. Esta empresa viu as suas necessidades de produção aumentarem exponencialmente com a recente contratualização de novos for-necimentos e encontrou na WeedsWest o apoio essencial ao nível de consultoria técnica e estratégica, designadamente para a produção in situ. Para Hugo Guimarães, esta parceria sur-ge de uma forma natural e traduz a com-plementaridade entre as duas empre-sas. “A Betumoc tem já contractos muito importantes e o nosso papel neste mo-mento é dar-lhes todo o suporte técnico no terreno e trabalhar em conjunto para o desenvolvimento das infraestrituras de Moçambique”.A WeedsWest orgulha-se de oferecer soluções globais e integradas, traba-lhando lado a lado com os seus clientes no terreno, onde for preciso, e é essa mesma filosofia que tem transmitido à Betumoc. “Enquanto grandes empre-sas como por exemplo a Galp ou Repsol

estão estruturadas para vendas locali-zadas nas refinarias, o nosso objetivo é fazer o inverso. Queremos estar onde estão os empreiteiros e é essa versati-lidade e esse acompanhamento que faz crescer o nosso negócio. É também isso que permite à Betumoc não se ficar por vender apenas em Maputo ou na Beira, junto aos terminais, mas centralizar as operações nas obras, junto dos clientes, com esta mesma filosofia”, afirma o CEO da WeedsWest.

7º CONGRESSORODOVIáRIO PORTuGuêS

A Betumoc apresentou-se recentemen-te ao mercado português durante o 7º 29

Congresso Rodoviário Português, em Lisboa, onde participou em conjunto com a WeedsWest.De acordo com o responsável da em-presa, o evento representou uma ex-celente oportunidade para uma parti-cipação conjunta, tendo permitido um reforço dos seus laços de cooperação e de complementaridade, bem como po-tenciar sinergias importantes através das redes de contactos e carteira de clientes. “Moçambique é um país que está a de-senvolver-se de uma forma sustentada e nós vamos acompanhar de perto esse desenvolvimento, em colaboração com a nossa parceira Betumoc”.

“O nosso objetivo, neste momento, é avançar para a Guiné Equatorial, em África, bem como apostar na américa Latina. estamos a desenvolver parce-rias com grandes empresas espanholas que têm

uma presença muito forte neste mercado e temos todo o interesse em aprofundar este relaciona-

mento para que, em regime de parceria, possamos dar este passo tão importante para nós. A nos-

sa estratégia será sempre a de um crescimento sustentado, apoiado por uma rede de parcerias,

porque temos a consciência das sinergias que se podem gerar desta forma”

Com uma elevada experi-ência em ensino, investi-gação, desenvolvimento e inovação, desde 1975 que a Escola de Enge-nharia da Universidade do Minho (UMinho) se tem afirmado a nível

nacional e internacional. O facto de ser, no contexto nacional, uma Escola relati-vamente recente na área da engenharia levou a que o corpo docente e investiga-dor da mesma se empenhasse ativamen-te na afirmação desta instituição de en-sino superior. Esta é uma aposta ganha, confirmada pela participação da Escola de Engenharia da UMinho no grupo de escolas de engenharia de referência, a nível mundial.“A necessidade de crescer e de se afirmar levou a que um corpo docente jovem lutasse pelo seu espaço desde muito cedo. Esta escola usufruiu da vantagem de estar inserida numa das mais jovens regiões da Europa. Para além disso, rapi-damente, procuramos aumentar a nos-sa autonomia financeira em relação ao financiamento público, estabelecendo uma intensa cooperação com o tecido empresarial e praticando o nosso lema “Uma Escola para a Sociedade”. Assim, à medida que as verbas do Orçamento de Estado foram diminuindo, nós também fomos diminuindo a dependência das mesmas, ancorando-nos à nossa capaci-dade de produzir riqueza, em particular através de projetos de investigação com financiamento nacional e internacional e através de projetos de investigação aplicada em cooperação com as empre-sas. “Foi esta combinação da juventude e proatividade do seu corpo docente, de alunos motivados e empreendedores e a ligação às empresas que levou a esta rá-pida afirmação da Escola de Engenharia da UMinho na maioria das áreas cientí-ficas”, orgulha-se o Presidente da Escola de Engenharia.

7º CONGRESSO RODOVIáRIO PORTuGuêS

E não é apenas às salas de aulas que se resume a partilha de conhecimentos por parte daqueles que fazem da Escola de Engenharia da UMinho um caso de su-cesso. Nos passados dias 10, 11 e 12 de

abril, realizou-se o 7º Congresso Rodo-viário Português, no qual Paulo Pereira fez parte da Comissão Cientifica, como coordenador do tema subordinado às “Atividades de Engenharia Rodoviária na CPLP”.Atualmente, em Portugal vive-se um ci-clo de reajustamento da atividade nesta área, invertendo a tendência de cres-cimento que se verificou nos finais do século XX, com a construção em grande escala da rede rodoviária. Nas próximas décadas as principais atividades de En-genharia Rodoviária centrar-se-ão na manutenção da rede existente, o que conduz naturalmente a uma redução do investimento e dos recursos humanos nela envolvidos. A alternativa, e o gran-de desafio que se coloca agora à capaci-dade de produção instalada neste setor, passa pela necessidade de direcionar o conhecimento e experiência acumulada nos últimos 30 anos para uma cada vez

Que futuro para a área da construção rodoviária em Portugal? São necessários mais Engenheiros Civis para dar resposta às solicitações nesta área da construção no nosso país? É nas economias emergentes e em desenvolvimento, nomeadamente nos países da CPLP, que se encontram as oportunidades numa área em clara retração no país como esta? Em conversa com a Revista Pontos de Vista, Paulo Pereira, Presidente da Escola de Engenharia da Universidade do Minho, abordou algumas destas temáticas. Fique a conhecer a resposta deste profissional, no setor há 32 anos.

“EM PORTUGAL E NO MUNDO HÁ fUTURO PARA AS EMPRESAS E PARAOS ENGENHEIROS RODOVIÁRIOS”

maior internacionalização, em particu-lar com a atuação em países emergen-tes, onde a construção da Rede Rodovi-ária Nacional é ainda prioritária, como é o caso dos países da CPLP.Este ano, pela primeira vez, o Congresso abordou o tema da engenharia na comu-nidade CPLP. Esta escolha está natural-mente relacionada com uma cada vez mais intensa atividade das empresas portuguesas nos países desta comuni-dade. Assim, considerou-se que seria

oportuno trazer a debate os desafios co-locados nestas regiões e a já vasta expe-riência de profissionais e de empresas de engenharia portugueses, com parti-cular ênfase para Angola e Moçambique.

VALERá A PENA CONTINuARA INVESTIR NA FORMAçãONA áREA DA ENGENHARIA

RODOVIáRIA?Paulo Pereira não tem dúvidas que sim, e explica as razões: “o percurso de uma

PAuLo PErEirA, PrESidEntE dA ESCoLA dE EngEnHAriA dA uMinHo, fALA SobrE o SEtor rodoviárioCOOPERAÇÃO CPLP

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“Atualmente, em Portugal vive-se um ciclo de re-ajustamento da atividade nesta área, invertendo a tendência de crescimento que se verificou nos finais do século XX, com a construção em grande escala da rede rodoviária”

Paulo Pereira

Pontos de Vista Abril 2013

carreira é em média 30 anos e portanto há que renovar os recursos humanos. Além disso, o ciclo de vida dos conhe-cimentos é cada vez mais curto, sendo fundamental para qualquer profissio-nal, ao longo da sua carreira, investir numa periódica atualização de conheci-mentos. Ao nível da internacionalização da engenharia portuguesa, dever-se-á ter em conta que as empresas portu-guesas não poderão apostar na deslo-calização de um número muito elevado de profissionais nacionais, por um lado devido aos seus elevados encargos, por outro devido às restrições dos países de destino que procurarão promover a integração dos seus profissionais. De salientar que nos países emergentes, durante as próximas décadas, ainda se verificará uma grande carência de recursos humanos qualificados, nome-adamente engenheiros. Por isso, a for-mação na área da engenharia rodoviária

continuará a ser uma aposta estratégica para as escolas de engenharia nacionais. Em Portugal, assim como noutros países desenvolvidos, esta continua a ser uma área que absorverá novos profissionais e os estudantes de engenharia rodoviá-ria já estão conscientes que apenas uma pequena percentagem ficará em territó-rio nacional”.Em particular nos países emergentes, não há apenas engenheiros portu-gueses, mas de todas as origens, num contexto de um mundo global sem fronteiras para o mercado de trabalho, em qualquer área, incluindo a da enge-nharia rodoviária. “Nós, os portugueses, ensinamos, noutros tempos, ao mundo o que é a globalização, mas depois esque-cemo-nos, e agora, por necessidade e vocação, voltamo-nos a lembrar”, afirma o Presidente da Escola de Engenharia da UMinho.Além disso, salienta o Presidente da

Escola, que vale a pena estudar Enge-nharia porque esta é cada vez mais uma área transversal do conhecimento e da intervenção profissional na sociedade, marcada pela interface com inúmeras áreas científicas, tais como a economia, a gestão, as ciências e também com as ciências da saúde. “Para além dessa multidisciplinaridade da atuação de um engenheiro, na Es-cola de Engenharia da UMinho temos protocolos de cooperação com mais de uma centena instituições de ensino e de investigação a nível mundial e com uma aposta consolidada de interação com empresas. Por isso, somos parceiros na formação da graduação dos nossos estu-dantes de hoje e na construção do seu percurso profissional, onde quer que es-tejam, a nível mundial. Em conjunto, do-centes e investigadores da nossa escola e os nossos graduados, atuamos como embaixadores da engenharia portugue-

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sa a nível mundial, o que constitui uma rede de suporte para os nossos estudan-tes”, explica o nosso entrevistado.

quE FuTuRO PARA ACONSTRuçãO RODOVIáRIA

EM PORTuGAL?Para Paulo Pereira, o setor da constru-ção rodoviária já entrou numa nova fase, em que ainda haverá lugar a alguns rea-justamentos do tecido empresarial face às necessidades de médio e longo pra-zo em Portugal, com o acento tónico na criação de valor através da inovação de processos e produtos, competindo num mercado cada vez mais exigente, e num contexto de internacionalização, contri-buindo para a criação de uma indústria rodoviária mais racional, robusta e sus-tentável.Em conclusão, em Portugal e no Mundo há futuro para as empresas e para os en-genheiros rodoviários.

Este ano, pela primeira vez, o Congresso abordou o tema da engenharia na comunidade CPLP. esta escolha está naturalmente relacionada com uma cada vez mais intensa atividade das empresas portuguesas nos países desta comunidade. Assim, considerou-se que seria oportuno trazer a debate os desafios colocados nestas regiões e a já vasta experiência de profissionais e de empresas de engenharia portugueses, com particular ênfase para angola e Moçambique

“

Que tipo de serviços é que a BPartner presta aos seus clientes, mais concre-tamente aos profissionais do mer-cado moçambicano? O que trouxe o vosso conceito de novo?A BPartner tem duas linhas de serviço. Por um lado, apoiamos a fase de arran-que de projetos de investimento em Mo-çambique, por outro lado disponibiliza-mos um escritório virtual ou um local para trabalhar “plug in” em que o cliente apenas necessita do seu “laptop”.Na divisão de consultoria podemos tra-tar de toda a burocracia inerente à cons-tituição da empresa, elaboração de Pla-no de Negócios, Plano de Reestruturação de Empresas, Plano de Marketing, Estu-

dos de Mercado ou Desenvolvimento da Arquitetura do próprio Negócio. Temos quadros com experiência consolidada em gestão de topo em Moçambique. Na prática “vendemos” a nossa experiência em Moçambique aos que agora iniciam esta experiência diminuindo o risco de erro e os custos de aprendizagem. Mais do que consultoria fazemos “coaching” acompanhando e aconselhando nas de-cisões, posições tomadas.Na divisão de Business Centers pre-tendemos que os clientes se possam focalizar em exclusivo no seu “core bu-siness” deixando a gestão do espaço a nosso cargo. No final do mês apenas recebe uma fatura em vez de contratar,

Marca de relevo, a BPartner aposta em duas linhas de serviço, ou seja, se por um lado apoia a fase de arranque de projetos de investi-mento em Moçambique, por outro lado consegue disponibilizar um escritório virtual ou um local para trabalhar «plug in» em que o cliente apenas tem necessidade do seu «laptop». Mais-valias sem dúvida, principalmente numa era em que a competitividade e a celeridade são fundamentais para singrar. Mas será Moçambique uma boa aposta para todas as empresas? Rui Brandão, Managing Partner da BPartner, responde a esta e a outras questões à Revista Pontos de Vista, lembrando que na “generalidade, Moçambique é neste momento sinónimo de oportunidades catalisadas pelas recentes descobertas no setor mineiro e energético. Mas atenção pois oportunidades não é sinónimo de facilidades”. Fala quem sabe e quem tem um conhecimento intrínseco do mercado moçambicano.

“A NOSSA MISSÃO PASSA POR MINIMIzARO RISCO DOS EMPRESÁRIOS”

controlar e gerir a eletricidade, internet, limpeza, manutenção, secretariado, se-gurança, etc. O cliente também não tem que fazer qualquer investimento (mo-biliário, obras, etc) nas suas instalações pelo que num cenário limite pode aban-donar o negócio com menos perdas. No entanto, a grande novidade é permitir que os nossos clientes passem a ter a custos suportáveis uma representação nacional.

Em que medida é que essa proximi-dade e personalização com o vosso cliente é fundamental para o sucesso da marca? A proximidade com o cliente é funda-

bPArtnEr E AS PotEnCiALidAdES do MErCAdo EM MoÇAMbiquECOOPERAÇÃO CPLP

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“O principal desafio passa por expandir o

conceito a nível na-cional não perdendo

a identidade. Natural-mente necessitamos

de formar e capacitar a equipa existente

alargando-a. uma rece-cionista hoje pode ser

uma diretora operacio-nal se agarrar a opor-

tunidade”

equipa da BPartner

Pontos de Vista Abril 2013

mental … é tão fundamental que até durmo com uma. Tratando-se da minha mulher é legítimo e até desejável. Por exemplo em seis meses tivemos dez porcento dos nossos clientes a trocarem de sala. Isto porque cresceram, tiveram novas necessidades e nós corresponde-mos. Estávamos próximos e o que podia ter sido uma ameaça transformou-se numa oportunidade. O nosso cresci-mento passará muito pelo crescimento dos nossos clientes e a nossa expansão nacional também passará pela expansão deles.

De que forma é que conseguem va-lorizar e dinamizar os negócios dos vossos clientes? Vou dar um exemplo com pouco mais de 1.200 € um cliente vai poder ter um escritório para duas pessoas em Maputo (beneficiando das áreas comuns como sala de reuniões e formação, sala de es-pera, receção, etc), para aproveitar as oportunidades também nas províncias poderá ter um escritório virtual na Bei-ra, Tete, Nampula e Pemba que lhe pres-ta todo o apoio de secretariado, sendo que quando se desloca às províncias tem à sua disposição salas de reuniões “tops” e um posto de trabalho em co-working. Em Moçambique é muito valorizada a presença física… e ter um escritório que ofereça dignidade não é um objetivo “or-der winner” mas sim “qualifier”…Sem isso estás fora de jogo.Muitos investidores gastam fortunas em missões de prospeção de mercado e de avaliação de oportunidades. Nós pode-mos fazer esse trabalho por eles, sendo que não temos custos de deslocação ou alojamento. Naturalmente também conhecemos melhor o mercado em Mo-çambique e os caminhos para fazermos essa avaliação.

Como é que o conceito de espaço e serviços partilhados presentes no centro de negócios são fundamentais para o êxito de uma empresa? Passa-rá tudo pelas sinergias criadas entre parceiros e clientes? Para além do fator eficiência que acima referi proporcionamos às empresas em fase de arranque as condições que ape-nas as grandes empresas têm. Por exem-plo, uma empresa com duas pessoas di-ficilmente poderia ter formação dentro de casa. Estando no nosso BC pode, pois temos sessões de formação em que os participantes são de várias empresas. As sinergias que acontecem dentro das BC são fantásticas acabam por todos se-rem clientes, fornecedores e comerciais uns dos outros. E é uma vantagem ter o contabilista ou o advogado na porta ao

lado. Para fomentar estes contactos en-tre os nossos clientes proporcionámos cocktails e outros eventos nos nossos espaços.

Sendo uma economia em franca ex-pansão, Moçambique é hoje um dos destinos prediletos de diversas em-presas de várias nacionalidades. Na sua opinião, qual o potencial de cres-cimento do mercado moçambicano, e porquê que o mesmo é uma boa op-

ção de aposta por parte de empresas de outros mercados?

Não sei se Moçambique é uma boa apos-ta para todas as empresas… mas pode-mos estudá-lo a preços competitivos. Na generalidade Moçambique é neste momento sinonimo de oportunidades catalisadas pelas recentes descobertas no setor mineiro e energético. Mas aten-ção pois oportunidades não é sinónimo de facilidades!

Quantos espaços possui atualmente a BPartner? Quais as especificidades de cada um? Existem perspetivas de criação de novos espaços? Neste momento temos três espaços em zonas nobre de Maputo, Av. Margi-nal, Sommerschiel e Mao Tse Tung. Até agosto vamos abrir mais um espaço na Baixa de Maputo e na Beira (Centro de Moçambique). Nos próximos 12 meses

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abriremos em Tete, Nampula, Nacala, Pemba e Matola.

A internacionalização é hoje, cada vez mais, um passo comum e natural das grandes empresas e não só. Neste domínio, qual o apoio prestado pela BPartner no âmbito da internaciona-lização de empresas? Que mais-valias conseguem oferecer a quem escolhe os vossos serviços?Um empresário que se meta num avião

“A realidade económi-ca Moçambicana faz--me lembrar Portugal aquando da entrada

para a união europeia. Em Moçambique vive--se um período de eu-

foria que muitas vezes é propício a grandes

“trambolhões” e des-vios nos orçamentos e “timings”. a nossa

missão passa por minimizar o risco dos

empresários”

paga 1200€ pelo voo, em alojamento e alimentação gasta entre 150 a 350€ dia. Logo numa viagem de dez dias gas-ta entre 2.700 e 4.700€ e a informação que recolhe é muito pouca e facilmente distorcida. A estes valores temos que somar o custo de oportunidade de dez dias de trabalho. Por esse valor a BPar-tner consegue fazer essa a análise do mercado de forma mais completa e com uma perspetiva critica que apenas a ex-periência neste mercado confere. Não nos substituímos ao gestor apenas faci-litamos a sua vida e diminuímos o risco de erro, e fazemo-lo a custos mais redu-zidos. Uma empresa comercial que nos contratou, fez toda a análise de preços, concorrência e competitividade a partir do seu país e quando aterrou em Mo-çambique teve numa semana 33 contac-tos com potenciais clientes previamente agendados por nós.

Que «leitura» faz da realidade eco-nómica/empresarial de Portugal e Moçambique? Quais as grandes dife-renças e similaridades entre ambos? A realidade económica Moçambicana faz-me lembrar Portugal aquando da entrada para a União Europeia. Em Mo-çambique vive-se um período de euforia que muitas vezes é propício a grandes “trambolhões” e desvios nos orçamen-tos e “timings”. A nossa missão passa por minimizar o risco dos empresários.

Acredita que seria positivo que fos-sem criadas iniciativas ou projetos estatais que promovessem o apoio ao investimento em Moçambique por parte de empresas lusas? É sempre bom que os apoios existam mas não perco um segundo a pensar nisso pois pouco posso fazer para que aconteçam. A iniciativa privada não pode ficar refém da existência ou não de apoios Estatais.

Quais são os principais desafios e li-nhas de ação que se colocam à BPart-ner de futuro? O principal desafio passa por expandir o conceito a nível nacional não perden-do a identidade. Naturalmente neces-sitamos de formar e capacitar a equipa existente alargando-a. Uma rececionista hoje pode ser uma diretora operacional se agarrar a oportunidade.

Muitos investidores gastam fortunas em missões de prospeção de mercado e de avaliação de oportunidades. Nós podemos fazer esse trabalho por eles, sendo que não temos custos de deslocação ou alojamento. Naturalmente também conhecemos melhor o mercado em Moçambique e os caminhos para fazermos essa avaliação

“

é sempre bom que os apoios existam mas não perco um segundo a pensar nisso pois pouco posso fazer para que aconteçam. A iniciativa privada não pode ficar refém da existência ou não de apoios estatais

“

Ao nível do setor bancário, o su-cesso e esperança no futuro tem sido marcada pela intervenção determinante do BCI – Banco Co-mercial e de Investimentos, um Banco universal orientado para a satisfação das necessidades dos seus Clientes e para a criação de

Valor aos seus diversos parceiros. Fundado em 1996, por iniciativa de um grupo de in-vestidores moçambicanos, como um pequeno Banco de Investimentos, o seu projeto de negócio arrojado e inovador granjeou rapidamente o interesse de par-ceiros internacionais de referência, o que culminou

com a entrada na sua estrutura acionista de duas en-tidades com créditos firmados no negócio bancário internacional: o Grupo português Caixa Geral de De-pósitos (CGD), em abril de 1997, com uma participa-ção de 60 por cento; e o Grupo Banco Português de Investimento, em dezembro de 2003, em resultado de um processo de fusão bem-sucedido com o Banco de Fomento (BF), então detido pelo BPI, através da integração dos seus ativos no BCI. O novo acionista passou desde então a deter 30% das ações.Refletindo os valores da sua Missão de “contribuir ativamente para o desenvolvimento económico e social de Moçambique, criando valor e gerando sa-tisfação para Clientes, Acionistas, Colaboradores,

O BCI – UM PROjETO INOVADOR QUEREVOLUCIONOU O CONCEITO DE BANCA COMERCIAL EM MOÇAMBIQUE

ibrAiMo ibrAiMo, CEo do bCi – bAnCo CoMErCiAL E dE invEStiMEntoS

COOPERAÇÃO CPLP a OPINIÃO de...

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Moçambique é considerado um dos casos de maior sucesso em África no que refere à reconstrução pós-guerra e à recuperação económica. Desde a assinatura do Acordo Geral de Paz, em 1992, o país é um exemplo de estabilidade política, o que o torna um destino atrativo para o investimento. A sua localização privilegiada na costa oriental de África permite que os seus portos constituam o acesso natural e economicamente mais viável para o desenvolvimento de intercâmbios comerciais com seis países da região Austral do continente, para além de constituir uma plataforma para um mercado de mais de 250 milhões de consumi-dores na região da SADC.

Crescimento ComercialCom a abertura de oito balcões em 2012, a Rede Comercial encerrou o ano com 128 Agências bancárias al-gumas das quais multifuncionais, de que resulta 138 Unidades de Negó-cio correspondentes a 114 Agências Universais, 14 Centros e Espaços BCI Exclusivo, dois Espaços BCI Private e 8 Centros BCI Corporate.

Parceiros e Comunidade em geral, de modo social-mente responsável e sustentável”, conjugados com a Visão de “ser o Banco preferido pela maioria dos moçambicanos e uma referência para o sistema financeiro, ao nível da aplicação das melhores prá-ticas, da competitividade e da inovação, visando alcançar a liderança do mercado”, o BCI foi, desde a sua criação, o principal protagonista das mudan-ças operadas no conceito e no mapa do sistema bancário moçambicano.

Partindo de uma posição de “outsider” à data da sua criação, e concorrendo com instituições profundamente enraizadas no sistema, o Bci viu consolidado em 2012 a sua posição de segundo maior Banco do país, sendo, entre os quatro maiores players, o que melhores indicadores de crescimento apresentou nos últimos dez anos, nomeadamente em volume de depósitos, carteira de crédito, volume de negócios, ativos e crescimento do número de novas agências

ao nível do setor bancário, o sucesso e esperança no futuro tem sido marcada pela intervenção determinante do Bci – Banco co-mercial e de investimentos, um Banco universal orientado para a satisfação das necessidades dos seus clientes e para a criação de valor aos seus diversos parceiros

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Partindo de uma posição de “outsider” à data da sua criação, e concorrendo com instituições profundamente enraizadas no sistema, o BCI viu consolidado em 2012 a sua posição de segun-do maior Banco do país, sendo, entre os quatro maiores players, o que melhores indicadores de crescimento apresentou nos últimos dez anos, no-meadamente em volume de depósitos, carteira de crédito, volume de negócios, ativos e crescimento do número de novas agências.

Imagem e MarcaAo bom desempenho financeiro, alia-se uma imagem corporativa de grande notoriedade no seio dos diversos segmentos da comuni-dade, o que decorre da profunda identifica-ção do Banco, sistematicamente reforçada, com a Cultura e Valores locais. O BCI viu igualmente a sua imagem Institucional re-forçada através de diversas Campanhas e Ações de Comunicação e de Relações Pú-blicas, que visaram fortalecer o posiciona-mento do BCI como marca moçambicana próxima e relevante para os seus Clientes afirmando a estratégia “BCI - É daqui”.

BCI distinguido como o “Melhor Banco em Moçambique” em 2012pela Global Banking and Finance ReviewA Global Banking and finance Review, prestigiada publicação internacional de espe-cialidade na área financeira, divulgou no seu portal a eleição do BCI como vencedor do Prémio “Best Bank Mozambique 2012 ”, ou seja, o Melhor Banco em Moçambi-que, em 2012.O BCI é o único Banco Comercial moçambicano referenciado, em reconhecimento do mérito da sua atuação no setor financeiro moçambicano em áreas como a inova-ção bancária, a estratégia de investimento e os resultados. Esta eleição é mais um reconhecimento inequívoco do sucesso da estratégia de crescimento e desenvolvimento do Banco, e vem juntar-se a outras distinções re-centemente atribuídas ao BCI, a nível nacional e internacional, de entre os quais se destacam:• Best Commercial Bank in Mozambique 2012 atribuido pela World Finance, uma das mais prestigiadas publicações mundiais da especialidade; • Prémio “International Diamond Prize for Customer Satisfaction 2012”, pela ESOR – European Society for Quality Research (Roma, junho de 2012) • “Melhor Banco da África Austral”, nos African Banker Awards 2012 (Arusha, maio de 2012) • “Melhor Banco de Moçambique” (Golden Arrow Award 2012), pela PMR.africa (Maputo, maio de 2012) • Prémio “International Quality Summit Award (IQS)” pela BID – Business Initiative Directions (Nova Iorque, maio de 2012) • “Troféu Internacional Europa à Qualidade”, pela Global Trade Leaders’ Club (Ma-drid, maio de 2012) • Prémio “International Arch of Europe (IAE)” pela BID – Business Initiative Direc-tions (Frankfurt, abril de 2012) Estas conquistas vêm demonstrar que o BCI é cada vez mais o Banco preferido pelos moçambicanos e uma referência no âmbito do sistema financeiro de Moçam-bique, posicionando-se ao serviço do desenvolvimento da economia, das empresas e das famílias moçambicanas, de forma socialmente responsável e sustentada.

Contactos (Sede)Av. 25 de setembro,Prédio John Orr’s, n. 1465.Maputo - MoçambiqueT: +258 21353700 . F: +258 21309831

www.bci.co.mz

“Com a abertura de oito balcões em 2012, a Rede Comercial encerrou o ano com 128 agências

bancárias algumas das quais multifuncionais, de que resulta 138 Unidades de Negócio correspon-

dentes a 114 Agências Universais, 14 Centros e Espaços BCI Exclusivo, dois Espaços BCI Private e

8 Centros BCI Corporate”

Em visita a Portugal, o Dire-tor do IDN-TL deslocou-se a Aveiro para assinar com o ISCIA - Instituto onde o próprio está a terminar o seu mestrado em Gestão Portuária – um protocolo que visa promover a coo-

peração entre ambas as instituições. O objetivo é fomentar a partilha do conhe-cimento adjacente a cada uma das nações através do ensino e de atividade de cariz académico, investigativo, técnico, cientí-fico, pedagógico e cultural, em áreas de interesse comum, tais como, assuntos do mar, estratégia e autoridade marítima.

Na cerimónia, estiveram presentes tam-bém Natália Carrascalão, Embaixadora de Timor-Leste em Portugal, Contra--Almirante Gameiro Marques em repre-sentação do Almirante Chefe de Estado Maior da Armada, Luís Cacho, Presi-dente da APLOP – associação dos Por-tos de Língua Portuguesa, da Marinha Portuguesa, Manuel Fernandes Thomaz, Presidente do Conselho de Curadores da Fundação para o Estudo e Desenvolvi-mento da Região de Aveiro (FEDRAVE), Augusto Alves Salgado em representa-ção do Comandante da Escola Naval. A Embaixadora, que presidiu à sessão, fez questão de referir que “este é mais um

O Diretor do Instituto Superior de Ciências da Informação e da Administração (ISCIA), Armando Teixeira Carneiro, e o Diretor do Instituto de Defesa Nacional de Timor-Leste (IDN-TL), Donaciano Gomes, assinaram, na tarde de 18 de abril, em Aveiro, um Protocolo, entre as duas entidades, que se insere na estratégia de desenvolvimento do Instituto de Defesa Timorense e que tem como fim a cooperação ao nível da formação superior na área das Ciências do Mar, sobretudo na gestão portuária e na segurança. O evento serviu de mote a uma conversa sobre cooperação e segurança marítima, na qual a Revista Pontos de Vista marcou presença e lhe dá agora a conhecer.

“PORTUGAL SEMPRE fOI UM ALIADO ESTRATéGICO DE TIMOR LESTE”

protocolo mas um protocolo para ser rápida e efectivamente implementado e que, de certeza absoluta, vai surtir fru-tos para Portugal, mas sobretudo para Timor Leste, uma vez que somos um país novo, com muito para aprender”. Neste sentido, a colaboração desenvolver--se-á de duas formas: elaboração e desen-volvimento de programas formativos, com Portugal a receber os alunos timorenses, e aulas presenciais em Timor-Leste, desen-volvidas de acordo com as necessidades formativas do país. “Este protocolo dá abertura a várias possibilidades. Eu pró-prio, enquanto aluno finalista do mestra-do de Gestão Portuária, estou ciente da

importância dos cursos lecionados no IS-CIA e, como tal, vou incentivar e informar os meus conterrâneos para, no âmbito desta cooperação, virem cá frequentar os cursos, para além das formações que o ISCIA irá desenhar, de acordo com as ne-cessidades de Timor Leste, e lecionar lá”, explica Donaciano Gomes. O ISCIA compromete-se assim a apoiar e participar na orientação científica das atividades de ensino e de investigação que vierem a ser desenvolvidas pelo IDN-TL e apoiar o mesmo na utilização das metodologias e nos dados obtidos para fins de natureza pedagógica.

COMPETêNCIAS DO IDN-TLO IDN-TL tem competências idênticas às do IDN de Portugal, no entanto, acrescem também competências na área do ensino superior, funcionando inclusivamente como instituto superior. Foi neste âmbito que foi assinado este protocolo com o IS-CIA, assim como com outras instituições de ensino nacionais. O Diretor do Institu-to de Defesa Nacional refere, “estamos a ver todas as possibilidades de coopera-ção com outras universidades de modo a fortificar as necessidades de desenvol-vimento que temos”.No caso particular do ISCIA, a escolha do Instituto para a assinatura deste protocolo não se deveu

iSCiA E idn-tL ASSinAM ProtoCoLo dE CooPErAÇÃoCOOPERAÇÃO CPLP

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Gameiro Marques, armando carneiro, Natália carrascalão, donaciano Gomes e José Luís cacho

Pontos de Vista Abril 2013

apenas ao facto, meramente casual, de Donaciano Gomes ser aluno do mesmo, mas essencialmente pelas “valências que o ISCIA tem, em particular a orientação para o mar e para a área portuária, im-portantes para que possamos fortificar os nossos programas de desenvolvimen-to do conhecimento marítimo, como se comprova pelo trabalho de parceria que vem desenvolvendo com a APLOP.Esta é uma área de extrema importân-cia. Estamos no século em que a defi-nição do tráfego de bens mundiais está maioritariamente orientada para a área

marítima e para Timor Leste, tratando--se de uma ilha, a questão da segurança marítima é fundamental para todos os utentes do mar à volta de Timor e para os próprios timorenses que usam o mar no espaço global. Importa salientar que Portugal sempre foi um aliado estratégi-co e a história fundamenta, ainda mais, as razões pelas quais Timor Leste não poderia deixar de fortificar este laço es-tratégico com Portugal”, afirma. Na ótica de Armando Teixeira Carneiro, a acres-centar à posição geográfica de Timor Leste, acresce também o facto de o país

“estar a ser confrontado pelos seus vizi-nhos por estar, neste momento, a come-çar a explorar um recurso muito impor-tante de que dispõe, que é o petróleo. Isto exige conhecimentos portuários e de segurança a todos os níveis, tanto na área do safety como do security”.Também para Portugal, o Diretor do IS-CIA não tem dúvidas quanto às vanta-gens da celebração deste tipo de protoco-los, “em termos dos dois países eu julgo que todos os reforços bilaterais entre todos os países da CPLP são importantes e relevantes. Numa situação em que Por-

Pontos de Vista: De que forma o ISCIA irá será beneficiado através deste Protocolo?

Armando Teixeira Carneiro: O ISCIA é uma instituição de ensino superior poli-técnico que privilegia o saber fazer. Dentro do ensino superior, não queremos ser uma universidade de segunda mas sim um politécnico de primeira. Como tal, procuramos sempre nichos de mercado que as grandes instituições nacio-nais de ensino superior, universitário ou politécnico, normalmente desprezam. As plataformas e as pessoas têm que ter segurança e infelizmente a cultura da segurança marítima está, em Portugal e nos demais países da CPLP, muito abaixo dos padrões necessários.Nós estamos a criar e a assumir competências para esta área e tentamos, dentro da nossa dimensão, criar um centro de formação e de investigação aplicada virada para o mar, pretendendo assumir um papel de relevo na zona costeira nacional desde a figueira da foz até ao rio Minho. Neste sentido, queremos, não só formar gente em Portugal, mas também projetar o nosso conhecimento sobretudo para os países e portos de língua portuguesa. É isso mesmo que tentamos através deste Protocolo! Ambas as instituições têm que trocar conhecimentos e, como tal, vejo como uma partilha e não apenas em nós a transmitirmos conhecimentos para outros aprenderem. Todos temos algo a aprender! E o nosso Observatório de Segurança marítima (OSM) a en-volver-se activamente nos processos.

37tugal, mais uma vez, se virou quase exclu-sivamente à Europa e se está a dar mal, urge lembrar, sem rejeitar minimamente a Europa, que o nosso desígnio histórico são efetivamente os espaços marítimos e se construímos ao longo dos séculos um império, do qual ficaram as boas rela-ções, julgo que Portugal precisa de privi-legiar estas ligações. Sob o ponto de vista geopolítico somos um estado marítimo e não um estado continental. Esta é uma li-gação que nos vai fortalecer para as com-plexas lutas económicas que Portugal vai enfrentar nos próximos tempos”.

Natália CarrascalãoEmbaixadora de Timor em Portugal

“Timor-Leste é um país novo, com apenas 10 anos de independência, que muito tem a aprender com outros países, neste caso em particular, Portugal”

Armando CarneiroDiretor do ISCIA

“Esta é uma ligação que nos vai fortalecer para as comple-xas lutas que Portugal vai enfrentar nos próximos tempos”

Donaciano GomesDirector do IDN

“Portugal sempre foi um aliado estraté-gico e a história fundamenta, ainda mais, as razões pelas quais Timor Leste não poderia deixar de fortificar este laço es-tratégico com Portugal”

A economia portuguesa está a mudar. Apesar da retração atual, as empresas nacionais continuam a dar cartas e têm potencialidades a desvendar, sobretudo a nível internacional. A

entrada dessas organizações em merca-dos externos abrange vários setores de atividade e não estamos a falar, apenas, de grandes grupos económicos. Se, ini-cialmente, a Espanha, apregoado como “nuestro hermano”, era o país de destino predominante, essencialmente por esta proximidade geográfica e cultural, hoje, o panorama é bem mais abrangente. A aventura ultrapassou oceanos e bar-reiras outrora consideradas intrans-poníveis. Polónia, Brasil, Macau, China, Marrocos, Moçambique são alguns exemplos entre tantos outros. Pode pa-recer um paraíso, mas o processo de in-ternacionalização deve ter bases sólidas que consigam suportar o elevado consu-mo de recursos financeiros e humanos que este percurso acarreta. Hoje, há mesmo quem defenda que a entrada em novos países não deve ser empreendida

como resposta ao insucesso no merca-do doméstico. Mas, a realidade atual de muitos empresários portugueses tem ditado outro rumo.A F. Iniciativas Portugal, com escritórios em Lisboa e no Porto, é, desde 2006, um aliado, caminhando lado a lado com os seus parceiros de negócio na procura de financiamento público para os seus projetos, funcionando, assim, como uma alavanca para a competitividade empresarial dos seus clientes. Mesmo estando no mercado português há cer-

A internacionalização de um negócio é, cada vez mais, uma

aventura agarrada de forma afincada pelos empresários

portugueses. Em busca do “El Dorado” ou para sobreviver à asfixia económica que se

instalou no país, esta é uma realidade que traz consigo prós

e contras. O investimento é avultado. As empresas têm, por isso, de mostrar que são capa-

zes de responder ao desafio. A f. Iniciativas surge, assim,

como um parceiro. Não atuando diretamente nesses mercados,

a empresa ajuda-os a chega-rem lá e a fazerem-se ouvir em mercados com potencialidades e caraterísticas tão próprias. A

Revista Pontos de Vista conver-sou com Telma Paz, Diretora

Geral Adjunta, sobre este que é também um desafio agarrado

pela f. Iniciativas.

UM ALIADO ESTRATéGICO NAINTERNACIONALIzAÇÃO DE UMA EMPRESA

EM ConvErSA CoM tELMA PAz, dirEtorA gErAL AdJuntA dA f. iniCiAtivAS PortugALCOOPERAÇÃO CPLP

Revista Pontos de Vista – Com a atual crise, as empresas agarram, cada vez mais, projetos empreendedores e têm apostado na inves-tigação?Telma Paz – Quando pensamos em crise, julga-se sempre que há uma re-tração. Mas a verdade é que ainda há muito investimento. Existem muitas empresas com noção de que é possível fazer um esforço adicional e dis-tanciarem-se da concorrência e, neste momento, mais do que nunca, para aproveitarem os últimos apoios do QREN (2007-2013). Se permanecerem na estagnação - o futuro não é incerto – é, infelizmente, bastante certo. Ainda há empresas com dificuldades em dar este passo mas, pela realidade que acompanhamos, a aposta na internacionalização é cada vez maior.

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são economias muito protecionistas que se fecham bastante. Eles sabem que precisam de nós mas nós também precisamos deles. São países que se fecham, sobretudo quando o objetivo não é apenas exportar para lá mas sim abrir uma empresa localmente

“ Telma Paz

Pontos de Vista Abril 2013

ca de sete anos, a empresa pertence a um grupo com mais de duas décadas de existência e cuja especialidade é o financiamento da I&D na Europa. A F. Iniciativas é, ela mesma, um exemplo de sucesso de internacionalização. A sede social localiza-se em Espanha mas o trabalho desta equipa faz eco por todo o mundo e, hoje, o grupo marca presença em países como França, Bélgica, Brasil, Chile, Canadá, EUA, Espanha e Portugal. Este posicionamento aproxima o grupo desses mercados, permitindo um co-nhecimento aprofundado das barreiras fiscais transfronteiriças. No momento em que uma empresa portuguesa deci-de mudar o seu rumo e implementar-se noutro país, a F. Iniciativas Portugal é, por estes motivos, um aliado.

2012 FOI uM ANODE REVIRAVOLTA

Reviravolta no sentido em que um maior número de empresas tem apostado em novos mercados. Por conseguinte, se-gundo dados da AICEP (Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal), a procura por apoios e incen-tivos, quer a nível empresarial como de projetos individuais, duplicou. Neste sentido, “a fatia que diz respeito aos PALOP é cada vez mais interessante”, afirmou Telma Paz. A F. Iniciativas apoia essas empresas a chegarem lá de uma

forma solidificada. “É um apoio mais a nível estratégico, de business planning e de captação de incentivos, sobretudo no que se refere aos subsídios que as auxiliam a entrar nesses países”, expli-cou a responsável. Os apoios à interna-cionalização são uma aposta recente da F. Iniciativas mas, hoje, poderá dizer-se que a grande maioria das empresas par-ceiras desta instituição já iniciaram este caminho.Mesmo não conseguindo ajudar no que se refere à economia e às regras fiscais locais, a F. Iniciativas procura o apoio financeiro inicial - necessário para viagens ou mesmo para o processo de marketing. Basicamente, torna-se um parceiro nesta fase de arranque que acabará por sentenciar o sucesso ou in-sucesso desta decisão.A entrada não é fácil. “Quando as em-presas seguem este caminho já vão com parcerias pré-definidas que facilitam”, defendeu Telma Paz. Mas o reverso da moeda também se verifica. “Há sempre aventureiros que querem experimen-tar mas o investimento é muito pesado. Mesmo assim, muitos projetos têm sido possíveis e concretizáveis”, afiançou.

ECONOMIAS MuITOPROTECIONISTAS

De um modo geral, a estratégia está bem delineada e foram seladas as parcerias

certas. Dentro deste cenário de inter-nacionalização, os PALOP assumem um destaque particular. Pela facilidade a nível linguístico e cultural, os países de língua oficial portuguesa estão no topo das preferências do tecido empresarial português. Mas, partir para estes merca-dos com o conhecimento pré-concebido de que será um “mar de facilidades” po-derá ser um tiro no pé. “São economias muito protecionistas que se fecham bas-tante. Eles sabem que precisam de nós mas nós também precisamos deles. São países que se fecham, sobretudo quando o objetivo não é apenas exportar para lá mas sim abrir uma empresa localmen-te”, sentenciou Telma Paz.

SER OPTIMISTA é CRuCIALDesde que chegou ao mercado portu-guês, o percurso da F. Iniciativas tem sido, para a sua diretora geral adjunta, francamente positivo. A aposta noutros mercados que se destacam no cenário económico internacional foi também uma decisão que se revelou sábia. “Em boa hora o grupo decidiu avançar e arriscar em novos mercados, como o Brasil. Já estávamos em São Paulo e, re-centemente, abrimos no Rio de Janeiro e em Curitiba. Abrimos filiais também em Bilbao e no Chile”, enumerou Telma Paz.

Newsletter F.IniciativasA empresa aposta na produção de uma newsletter de periodici-dade mensal com o objetivo de se aproximar dos seus clientes. Destacando vários casos de su-cesso e as mais recentes evolu-ções a nível de I&D em Portugal e na Europa, este documento “estabelece, por vezes, a ponte entre as diversas jurisprudên-cias em termos de programas de financiamento”.

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Em cada país, a F. Iniciativas vai estando atenta ao desenvolvimento do sistema de incentivos e de benefícios a nível de I&D e Inovação, as suas áreas de espe-cialidade. “Sempre que existe a perspe-tiva de um sistema interessante vir a ser aprovado, iniciamos a nossa preparação nesse sentido. Procuramos as empre-sas que estão nesse país e preparamos a nossa entrada nesse mercado. É uma estratégia bastante simples”, explicou Telma Paz. Essa continuará a ser uma das principais missões da empresa. Para 2013, mais do que crescer, importa não diminuir o ritmo.

sempre que existe a perspetiva de um sis-tema interessante vir a ser aprovado, ini-ciamos a nossa preparação nesse sentido. Procuramos as empresas que estão nesse país e preparamos a nossa entrada nesse mercado. É uma estratégia bastante simples

“

“É um apoio mais a nível estratégico, de bu-siness planning e de captação de incentivos,

sobretudo no que se refere aos subsídios que as auxiliam a entrar nesses países”

Há mais de 15 anos a apoiar as PME nos seus processos de inovação e crescimento, a Multisector Innova-tion Consulting tem vindo a conso-lidar a sua presença nos setores da indústria e da tecnologia. Neste do-mínio, de que forma é que a marca é hoje o «Parceiro» ideal para todas as PME’s que pretendam apostar na in-ternacionalização?A Multisector, pela experiência acumu-lada ao longo dos anos e muito paten-te nos seus colaboradores, detém hoje know-how importante para prestar apoio ao desenvolvimento empresarial em variados setores. Fomos “lendo” os nossos clientes e percebemos que o caminho a seguir seria apostar no co-nhecimento intrínseco das ferramentas que colmatam as suas necessidades, em especial das PME’s, e padronizando serviços através da aplicação daquelas que são as melhores práticas de gestão. Falamos de serviços abrangentes, tais como a criação de instrumentos de con-trolo de gestão adaptados à atividade e dimensão das empresas, incentivos à inovação empresarial ao longo de toda a cadeia de valor, definição de planos de investimento e financiamento ade-quados e, claro, o apoio à internaciona-lização. No caso da internacionalização, e correlacionando a realidade das em-presas e dos mercados internacionais, a nossa oferta recai em soluções adap-tadas aos vários estádios de maturidade das entidades: desde a prospeção, fase

em que as empresas ainda se encontram a rastrear mercados e oportunidades, passando pela elaboração de estudos de mercado e/ou de oportunidade, de-finição dos planos de negócio adequa-dos aos mercados alvo, bem como pelo aconselhamento e acompanhamento no acesso ao financiamento.

O setor dos PALOP’s tem vindo a cres-cer substancialmente e sustentada-mente como destino de inúmeras marcas lusas. Qual tem sido portanto o papel da Multisector Moçambique no crescimento da marca e de que forma é que esta tem sido uma expe-riência positiva?A aposta da Multisector em criar uma delegação em Moçambique contribuiu de forma sustentada para a criação de serviços de apoio à internacionalização para este mercado (empresas portugue-sas e não só).Desde o início, que somos abordados por empresas com interesse no mer-cado e percebemos que temos capaci-dade de resposta rápida e adequada a quase todos os estádios de maturidade do processo de internacionalização. No entanto, o nosso portfólio de clientes não se sustenta somente de empresas portuguesas. Antes, prestamos serviços a empresas de qualquer nacionalidade, desde que exista o domínio do idioma nos interlocutores. Com o mercado a revelar um crescimen-to exponencial, as empresas nacionais

Pela experiência e conhecimento acumulados ao longo dos anos, a Multisector Innovation Consulting assume-se atualmente como uma marca de prestígio que aporta ofertas e soluções adaptadas aos vários estádios de maturidade das entidades, em especial PME’s. Desta forma, a Multisector deve ser analisada como um parceiro de excelência ao nível da internacionalização, pois em conjunto com os seus parceiros, consegue definir planos de negócio adequados aos mercados alvo, mantendo sempre um nível elevado de aconselhamento e acompanhamento no acesso ao financiamento. A Revista Pontos de Vista conversou com João Lacão, Diretor Geral da Multisector Innovation Consulting em Portugal e em Moçambique, que nos deu a conhecer mais sobre uma marca de qualidade que aposta, entre outras coisas, na criação de serviços de apoio à internacionalização.

“O PRINCIPAL DESAfIO DA MULTISECTOREM MOÇAMBIQUE – PESSOAS”

deparam-se com novas necessidades de gestão da sua atividade e dada a proxi-midade cultural, a Multisector consegue adaptar os seus serviços às necessida-des dos clientes, contribuindo para a construção de modelos de gestão em estado de arte, dotação tecnológica e ferramentas de marketing adequadas.É importante referir que desde a sua génese, a Multisector aposta no estabe-lecimento de parcerias junto das insti-tuições económicas de interesse para a indústria moçambicana. Exemplo disso é o facto de atualmente nos encontrar-mos a trabalhar junto de associações empresariais, da banca e outras insti-tuições para capacitar as empresas na-cionais e alertar para a importância da organização e da gestão. Estas parcerias permitiram-nos aferir que há recetivi-dade pelo valor acrescentado percebido pelos agentes locais.Para além disso, surgem as empresas de países terceiros que, pelo facto de perce-berem que a Multisector está próxima do tecido empresarial, legal e institucional do mercado nos procuram para que faça-mos a ponte e os apoiemos no desenvol-vimento das suas atividades no país.

Qual o nível de potencial de Moçam-bique? Quais as principais contra-riedades que identificam neste mer-cado? A excessiva burocracia é um entrave crescente? Moçambique é uma economia em franco crescimento e com expetativas de cresci-

mento acelerado e contínuo no médio e longo prazo (estimam-se taxas médias de crescimento de 7 por cento na próxima década). Estas expetativas estão relacio-nadas com a postura do governo moçam-bicano que tem uma política de captação de incentivo ao investimento estrangeiro em quase todos os setores económicos e ao longo de todo o território. Este consti-tui, portanto, o principal pilar de desen-volvimento económico e social do país, sendo expectável que o retorno deste investimento se traduza em geração de riqueza para o Estado e para as Famílias.Há que referir, contudo, que a principal contrariedade de Moçambique recai na gestão de expetativas, já que este é, ain-da, um mercado latente e, como tal, não se podem esperar retornos significati-vos no curto-prazo (1 ano). Um investi-mento terá de ter em vista o retorno no médio-longo prazo (superior a 3 anos), o que requer das empresas um correto dimensionamento do investimento e uma articulação eficiente do financia-mento, ao mesmo tempo que assegu-ram (e validam) o posicionamento dos seus modelos de negócio no mercado em causa. Para tal, é fundamental que as empresas planeiem corretamente as

JoÃo LACÃo, dirEtor gErAL dA MuLtiSECtor innovAtion ConSuLting EM PortugAL E EM MoÇAMbiquE, EM diSCurSo dirEtoCOOPERAÇÃO CPLP

Que desafios se colocam à mar-ca de futuro em Moçambique?O principal desafio que o merca-do nos coloca recai na expansão territorial. Estamos a receber solicitações de clientes localiza-dos nas cidades do Norte de MZ que obtiveram boas referências e nos solicitam serviços. Temos dado resposta, pontualmente e de forma passiva, mas acredito que necessitamos de criar dele-gações nestas Províncias, ainda em 2013. E quando se cresce, co-loca-se sempre o desafio da “es-trutura humana”, nomeadamente ao nível dos quadros dirigentes. Este é o principal desafio da Multi-sector em MZ: pessoas – quadros técnicos especializados.

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sobre se MZ é o destino certo para as empresas Portuguesas, direi que deve ser um mercado a ter em consideração (obrigatório) na fase de seleção do destino da internacionalização. Para alguns setores, e no momento atual, acho que MZ é a opção certa para as empresas Portuguesas

“João Lacão

Pontos de Vista Abril 2013

suas atividades, de modo a que o inves-timento em Moçambique seja feito de forma informada e adequada.Quanto à burocracia, esta pode ser enca-rada por dois prismas: como uma con-trariedade ou como uma segurança. É verdade que Moçambique é um mercado bastante regulamentado e surpreenden-temente maduro e sofisticado no que se trata de burocracia económica. No en-tanto, as regras do jogo estão expostas e aplicadas o que diminui a perceção de risco por parte dos investidores.

De que forma é que a Multisector tem contribuído para um forte desenvol-vimento organizacional, estratégico e competitivo dos seus clientes? Atra-vés de soluções inovadoras de apoio à gestão? A palavra “forte” é excessiva. Basta di-zermos que contribuímos para a or-ganização das empresas, o que já é um grande passo. Como é de conhecimento geral, existe um elevado défice de qua-dros qualificados em Moçambique e a formação é um constrangimento na competitividade das empresas, pelo que nas intervenções efetuadas foi possível identificar no imediato as melhorias a introduzir (coisas simples, tipicamen-te no que diz respeito à definição de processos de trabalho). Acresce referir que nas áreas da gestão existe pouca abertura para a inovação no mercado moçambicano, o que acontece, aliás, em qualquer outra economia emergente. O mercado carateriza-se por uma procura elevada, muito superior à oferta, e nes-tas condições a reação dos agentes eco-nómicos é do “esforço mínimo”, do que resulta uma inovação reduzida.

Neste, momento qual a vossa avalia-ção quanto aos objetivos inicialmente expostos? Qual a vossa avaliação do portfólio de serviços e produtos al-cançados? Existem perspetivas para, ainda este ano, apostar em novos pro-jetos e no desenvolvimento de novos serviços e alcance novos clientes? A Multisector alcançou com sucesso o inicialmente proposto para os primei-ros anos de atividade. Neste momento, temos posicionadas no mercado, e em estádios de crescimento, as quatro áre-as de negócio inicialmente propostas: consultoria em gestão empresarial, sis-temas de informação de gestão (imple-mentação das aplicações primavera), infraestruturas informáticas e contabili-dade (esta como nova empresa do grupo: Multisector Auditing & Accounting). Este posicionamento valeu-se de um grande esforço na contratação e formação de recursos nacionais através da transfe-rência de know-how da Multisector PT,

assim como pelo efeito de absorção de conhecimento de mercado desde a nossa implementação. No entanto, esta é ape-nas a primeira fase. O ano de 2013 será um ano híbrido de objetivos, consistindo o primeiro na consolidação destas áreas de negócio através de um esforço comu-nicacional e interno no desenvolvimento de novos serviços que integrem as várias áreas de negócio: as competências de gestão e contabilidade aliadas ao domí-nio de SIG’s (Sistemas de Informação de Gestão) e infraestruturas permitem-nos desenvolver um apoio personalizado às empresas, o que tem um impacto direto nos seus níveis de eficiência.O segundo objetivo refere-se à diversifi-cação de atuação no território. Reconhe-cemos que Maputo foi a porta de entrada mas estamos atentos a outros focos de desenvolvimentos em termos territoriais e sectoriais. De facto, encontramo-nos já a planear a entrada em pelo menos mais duas províncias - Nampula e Beira – e a apostar no desenvolvimento e na capta-ção de clientes em setores chave: indús-tria, agroindústria e logística.

Fazendo um exercício comparativo entre Angola e Brasil, dois dos países mais fortes ao nível dos PALOP’s, de que forma analisa a capacidade eco-nómica de Moçambique no sentido de aproveitar as oportunidades cria-das pela existência de empresas lusas no seu território? De que forma é que a Multisector tem contribuído para esse crescimento do país? Moçambique tem uma estrutura eco-nómica bem diferenciada de Angola ou Brasil e, para a maioria dos setores, apresenta menos barreiras à entrada ao investimento português e um menor risco percebido. Primeiro, por razões de dimensão, ao comparar o volume de investimento necessário para abordar o mercado moçambicano percebe-se logo que estamos perante investimentos mais reduzidos comparativamente comos ou-tros países mencionados. Acresce referir que o governo moçambicano apresenta uma lei que não discrimina o investimen-to nacional do privado (estrangeiro) – apesar de incentivado, não é obrigatória a sociedade com empresas ou indivíduos nacionais para a implementação no país.

Quais são as principais áreas de ne-gócio em Moçambique da Multisector Innovation Consulting? Atuamos em quatro áreas de inter-venção, designadamente: 1) Consul-toria de apoio à gestão, 2) Sistemas de Informação de Gestão (onde somos parceiros PRIMAVERA®), 3) Contabi-lidade, Auditoria e Consultoria fiscal e 4) Fornecimento e implementação de infraestruturas informáticas. Julgo que as designações caracterizam suficiente-mente as atividades. Para mais detalhes, recomendo a consulta do nosso website: www.multisector.co.mz

Entre 70 a 80 por cento de todas as ideias de investimento apresentadas

à Sofid têm como destino Moçambi-que. Como é que se justificam estes valores? Moçambique é atualmente a melhor opção para a grande parte das empresas portuguesas que queiram partir para a internacionalização?

Na minha opinião, a SOFID é atualmente o melhor mecanismo de financiamento à internacionalização das empresas por-tuguesas. Sendo Moçambique uma eco-nomia emergente, com elevados índices de crescimento (passados e para o futu-ro), com estabilidade política e social, com um clima excelente e onde a po-pulação acolhe com especial simpatia e carinho os estrangeiros, é natural que os Investidores optem por investir em MZ.Sobre se MZ é o destino certo para as Empresas Portuguesas, direi que deve ser um mercado a ter em consideração (obrigatório) na fase de seleção do des-

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tino da internacionalização. Para alguns setores, e no momento atual, acho que MZ é a opção certa para as Empresas Portuguesas. Dou alguns exemplos: se-tores industriais fornecedores da fileira da construção civil, agroindústria, agri-cultura, logística e distribuição… são op-ções certas. Nos restantes setores e ati-vidades, não excluo a importância, mas recomendo um estudo pormenorizado de mercado, análise do custo de fatores de produção e de viabilidade económica--financeira. Relembro as principais van-tagens para as empresas portuguesas: o mesmo idioma, a semelhança cultural, a aceitação dos produtos e do povo por-tuguês, os procedimentos administra-tivos são-nos familiares, a relação fiscal privilegiada (única em toda a EU)… isto representa muito (ou deve representar) na decisão dos Investidores.

Marca de relevo no panorama angola-no e internacional, o Grupo 7 Cunhas é hoje o paradigma de como com uma atuação assente na seriedade, quali-dade e excelência é possível alcançar o sucesso. Como tem sido realizado o trajeto da marca e de que forma é que a mesma é hoje um player de enorme relevo no mercado angolano?A responsabilidade do Grupo advém de um percurso de enorme responsabilida-de, sacrifício e sorte. Desde o início da década de 80 que conheço o mercado angolano. Foram anos intensos, com períodos muito conturbado, mas que nunca me fizeram desistir de Angola. Essa minha resiliência resultou numa capacidade de entender e incorporar a filosofia de trabalho e de vida de Angola. Sinto-me como um filho adotivo desta terra, daí que para mim seja muito re-conhecedor saber que me acolhem, que me respeitam, que acreditam na capaci-dade do Grupo 7 Cunhas. O Grupo 7 Cunhas tem um lema des-de a sua génese, em janeiro de 2002, que assenta na expressão «Construir Bem e no Prazo». De que forma é que esta filosofia é implementada e como é que a mesma revela os valores exis-tentes no seio da instituição? Essa filosofia de trabalho advém da mi-nha cultura pessoal. Sempre fui educado com muita responsabilidade, com rigor, com respeito. Daí que transmita a todos os meus colaboradores que um contrato é um documento de rigor e de compro-misso. Temos um método de trabalho que após a adjudicação de uma obra a sua planificação tem de ser, repare, não digo deve ser, tem de ser criteriosa. Efe-tuamos uma ‘radiografia’ profissional, mais parecido comum ‘TAC’ a todos os pormenores da empreitada. Depois de começar o trabalho no terreno, só para-mos quando a finalizamos. Mesmo que existam situações em que haja atrasos de pagamento ou haja falta de pagamen-to. Isso é uma questão para posterior re-solução. Para isso existem os financeiros e os gabinetes jurídicos. A nossa palavra. A nossa responsabilidade fica concluída e cumprida bem e no prazo.

O Grupo 7 Cunhas é hoje uma das mais relevantes entidades empresariais luso-angolanas, estando, diariamente, a contribuir decisivamen-te para o desenvolvimento de Angola, que é atualmente um dos países mais proeminentes a nível internacional. Com uma enorme respon-sabilidade, o Grupo 7 Cunhas marca um cunho de enorme qualidade, seriedade e excelência, tendo alcançado resultados extremamente positivos. António Cunha, Presidente do Grupo 7 Cunhas, falou com a Revista Pontos de Vista sobre a realidade da empresa e o relevo e impacto que a mesma tem tido no panorama angolano e internacional, porque a chave do sucesso da marca assenta no lema da mesma. «Saber cumprir».

“SABER CUMPRIR SEMPREfOI A CHAVE DO NOSSO SUCESSO”

António CunHA, PrESidEntE do gruPo 7 CunHAS, E AS rAzõES do ÊxitoCOOPERAÇAO CPLP

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antónio cunha

Pontos de Vista Abril 2013

Fizeram uma década de presença no mercado angolano em 2012. Que balanço é possível fazer desta déca-da em território angolano? Quais as principais dificuldades que enfrenta-ram e de que forma é que as contor-naram? Sente que hoje é mais difícil do que foi em 2002 a aposta por par-te de empresas e investidores por-tugueses e estrangeiros em Angola? Porquê? Como todos os países Angola tem as suas mais-valias e particularidades. Estamos num mercado que começa a ser extremamente competitivo. Há que saber posicionar-se e desenvolver es-tratégias que saibam que este país não se resume a um centro nevrálgico que é Luanda. Angola tem um conjunto de potencialidades que ainda necessitam de muito acompanhamento. O balanço da nossa implantação estratégica, nos últimos 10 anos, é francamente positivo. Mas como todo o mundo a crise também afeta alguns setores comerciais. A con-corrência, a mão de obra, a matéria-pri-ma tem flutuações acentuadas quando o mercado não é autossuficiente e daí que Angola não fuja à regra. Hoje em dia co-meça a ser mais difícil a penetração de mais empreiteiros de Construção Civil estrangeiros, mas em contrapartida há imensas oportunidades noutras áreas de negócios, como é o caso da Agricultu-ra, da alimentação, e dos serviços.

É legítimo afirmar a que a presença do Grupo 7 Cunhas em Angola é uni-versal, ou seja, consegue imprimir uma dinâmica interventiva em pra-ticamente toda a região de Angola? Quais são as cidades/locais onde é possível observar com relevância a presença do Grupo 7 Cunhas?Somos um grupo de Angola. Temos mais de 1500 colaboradores e cerca de 20 áreas de negócio distintas. O Grupo 7 CUNHAS possuiu uma transversalidade de operações que lhe permite estar em quase todo o país e responder de ime-diato a qualquer situação. Desde o ca-tering à reciclagem, desde a construção à decoração e moda. Temos delegações e escritórios em 9 Províncias: LUNDA SUL, LUNDA NORTE, MOXICO, MALAN-GE, UIGE, KUANZA NORTE, ZAIRE e KUANDO KUBANGO e LUANDA. Temos uma dimensão que é sustentada e con-solidada no terreno. Sente que existe o reconhecimento por parte das entidades governamen-tais angolanas do papel do Grupo 7 Cunhas ao nível do desenvolvimento do país? Qual o nível de intervenção do grupo com obras pertencentes ao Estado de Angola? O sucesso não é alcançado de um dia para o outro. Mas será que temos suces-so? Ou temos mérito? Garantidamente temos um crédito reconhecido pela res-ponsabilidade e eficácia de resposta e cumprimento daquilo a que nos compro-metemos. Desse modo de estar resulta uma relação institucional, com as enti-dades públicas e governativas de Ango-la, que é salutar e reconhecida. “SABER CUMPRIR” sempre foi a chave do nosso sucesso e que se reflete no facto de, atu-almente, cerca de 80% das nossas obras, são para o Estado Angolano. Sente que atualmente o Grupo 7 Cunhas é um player de relevo na ala-vancagem da economia angolana? A nossa responsabilidade social esten-de-se por diversos ramos de interven-ção, mas o facto de termos mais de mi-lhar e meio de colaboradores diretos e perto de mil indiretos estamos, de facto a contribuir para a mais-valia econó-mica de um país. Se lhe acrescentamos conhecimento, profissionalização, expe-riência então fazemos já parte do motor de desenvolvimento e capacitação dos recursos humanos do país.

Se num passado muito recente Ango-la era vista pela comunidade interna-cional como um país pouco atraente, hoje o cenário é completamente dis-tinto, sendo hoje um destino atrativo de inúmeras marcas lusas e estran-

Quais são os principais desafios colocadas ao Grupo 7 Cunhas de futuro? Para onde pretende crescer a marca? Não temos uma ambição desmesurada. Somos, acredite, muito humildes. Queremos manter a nossa postura, continuando a trabalhar. Queremos ter prazer e vontade de cada dia ser diferente, mas melhores.

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como todos os países angola tem as suas mais--valias e particularidades. estamos num mercado que começa a ser extre-mamente competitivo. Há que saber posicionar-se e desenvolver estratégias que saibam que este país não se resume a um centro nevrálgico que é Luanda. angola tem um conjunto de potencialidades que ainda necessitam de muito acompanhamento

“

atividades do grupo 7 Cunhas • EMPREITEIROS DE CONSTRUÇÂO CIVIL E OBRAS PÚBLICAS• TINTAS EUROPA - ANGOLA, Tintas e Materiais de Construção• PONTO VERDE – Recolha de Resíduos Sólidos Urbanos• CORES DE AFRICA – Fábrica de Tintas• REALVITUR ANGOLA – Agência de Viagens e Turismo• SUN7POWER – Energia Solar• MÓVEIS 7 – Mobiliário de Madeira e Decoração• FOP-PLATEC – Pladur, Revestimentos e Acabamentos• SINAL 7 – Sinalética Urbana• GEO7Aguas – Perfuração e Tratamento de Águas• CLINICA PRIVADA DAS LUNDAS• SEVEN7BAR – Bar Aberto• SOLAR DO LUBOIA – Restaurante• SOLAR DO PARAISO - Restaurante• BONINA – Pastelarias• CINE CHICAPA – SOCILUNDA Cinemas• ACCP – Centro de Negócios• PONTO MUNDO – Trading• MC Boutique

COOPERAÇAO CPLP

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geiras. O que mudou no país e quais as principais carências que no seu setor ainda deteta? Essa afirmação é, permita-me muito recorrente, mas reflete que as pessoas andaram durante muitos anos desaten-tas em relação ao crescimento e desen-volvimento de Angola. Há muitos anos que este país está em crescimento con-tínuo. Estou em Angola, de uma forma permanente a 25 anos, mas se contabi-lizar todos os anos posso dizer que vivo em Angola há mais de 30 anos. De um modo muito prático nestas três décadas Angola cresceu em maturidade, em in-fluência, em astúcia e em todas as áreas que aumentam a qualidade de vida. Tem havido indubitavelmente uma aposta muito significativa nas áreas da Saúde, da Educação. O governo tem a noção que o crescimento do país também se faz através do conhecimento e da valo-rização dos recursos humanos. Na sua opinião qual o nível de poten-cial de Angola? Sente que esse poten-cial está a ser bem explorado e apro-veitado? O setor da construção civil é hoje um fenómeno importante na economia angolana? Angola tem um potencial enorme. Repi-to: não devemos olhar só para Luanda. Há zonas de crescimento que muitas pessoas desconhecem porque não vi-vem em Angola, ou não estão atentas. O presidente de Angola, o Governo, estão numa rota certa e sustentada numa es-tratégia que é séria e muito certeira.No ramo da minha atividade principal, a construção civil, é, naturalmente, uma alavanca de qualquer economia. É sem-pre necessária para o progresso e nesta terra a construção civil vai continuar a sair a líder do crescimento. Neste momento qual a quota do mer-cado em Angola pertencente ao Gru-po 7 Cunhas?

O facto de possuírem diversas empresas integradas no grupo 7 Cunhas contribuiu para o crescimento da marca e assim o seu reco-nhecimento perante o mercado? quantas empresas perfazem o gru-po neste momento e qual o core business de cada uma delas?As várias empresas que integram o Grupo 7 Cunhas, são naturalmente uma mais-valia para o nome do Grupo. Temos cerca de 20 empresas associadas, que vão desde a Construção Civil, Recolha de Lixos Urbanos, Cinema, Hote-laria, Carpintaria, Centro de Negócios “Business centre”, Sinalética, Energia Solar, Saúde etc.

“angola tem um potencial enorme. repito: não devemos olhar só para Luanda. Há zonas

de crescimento que muitas pessoas desco-nhecem porque não vivem em Angola, ou

não estão atentas. O presidente de Angola, o Governo, estão numa rota certa e sustentada numa estratégia que é séria e muito certeira”

Somos uma empresa pequena, sem ex-pressão. Quando nos comparam com os grandes “Tubarões” da Construção Civil tenho de sorrir porque a nossa empresa tem uma característica familiar. É assim que queremos ser… trabalhadores e hu-mildes. De que forma é que o Grupo 7 Cunhas pode ser um importante eixo e apoio para outras empresas portuguesas e que pretendem apostar em terras angolanas?Somos uma empresa que falamos por-tuguês e por essa via os mecanismo de integração são mais facilitados. A nos-sa estratégia não é hermética. Estamos sempre disponíveis para ouvir e para perceber quais os mercados em expan-são e que possam ser uma mais-valia para o nosso grupo. Sempre estivemos abertos a ideias e a parcerias sérias. O facto de possuir um enorme volu-me de negócios em Angola significa que o Grupo 7 Cunhas não «olha» para outros mercados internacio-nais? Se sim, para quais? A empresa 7 Cunhas já está em Moçam-bique na área Hoteleira, acabamos de abrir um Hotel na Beira….mas o nosso interesse é, sem dúvida Angola. Temos muito a dar ainda a estes país. Há muito para fazer e crescer… Qual tem sido o nível de intervenção em Portugal por parte do Grupo 7 Cunhas? Que análise perpetua do país e do setor da construção civil em Portugal?Eu orgulho-me de Portugal. Mas o país tornou-se demasiado pequeno para mim. Como presidente de um grupo, como português de nascença respeito as nossas origens. Mas se me permite vou citar Norton de Matos: “Portugal é um Paraíso para passar férias…” é um gran-de jardim, por vezes muito mal tratado, à beira mar plantado.

gruPo 7 CunHAS

Com um ritmo de cresci-mento nos últimos anos de 7,7 por cento ao ano, os especialistas do Fun-do Monetário Interna-cional – FMI colocam Moçambique no restri-to lote dos dez países

do mundo que mais cresceram na últi-ma década e que mais irão crescer até 2016 e anos seguintes, assim se saibam aproveitar as oportunidades. É necessário perceber que para singrar em Moçambique é vital que se aposte em tudo aquilo que promova valor e faça a distinção entre os demais. O Ban-co Único é o paradigma evidente dessa proposta de valor. Em atividade desde agosto de 2011, o Banco Único tem vin-do a calcorrear um rumo sustentado e apoiado, tudo em prol da criação de va-lor para os clientes através de produtos e serviços financeiros de qualidade su-perior, tendo como lógica organizativa elevados padrões de conduta e respon-sabilidade. Se a aposta na denominação desta entidade foi extremamente feliz, é imperioso que se perceba porque é que o Banco Único é de facto «Único». “So-mos únicos na vontade de servir e acima de tudo porque cada um dos clientes é tratado como se fosse único. Não temos clientes. Temos cada cliente! O cliente é um mundo de oportunidades e ne-cessidades e é alguém que deve e tem de ser tratado com muito carinho e de uma forma especial. Cada cliente mere-ce a sua própria solução e daí que cada cliente seja realmente único”, afirma João Figueiredo, Presidente do Conse-lho de Administração do Banco Único, em entrevista à Revista Pontos de Vista, onde ficamos a conhecer a realidade de uma entidade bancária que em cerca de 18 meses de atividade tem tido um crescimento extremamente salutar e exemplar.Um projeto da grandiosidade e comple-xidade de uma entidade bancária «obri-ga», necessariamente, a um período de trabalho e projeção elaborado e refle-tido. Este cenário surge na edificação do Banco Único, projeto que começou em meados de 2010, tendo como base a conceção de uma estratégia e de uma operação que não teve por apoio ne-nhum outro banco. “Foi uma operação

«ground zero» e desde logo ficou mar-cada pelo sucesso na concretização de uma parceria ampla relacionada com a estrutura acionista do Banco Único”, revela o nosso entrevistado. Mas quais as vantagens da estrutura acionista do Banco Único? O primeiro sinal do pon-to de vista geográfico do termo foi des-de logo um sinal positivo, é necessário realçar que o Banco Único apostou na dinâmica de investidores nacionais por-tugueses e nacionais moçambicanos, bem como numa forte componente de gestão, munida também de uma forte dinâmica dos acionistas de diferentes setores de atuação. Assim, a composição foi desenhada no sentido de se acomo-

As ligações históricas, culturais, sociais e económicas entre Portugal e Moçambique são sobejamente conhecidas, sendo que este vínculo tem sido cada vez mais profícuo nos últimos anos, período de maior pujança da economia moçambicana, que figura atualmente como uma das nações africanas de maior vitalidade e potencialidade, realidade que aporta a esta «terra» verdadeiras oportunidades para um número cada vez maior de empresas e investidores portugueses e não só.

“O BANCO úNICO SERÁ UM DOS «ATORES» INCONTORNÁVEIS EM MOÇAMBIQUE”

dar a componente nacional com a pre-sença de instituições representativas de diferentes setores da economia moçam-bicana. Se os acionistas de referência assentam no Grupo Amorim e Visabeira, investidores portugueses inseridos em diversos setores de atividade econó-mica, da estrutura acionista do Banco Único fazem ainda parte outras entida-des de enorme relevo como o Instituto Nacional de Segurança Social ou Fundo de Pensões Nacional Moçambicano, o Grupo Sf Holding, o Grupo Rural Consult e o Grupo DHD. “Estas são marcas com significativa representatividade em di-ferentes setores de atividade, como são os casos de energia, media e agroindús-tria. E isto revela que, desde a sua géne-se, o Banco Único foi criado assente em parcerias multissetoriais e multigeográ-ficas”, assevera João Figueiredo.

TRêS PILARESquE MARCAM A DIFERENçA

É necessário relembrar que aquando da edificação do Banco Único, em 2011, os mercados internacionais estavam em grande convulsão e os sistemas finan-ceiros eram vistos de uma forma muito cética por parte de outros setores de atividade económica e mesmo por parte do grande público. Desta forma, para ter sucesso, o Banco Único teria que apor-tar uma filosofia e capacidade disseme-lhante do convencional. “Desta forma decidimos que essa distinção teria que assentar em três pilares bem definidos. Tecnologia; Infraestruturas; Recursos Humanos”. Moçambique viveu nos últimos anos demasiado fechado, tendo contudo co-nhecido, em meados de 2000, um cresci-mento no domínio da modernização do seu sistema financeiro com a introdução do gestor de conta, a criação de sistemas ATM, entre outros exemplos, caminhada que estagnou em 2005/06. “Moçam-bique «adormeceu» nesse percurso de modernização e de inovação do sistema. É assim que vimos uma oportunidade para «emprestar» este cunho de tecno-logia, inovação e modernização do mer-cado”, esclarece o nosso entrevistado. Quando abordamos a dinâmica das infra-estruturas é comum pensarmos apenas numa vertente física e material. Ora, esta referência para o Banco Único teve o seu rumo, além da parte mais física, na verten-te organizacional e processual da entida-de. “A nossa ideia era uma entidade ban-cária com o menor número de burocracia

JoÃo figuEirEdo, PrESidEntE do ConSELHo dE AdMiniStrAÇÃo do bAnCo úniCo, EM EntrEviStACOOPERAÇAO CPLP

Desafios «únicos»do Banco Único• Crescer com qualidade;• Serviços, produtos e funções entregues ao cliente de acordo com as superiores expectativas;• Alcançar uma posição de refe-rência no mercado financeiro em Moçambique;• Contribuir para o desenvolvi-mento económico de Moçam-bique;• Assumir uma posição de refe-rência no mercado internacional e regional;

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João Figueiredo

Pontos de Vista Abril 2013

e na «onda» da tecnologia. Ou seja, teria de ser um banco fortemente consolidado numa estrutura funcional e organizacio-nal que se diferenciasse na forma como com o produto final o cliente sentiria o banco. Apostamos em processos aligeira-dos e ágeis para que os clientes sentissem que os tempos de entrega dos produtos e serviços eram céleres e eficientes em comparação com a concorrência”. Nenhum projeto se faz ou alcança o su-cesso sem as pessoas, sem esse capital humano que faz com que uma entidade seja de facto diferenciada na sua orgâ-nica. Mais uma vez o Banco Único soube apostar em recursos humanos devida-mente preparados, trabalhados e estru-turados por forma a aportarem aquilo que era verdadeiramente o ADN do ban-co, “no sentido de serem eles o rosto de uma instituição fortemente vocacionada para a relação com os clientes. Esta pre-paração dos quadros foi de tal forma im-portante que hoje temos um quadro de recursos humanos jovem, mas munido de um enorme cunho de formação, que recebem desde o primeiro dia que en-tram na instituição”, salienta satisfeito João Figueiredo.

bANCO úNICO – O «ALFAIATE»DO SISTEMA FINANCEIRO

Mas nada nem nenhum projeto pode alcançar o sucesso e o êxito se a sua proposta de valor não for acolhida pelo grande público. É evidente que este ce-nário é também real quando abordamos temáticas de cariz económico e produ-tos e serviços financeiros. Como já foi salientado, o Banco Único apostou na diferenciação, e isso reportava-se tam-bém ao seu posicionamento de merca-do, ou seja, o Banco Único não pretendia fazer parte do leque da banca clássica, ou seja, uma banca transacional. “Apos-tamos em marcar a nossa posição no âmbito da banca relacional e isso está diretamente ligado ao facto do nosso banco, mais do que comercializar, ven-der e divulgar produtos e serviços mais convencionais aos clientes, que também o faz como qualquer outro banco, quise-mos ser também aqui diferentes. Como? Criamos uma relação personalizada e de proximidade com o cliente e estabe-lecemos uma parceria de relação onde construímos uma teia de soluções para o que acreditamos ser de interesse mú-tuo para o cliente e para o Banco Único. Podemos categorizar esta atuação se-guindo a lógica do «fato à medida» onde o Banco Único interpreta o papel do «al-faiate» do sistema financeiro”, afirma o nosso interlocutor. Assim, este tipo de comportamento e desempenho tem co-lhido um enorme simpatia por parte dos clientes do Banco Único e isso pode ser comprovado pelo facto de em 18 meses de atividade, e sendo o 18º banco a en-trar no mercado, a entidade ter encerra-do o ano de 2012 com cerca de três por cento de quota de mercado, “o que é ver-dadeiramente significativo, principal-mente se analisarmos as quatro maiores entidades bancárias em Moçambique,

pois detêm cerca de 87 por cento da quota de mercado. Isto significa que o sistema bancário aporta uma dinâmica rígida e que o Banco Único, num curto espaço de tempo, conseguiu romper com essa «teia», angariando uma quota de mercado muito interessante”.

“VIEMOS COM uMAPROPOSTA uNIVERSAL”

Único em tudo, o Banco Único até na forma como decidiu posicionar-se geo-graficamente aquando da sua abertura marcou um cunho muito personalizado e diferenciado, ou seja, foi a primeira instituição bancária a abrir as portas ao público com cinco balcões a operar, hoje conta com 13, perpetuando de imedia-to uma imagem do que era a proposta do banco ao público em geral. “Quando abrimos com cinco balcões, o merca-do ficou desde logo a perceber que, e ao contrário de outras instituições que abriam uma ou duas delegações no país, o Banco Único vinha com uma proposta universal, com retalho e com uma enor-me preocupação a nível nacional. Era mais fácil e seguro olhar apenas para a cidade de Maputo, mas não era isso que pretendíamos e decidimos apostar em Moçambique em toda a sua dimensão nacional”, salienta o nosso entrevistado. Desta forma, nos primeiros 12 meses de atividade, o Banco Único abriu delega-ções em Tete, Nampula e Beira, cidades localizadas no norte e centro do país, o que dá uma noção daquilo que é o nosso posicionamento em termos de mercado nacional. Este panorama revela portanto um cariz transversal, porque os clientes de Tete ou Nampula podem ter acesso às mesmas soluções existentes em Ma-puto. “Desta forma esses clientes não se vêm como «parentes pobres» da família do Único apenas porque estão fora da capital do país. As nossas soluções são globais e pensadas em direções trans-versais a nível geográfico”, esclarece João Figueiredo, que revelou ainda que a ambição do Único passa por alcançar outras cidades, sejam elas capitais polí-ticas ou económicas e que a curto/mé-dio prazo o desiderato passa por abrir mais quatro ou cinco balcões «made in» Banco Único, sendo que dois desses es-paços deverão figurar em duas cidades moçambicanas do norte.

“ESTAMOS SATISFEITOS COM O quE ALCANçAMOS ATé HOJE.

MAS quEREMOS MAIS”Aquando da sua edificação, foi criada a ideia de que o Banco Único estaria posi-cionado para responder somente às exi-gências de segmentos altos de mercado. Para João Figueiredo este cenário apenas se colocou devido a uma estratégia pen-sada de penetração de mercado. “Sabe-mos que, como em tudo na vida, apenas alcançamos os nossos fitos debaixo de uma estratégia e de um crescimento ve-rificado e consolidado ao longo do tem-po. Entendemos que a forma correta para penetrarmos no mercado deveria ser universal e geograficamente global

do ponto de vista do país e que deveria assentar num segmento médio/alto. Mas isso constituiu única e simplesmente uma estratégia de penetração no merca-do. Hoje estamos a ampliar a nossa ativi-dade para setores que no início não cons-tituíam prioridade para o Banco Único e um bom exemplo disso são os protocolos estabelecidos, por exemplo, com diversas universidades. Os nossos clientes de hoje não representam o nosso target principal aquando do nosso primórdio”.Já foi referido que Portugal e Moçambi-que têm razões históricas, económicas, sociais e culturais que os unem de diver-sas formas. Mas poderá esta realidade e o facto do Banco Único ser, maiorita-riamente, português, ter aportado um acréscimo de credibilidade perante os moçambicanos? Para João Figueiredo este cenário não se coloca, embora reco-nheça que não podemos desperdiçar as vantagens de uma cultura e história co-mum que se cruzou ao longo dos séculos e que a mesma “pode funcionar como um fator aglutinador de desejos e de vontades. Mas devo realçar que esse fac-to não representou, por si só, um incre-mento da nossa credibilidade perante o mercado. A notoriedade conquista-se pela competência, entrega e dedicação. Obviamente que não posso negar que os laços que unem esses dois países ajuda-ram ao posicionamento do banco, mas

O que foi… deixou de serMoçambique era, até há bem pouco tempo, vista pela comunidade interna-cional como um país atrasado e na cauda do desenvolvimento. Com a crise económica que assola as diversas economias mundiais cresceu a vontade por parte das empresas, muitas delas de origem portuguesa, em promover a internacionalização das suas marcas, sendo que Moçambique é atualmente um dos destinos prediletos estando hoje na rota de potenciais investidores internacionais fundamentalmente por duas razões de ordem económica: o surgimento do carvão e do gás no mapa das geografias mundiais. Atento à realidade local e nacional do país, João Figueiredo está preocupado e acredita que as autoridades moçambicanas devem analisar corretamente qual o modelo de desenvolvimento económico que pretendem para o país. Assentar esse modelo somente no âmbito do carvão e do gás? “Isso seria um erro tremendo e seria desperdiçar o enorme potencial do país em diversos setores de atividade. Moçambique tem hoje um potencial demasiado vasto e que não pode ser desaproveitado sob pena de hipotecar o futuro do país e de futuras gerações. Educação, Saúde, Energia, Turismo, setores Sociais, Logísti-ca, Transportes, Agricultura, entre outros, são áreas de enorme potencial e que devem ser aproveitadas de forma global”.E as empresas portuguesas podem listar nesse elenco que se pretende de desenvolvimento em Moçambique? “Podem e devem”, afirma João Figueiredo, não sem antes deixar um alerta ao universo empresarial português que pre-tende apostar em terras moçambicanas. “Devem reunir características essen-ciais. Investir com competência, know how e skills de valor. Seriedade no que vêm fazer para Moçambique e uma visão de médio/longo prazo para serem competitivos perante investidores que surgem de outras paragens do mundo”, salienta o nosso interlocutor. Desta forma, as condições reunidas para receber em Moçambique empresas e investidores portugueses são admiráveis, até porque podem contar com um parceiro de excelência e bastante conhecedor da realidade moçambicana, o Banco Único. “Apoiaremos em vários sentidos. Não apenas como banco co-mercial que estudará os planos de investimento e os apoios ao financiamento, mas também como entidade que poderá funcionar como financial adviser e que pode organizar colocação de operações. Estamos presentes para ajudar as empresas portuguesas e moçambicanas em prol de parcerias entre as mes-mas, até porque reunimos instrumentos vastos e únicos que podem ser muito úteis e fundamentais na prossecução de negócios entre Portugal e Moçambi-que”, conclui João Figueiredo.

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o resultado dessa credibilidade apenas poderá ser fruto da eficiência e do de-sempenho que o banco tiver e for tendo ao longo dos tempos”, assume convicto. A economia moçambicana transformou--se e hoje é uma das que reúne um con-junto de potencial mais elevado a nível mundial. Assim, todas as entidades que aportem valor e implementem capaci-dade de crescimento são bem-vindas. Mas será legítimo afirmar que o Banco Único é já um dos players de relevo na contribuição para o sistema financeiro moçambicano? O Presidente do Conse-lho de Administração do Único não tem dúvidas e assume que ainda não. “Pode-mos dizer que o Banco Único aspira a isso e temos o desejo de, nos próximos anos, assumir uma posição que permita alcançar esse patamar. Mas ainda não estamos nesse nível, embora estejamos no bom caminho. Julgo que o Banco Úni-co será um dos «atores» incontornáveis neste mercado, e será apenas uma ques-tão de tempo, de oportunidade e de su-perarmos todos os fatores externos que possam existir no mercado. Estamos satisfeitos com o que alcançamos até hoje, mas somos ambiciosos e o facto de o mercado estar a reagir muito bem às nossas propostas é um sinal claro de que podemos, no futuro, chegar a esse nível de relevância no sistema financei-ro moçambicano”.

A taxa de crescimento nos últimos anos de Moçambique é estima-da numa média anual a rondar os oito por cento na última década. Os atributos e carac-terísticas do mercado

moçambicano social são também es-senciais neste domínio, principalmente pela afirmação crescente da sua classe média, que começa, felizmente, a ganhar poder de compra e, por conseguinte, maior capacidade de consumo. Existe ainda a perceção, por parte de empresas de origem portuguesa e de outras nacio-nalidades, que em Moçambique se res-pira um ambiente favorável aos negó-cios. Além disso, assistimos atualmente a uma estabilidade política forte, que aliada a uma gestão macroeconómica e financeira prudente tem permitido ao país obter um reconhecimento positivo por parte das instituições políticas, so-ciais e financeiras internacionais. Mas é fácil apostar em Moçambique? Desengane-se quem pensa que esse rumo é provido de características faci-litistas. Hoje o nível de exigência e de imposição pela qualidade e valor acres-centado é bastante superior ao passado. Apostar em Moçambique exige serie-dade, qualidade e excelência e somente aqueles que o fizerem segundo estes parâmetros poderão ter êxito. Com o crescimento previsto nos próximos anos, as oportunidades de negócio em Moçambique encontram-se em quase todos os setores de atividade, sendo que estas apostas, para quem «vem de fora», devem ser realizadas seguindo critérios realísticos e acima de tudo com o apoio de empresas e entidades que conheçam as maleabilidades e características co-muns deste mercado de uma forma in-trínseca e profunda. A Stratégimo Moçambique pode ser esse player. Pode ser esse apoio. É esse par-ceiro. Porquê? Porque reúne em seu tor-no uma capacidade elevada de conheci-mentos, metodologias e de know how relativamente a este mercado, apoiando as organizações no desenvolvimento e melhoria das suas estruturas, tendo sempre em conta a melhoria substancial

do negócio e dos resultados associados. A Revista Pontos de Vista conversou com Pedro Viçoso Martins, Administrador da Stratégimo Moçambique, que revelou as potencialidades reais deste mercado, a forma como a Stratégimo é um parceiro de confiança e excelência, bem como os diversos desafios que se colocam à mar-ca no presente e no futuro.

MuDAR O MENOS POSITIVOPara o nosso entrevistado não podem existir dúvidas, Moçambique mudou a sua face e isso tem sido fundamental na valorização e crescimento da economia moçambicana. “Tem sido feito um es-forço muito grande por parte das auto-ridades Moçambicanas na melhoria das condições do país e na dinâmica de ne-

Moçambique é hoje um país muito atrativo para a estratégia de internacionalização da economia portuguesa e não só. Contudo, estes «ventos», nem sempre foram favoráveis às terras moçambicanas, que no passado eram vistas quase na cauda do desenvolvimento. Feliz-mente que este panorama foi alterado e, hoje, Moçambique está de facto na rota de inúmeros países e empresas que pretendem apostar neste país em África plantado.

A ESTRATéGIA DE UM PARCEIRODE ExCELêNCIA

gócios, designadamente com a aposta na modernização da administração pública e no desenvolvimento de infraestrutu-ras: estradas, telecomunicações, águas”, afirma, lembrando que são estes pilares e estruturas que têm permitido garantir “novas indústrias que irão aproveitar o potencial associado à exploração de re-cursos minerais”. Mas qual tem sido a estratégia da Stra-tégimo Moçambique neste país? Como consegue a marca responder perante as exigências e necessidades de novas empresas e que pretendem apostar for-temente no país? Com um vasto conhe-cimento local e regional, a Stratégimo tem apostado fortemente no desenvol-vimento sustentado do seu know how, “mas igualmente na capacidade dos

nossos parceiros, que são fundamentais para que este caminho seja realizado seguindo parâmetros definidos para vencer”, esclarece o nosso interlocutor, assegurando que o desiderato passa por oferecer, nos diversos domínios de atua-ção da marca, “soluções de elevada e in-questionável qualidade, em que somos nós, a Stratégimo, a organizar, acompa-nhar e assegurar a conformidade dos projetos desenvolvidos”, salienta Pedro Viçoso Martins.Mas nem tudo em Moçambique é um «mar de rosas». Obviamente que exis-tem sempre contrariedades, principal-mente num país onde o crescimento apesar de sustentado tem sido bastan-te célere e agitado pelo facto de tantas empresas olharem este mercado como atrativo. Segundo o nosso entrevistado, ainda existem alguns obstáculos, mas “acredito que rapidamente serão col-matados e ultrapassados e não tenho qualquer dúvida que muito rapidamen-te Moçambique será um dos países de referência em África e não só. Ainda

PEdro viÇoSo MArtinS, AdMiniStrAdor dA StrAtégiMo MoÇAMbiquE, AbordA o MErCAdoCOOPERAÇAO CPLP

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a economia Moçambi-cana, apesar da elevada potencialidade e capaci-dade de gerar elevados retornos a curto prazo está ainda a iniciar o pro-cesso de concretização económica da totalidade dos seus recursos, de-signadamente minerais e geológicos. No entanto é já um polo de enorme interesse económico para empresas nos setores da construção e infraestru-turas, bancário e segura-dor, hoteleiro, comunica-ções, entre outros

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Pedro viçoso Martins

Pontos de Vista Abril 2013

sentimos o problema da excessiva buro-cracia, e algumas dificuldades no acesso à informação e à tramitação de proces-sos”, esclarece. Mas quais as medidas que devem ser impostas no sentido de ultrapassar essas contrariedades? “Ob-viamente que existem várias, mas devo realçar o esforço que tem vindo a ser re-alizado pelas autoridades moçambica-nas ao nível da intervenção e melhoria destes processos e que contribuem para o desejado desenvolvimento. Felizmen-te temos assistido a resultados muito positivos e interessantes em pouco tem-po, o que significa que as pessoas estão atentas e preparadas para mudar o que está menos bem”.

MAxIMIzAR A POSSIbILIDADEDE SuCESSO

Tendo como desafios atuais, entre ou-tros, a aposta na organização de pro-jetos de interesse relevante de apoio à internacionalização ou implementação de projetos com parceiros da marca no mercado moçambicano, a Stratégimo oferece serviços end-to-end, que muitas vezes partem de uma análise metodoló-gica rigorosa do projeto e da elaboração de um business plan detalhado, a vários níveis, incluindo fiscal, organizativo, le-gal e financeiro, “a partir dos nossos ser-viços em Portugal, que é integrado pos-teriormente em Moçambique através da Stratégimo Moçambique e dos nossos parceiros locais”, afirma o nosso interlo-cutor. Esta forma de atuação e maximi-zação de projetos e dos seus resultados, assumem na marca, um cariz funda-mental como interveniente em prol do desenvolvimento organizacional, estra-

tégico e competitivo dos seus clientes. Desta forma, o modelo de intervenção da Stratégimo permite manter standar-ds de qualidade similares, tanto em Mo-çambique como em Portugal. “Com isto asseguramos uma célere integração dos projetos, maximizando a potencialidade e possibilidade de sucesso, bem como um rápido retorno”, assevera o nosso entrevistado. A quota de mercado e o incremento ao nível do volume de negócios é funda-mental para se perceber de que forma é que têm vindo a ser calcorreados os trilhos do sucesso e da evolução de uma determinada marca. A Stratégimo assume que 2013 será um ano funda-mental em prol do modelo de negócio que perfaz a essência da marca. Assim, o desiderato, entre outros, passará pela captação de empresas interessadas no mercado moçambicano, pela organiza-ção de projetos de sucesso, integração com parceiros locais e claramente pela intervenção ao nível dos serviços técni-cos de consultoria.

AbORDANDO A TEMáTICADOS PALOP’S

Conhecedor nato da realidade moçam-bicana e de todo o universo dos países que perfazem os PALOP’s, Pedro Viçoso Martins sabe que pilares como a quali-dade, o rigor e a excelência são essen-ciais para vencer em Moçambique. Mas pode Moçambique entrar num exercí-cio comparativo com Angola e Brasil, dois dos países mais fortes ao nível dos PALOP’s? Para o nosso entrevistado, “a econo-mia Moçambicana, apesar da elevada potencialidade e capacidade de gerar elevados retornos a curto prazo está ainda a iniciar o processo de concre-tização económica da totalidade dos seus recursos, designadamente mine-rais e geológicos. No entanto é já um polo de enorme interesse económico para empresas nos setores da cons-trução e infraestruturas, bancário e segurador, hoteleiro, comunicações, entre outros”, salienta, lembrando que estes são processos morosos, e que o

Projeto de sucesso, com uma visão para o futuroSão imensos os desafios e as linhas de ação da Stratégimo Moçambique para o futuro, até porque esta é uma marca ambiciosa, onde os projetos jamais cessam em busca dos objetivos de negócio dos seus clientes. “Conti-nuaremos a seguir com o nosso modelo de negócio, apostando firmemente na qualidade dos serviços prestados, bem como em parcerias locais e inter-nacionais”, refere. Mas esta evolução não fica por aqui. A Stratégimo possui como eixo estratégi-co apostar em parcerias com organizações e quadros moçambicanos que “nos ajudem a concretizar as nossas metas estratégicas”, salienta Pedro Viçoso Martins, lembrando ainda “que nunca podemos parar e que estamos sempre a analisar novos projetos, “nomeadamente em Angola”.

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Brasil e Angola estão já em outra fase de maturação dos seus processos de desenvolvimento, sendo injusto, pelo menos para já, realizar qualquer rela-ção comparativa com Moçambique. “O Brasil é neste momento uma potência económica mundial, que de alguma for-ma esteve latente tempo demais devi-do às intervenções que os organismos internacionais efetuaram no país, de forma a controlar a sua dívida pública e a inflação. Depois de ultrapassadas estas dificul-dades seguem o caminho que há muito estava previsto. Angola começou mais cedo do que Moçambique, pelo que neste momento e fruto dos inúmeros recursos naturais que possui em fase de exploração efetiva, e portanto já com elevada capacidade de geração econó-mica, consegue estar num patamar di-ferente, onde a grande preocupação é gerir e distribuir os elevados recursos gerados”, salienta o Administrador da Stratégimo Moçambique.Apesar dos diferentes níveis de desen-volvimento económico, o nosso entre-vistado assegura que Moçambique é já neste momento um mercado de elevada dinâmica e crescimento, “gerador de óti-mas oportunidades para o universo em-presarial que pretendam apostar nele e que estejam dispostas a organizar-se devidamente de forma a assegurarem o sucesso das suas operações. Assim, aportem valor acrescentado em prol da valorização dos diferentes capitais, se-jam eles humanos, logísticos, económi-cos, sociais, entre outros”, conclui Pedro Viçoso Martins, Administrador da Stra-tégimo Moçambique.

“tem sido feito um esforço muito grande por parte das autoridades Moçam-bicanas na melhoria das condições do país e na dinâmica de negócios, desig-

nadamente com a aposta na modernização da administração pública e no desenvolvimento de infraestruturas: estradas, telecomunicações, águas”

Presente em Angola desde 2006, a SegMax tem vindo a evoluir no âm-bito do mercado da segurança física e eletrónica, sendo atualmente um «ator» importante nesta dinâmica. De que forma é que a SegMax tem evoluído e se tem imposto, nestes sete anos de presença em Angola?O crescimento acentuado da Segmax ao longo dos últimos sete anos resulta, essencialmente, da conjugação de qua-tro fatores: uma estratégia sólida na implantação no mercado, na prestação de serviços direcionados para os nossos clientes, na aposta em novas tecnologias e no investimento na formação de qua-dros especializados. O balanço é bastante positivo, dado que o crescimento anual da nossa carteira de clientes tem sido significativo, permitindo-nos expandir as nossas operações a todo o território na-cional e evoluir ao ponto de sermos uma das principais empresas fornecedoras e prestadoras de serviços no nosso ramo de atividade. Para tornar possível esta evolução, temos investido fortemente quer em meios logísticos, quer em recur-sos humanos, designadamente em qua-dros técnicos especializados, com forte incidência de técnicos nacionais.

Quais são os principais produtos e serviços e de que forma é que procu-ram promover uma política de cresci-mento sustentado através da geração de benefícios para os vossos clientes, parceiros e colaboradores?A Segmax não se limita a comercializar produtos; a nossa aposta passa pela criação de soluções inovadoras e tecno-logicamente eficientes à medida das ne-cessidades dos nossos clientes. Os nos-sos serviços especializados e dirigidos a cada tipo de cliente garantem a manu-tenção e fiabilidade dessas soluções. A nossa principal preocupação consiste, não só em ir ao encontro das necessida-des do mercado, mas antevê-las e solu-cioná-las. Para dar um exemplo, vamos inaugurar em breve uma Central de Mo-nitorização de Alarmes para assistência permanente 24 horas/dia,7 dias/sema-na. Os benefícios traduzem-se na satis-fação dos nossos clientes, na confiança dos nossos parceiros e na motivação da nossa equipa de colaboradores.

De que forma é que a vossa propos-ta de valor é apresentada através de uma presença universal em todo o território angolano? O território angolano é bastante vasto, sendo que no passado a resposta pre-

sencial a uma solicitação de um cliente longínquo poderia levar alguns dias a satisfazer. Face a esse problema, tive-mos de nos adaptar em termos logís-ticos e humanos para sermos capazes de cobrir todo o País. As estradas para os locais mais inóspitos ainda não são as melhores, mas investimos em meios próprios para ir a qualquer localidade onde os nossos serviços sejam requisi-tados, de forma a permitir corresponder às diversas solicitações em tempo útil. Exemplo: uma agência bancária sita numa Comuna do Kuando Kubango, por distar de Luanda 1.200 kms não pode comprometer os seus serviços ao pú-blico por causa de uma avaria nos seus sistemas de segurança.

De que forma tem sido importante na dinâmica e crescimento da marca a parceria criada com o Grupo Acitel? De que forma é que esta associação foi relevante no vosso crescimento?O Grupo Acitel tem tido um papel pre-

Com 14 anos de experiência no ramo da segurança eletrónica, Marcos Filipe Moreira, Diretor Comercial da SegMax, deu-nos a conhecer um pouco mais do quotidiano desta marca que tem evoluído, e muito, em terras angolanas no domínio da segurança física e eletrónica. Satisfeito com o desenvolvimento da SegMax nos últimos sete anos, para o nosso entrevistado é importante que se compreenda que “as suas soluções, pelo facto de serem personalizadas de acordo com o cliente final, podem enquadrar-se em todos os segmentos de merca-do”, esclarece. Saiba mais sobre uma marca em expansão.

“RIGOR, QUALIDADE E PROfISSIONALISMO”

ponderante enquanto nosso parceiro, quer a nível do know-how transmitido, quer ao nível da confiança depositada no nosso desempenho. O desafio que nos propusemos, em termos de crescimento, fica a dever-se, em muito, à segurança que sentimos na relação comercial com o Grupo Acitel. Com a Acitel estamos em família. É tudo mais fácil quando um par-ceiro tem as mesmas preocupações e as mesmas formas de as resolver.

No âmbito dos vossos serviços e produ-tos qual o potencial apresentado por Angola? Apresentam produtos perso-nalizados mediante as exigências e ne-cessidades dos vossos clientes?A economia angolana tem apresentado nos últimos anos taxas de crescimento a rondar os dois dígitos; a segurança, felizmente, tem acompanhado esse cres-cimento. Muito em particular, o negócio bancário tem vindo a expandir-se por todo o território e nós, Segmax, temos acompanhado toda essa evolução, apre-

sentando produtos tecnologicamente avançados. O cliente quando contrata um serviço Segmax sabe que está a contratar o melhor know how e sabe, também, que os serviços pós-venda dão garantias de fidelidade dos produtos aplicados e, con-comitantemente, dum bom desempenho. Face a isso, realizamos projetos de segu-rança personalizados adaptados ao grau de risco associado à realidade de cada cliente e de cada local.

Sente que a vossa forma de atuar no mercado e o vosso posicionamento tem contribuído para o crescimento da economia angolana? Sente que esse facto pode ser associado ao facto de também a SegMax contribuir para a criação de emprego no país?

MArCoS fiLiPE MorEirA, dirEtor CoMErCiAL dA SEgMAx, E oS dESAfioS dA MArCACOOPERAÇAO CPLP

50Marcos Filipe Moreira

“a economia angolana tem apresentado nos últimos anos taxas de crescimento a rondar

os dois dígitos; a segurança, felizmente, tem acompanhado

esse crescimento. Muito em particular, o negócio bancá-rio tem vindo a expandir-se por todo o território e nós,

Segmax, temos acompanhado toda essa evolução, apresen-tando produtos tecnologica-

mente avançados”

as nossas soluções, pelo facto de serem personalizadas de acordo com o cliente final, podem enquadrar-se em todos os segmentos de mercado. No entanto, desde o início que a nos-sa forte especialização tem sido no segmento bancário, embora ao longo dos últimos anos tenhamos diver-sificado a nossa oferta para outros segmentos com bastante sucesso

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Pontos de Vista Abril 2013

O crescimento da Segmax está intrin-secamente ligado à expansão da eco-nomia angolana. Podemos dizer que as empresas crescem com a expansão do mercado e este expande-se através do crescimento daquelas. Para termos uma ideia, em 2011 contávamos com 22 co-laboradores, em 2012 com 26 e no final do primeiro trimestre deste ano com 29. Importa referir que este crescimento de cerca de 31% nos últimos três anos incidiu, maioritariamente, em quadros técnicos especializados.

Para que segmentos de mercado é que as soluções apresentadas podem ser adaptadas? As marcas Home & Office Safe surgem com que sentido? de conseguir dar resposta a diferen-tes segmentos? As nossas soluções, pelo facto de serem personalizadas de acordo com o clien-te final, podem enquadrar-se em todos os segmentos de mercado. No entanto, desde o início que a nossa forte especia-lização tem sido no segmento bancário, embora ao longo dos últimos anos te-nhamos diversificado a nossa oferta para outros segmentos com bastante sucesso.As marcas “Home & Office Safe” são a nos-sa forte aposta para o presente ano para o mercado residencial, comércio e peque-nas e médias empresas. Trata-se de pa-ckage profissional de segurança simples e de rápida instalação e com um conjunto

de serviços de manutenção e monitori-zação permanente. Estes sistemas estão conectados 24h por dia/365 dias por ano à nossa central de monitorização de alar-mes que intervém junto do cliente ou das respetivas autoridades mediante o tipo de ocorrência rececionada. No sentido de promover a credibili-dade da marca perante o mercado, de que forma é que é importante manter uma relação de proximidade e acom-panhamento com o cliente mesmo depois de realizada a compra? De que forma é que esta orgânica é relevante na dinâmica da SegMax? Uma solução de segurança após imple-mentada não é suficiente se não for acompanhada por um serviço empe-nhado e competente. Como referimos anteriormente, a filosofia da Segmax traduz-se na criação de um conceito de parceria de Segurança, através do acon-selhamento, auxílio e acompanhamento do Cliente nas suas solicitações e exi-gências.

Quais são os principais desafios da SegMax de futuro? A atual filosofia de segurança de muitas organizações ainda continua a ser base-ada no conceito de “segurança à porta” e nem sempre com a eficácia e os resul-tados desejados. Face a esta realidade, um dos nossos principais desafios pas-sa pela criação de soluções que possam

alterar esta filosofia. A nossa aposta com a abertura, já este ano, da central de monitorização Segmax, irá colmatar lacunas e auxiliar as empresas de segu-rança humana, permitindo através da monitorização remota de instalações espoletar uma série de ações em caso de uma ocorrência. Ainda neste capítu-lo, teremos soluções que podem mesmo complementar os meios humanos atra-vés de soluções como, por exemplo ví-deo vigilância, controladas remotamen-te pela nossa central de monitorização. Outro grande desafio será sem dúvida 51

manter os padrões de qualidade e pro-fissionalismo a que temos habituado os nossos clientes. Nesta área, a nossa forte aposta será a formação dos nos-sos quadros técnicos e administrativos e a implementação de ferramentas que permitam auxiliar e automatizar muitos dos nossos processos internos de gestão de informação. Para a Segmax “Rigor, Qualidade, e Pro-fissionalismo” são desafios com os quais lidamos diariamente, no sentido de me-lhoria e evolução, para que os clientes se sintam Connosco em Segurança.

Marcos Moreira (frente), rui cabaço (atrás), claudio carapichoso (frente) e Teresa Heitor

Cientes da importância do Capital Humano, as empresas de sucesso apostam não só nos seus recursos humanos internos, mas também recorrem a entidades ou pessoas externas

que podem aportar conhecimento útil para a empresa. Estas empresas desen-volvem internamente as suas competên-cias através, não só de investimento em equipamento, mas também e sobretudo nos seus recursos humanos através da formação, que permitirá o desenvol-vimento pessoal, social e profissional fundamental ao sucesso do individuo e consequentemente da empresa. Angola assume-se atualmente como um espaço de enorme desenvolvimento e potencial, embora ainda seja necessá-rio «limar algumas arestas» para que esse rumo evolutivo seja concretizado de uma forma sustentada, definitiva e apostada no futuro. A formação de re-cursos humanos é portanto vital e es-sencial no âmbito desse crescimento, porque não tenhamos dúvidas, promo-ver o desenvolvimento de uma nação, empresa, instituição ou organização apenas será possível mediante um qua-dro de recursos humanos qualificado, habilitado e valorizado. Estivemos à conversa com Emídio Fer-reira, Diretor da HRD Angola, que nos deu a conhecer o atual panorama da for-mação de recursos humanos no país, as necessidades crescentes e evidente pelo facto de Angola estar hoje na rota de inúmeras empresas de génese estran-geira, sem esquecer as potencialidades da HRD Angola no âmbito do seu contri-buto ao nível da formação e consequen-temente da evolução do próprio país. Iniciada por um conjunto de pessoas e pela vontade das mesmas em criar algo de positivo, a vivência deste grupo em Angola e do conhecimento que perpe-tuam sobre este mercado foi como que um sinal de alerta para aquele que ha-veria de ser e é considerado um projeto de enorme qualidade e que foi criado em 2002. O próprio Emídio Ferreira é promotor desse conhecimento local e nacional de Angola, pois vive no país há cerca de três décadas. “A nossa atuação no mercado angolano é resultante de anos de experiência dos seus colabora-dores especializados no apoio a grandes empresas multinacionais no Desenvol-

vimento de Projetos de Formação, Out-sourcing, Consultoria, Recrutamento & Seleção”, revela o nosso entrevistado. Desta forma, a HRD procura através da sua atuação melhorar o desempenho das organizações e do seu potencial humano, promovendo a necessária aquisição de conhecimentos, técnicas e/ou mudanças de atitudes, através do desenvolvimento de programas de for-mação profissional direcionado para instituições em diversas vertentes de atividade, embora com maior predo-minância para empresas operadoras e prestadoras de serviços ao nível da in-dústria petrolífera. “Estamos ainda a de-senvolver a criação de instrumentos de gestão para apoio às empresas que nos solicitam outros «produtos», como ela-boração de qualificadores ocupacionais, sistemas de avaliação de desempenho, sistemas salariais e de desenvolvimento de carreiras, entre outros”, afirma o nos-so interlocutor. Mas porquê esta aposta mais direciona-da para a indústria petrolífera? Passou esta aposta por uma estratégia definida inicialmente? Segundo Emídio Ferreira essa aposta decorre da larga experiên-cia dos sócios da HRD neste setor, mas também “porque o setor petrolífero faz parte de uma das áreas mais importan-tes do desenvolvimento da economia de Angola”, assevera.

FORMAçãO PúbLICAE PRIVADA uNIDAS

Devidamente credenciada pelo INEFOP – Instituto Nacional do Emprego e For-mação Profissional da Administração Publica, Emprego e Segurança Social da R. Angola, a HRD assume uma interven-ção que se pretende universal, mesmo do ponto de vista geográfico do país. Assim, atualmente a HRD possui dois

Num mundo global e em permanente mutação, em que a competitividade é a palavra de ordem, o universo empresarial necessita de procu-rar incessantemente mais-valias para alcançar o êxito e o sucesso, embora tenha que ter, além de uma visão interna no seio da sua organi-zação, uma estratégia de observação perante o ambiente externo. A atualidade exige portanto um conhecimento elevado em que o capital humano é uma das ferramentas mais relevantes, pois valorizar o conhecimento e as pessoas é o caminho para o sucesso das organizações.

“CRESCIMENTO EM ANGOLA PASSA,INEVITAVELMENTE, PELA fORMAÇÃO”

centros de formação em Luanda, um em Cabinda e outro no Soyo. Nestas duas últimas cidades, a formação profissional desenvolvida assenta principalmente na coordenação na área da segurança in-dustrial para as empresas prestadoras de serviços à indústria petrolífera e que “possuem a necessidade de formar os seus trabalhadores para que adquiram determinadas competências na vertente da segurança como combate a incên-dios, espaços confinados, operadores de grua, entre outros”, esclarece Emídio Ferreira, assegurando que atualmente a HRD, embora tenha maior preponde-rância na indústria petrolífera, respon-de perante as necessidades de diversos setores de mercado como a banca, mi-nistérios, serviços, entre outros.Conhecedor nato do panorama angola-no no que concerne à formação, Emídio Ferreira aporta uma opinião inquestio-nável, fruto desse conhecimento. As-sim, o nosso interlocutor acredita que Angola tem feito enormes progressos no âmbito da formação e para isso tem contribuído e muito a estreita relação entre instituições públicas formadoras e privadas. “Tem existido laços positivos entre ambos e tem sido feito um grande esforço nesse rumo”. Mas será que o cenário formativo em Angola alcançou um nível de excelências tal que não existem lacunas no mesmo? Apesar de assumir que existe uma gera-ção de jovens munida de qualificações e formações exemplar, segundo Emídio Ferreira esses recursos e técnicos hu-manos nas empresas ainda possuem uma lacuna que apenas será colmatada com o tempo. “Carecem de experiência adquirida na atividade de gestão de re-cursos humanos. Acredito que essa seja a maior dificuldade, mas estou confiante no futuro, até porque tem sido realizado

um enorme investimento por parte dos jovens e das instituições em colmatar esse deficit”.

“CONTINuAREMOS A CRIAROS CAMINHOS DO SuCESSO”

A formação naturalmente que é funda-mental, embora na «aldeia global» em que vivemos hoje, essas capacidades tenham de ser aplicadas na prática quo-tidiana, principalmente no domínio da competitividade das empresas. No caso concreto da HRD de que forma é que as ações de formação, nos mais diversos segmentos, aporta valor acrescentado às empresas que escolhem a HRD como parceira? “Acreditamos que a formação é essencial em qualquer país, empresa ou segmento. Disso não tenhamos dú-vidas, pois a formação e a qualificação proporciona-nos capacidades e meto-dologias importantes enquanto pessoas e empresas. As nossas ações são funda-mentalmente relevantes porque pro-porcionamos às pessoas qualificações e conhecimentos que irão ser aplicados no dia a dia das empresas, tornando-as mais competitivas e preparadas para enfrentar os desafios presentes e de fu-turo”, esclarece Emídio Ferreira.Já foi salientado que Angola é hoje um destino predileto no domínio da inter-nacionalização das empresas lusas e de outras nacionalidades, tendo tam-bém um grande impacto na evolução da procura de formação. A HRD tem notado isso mesmo, ou seja, uma maior procura decorrente da instalação de novas empresas no mercado, «obrigan-do» portanto a uma maior agressivi-dade, qualidade e excelência por parte da HRD “para podermos fazer face e responder perante as novas exigências acicatadas pelo crescimento de outros setores económicos com impacto direto

Hrd AngoLA - uMA déCAdA Ao SErviÇo doS outroSCOOPERAÇAO CPLP

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estamos ainda a desenvolver a criação de instru-mentos de gestão para apoio às empresas que nos solicitam outros «produtos», como elaboração de qualificadores ocupacionais, sistemas de avaliação de desempenho, sistemas salariais e de desenvolvimento de carreiras, entre outros

“emídio Ferreira

Pontos de Vista Abril 2013

na formação”, afirma o nosso interlocu-tor, lembrando contudo que a HRD está preparada para responder a estes novos desafios fruto da sua experiência e do trabalho prestado num ambiente mul-ti cultural como é o de Angola. “Com o conhecimento que temos do país estou convicto que continuaremos a criar os caminhos do sucesso”, assevera.

FORMAçãO ADAPTADAàS NECESSIDADES

Excetuando alguns casos plenamente definidos e existentes num formato mais estandardizado pela própria essência da ação de formação como os casos das ofertas formativas de língua portuguesa, inglesa, francesa ou informática, a HRD aposta, sempre que possível, em criar programas ou modelos formativos per-sonalizados, ou seja, existe uma aposta em formações de caracter específico da área comportamental, industrial, entre outros, “em que fazemos uma recolha de informação muito precisa conjuntamen-te com o cliente, servindo esta atuação para percebermos as necessidades dos nossos clientes para assim ajustar ações de formação à medida para os nossos

clientes”; revela Emídio Ferreira. Ainda neste plano, é de esclarecer que a HRD tem vindo a desenvolver ações de formação Intra-Empresas, ou seja, cur-sos à medida dos clientes presentes em diversos setores de mercado. “As nossas ações de formação partem de um tron-co comum, adaptando as necessidades específicas dos nossos Cliente, ou seja, existe um estudo e um acompanhamen-to inicial no sentido de perceber as la-cunas e as necessidades das empresas, e que conduza o exercício da atividade dos trabalhadores a elevar os níveis de qualidade”, refere o diretor da HRD Angola, entidade vocacionada para dar resposta à procura das empresas ao nível de formação e que vê a formação individualizada como algo residual na orgânica da marca.

“OS NOSSOS FORMADORES SãO VITAIS PARA O SuCESSO”

Emídio Ferreira assume que “o cresci-mento em Angola passa, inevitavelmen-te, pela formação”, realçando ainda que atualmente as instituições angolanas estão altamente recetivas, empenha-das e interessadas “em criar o caminho

de acesso à formação em prol de uma participação qualitativa mais adequada ao desenvolvimento que o país está a alcançar e que se pretende que seja por muitos anos”. No domínio da formação de capital hu-mano, é vital que se fale sobre o corpo de formadores «made in» HRD Angola. Qual a quota-parte de responsabilidade dos mesmos no sucesso alcançado pela marca? O nosso entrevistado não tem dúvidas. “É vital!”, Lembrando ainda a «proteção» que é realizada pela HRD pelo cidadão de origem angolana, onde cerca de 85 por cento dos formadores da HRD são angolanos. “Recorremos o mínimo indispensável a formadores de outras nacionalidades, mesmo quando tratamos de formações mais especia-lizadas. O mercado local consegue dar essas respostas. Além disso, temos uma enorme preocupação em relação aos nossos formadores e procuramos que os mesmos estejam sempre bem pre-parados. Dessa forma, submetemo-los a ações de formação, a formação de for-madores e a reciclagens constantes do ponto de vista pedagógico, metodológi-co e técnico”.

Propostas de valor em todo o território angolanoDe futuro a HRD Angola continu-ará a crescer assente em pilares de qualidade e excelência bem sustentados. A ideia passa pela expansão da marca a nível local como internacional. As cidades de Benguela, Lubango e Huam-bo serão as próximas a receber a marca HRD Angola. “Queremos continuar a chegar a todo o terri-tório angolano com propostas de valor”, adverte Emídio Ferreira, assegurando a HRD “está sem-pre disposta a novos desafios, principalmente ao nível de áreas de formação que tipicamente não desenvolvemos. Assim, estamos a procurar reunir condições para implementar ações de formação em áreas como a agricultura e a hotelaria, que são dois setores em expansão e desenvolvimento no país e que carecem de uma atenção muito grande da nossa parte”, conclui Emídio Ferreira, Diretor da HRD Angola. 53

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Nos anos 90, a SISTEC foi a primei-ra empresa a produzir os primeiros conteúdos de internet em Angola, através das conhecidas páginas “la-ranja”. Qual tem sido a evolução da organização desde essa altura? As novas exigências dos mercados têm obrigado a SISTEC a reforçar a sua estratégia?Eis a cronologia dos acontecimentos:Instalação de modens de 300bps em 4 instalações em Luanda por dial up e li-gados à rede Compuserve, rede privada que usava o mosaic mas que tinha um botão que permitia ligar à internet pura;Criação das Páginas Laranja (as ama-relas eram marca registada); Início da criação de conteúdos; Reunião a consta-tar que afinal o negócio estava mas dire-cionado pois, não havendo utilizadores internet, ou quase não havendo, não ha-via mercado para conteúdos; Criação do ISP Netangola que chegou a ter 25.000 clientes; Arranque dos serviços de mail Netangola.com; Início da venda de ser-viços de Internet por VsatCriação do operador de dados Telesel com uma Hub de satélite em LuandaContrato de associação Telesel, Netan-gola e o nosso principal concorrente ISP, a Ebonet para candidatura a uma licença de operador de Comunicações fixo.Arranque dos serviços de mail nexus.ao Obtenção da licença e Merge este estes parceiros criando a neXus.Arranque dos serviços FWAInterligação aos outros operadores de telefonia através a Angola TelecomArranque dos serviços de telefonia fixa (código 228)Introdução do NMS/CRM/ERP iPOPiSP www.ipopisp.com que permite sistema de automatisco de vendas e controlo de agentes entre outras funções.Venda da neXus, SA à MSTelcomSistec continua como “agente” da MSte-lcom que inclui todos os serviços neXus.

A SISTEC é hoje a empresa líder no setor das tecnologias no país. Como é, para um perito em contabilidade, es-tar à frente de uma empresa especia-lizada em tecnologia? Como é que se chega a este patamar de excelência?Ficamos gratos pela classificação mas não nos consideramos “a empresa lí-der”… Quando muito seremos uma das cinco principais empresas do setor. Che-gar a este ponto, seja ele qual for na clas-sificação, tem a ver com vários fatores:

Uma aposta em Angola desde 1981 sem qualquer receio numa aposta Nacional mesmo durante a guerra.Uma aposta na valorização dos quadros nacionais e um compromisso total para resolver problemas mesmo quando as coisas correm mal.Uma aposta no serviço de assistência após venda.Um leque de clientes fabuloso que nos tem dado a sua preferência mesmo quando falhamos onde “juntos” traba-lhamos para resolver os problemasUm leque de trabalhadores com um es-pírito e missão de equipa invejável, que “vestem a camisola” e vendem a empresaUm leque de acionistas que pensa no País, no desenvolvimento da empresa antes mesmo de pensar em dividendosUm leque de fornecedores que, 30 anos passados, confiam em nós e muitas ve-zes nos “potencia” com essa confiança expressa essencialmente no suporte, no envio de mercadorias sem pagamento e, em suma, na confiança.Finalmente um leque de produtos que consideramos que tem “a melhor equa-ção qualidade/preço” do mercado.

O facto de terem no vosso leque de clientes entidades como o Banco Na-

Oferecendo uma vasta gama de produtos no âmbito da criação de infraesttruturas tecnológicas e de informação, a SISTEC tornou-se, nos anos 90, na primeira empresa a produzir os primeiros conteúdos de internet em Angola. O crescimento foi evidente e hoje a SISTEC assu-me-se, sem dúvida, como um dos principais players no âmbito das tecnologias do país. Rui Santos, CEO da SISTEC, aborda em entrevista como tem vindo a ser calcorreado este caminho por parte da marca. Saiba mais.

UMA PONTE ENTRE O fUTUROE AS ExIGêNCIAS DE ATUAIS CLIENTES

cional de Angola e alguns ministé-rios, como o da Defesa, tem ajudado a SISTEC a criar uma imagem de con-fiança junto de potenciais clientes?

É óbvio que clientes desta craveira são referências e chaves invejáveis no que diz respeito à “ficha como potencial fornece-dor ou parceiro de alguém”, mas, na rea-lidade a SISTEC tem 56.000 clientes ca-dastrados com 23.000 compradores com alguma regularidade, 8800 compradores regulares e 900 grandes contas.É na realidade o TODO que nos potencia! O “todo” e a “atitude”. Não somos per-feitos e temos problemas, mas quando eles surgem enfrentamos sem medo e pagamos as consequências se existirem. Isso dá uma grande confiança ao cliente potencial. De facto consideramos que “o nosso melhor vendedor é um “cliente satisfeito (ou insatisfeito mas sabendo que estamos aqui de casa aberta para enfrentar o problema)”.

Tendo em conta a conjuntura econó-mica atual, quais são os principais problemas que a empresa enfrenta e enfrentará? Qual tem sido a evolução do volume de negócios nos últimos anos?A concorrência e os novos métodos de

consumo e formato de trabalho vindos do exterior de Angola onde tudo fun-ciona em JIT e onde as “pessoas estão formatadas” para determinada forma de trabalho que não é “angolano”. Não sei qual é o método certo, mas nós temos que nos ajustar a coisas que muitas ve-zes não fazem muito sentido e não obe-decem àquilo que considero “regras de senso comum”.

A Internet continua a ser um recurso que não chega a todos. Acredita que é da responsabilidade das forças po-líticas fazer com que estes serviços cheguem ao alcance de toda a popu-lação, sobretudo nas escolas?Angola tem neste momento 9 milhões de celulares e 19 milhões de pessoas. Tem também a 3,5 milhões de famílias. Angola também tem 53000 escolas e 8,3 milhões de alunos. A internet está nos celulares e como tal, o “não chegar” a to-dos é algo que já não é verdadeiramente verdade. As razões de não chegar a to-dos de facto são:Necessidade – Grande parte da nossa população não “sente” necessidade de internet.Económica – É algo que já existiu no passado com os simples celulares e “voz” e que agora existe com os dados. É uma questão de tempo. Por isso, não concordo com a afirmação que faz.

A SISTEC tem uma presença muito consolidada no mercado angolano. Pretendem alargar a vossa área de in-cidência a outros países? Quais? Que mais-valias poderiam disponibilizar a esses novos mercados?Não está nos nossos planos sair de An-gola. Temos um pequeno escritório de Logística em Lisboa com três pessoas mas com foco zero no mercado portu-guês. Enquanto o Sistec fiscal europeu for o que é não está nas nossas perspe-tivas investir em nenhum mercado fora de Angola.

Que desafios acredita que a SISTEC terá de enfrentar no futuro?Sermos capazes de nos ajustarmos, com a velocidade relaxada de nós, angolanos, a métodos de trabalho infelizmente “im-portados” mas que também “infelizmen-te” estão a fazer escola em Angola.

SiStEC – EStrAtégiA dE CrESCiMEntoCOOPERAÇAO CPLP

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LER NA INTEGRA EMWWW.PONTOSDEVISTA.PT

rui santos

daniel reis NobreDe que forma a proteção da proprieda-de industrial beneficia as empresas e estimula e inovação e competitividade das mesmas, valorizando o negócio, no mercado global?A proteção da propriedade industrial garante que as empresas beneficiem, em condições de exclusividade, dos frutos do seu trabalho de investigação e desenvol-vimento o que se revela um fator deter-minante para a afirmação das empresas, num mercado cada vez mais competitivo.

Quais os regimes de proteção indus-trial que existem atualmente? Quais aqueles que, na Inventa, têm assistido a uma maior procura por parte das empresas?Existem diversas opções para assegurar a proteção da propriedade industrial, de-signadamente, a nível nacional, regional e internacional. Atualmente, assiste-se a uma maior procura pela proteção regio-nal, com especial destaque para os siste-mas da Marca da União Europeia, Patente Europeia e das organizações Africanas ARIPO e OAPI. Sentimos também, e cada vez mais, a aposta nos mercados PALOP por parte dos nossos clientes.

A propriedade industrial é um instru-mento estratégico em empresas que queiram partir para a internaciona-lização? De que forma os direitos de propriedade industrial podem contri-buir para o aumento das exportações nacionais?A propriedade industrial afirma-se como instrumento fundamental para a interna-cionalização na medida em que as empre-sas que pretendem implementar-se em novos mercados devem garantir a exclusi-vidade da sua imagem empresarial e das suas marcas e patentes, de modo a que sejam reconhecidas pelos consumidores e, consequentemente assegurem a fideli-zação destes. O investimento na proteção da propriedade industrial em países cha-ve e mercados de interesse para o titular é fundamental para o aumento das suas exportações.

O Grupo Inventa International, funda-do em 1970, tem escritórios em diver-sos pontos do globo e é uma empresa de referência em todos os países lusó-fonos. Desta forma, a Inventa deve ser considerada um verdadeiro aliado das empresas que queiram dar este passo da internacionalização? Muitas das

empresas que procuram os vossos ser-viços fazem-no com este intuito de se valorizarem além-fronteiras?O Grupo Inventa International está esta-belecido em diversas jurisdições a nível mundial e assiste, atualmente, a uma grande procura por parte de empresas nacionais que têm interesse em imple-mentar-se, sobretudo, nos mercados lusó-fonos, desde pequenas empresas que têm parcerias com fornecedores em países específicos a grandes multinacionais que se estabelecem em diversos mercados. É essencial e fulcral uma correta consultoria de propriedade industrial por parte de empresas especializadas em diferentes jurisdições, pelo que muitos clientes nos confiam as suas marcas e patentes para que sejam um sucesso além-fronteiras.

Acredita que já existe em Portugal uma verdadeira cultura de propriedade in-dustrial ou ainda prevalece a ideia, em grande parte das PMEs, que a proteção industrial é um custo e não um investi-mento com retorno?Em resultado do crescente investimento em investigação e desenvolvimento que as empresas vêm realizando, e de modo garantir o retorno do investimento, já começa a existe uma verdadeira cons-ciencialização da importância da prote-ção dos ativos de propriedade industrial quer se trate de marcas, patentes ou designs. Contudo, é determinante que a informação se faça chegar a todos os em-presários para que se consciencializem da importância da proteção da PI e invis-tam recursos nesta área.

Empresa especializada em todas as matérias relacionadas com Propriedade Intelectual, tais como registo e proteção de Marcas, Patentes, Desenhos ou Modelos Industriais, Direitos de Autor e Nomes de Domínio, a Inventa International Portugal assume-se como uma marca de relevo, tendo como desiderato primordial representar os seus clientes em prol da sua satisfação. Daniel Reis Nobre, Agente Oficial da Propriedade Industrial da Inventa International Portugal, deu-nos a conhecer a orgânica da marca, bem como os benefícios que a proteção da propriedade industrial perpetua nas empresas.

“A PROPRIEDADE INDUSTRIAL éfUNDAMENTAL PARA A INTERNACIONALIzAÇÃO”

De que forma se tem traduzido a evolu-ção dos pedidos de marcas e patentes por parte das empresas nacionais?Tem-se verificado uma tendência de cres-cimento contínua, tanto para a proteção de marcas como de patentes, a nível dos pedidos de proteção em Portugal bem como no estrangeiro em função da ativi-dade de exportação. No ano de 2012, de acordo com as estatísticas disponibiliza-das pelo Instituto Nacional de Proprieda-de Industrial, foram pedidos em Portugal, pela via nacional, mais de 800 patentes de invenção, mais de 400 designs e cerca de 17.000 marcas.

Que medidas deveriam, na sua ótica, ser introduzidas para que o uso da Propriedade Industrial aumente em Portugal e para que as vantagens as-sociadas a este instrumento não sejam desconhecidas ao tecido empresarial?A importância e as vantagens inerentes já são conhecidas de grande parte do te-cido empresarial, dado que se verifica um crescimento contínuo a nível da proteção da propriedade industrial em Portugal. Contudo, para reforçar esta tendência de crescimento, poderiam ser introduzidas mais campanhas de sensibilização, em conjunto com os media, alertando para a crescente importância dos ativos de pro-priedade industrial e a respetiva proteção.

Em Portugal, têm vindo a surgir inú-meras star-ups em áreas como, por exemplo, a biotecnologia e as novas tecnologias da informação. Quais os procedimentos e cuidados que se deve

ter relativamente às questões de pro-priedade intelectual nestas áreas?

Estas empresas devem assegurar o registo das suas invenções bem como das obras de cariz intelectual em momento anterior ao da divulgação no mercado de modo a evitar possíveis situações de concorrência desleal, o que poderá inviabilizar a conso-lidação da sua presença no mercado. Na necessidade de partilhar informação sigi-losa, devem ser sempre aconselhados por especialistas e, em qualquer tipo de di-vulgação prévia ao registo, devem ser ce-lebrados contratos de confidencialidade, com o devido acompanhamento, de forma a prevenir qualquer fuga de informação sigilosa e segredos de negócio.

Quais as principais violações ao nível da propriedade industrial cometidas em Portugal? O enquadramento legal desta área no nosso país é suficiente?A contrafação de marca registada consiste numa ocorrência bastante frequente. Sen-do que o enquadramento legal, em função dos requisitos bastante exigentes, não permite a efetiva punição dos infratores, bem como as penas associadas não incen-tivam devidamente à cessação dessas ati-vidades ilícitas por parte de certos players no mercado.

Qual a sua opinião relativamente ao Sistema Unitário de Patentes Euro-peias que vai entrar em vigor no nosso país no próximo ano? Quais as princi-pais alterações que o mesmo vai trazer à propriedade industrial?O Sistema Unitário de Patentes Europeias, apesar de não contar com a participação da Espanha e Itália, representa um enorme avanço para o sistema regional de proteção de patentes na União Europeia, ao eliminar diversos procedimentos e burocracias até agora existentes. Atualmente, é necessário efetuar um pedido junto do Instituto Euro-peu de Patentes e, posteriormente, proce-der à validação do mesmo em todos os pa-íses onde se pretende estender a proteção da patente. Este processo de obtenção de uma patente válida na totalidade dos Esta-dos-membros da União Europeia torna-se muito complexo e dispendioso, principal-mente pela necessidade de inúmeras tra-duções nos idiomas locais de cada estado. Com o novo sistema passará a ser possível obter uma patente unitária, através de um só pedido que ficará automaticamente váli-do em 25 Estados-membros da União Eu-ropeia após a sua concessão.

invEntA intErnAtionAL PortugAL EM dEStAquE Pontos de Vista Abril 2013COOPERAÇAO CPLP

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Quando é que foi iniciada a presença da Colliers International em Angola, e que balanço é possível realizar da presença neste período?Abrimos escritórios no primeiro semes-tre de 2009 após cerca de um ano onde afinamos a parceria com o então sócio angolano, arrendamos um espaço e efe-tuamos as obras de adaptação. O balan-ço, à data, é bastante positivo e parece--nos claro que à medida que estamos mais tempo no mercado, mais este res-ponde positivamente à nossa presença. Somos a única marca internacional com presença direta em Angola e temos con-seguido uma base crescente de clientes e um elevado índice de fidelização. O mercado angolano aprecia a nossa ca-pacidade de cumprir os trabalhos quer no conteúdo quer nos prazos acordados. O que vos distingue no mercado?O mercado angolano premeia a resili-ência. Estamos em Angola, diretamente, há mais de quatro anos e somos a única marca internacional com um escritório próprio no país. Estamos presentes, es-tamos lá quando é preciso.Em segundo lugar temos sido regulares e seguros, nos nossos estudos e nas nos-sas opiniões. Procuramos ser objetivos e isso traduz-se em opiniões porventura mais realistas sobre o mercado, às vezes em oposição ao “mainsteam” mas a pra-zo melhor aceites pela base de clientes. Finalmente, a capacidade de acudir a um leque muito alargado de necessidades quer recorrendo a parceiros locais, que conhecemos porque estamos em Ango-la, quer recorrendo aos nossos quadros em Portugal ou à nossa rede de mais de 13.500 profissionais em todo o mundo.

Prosseguindo uma estratégia de crescimento claramente delineada, coerente e consistente ao longo dos cerca de 30 anos de atividade, foi sen-do constituído um conglomerado de

Empresas, atuando em diversos seg-mentos de negócio, que hoje se deno-mina por Grupo IPG, assumindo, atu-almente, uma posição relevante nos mercados onde atua. De que forma é que esta rede tem sido fundamental no crescimento da Colliers Interna-tional Angola?

O grupo IPG é um grupo centrado na prestação de serviços ao setor imobi-liário e, ocasionalmente, ator direto no investimento imobiliário. No mer-cado angolano, as valências do grupo fazem-se sentir ao nível da facilidade de juntar equipas multidisciplinares para acudir às necessidades de proje-tos mais complexos.

A Colliers International Angola, empresa de direito angolana detida a 100 por cento pelo Grupo português com o mesmo nome, é hoje um player sobejamente conhecido no âmbito da prestação de serviços ao investimento imobiliário. Presente diretamente no mercado angolano há cerca de quatro anos, a Colliers International Angola é a única marca internacional com um escritório próprio no país. Conversamos com Joaquim Chambel, Managing Director da Colliers em Portugal e Angola, que nos deu a conhecer o panorama de crescimento da marca, lembrando que o futuro passa pelo incremento de quota de mercado.

“O MERCADO ANGOLANO APRECIAA NOSSA CAPACIDADE DE ATUAÇÃO”

JoAquiM CHAMbEL, MAnAging dirECtor dA CoLLiErS EM PortugAL E AngoLA, EM diSCurSo dirEtoCOOPERAÇAO CPLP

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Os desafios andam à volta de dois temas. Cres-cer a empresa em termos de quota de mercado e em termos de alargamento da base de ser-viços, ambos de forma regular. Um segundo tema, e que afeta todas as empresas em ango-la, atrair e manter talento angolano nos nos-sos quadros, situação a que temos dedicado alguma atenção mas que é dificil de conseguir

“Joaquim chambel

Pontos de Vista Abril 2013

Vocacionada para a prestação de ser-viços ao investimento imobiliário, a Colliers International Angola é hoje um dos principais players deste setor de mercado em Angola. Que análise perpectiva do mercado angolano no âmbito do vosso core business?O mercado imobiliário em Angola é ain-da um mercado nascente e dependente de um conjunto relativamente pequeno de decisores/empresas.Contudo é um mercado em crescimento onde assistimos a um aumento regular do número de empresas a quererem en-trar em diferentes setores da economia e com necessidades, mais ou menos ur-gentes, de encontrar áreas de serviço e soluções de alojamento. Estas empresas, cada vez mais nos contactam pois cedo percebem que o nosso apport lhes é útil. Em tempo e em custos.

No âmbito da consultoria, quais são os principais serviços oferecidos pela Colliers International Angola? Os serviços principais em Angola são “Serviços corporativos” – apoio a em-presas que se querem instalar ou ra-cionalizar os espaços que ocupam – e “Avaliações e Estudos de Mercado” – vocacionados para setor financeiro, investidores e entidades Públicas. Es-tamos agora a crescer na área transa-cional no “Marketing e Comercialização de edifícios”.

Quais são as principais lacunas que ainda deteta em Angola no mercado imobiliário? O mercado imobiliário está em desenvol-vimento. Dois fatores poderão ser decisi-vos para entrar numa fase mais madura. Um primeiro tem a ver com a criação de produtos de crédito imobiliário (para particulares) situação que necessita de trabalho a montante na clarificação das questões relacionadas com títulos de propriedade (para permitir hipotecas) e talvez de algum apoio do governo para suportar a banca no desenvolvimento de produtos financeiros adequados. Um segundo, será o desenvolvimento do mercado de capitais para introduzir no setor investidores de médio prazo, do tipo Fundos de Investimento. Ambos contribuiriam para dar profundidade ao mercado e com isso volume.

Em 2012, a Colliers foi considerada a melhor consultora imobiliária em Angola - um mercado que é cada vez mais uma aposta para Portugal. O que significa este prémio em termos de perspetivas futuras? O prémio, atribuído por uma organiza-ção independente, é obviamente motivo de satisfação. Satisfação para a empresa, pois premeia o esforço despendido. Para os clientes, porque lhes assegura que, connosco garantem serviços com stan-dards internacionais de alto nível.

A economia portuguesa está em fase de abrandamento e o imobiliário é um dos setores onde a desalavanca-gem e a redução da capacidade ins-talada (ao longo de toda a cadeia) mais se fazem sentir. De que forma é que esta realidade pode ter impacto na orgânica da Colliers International Angola? Nesse sentido, o impacto para nós é marginal. Contudo, para a área da cons-trução, a existência de capacidade insta-lada por utilizar e, principalmente, uma reserva de capacidades técnicas reco-nhecidamente de grande qualidade, sub utilizadas em Portugal, novos mercados são a solução óbvia e, nesse contexto, Angola destaca-se por cima de forma particular.

Quais são os principais desafios da Colliers International Angola de fu-turo? Os desafios andam à volta de dois temas. Crescer a empresa em termos de quota

de mercado e em termos de alargamen-to da base de serviços, ambos de forma regular. Um segundo tema, e que afeta todas as empresas em Angola, atrair e manter talento angolano nos nossos quadros, situação a que temos dedica-do alguma atenção mas que é dificil de conseguir.

O que diria em primeiro lugar a uma empresa que se quer instalar em An-gola?Essencialmente três coisas. Em África (e em Angola) esqueçam muitos dos

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métodos e processos que alguém dese-nhou na sede europeia ou americana. Adaptem-se a este cenário porque esta realidade não se vai adequar aos vossos procedimentos. Tempo. A coreografia dos processos de decisão é diferente. Nada como experimentar na primeira pessoa para evitar erros assentes em expectativas irrealistas. Aproveitem quem já percorreu esses passos. As empresas podem beber na nossa ex-periência para saberem melhor o que esperar do mercado e quais as opções mais adequadas.

o grupo iPG é um grupo centrado na prestação de serviços ao setor imobiliário e, ocasionalmente, ator direto no in-vestimento imobiliário. No mercado angolano, as valências do grupo fazem-se sentir ao nível da facilidade de juntar equipas multidisciplinares para acudir às necessidades de projetos mais complexos

em áfrica (e em angola) esqueçam mui-tos dos métodos e processos que alguém desenhou na sede europeia ou america-na. Adaptem-se a este cenário porque esta realidade não se vai adequar aos vossos procedimentos. Tempo. A coreo-grafia dos processos de decisão é diferen-te. Nada como experimentar na primeira pessoa para evitar erros assentes em expectativas irrealistas. Aproveitem quem já percorreu esses passos. As empresas podem beber na nossa experiência para saberem melhor o que esperar do merca-do e quais as opções mais adequadas

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A ADRA surgiu da iniciativa de pes-soas estimuladas a contribuir para que as comunidades rurais tivessem cada vez mais e maior protagonis-mo no processo de desenvolvimento integral. Desde essa altura, também a ADRA tem vindo a ganhar protago-nismo neste processo. Que balanço faz destes mais de 20 anos de atuação?Os resultados da ação da ADRA verifi-cam-se a vários níveis. A nível rural co-munitário, designadamente com o sur-gimento de mais de 500 organizações locais, com realce para as associações e cooperativas legalizadas. A criação de mais de 10 caixas comunitárias de crédito, o aumento da renda familiar…, que permitiram as famílias adquiri-rem motorizadas, animais e matérias escolares...Foram institucionalizados encontros anuais das comunidades, onde governantes prestam contas dos programas públicos. A nível nacional participou ativamente no debate sobre políticas públicas, por exemplo a Estra-tégia de Segurança Alimentar. A ADRA

envolveu-se na construção da paz e no fortalecimento da sociedade civil ango-lana e está a partilhar a sua experiencia de desenvolvimento comunitário. Final-mente, não menos importante, é o fac-to de a ADRA ser conhecida como uma escola por onde passaram quadros que hoje servem o setor público, privado e agências internacionais.

Quais os planos e projetos que têm atualmente em curso?A ADRA implementa cerca de 40 proje-tos ligados a capacitação de agriculto-res; assistência técnica as cooperativas; gestão de recursos naturais; Empode-ramento das mulheres; Ambiente; Mo-nitoria de Políticas Públicas; Reforço do Poder Local; Agricultura, Segurança Alimentar e Comercialização.

Quais são os objetivos estratégicos da ADRA? Quais os pilares em que as-senta o plano estratégico 2012-2016?O Plano Estratégico 2012-2016 significa um compromisso de que a Organização

Ainda que, em termos económicos, a agricultura contribua hoje pouco para a economia angolana, é certo também que o setor continua a ser aquele que mais população emprega no país, gerando postos de emprego em massa, sobretudo através da agricultura familiar. A Acção para o Desenvolvimento Rural e Ambiente (ADRA), ciente deste fato, tem-se comprometido, desde a sua criação enquanto Organização Não Governamental, a valorizar as tradições e práticas rurais do país, procurando contribuir, desta forma, para o desenvolvimento rural democrá-tico e sustentável, social e ambientalmente justo, e para o processo de reconciliação nacional e de paz em Angola. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Belarmino Jelembi, Diretor Geral da ADRA, abordou algumas das problemáticas que se colocam atualmente a esta área.

“O PAíS TEM LIMITAÇÕES QUE NÃOSE SUPERAM DO DIA PARA A NOITE”

será melhor na intervenção e na gestão e será mais exigente com os métodos de trabalho. Em relação ao conteúdo do Pla-no, destacam-se alguns pontos relevan-tes. Em primeiro lugar, a ADRA reafirma a opção de continuar a apoiar o processo de desenvolvimento local através do for-talecimento de capacidades dos atores locais na implementação de inicia¬tivas económicas, sociais e ambientais inte-gradas. Em seguida, continuará a influen-ciar políticas públicas e práticas demo-cráticas através do seu engajamento no espaço público e na defesa dos Direitos Humanos. Outro elemento significativo refere-se a política de quadros adequada aos novos desafios. Finalmente, a capaci-dade de captar e gerir bem os recursos, e a prestação regular das contas.

Qual a importância do setor da Agri-cultura, no momento atual, para a economia angolana?A agricultura hoje contribui muito pou-co para a economia angolana. Basta ver os dados tornados públicos pela Agen-cia Nacional de Investimentos Priva-do, que elucidam bem o que significa o setor hoje. De igual modo se fizermos uma análise dos diferentes Orçamentos Gerais do Estado nos últimos 10 anos, facilmente concluímos o que representa.

De que forma o setor é importante para o desenvolvimento do país?Nas condições atuais de desenvolvimento do país, com o nível de conhecimento, não temos outra hipótese, sustentável, de ge-rar postos de emprego em massa que não seja pela agricultura, sobretudo a agricul-tura familiar. Por esta via conseguiríamos

frenar este perigoso êxodo rural. Doutra forma será difícil promover inclusão so-cial, aparecerem empreendedores e coo-perativas locais geradoras de riqueza.

Que relação a ADRA tem vindo a manter com Portugal? É importante incrementar as relações a nível pro-dutivo e comercial dos dois países, estimulando, desta forma, o progres-so económico e social dos mesmos?As relações com Portugal ocorrem no âmbito da participação da ADRA na Rede de Segurança Alimentar e Nutri-cional da CPLP. Também temos recebido estudantes portugueses que vêm fazer trabalhos de campo nos nossos projetos. Penso que há um potencial de coopera-ção que pode ser explorado na vertente da pesquisa e do ensino agrário e do di-reito. Em termos económicos, vejo que existe um fluxo bastante intenso nas re-lações comerciais, evidentemente, onde cada um dá o que tem a dar por agora pelo menos.

Quais os objetivos da ADRA para os próximos tempos?A ADRA tem um Plano estratégico que vai até final de 2016 e que sintetiza as prioridades até esta data. A ADRA pre-tende continuar a ter um papel ativo na sociedade angolana, principalmente nos processos de descentralização, desen-volvimento local, agricultura e na defesa dos direitos humanos. Assumindo-se sempre como uma entidade de diálogo com o poder político.

AdrA - ACÇÃo PArA o dESEnvoLviMEnto rurAL E AMbiEntECOOPERAÇÃO CPLP

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LER NA INTEGRA EMWWW.PONTOSDEVISTA.PT

Belarmino Jelembi

já vem sendo habitual a Um-belino Monteiro, que está inclusivamente entre as dez empresas portuguesas com melhores práticas ambien-tais, ser alvo de premiação pelas suas soluções amigas do ambiente. A distinção

atribuída pela Plataforma para a Cons-trução Sustentável, no início deste mês, foi mais uma dessas ocasiões que cons-tituem fator de orgulho para uma em-presa que, desde há largos anos, vem pautando a sua atuação pela resposta

aos desafios da construção sustentável e da arquitetura bioclimática.Para esse fim, o investimento em Inves-tigação e Desenvolvimento tem sido contínuo na empresa, permitindo à Um-belino Monteiro desenvolver sistemas de construção e produtos que tornem os edifícios sustentáveis ao nível térmico, de consumo de energia, de qualidade do ar interior e durabilidade das coberturas.Teresa Monteiro, Diretora Geral da em-presa, garante que os grandes desafios que se colocam à mesma, atualmente, são, de facto, “reduzir os impactos dos

Presente no mercado desde 1959, a Umbelino Monteiro - empresa pioneira em Portugal no fabrico de telhas cerâmicas para a reabilitação de edifícios antigos - é hoje uma referência na renovação de cober-turas. Considerando o telhado um importante elemento arquitetónico e ciente do compromisso com o desenvolvimento sustentável, a Umbelino Monteiro tornou-se também a primeira empresa portuguesa de telhas cerâmicas a ser certificada com o Sistema de Gestão Ambiental, de acordo com a norma ISSO 14001. Este mês, a empresa volta a ser distinguida pelas suas boas práticas a este nível, através da atribuição do Selo de Sustentabilidade da Plataforma para a Construção Sustentável, que pretende dar visibilidade nacional e internacional à sustentabilidade, como mote para a inovação e competitividade de empresas e entidades no Cluster Habitat e tem por base critérios rigorosos ao nível ambiental, social e económico.

APOSTA NA REDUÇÃO DO CONSUMOENERGéTICO DOS EDIfíCIOS

nossos produtos, o que significa utilizar-mos menos recursos para fazer as mes-mas telhas, com as mesmas caracterís-ticas e encontrar sistemas construtivos que reduzam o consumo energético dos edifícios e que aumentem a durabilidade das soluções no sentido de as tornar mais sustentáveis ao nível do funcionamento e do perfil ecológico dos mesmos”.

REAbILITAR O PATRIMÓNIOARquITETÓNICO

Uma vez que, a reabilitação dos telhados é fundamental nos projetos de regene-

ração, por permitir aumentar os ganhos em termos energéticos e económicos, assim como reduzir significativamente a emissão de dióxido de carbono, asso-ciada à produção de energia, a Umbelino Monteiro tem-se posicionado no merca-do principalmente pela via da reabilita-ção urbana.Mais do que um desafio, esta é uma for-ma de estar e um facto determinante para a inovação e para o sucesso da em-presa, levando-a a assumir uma postura única e diferenciada no mercado. Assim, desde a década de 80, têm sido projeta-

uMbELino MontEiro, A EMPrESA PionEirA EM PortugAL no fAbriCo dE tELHAS CErÂMiCASCOOPERAÇÃO CPLP

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Teresa Monteiro

Pontos de Vista Abril 2013

dos e criados modelos de telhas e aces-sórios para responder a necessidades específicas, aplicados em monumentos nacionais como o Mosteiro dos Jeróni-mos, o Palácio de Monserate, a Basílica da Estrela, o Palácio do Freixo ou o Palá-cio de Serralves.Este facto, tem permitido à empresa ser reconhecida não só a nível nacional, mas também nos mercados externos, como uma referência na criação de produtos idênticos aos originais em forma e em cor, mas, a nível tecnológico, altamente desenvolvidos.O mercado da reabilitação vai continu-ar a ser, nos próximos tempos, a grande aposta da Umbelino Monteiro, garante a Diretora Geral da Empresa. “Aquilo que pretendemos agora a nível nacio-nal é, efetivamente, consolidar o nosso posicionamento enquanto especialistas na nesta área. A empresa, na década de 80, começou a desenvolver soluções específicas ao nível da renovação de co-berturas e, por isso, temos uma grande experiencia na área da renovação de pa-trimónio, o que nos leva a crer que este conhecimento e know how que acumu-lamos há mais de 30 anos nos posiciona de forma positiva para o desafio atual na construção portuguesa que está essen-cialmente centrada na renovação”.A nível externo, estão a ser desenvol-vidas algumas pesquisas no sentido de identificar potenciais novos mercados. A exportação não é uma opção recente na Umbelino Monteiro que está a ex-portar desde 1997, altura em que a em-presa passa a Sociedade Anónima e se

inicia um ciclo de renovação tecnológica e expansão da mesma. Esta internacio-nalização resumiu-se, numa fase inicial, à Península Ibérica, por questões de proximidade e adequação dos produtos ao mercado, mas depressa se alargou ao continente africano, Médio Oriente, Es-tado Unidos e Canadá.

uM-RENOVAR NO ESPAçODA REAbILITAçãO uRbANA

A sua experiência na área da reabilita-ção urbana levou a empresa a marcar presença na “Semana da Reabilitação Urbana”, que decorreu no Porto entre 3 a 10 de abril, onde apresentou o concei-to UM-RENOVAR, no fundo, uma solução integrada para a renovação de telhados, constituída por telhas cerâmicas, placas de fibrocimento e telhas fotovoltaicas.“Trata-se de uma solução ventilada que,

aproveitando as condições naturais, aju-da a manter os edifícios a uma tempe-ratura mais fresca no verão, reduzindo, desta forma, os ganhos de calor do edifí-cio. Pelo contrário, no inverno, cria uma barreira e uma ventilação que permite ter a estrutura do mesmo sempre ven-tilada e seca, aumentando a resistência e durabilidade dos materiais”, explica Teresa Monteiro.

FIbROCIMENTO:uMA ESCOLHA INTELIGENTE

E SEGuRAOutra das grandes apostas da empresa, neste momento, diz respeito à comer-cialização de fibrocimento. As placas de fibrocimento da empresa são produzi-das com fibras naturais, fibras sintéti-cas e outros aditivos, sem partículas de amianto e, portanto, assumindo-se ino-

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fensivas para a saúde. Estas não permi-tem qualquer tipo de contaminantes em todo o seu ciclo de vida e cumprem exi-gências respeitantes à sustentabilidade e reação ao fogo.“Os edifícios com fibrocimento nas co-berturas, como por exemplo os edifícios escolares, podem manter esta solução, aproveitando a estrutura existente e substituindo as placas por novas livres de amianto ou optar por uma versão já com isolamento acoplado com ganhos evidentes em termos de conforto tér-mico e poupança energética o que é, de facto, uma preocupação que existe nas escolas porque sabemos que muitas têm excelentes sistemas de aquecimento mas depois não têm dinheiro para pagar a conta. Esta solução traz conforto sem tra-zer custo associado ao funcionamento do edifício”, afirma Teresa Monteiro.

aquilo que pretendemos agora a nível nacional é, efetivamente, consolidar o nosso posicionamento enquanto especialistas na nesta área. A empre-sa, na década de 80, começou a desenvolver soluções específicas ao nível da renovação de coberturas e, por isso, temos uma grande experiencia na área da renovação de património

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Quais foram os desideratos a que se propuseram nesse período e de que forma é que os mesmos têm vindo a ser alcançados e consolidados? O objetivo decorre do crescente fenóme-no de globalização que, atenta a maior circulação de pessoas e bens, acentuou a necessidade de uma cooperação judi-ciária que proporciona uma assistência mútua entre Estados, com a finalidade de garantir a segurança e estabilidade para as relações internacionais.Para a sua concretização seria neces-sário que todos os Países adotassem e ratificassem as ferramentas legais e se consciencializassem da importância da Rede na celeridade e agilização da jus-tiça. Para além disso, tem de existir uma maior divulgação junto dos operadores de cada País com ações de formação conjunta. Concretamente, começámos por solicitar a todos os Países que indi-cassem um ponto de contacto nas diver-sas Instituições (Ministério da Justiça, Tribunais, Procuradorias) e, neste mo-mento, apenas os Tribunais de Angola ainda não o fizeram.Disponibilizamos no site da Rede as con-venções ratificadas por todos os Países , bem como, modelos dos instrumentos de Cooperação Judiciária, como sejam, as cartas rogatórias, homologação de sentença estrangeira, transferência de condenado e auxilio direto.De igual modo está também acessível um atlas judiciário. Por iniciativa de S. Exa. O Sr. Ministro da Justiça de Angola poderá ocorrer ainda no decurso des-te ano naquele País, uma Conferência sobre Cooperação Judiciária possibili-tando o encontro de todos os pontos de contacto e a realização de um Workshop relacionado com a aplicação prática dos diversos instrumentos.

Que análise perpetua neste momento do espaço judiciário da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa? O que ainda falta realizar?Muito está feito e muito está por fazer. As notícias mostram-nos que em pri-meiro lugar é urgente que o Estado de Direito deixe de ser apenas uma con-sagração Constitucional e passe a ser uma realidade efetiva. Os instrumentos legais devem ser atualizados e adapta-dos aos novos tempos. Um maior em-penhamento no respeito pelos Direitos Humanos e uma maior consciência ética e cívica dos operadores judiciários, o

que implicará as urgentes e adequadas ações de formação. Estas ações de for-mação no âmbito da Cooperação têm de ter em conta a realidade de cada País e não se ficarem por uma mera transposi-ção do nosso sistema de justiça para os outros Países.

Acredita que atualmente estão reuni-das condições, ou seja, meios suficien-tes e reformas necessárias, para que essa ação se possa traduzir na melho-ria do funcionamento do poder judi-cial e no reforço da sua credibilidade? Não. Apesar de termos constatado al-guns esforços, há Países que ainda não dispõem de tecido legislativo adaptado ao Mundo atual e aos Instrumentos in-ternacionais em vigor.Por outro lado, a credibilidade do Poder judicial implica, indubitavelmente, uma maior preparação técnica e ética dos Srs. Juízes, a garantia da legalidade, a administração da justiça com indepen-dência, isenção e a celeridade necessá-ria à concretização de uma decisão jus-ta. Mas, igualmente, depende muito das condições que são dadas pelos outros Órgãos de soberania e o respeito pelo princípio Constitucional da separação de poderes que mesmo em Países mais desenvolvidos é violado com uma inde-sejada frequência.

De que forma procuram adaptar--se aos diferentes meios judiciais de cada país que perfazem a comunida-de dos Países de Língua Portuguesa? Essa é a maior dificuldade que existe?

A Rede de Cooperação Jurídica e Judiciária Internacional dos Países de Língua Portuguesa – Rede Judiciária da CPLP foi criada pela Con-ferência dos Ministros da Justiça dos Países de Língua Portuguesa, em 22 e 23 de novembro de 2005 e correspondeu a uma iniciativa lançada por ocasião da IXª Conferência. A Revista Pontos de Vista conversou com Margarida Veloso, atual Secretária-Geral da Rede Judi-ciária da CPLP, desde maio de 2009, que nos deu a conhecer a importância que esta entidade tem no presente e no futuro dos Países de Língua Portuguesa.

PELA COOPERAÇÃO jUDICIÁRIAINTERNACIONAL NA ÁREA DA CPLP

Em termos de sistema, existe uma matriz comum sobretudo com os Países Africa-nos e Timor Leste que seguem muito de perto o nosso sistema e por essa via está facilitada a compreensão do sistema de justiça no seu todo. A maior dificuldade reside na existência de problemas de or-dem logística, comunicação e fragilidade de alguns sistemas. A concretização de uma melhor cooperação só será alcança-da quando houver total confiança entre os vários sistemas de justiça e a consagração dos princípios de reciprocidade e reco-nhecimento mútuo das decisões judiciais.

Um dos grandes fitos da rede judiciá-ria da CPLP assenta na instalação de um sistema de informações contendo coordenadas dos pontos de contacto de cada Estado membro, bem como informações jurídicas e práticas des-ses mesmos Estados. Neste momento, em que ponto está este projeto?Como disse anteriormente, os pontos de contacto facilitariam a transmissão en-tre os diversos sistemas de justiça. Esta fase está implementada porque todos os Países já os indicaram e está a ser finalizada a plataforma informática da Rede onde estarão disponíveis todos os instrumentos jurídicos e vários modelos destinados à cooperação judiciária.

De que forma é vital a existência de um Atlas judiciário dos Estados membros? Constitui uma ferramenta fundamental no sentido de termos acesso imediato aos diversos instrumentos jurídicos de cada País membro.

Sente que a edificação, de forma pro-gressiva, de um sistema integrado e atualizado de informação sobre os diferentes sistemas jurídicos da Co-munidade dos Países de Língua Portu-guesa é essencial para afirmar a posi-ção dos diversos países que compõem essa rede no mundo? De que forma é fundamental para a solidificação da Língua Portuguesa no mundo?A Rede Judiciária da CPLP é um instru-mento com vista a encontrar respostas que possam enfrentar a criminalidade transnacional em países, hoje Inde-pendentes e Soberanos, mas que par-tilharam um passado jurisdicional e têm hoje na Língua um património que os une e a mesma vontade de respeito pelo Estado de Direito e pela Dignida-de Humana, consagrados na Declaração Universal dos Direitos Humanos e nos princípios consagrados na Carta das Nações Unidas.O sucesso da Rede Judiciária será con-tributo decisivo para o reconhecimento internacional destes desideratos. Nesse sentido resultará também no fortale-cimento do Português como língua in-ternacional de trabalho de uma comu-nidade de muitos milhões de falantes espalhados por todos os continentes.

Quais são os principais desafios que se colocam de futuro no domínio de um espaço judiciário da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa?Os desafios são os de sempre. Reforço do Estado de Direito em cada um dos Estados membros, uma melhor prepara-ção técnica e ética dos operadores judi-ciários e que a Independência do Poder Judicial seja uma realidade.

rEdE dE CooPErAÇÃo JurídiCA E JudiCiáriA intErnACionAL doS PAíSES dE LínguA PortuguESACOOPERAÇÃO CPLP

LER NA INTEGRA EMWWW.PONTOSDEVISTA.PT

“Os desafios são os de sempre. reforço do es-

tado de direito em cada um dos estados mem-bros, uma melhor pre-

paração técnica e ética dos operadores judici-ários e que a Indepen-

dência do Poder Judicial seja uma realidade”

Margarida veloso

Pedro Fonseca é o CIO da Global8Track, filial do grupo Global8Link e foi em conversa com o res-ponsável que a Revista Pontos de Vista conheceu esta empresa presente no mercado português há

sensivelmente dois anos mas com pro-vas de sucesso dadas em Moçambique e na África do Sul. O Grupo Global8Link é constituído por empresas que prestam serviços em áreas distintas mas que se complementam, nomeadamente: segu-rança física e tecnológica, geolocaliza-ção global e evacuações terrestres e aé-reas. Do grupo fazem parte empresas de prestação de serviços na área da saúde e evacuações, que detém participações na empresa de soluções de geolocalização e na prestadora de serviços ao nível da segurança física e tecnológica. Com mais de 1200 funcionários e uma carteira de clientes que ultrapassa as três centenas, o grupo consegue responder às necessi-dades que surgem, através de um total cruzamento dos recursos disponibiliza-dos pelas empresas que o integram.A Global8Track é uma delas. Em tempos de contenção de custos, as empresas

cortam nos serviços que consideram dispensáveis. A segurança acaba por ser colocada de parte, muitas vezes, com arrependimentos tardios. A G8T garante ao cliente que todas as soluções apresentadas terão como resultado final uma redução dos custos da empresa, au-mentando a produtividade, competitivi-dade e, sobretudo, o sentido de respon-sabilidade dos seus recursos humanos. Em Portugal, os serviços prestados pela G8T estão vocacionados para a área de localização de viaturas, bens e pessoas. Acompanhando estas exigências da re-alidade portuguesa, a empresa desen-volveu uma plataforma acessível a todos os clientes na Internet onde podem ver a localização da sua viatura ou mesmo do seu filho. Atuando no mercado mo-çambicano há cerca de duas décadas, há muito que a empresa introduz nos seus produtos vantagens em termos de segurança. Como tal, no desenvolvimen-to dessa plataforma, não foram dispen-sados aspetos cruciais como o nível de segurança da zona geográfica em causa. As realidades dos dois mercados africa-nos são totalmente distintas da portu-guesa. “Para Portugal e para a Europa, atuamos mais numa vertente de gestão de frotas, identificando os quilómetros percorridos, fornecendo estatísticas relacionadas com o tipo de condução efetuada, as velocidades ultrapassadas, entre outros”, explicou Pedro Fonseca. A forma como os empresários encaram estes produtos é, também ela, bastante díspar. “Em Moçambique são bens ne-cessários, quase como abastecer uma viatura. É usada como uma forma de controlar o dia a dia de quem conduz a viatura e saber todas as caraterísticas dos percursos para que o gestor possa

A segurança é, dia após dia, uma constante preocupação. É um fenómeno intensificado pelas inquietantes notícias de insegurança divul-gadas pela comunicação social que entram nos lares dos portugueses. Localizar viaturas, bens, pessoas ou animais, gerir frotas ou dar soluções imediatas a problemas de saúde. Estas são algumas das realidades a que a Global8Track consegue dar resposta para que a segurança deixe de pesar tanto nas preocupações dos seus clientes.

APOSTA NA SEGURANÇAEM TEMPOS DE CONTENÇÃO DE CUSTOS

corrigir alguns comportamentos menos corretos”, descreveu o responsável.

MuDAR A CuLTuRA DO GESTORE DO uTILIzADOR

Para Pedro Fonseca, é importante mudar a mentalidade tanto do gestor de uma empresa para que passe a olhar para es-tes produtos como úteis ao seu negócio, como do usuário para que tenha consci-ência da forma como usa o bem que lhe é disponibilizado pela sua empresa. Outro dos grandes desafios que o CIO da Global8Track acredita que o merca-do irá enfrentar prende-se com o alar-gamento destes equipamentos a outros negócios, como rent-a-cars e locadoras. “Com a crise, há muita gente que aluga um automóvel durante o fim de sema-na e devolve-o um mês depois. O auto-móvel é recuperado mas o tempo que

esteve fora não foi rentável. Estamos a preparar uma solução para que estas empresas possam utilizar este tipo de equipamentos”, garantiu Pedro Fonseca. A evolução deste mercado exigirá uma mudança de estratégia. Mais do que um contrato de fidelização, a Global8Track quer que o equipamento seja pago con-soante o seu uso. “A ideia é podermos ter este equipamento disponível em qualquer lugar, o cliente precisa dele durante um mês e paga somente esse período”, ex-plicou. A empresa está a trabalhar nessa solução, colocando expetativas elevadas, nomeadamente ao nível do tempo de au-tonomia da bateria. “Diria que para o ano estaremos preparados para lançar este desafio e marcarmos a diferença”, afiançou Pedro Fonseca. Para já, a empresa continu-ará a disponibilizar um leque de soluções abrangentes para tudo e para todos.

PEdro fonSECA, Cio dA gLobAL8trACk EM dEStAquE Pontos de Vista Abril 2013COOPERAÇÃO CPLP

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“Com a crise, há muita gente que aluga um automóvel

durante o fim de semana e devolve-o um mês depois. O

automóvel é recuperado mas o tempo que esteve fora não

foi rentável. Estamos a prepa-rar uma solução para que es-tas empresas possam utilizar

este tipo de equipamentos”

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Quando é que foi edificado o BFA – Banco Fomento Angola e de que forma é que a instituição tem vindo a criar estruturas e mecanismos que perpe-tuem Angola como um dos países com potencial de desenvolvimento? A origem do BFA remonta a junho de 1990 com a abertura de um escritório de representação do antigo Banco de Fo-mento Exterior. O estatuto desta presen-ça foi reforçado em julho de 1993 com a abertura da sucursal do BFE que iniciou a atividade de banco comercial univer-sal a partir de um capital equivalente a USD 4 Milhões.O BFA é uma instituição financeira só-lida que tem contribuído muito para o desenvolvimento da economia angolana a partir da introdução de novos produ-tos e serviços e que ao longo dos anos tem se afirmando como um parceiro pri-vilegiado do Governo angolano. Temos contribuído muito ativamente para o processo de bancarização e de formali-zação da economia, para o crescimento dos nossos Clientes e marcando o BFA como um verdadeiro parceiro do desen-volvimento económico do país.

É legítimo afirmar que Angola pode ser hoje considerado um «oásis num deserto» fruto do seu potencial de crescimento? Teme contudo que a massificação e investimento possa manietar a evolução do país? Angola é seguramente vista como um destino interessante e que vale a pena ser analisado para investimento. A nos-sa experiência, e a minha em particular aqui vivida, é que não vi ainda a “mina de ouro” anunciada. O que eu vejo é muita necessidade de trabalho e muita dedicação no projeto.O que é que faz a diferença? A principal diferença pode ser caracterizada através da determinação: determinação no pro-jeto, determinação no nível dos próprios capitais envolvidos, e determinação também das pessoas que os investido-res colocam no quadro de gestão destes projetos. São estas três componentes que caracterizam muito visivelmente em Angola aquilo que é bem-sucedido e aquilo que é mal sucedido.

Qual é atualmente a carteira de crédi-to do BFA? Para onde estão direciona-das as vossas ações de financiamen-to? Em todo o território angolano? E a nível externo?No final de 2012 a carteira de Crédito do BFA era de 1.450 M USD. As ações de fi-nanciamento estão direcionadas para os setores prioritários da economia angola, como a Construção e as Obras Públicas.

Apostado em marcar a diferença, o BFA – Banco Fomento Angola, assume-se como banco universal de expressão nacional que tem con-tribuído, e muito, para o desenvolvimento da economia angolana através da introdução de novos produtos e serviços, tendo como lógica de crescimento a satisfação total dos seus clientes. Emídio Pinheiro, Presidente da Comissão Executiva do BFA, deu a conhecer a rota de evolução da marca, a forma como tem singrado no mercado, bem como os principais desafios de futuro. Conheça uma marca distinta.

EVOLUINDO, MARCANDO A DIfERENÇAbfA – bAnCo foMEnto AngoLACOOPERAÇÃO CPLP

Do ponto de vista do BFA, que apoios existem atualmente para os empre-sários portugueses apostarem no mercado angolano?O Banco de Fomento Angola, ao longo dos seus 19 anos de atividade, e en-quanto instituição financeira prepon-derante no sistema bancário angolano tem sido um dos principais parceiros das empresas portuguesas quer quando atuam como exportadores quer nas suas iniciativas de investimento em Angola. Para além das estruturas habituais num Banco, o BFA tem neste momento várias linhas de atuação no desenvolvimento dos negócios entre Angola e Portugal:• A Unidade de Business Development, cujos objetivos principais são o de asso-ciar empresas portuguesas a oportuni-dades de negócio e o de assessorar no estabelecimento de operações empresa-riais em Angola.• Coloca à disposição de novos Clientes estrangeiros os serviços do Gabinete de Apoio à Cooperação Empresarial cuja missão principal é o de ajudar as em-presas a estabelecer o relacionamento bancário com o BFA.• Em Portugal, o BPI disponibiliza aos seus Clientes uma equipa especializada no mercado Africano – Gabinete para África.Para responder às necessidades finan-ceiras dos Clientes, Banco de Fomento Angola (BFA) e o BPI criaram as Soluções Angola-Empresas, uma oferta global de produtos e serviços financeiros para as empresas que exportam, ou pretendem exportar e investir, em Angola. Esta ofer-ta apresenta condições vantajosas ao ní-vel de preço, rapidez e segurança e ainda ao nível do conhecimento do BFA sobre o mercado e as empresas angolanas. O facto do Banco BPI ser acionista maio-ritário do BFA, é um fator muito signifi-cativo na criação de condições eficazes de apoio financeiro a empresas portu-guesas que atuam em Angola.

Empreendedorismo tem sido um fe-nómeno que tem evoluído bastante nos últimos anos, sendo uma peça fundamental para que as economias mundiais evoluam, pois sem pessoas não há projetos e sem projetos a eco-nomia não avança. Neste âmbito, de que forma tem o BFA promovido ações e mecanismos de apoio ao empreen-dedorismo e à internacionalização? Não seria possível assistir ao desenvol-vimento do setor privado em Angola sem uma presença forte das instituições de crédito no apoio às iniciativas em-presariais. O BFA tem estado a acompa-nhar os programas desenvolvidos pelo Governo angolano e a promover ações internas com vista o apoio ao empresa-riado nacional.Para ter uma ideia, em 2011, o BFA lan-çou um produto de crédito ao investi-mento dirigido às Empresas com uma taxa competitiva. O propósito comercial deste produto na altura era incentivar os empresários à aderirem ao crédito em moeda nacional, garantir o acesso ao crédito a partir de taxas de juro mais baixas e apoiar o desenvolvimento da economia angolana.Por outro lado, o BFA foi um dos Bancos que aderiu em junho de 2012 ao Progra-ma Angola Investe. Este programa visa apoiar o empresariado privado nacio-nal no domínio das Micro, Pequenas e Médias empresas em projetos essen-cialmente ligados ao investimento em atividades agrícolas e industriais. Atra-vés deste programa o Estado angolano cobre o risco de incumprimento até 70 por cento dos financiamentos requeri-dos e oferece bonificações significativas na taxa de juro dos empréstimos

O BFA possui programas e apoios concretos para estes dois cenários: Empreendedorismo e Internacio-nalização? Se sim, quais são e quais as mais-valias dos mesmos relativa-mente a outros congéneres vossos? As nossas ações em relação ao apoio ao empresariado estão expostas na ques-tão acima. Quanto a expandir a ativida-de do BFA para além das fronteiras de Angola é algo que não excluímos, mas também não temos nenhum projeto concreto em carteira.

Sente que atualmente Portugal dei-xou de analisar e pensar Angola como uma emanação portuguesa? Até que ponto esta parceria de amizade, fun-damentada também na «intimidade» das relações humanas «entra» nos negócios políticos, diplomáticos e económicos?

Portugal e Angola são dois parceiros económicos com elevado nível de inter-câmbio e interação entre as duas econo-mias. Como se sabe, por um lado, Angola ocupa nas últimas estatísticas o 4º lugar do destino das exportações portuguesas e há um crescente número de empresas e empresários dispostos a investir em Angola e, por outro, Portugal tem tam-bém sido um destino cada vez mais in-teressante para o investimento externo de Angola. Este ambiente de negócios é muito favorecido por uma história co-mum e pela partilha da mesma língua que em muito facilita o entendimento entre as partes.

A questão da ida de empresas portu-guesas rumo a Angola coloca-se com bastante frequência. No entanto, e para que esta relação de parceria seja ainda mais frutífera e positiva, quan-do poderemos assistir a uma chegada de empresas angolanas a Portugal? Sente que existe viabilidade para que esse cenário se imponha com maior continuidade?Portugal tem também sido um destino cada vez mais interessante para o in-vestimento externo de Angola. Alguns empreendedores angolanos já demons-traram publicamente o seu interesse em investir em Portugal e alguns desses investimentos são do domínio público. Por outro lado já se começa a assistir à entrada de algumas empresas angola-nas como a Refriango e a Cuca no merca-do português. Tratam-se das duas maio-res empresas de bebidas angolanas.Provavelmente assistiremos a ida de ou-tras e isto por si demonstra que existe um cenário favorável de intercâmbio co-mercial entre os dois países.

Quais são os principais desafios de fu-turo do BFA - Banco Fomento Angola?Os nossos objetivos principais resu-mem-se essencialmente no seguinte:• Melhorar a qualidade de serviço• Assegurar a proximidade com os Clientes• Reforçar o posicionamento no mercadoTemos ainda pela frente um grande desafio que o novo regime cambial do setor petrolífero coloca ao sistema ban-cário. No essencial, este novo regime cambial irá internacionalizar os paga-mentos que até agora eram feitos atra-vés do sistema bancário internacional e esses pagamentos passarão a ser deno-minados em Kwanzas. Estas duas novas realidades muito exigentes irão alterar profundamente o sistema bancário an-golano, obrigando os Bancos a criarem estruturas de gestão próprias e a aper-feiçoarem os seus procedimentos.

as nossas ações em relação ao apoio ao empresariado estão expostas na questão acima. Quanto a expandir a atividade do BFa para além das fronteiras de angola é algo que não excluímos, mas também não temos nenhum projeto concreto em carteira

“

Portugal, através da Resolução da As-sembleia da República n.º 44/2001 de 7 de junho, integrou esse dia na sociedade portuguesa, assinalando, naquela mesma data, o Dia Nacional de Prevenção e Segurança no Traba-lho. Este ano, o início das comemora-ções irá decorrer em Évora e na sua

centenária Universidade, prolongando-se por todo o mês de abril com dezenas de iniciativas um pouco por todo o país, terminando com uma sessão solene no dia 29 de abril na Assembleia da República.O tema deste ano foi a “Prevenção das doenças profissionais”, que Portugal completou com a “A Prevenção – das Escolas às Empresas”. Na reali-dade, em todo o mundo, as doenças profissionais continuam a ser a causa principal de mortes re-lacionadas com o trabalho. Segundo estimativas da OIT, das cerca de 2,34 milhões de mortes por ano no trabalho, apenas 321.000 são devidas a acidentes. As restantes 2,02 milhões de mortes

são causadas por vários tipos de doenças relacio-nadas com o trabalho, o que corresponde a uma média diária de mais de 5.500 mortes. Trata-se de uma realidade inaceitável e de todo indigna de um mundo que se pretende justo e humano.A ausência de prevenção de doenças profissionais, ou a sua reduzida eficácia, tem profundos efeitos negativos, não apenas sobre os trabalhadores e suas famílias, mas também na sociedade em ge-ral, devido aos enormes custos que gera, particu-larmente, em termos de perda de produtividade e sobrecarga dos sistemas de segurança social. A prevenção é sempre mais eficaz e menos onerosa do que o tratamento e reabilitação. Em 2010 foram diagnosticados em Portugal 2598 casos de doenças profissionais. Ao contrário dos

A OIT celebrou o Dia Mundial da Segurança e Saúde no Trabalho no dia 28 de abril para promover a prevenção de acidentes e doenças profissionais a nível mundial. O 28 de abril é também o dia em que o movimento sindical de todo o mundo lembra os trabalhadores mortos e feridos nos locais de trabalho, honrando a sua memória.

28 DE ABRIL DE 2013

acidentes - que acontecem subitamente e são ime-diatamente visíveis –, as doenças profissionais são, na maioria das vezes, silenciosas e apenas se evidenciam após anos de sujeição a um mesmo conjunto de fatores de risco. Por isso também se torna mais difícil convencer trabalhadores e em-presas para este drama silencioso que mata na sombra, sem se anunciar.É pois fundamental aumentar as ações de sensibi-lização e de prevenção sobre o enorme conjunto de doenças profissionais existentes. A Autoridade para as Condições do Trabalho continua empe-nhada em fazer a sua parte, alertando todos os cidadãos para o cumprimento dos seus respetivos deveres de cidadania – cuidarem de si e dos ou-tros. Para isso, nada melhor do que começar pelas escolas. Venha daí connosco e associe-se a esta ini-ciativa. É a sua saúde que está em causa.

PEdro PiMEntA brAz, inSPEtor gErAL dA ACt

DIA NACIONAL DE PREVENÇÃO E SEGURANÇA NO TRABALHO a OPINIÃO de...

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mos anos e ainda do crescimento regista-do nos países economicamente emergen-tes quer sejam da Ásia, da América Latina ou da África”, concluiu Rui Azevedo.Segundo Rui Azevedo, “o CATST encon-tra-se, neste momento, em crescimento sendo procurado por várias empresas de diversos sectores e outras prestado-ras de serviço na área da Segurança do trabalho, o que evidencia a qualidade técnica do trabalho prestado por este Centro. Acrescente-se que a Socieda-de Portuguesa de Acústica tem estado atenta aos nossos serviços e prova disso é que nos endereçou um convite, natu-ralmente aceite, para participarmos no Dia Internacional de Sensibilização do Ruído, a realizar no dia 24 de Abril”.A Parceria entre o CATST e a Licenciatura e Engenharia de Segurança permite criar uma ligação com o tecido empresarial envolvente com vista à qualificação de técnicos e à promoção de melhores con-dições de trabalho nas empresas.LER NA INTEGRA EMWWW.PONTOSDEVISTA.PT

Pontos de Vista Abril 2013

67Rui Azevedo é Diretor do Centro de Apoio Técnico à Segurança no Trabalho, recentemente acredita-do pelo IPAC (Instituto Português de Acredita-ção) para a execução de ensaios no âmbito da

Acústica e Vibrações e Ar Ambiente La-boral. O CATST centra a sua atuação na investigação, aplicação e melhoria das condições de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho. Interagindo entre o ensino e a comunidade exterior, este centro tem registado um significativo crescimento na sua intervenção em diversas empre-sas na área da segurança no trabalho.Desenvolve projetos de investigação, em parceria com docentes e discentes da Li-cenciatura em Engenharia da Seguran-ça no Trabalho, com outros centros de investigação internos e com entidades exteriores na área da higiene e segu-rança no trabalho. “O CATST destaca-se, especialmente, ao nível da medição de contaminantes atmosféricos, poeiras, ruído laboral e ambiental, iluminância, vibrações, mas também em áreas de se-gurança contra incêndio, destacando-se com acções de relevo ao nível da imple-mentação de medidas de autoprotec-ção”, explicou Rui Azevedo.A licenciatura em Engenharia de Seguran-ça do Trabalho, criada em 1996 e devida-mente acredita pela Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior (A3ES) tem sido pioneira no país. Sempre se adap-tou às mudanças e exigências do mercado, distinguindo-se no desenvolvimento de competências, capacidades praticas, atitu-des e formas de comportamento necessá-

É na investigação, aplicação e promoção das condições de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho que a equipa que dá corpo ao Centro de Apoio Técnico à Segurança no Trabalho (CATST), em funcionamento no Instituto Superior da Maia (ISMAI) tem centrado a sua atuação. O CATST e a Licenciatura em Engenharia de Segurança do Trabalho têm contribuído para a formação de profissionais qualificados, distin-guindo-se a sua influência na melhoria geral das condições de trabalho de muitas empresas.

ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO E OSEU CONTRIBUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO PAíS

CEntro dE APoio téCniCo à SEgurAnÇA no trAbALHo (CAtSt) E LiCEnCiAturA EM EngEnHAriA dE SEgurAnÇA do trAbALHo do iSMAi EM dEStAquE

DIA NACIONAL DE PREVENÇÃOE SEGURANÇA NO TRABALHO

rias para coordenar tecnicamente as acti-vidades de SHST, particularmente no que se refere à antecipação, reconhecimento, avaliação e controlo dos perigos para a saúde dos trabalhadores no local de tra-balho. No final do curso, o alunos realizam um projeto, de envolvimento empresarial, ou um trabalho de investigação, de forma a incentivar a produção científica realiza-da na instituição de ensino.

MAIOR SENSIbILIzAçãO PARAA SEGuRANçA LAbORAL

Esta problemática não é, de todo, tão line-ar e justifica profunda reflexão por parte das entidades competentes que avaliam e das que prestam serviço. A eficiência depende delas e, muito especialmente, da estrutura da empresa e da capacidade e objetivos do seu líder. Apesar desta te-mática ser constantemente colocada na ordem do dia pelos acidentes que vão sen-do noticiados pela comunicação social, a verdade é que, segundo Paulo Cunha, “em Portugal, a segurança não é algo prioritá-rio”. Com a crise, o cenário não mudará, pelo contrário. “As empresas acabam por cortar naquilo que não dá lucro imediato. A segurança dá lucro mas a médio e longo prazo, na medida em que previne a ocor-rência de acidentes, poupando proprie-dades, interesses materiais e, sobretudo, vidas humanas”, garantiu.Mesmo assim, muito pelas qualificações atuais dos trabalhadores, a consciência da segurança está mais interiorizada. A pró-pria legislação existente tem cumprido o seu papel, muitas vezes de forma até exa-gerada. Paulo Cunha exemplifica - “hoje, um Técnico de Segurança do Trabalho na construção civil tem uma função mais

burocrática do que técnica, tamanha é a quantidade de papéis e documentos que é obrigado a conhecer e responder, sendo o papel do Técnico Superior de Segurança do Trabalho muitas vezes ingrato, porque as condições de incumprimentos dos pro-cedimentos de segurança podem impor a paragem de uma obra”. A Licenciatura em Engenharia de Segu-rança do trabalho proporciona um vasto leque de saídas profissionais e é priveli-giada com elevada taxa de empregabili-dade tanto em Portugal como no estran-geiro. “O ISMAI tem sido contactado, com frequência, para ofertas de emprego nes-ta área” referiu Paulo Cunha, podendo-se referir que apesar disso, a procura dos alunos acaba por não corresponder à ex-pectativa, efeito natural de ser clara a fal-ta de cultura de segurança em Portugal. Sendo este país um dos que, na Europa, apresenta maior taxa de sinistralidade laboral, a Engenharia de Segurança do trabalho “é uma profissão necessária e com futuro, beneficiando do considerável aumento demográfico mundial dos últi-

Paulo cunha e rui azevedo

A que níveis pode um profissional de Higiene e Segurança intervir de modo a melhorar o bem-estar e equi-líbrio de uma empresa? Independentemente do setor económico analisado, quaisquer atividades desen-volvidas encerram condições de trabalho (processos, operações, materiais, etc.) que, quando inadequadas ou inseguras, afetam negativamente, em maior ou me-nor escala, o bem-estar, a saúde e a segu-rança dos trabalhadores, ao constituírem riscos profissionais de que resultarão possíveis danos e consequências. Assim, e como estabelecido na alínea c) do Art.º 2º da Lei n.º 42/2012, de 28 de agos-to, o domínio de atuação do profissional de Higiene e Segurança do Trabalho é o da prevenção e proteção dos riscos profis-sionais que estão associados a, respetiva-mente, doenças profissionais e acidentes de trabalho (é de recordar que, segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), “saúde não é somente a ausência de dano ou doença, mas um estado de bem-estar físico, mental e social completo”). Os acidentes de trabalho e as doenças pro-fissionais têm consequências económicas, sociais e humanas. Para além do sofri-

mento físico e moral e das repercussões materiais para os trabalhadores vitima-dos e suas famílias, acarretam distúrbios no clima psicológico, material e organi-zacional das empresas, de que resultam baixas de produtividade, aumentos dos custos e a afetação da imagem externa. Sendo um imperativo legal, a promoção de condições de trabalho seguras e saudá-veis reflete o compromisso das empresas com a responsabilidade social e traduz--se em ganhos de produtividade e conse-quentemente de competitividade. Como tal, num período de crise social, económica e financeira que se vive em Portugal, e necessariamente com os seus reflexos e consequências, a intervenção do Engenheiro de Segurança do Trabalho promove a sustentabilidade das empre-sas e dos seus postos de trabalho. Considera que as empresas portugue-sas já estão suficientemente sensibi-lizadas para a utilização das normas de HST? Da sua experiência, acredita que os empregadores cumprem a lei apenas por obrigação ou já interiori-zam os benefícios das mesmas? Um elevado número de empresários

“Como é do conhecimento geral, uma nova estratégia de saúde e segurança no trabalho será adotada em 2013, prevendo medidas de prevenção especiais e instrumentos de avaliação de risco eficientes para promover e melhorar efetivamente a Segurança e Saúde Ocupa-cional. A nova Estratégia deverá assentar em três pilares fundamentais: Saúde; Legislação e Planeamento”, afirmam Paulo Eduardo Laran-jeira, Coordenador da Licenciatura em Engenharia de Segurança do Trabalho e Mário António Rebelo, Coordenador da Unidade Técnico--Científica de Segurança e Saúde do Instituto Politécnico do Porto (IPP) - Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras - ESTGF, que nos deram a conhecer o panorama atual de uma área tao importante para Portugal e que necessita de iniciativas céleres para identificar novos riscos em prol da segurança.

“O ATO DE TRABALHAR DEVERÁ SER SINóNIMO DEDESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO COM SEGURANÇA E SAúDE”

desconhece ou demonstra um baixo ní-vel de conhecimentos relacionados com as suas obrigações legais, daí que muitas empresas portuguesas evidenciem um total ou elevado grau de incumprimen-to quer das mesmas quer dos requisitos de organização dos serviços (Lei n.º 102/2009, de 10 de setembro), sobre-tudo de Segurança, já que em matéria da Saúde do Trabalho a realidade é mais favorável. A estes haverá que acrescentar um tam-bém considerável número de empresá-rios que, embora cientes das suas obriga-ções legais, preferem “esquecer-se” das

suas responsabilidades pela prevenção e pelos custos decorrentes das ativida-des preventivas. Note-se que as dificul-dades resultantes da crise que assola o nosso país têm resultado num aumento exponencial deste grupo, sendo deveras preocupante o número de empresas sem

ESCoLA SuPErior dE tECnoLogiA E gEStÃo dE fELguEirAS – EStgfDIA NACIONAL DE PREVENÇÃO E SEGURANÇA NO TRABALHO

um catalisador dodesenvolvimentosocioeconómicoMarcada por um projeto educativo assente em pilares de universalida-de, qualidade e excelência, a Esco-la Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras – ESTGF, é hoje um importante player no âmbito da for-mação na área de HST – Higiene e Segurança no Trabalho. Luís Costa Lima, Presidente da ESTGF, não tem

dúvidas em afirmar que esta área, HST, é muito importante na dinâmica da ins-tituição e que, apesar dos constrangimentos económicos sentidos em todos os setores do país, “a ESTGF encara o futuro com otimismo”.

A procura de formação na área de HST tem vindo a crescer na ESTGF? A par de uma maior preocupação, por parte das empresas, em dar resposta às questões de segurança, assiste-se também a uma maior procura de formação na área?Globalmente, o número de candidatos aos cursos de engenharia, em Portugal, tem vindo a diminuir nos últimos anos. A Licenciatura em Engenharia de Se-gurança no Trabalho não escapa a esta tendência geral. Abordando mais gene-ricamente a área de HST, e englobando outras formações não conferentes de grau, a procura continua a ser muito interessante, evidenciando uma preocu-pação não só das empresas mas também dos Técnicos Superiores de HST, que pretendem renovar a sua certificação profissional.

A ESTGF, em particular a área de Engenharia e Segurança no Trabalho, vai rea-lizar alguma atividade para assinalar esta data?A ESTGF vai realizar vários eventos alusivos ao Dia Nacional de Prevenção e Segurança no Trabalho, focados, no que respeita ao público-alvo, em dois grandes grupos: os jovens e as empresas. Quanto ao primeiro, serão realizadas várias ações em escolas do ensino básico e secundário da região, entre as quais se destacam os eventos na Escola Secundária da Lixa, na Escola Profissional de Amarante e no CENATEX (Guimarães). Quanto ao segundo, destacam-se os eventos a realizar na semana de 29 de abril nos municípios de Marco de Cana-veses, Penafiel e Cabeceiras de Basto, com o apoio das associações empresa-riais locais e autarquias.

Que balanço faz do percurso que tem vindo a ser desenvolvido pela ESTGF? De que forma tem sido sentida a conjuntura económico-financeira e o que é que tem sido feito para que este período seja ultrapassado da melhor forma possível e mantendo um bom desempenho? As expectativas quanto ao futuro são elevadas?Sendo uma escola recente, com treze anos de existência, a ESTGF tem tido um crescimento médio anual do número de estudantes superior a 10%, nos úl-timos cinco anos. Isto deve-se à consolidação dos cursos iniciais e ao desen-volvimento do portefólio formativo, que atualmente conta com cinco licencia-turas e cinco mestrados, enriquecido pela aprovação recente de duas novas licenciaturas: Tecnologias da Madeira e Sistemas de Informação para a Gestão. Implantada numa região fortemente industrial e com uma população jovem – Tâmega e Sousa – continuará a orientar-se pela sua missão estatutária de ser um catalisador do desenvolvimento socioeconómico. Neste contexto, e mesmo com uma conjuntura menos favorável, a ESTGF encara o futuro com otimismo.

68 Paulo eduardo Laranjeira

Mário antónio rebelo

Pontos de Vista Abril 2013

qualquer organização de Serviços de Se-gurança e Saúde do Trabalho. Assim, e como resposta direta à questão, a maioria dos empresários portugueses não está suficientemente informada nem sensibilizada para os benefícios resultan-tes de uma cultura preventiva nas suas empresas, antes interiorizando-os ape-nas como uma obrigação legal que acar-reta custos que podem ser ou impune-mente eliminados ou então minimizados. Embora lamentavelmente constituindo a minoria das empresas nacionais, há que, pela positiva, referir todas aquelas que, cumprindo os requisitos legais que lhes são aplicáveis, assumem quotidia-namente essa obrigatoriedade como um investimento na melhoria das condições de trabalho, com retorno traduzido em ganhos de produtividade e de competi-tividade, alicerçando os resultados ope-racionais e projetando as organizações para o futuro. Algumas destas organiza-ções, cada vez mais atentas e sensíveis à problemática da sinistralidade laboral, têm inclusive aderido, de forma volun-tária, à implementação de Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Traba-lho, de modo a demonstrar, interna e ex-ternamente, um desempenho adequado, como resultado do controlo dos riscos associados às suas atividades. Quanto aos trabalhadores, é fácil con-vencê-los a adaptar estas normas ou, muitas vezes, são eles que estão mais reticentes e com mais ideias pré-con-cebidas? Segundo estatísticas correntes, cerca de 80% do total dos acidentes do trabalho são oriundos do próprio trabalhador, o que vale por dizer que as falhas huma-nas são responsáveis pela maior parte da sinistralidade. De acordo com os tra-balhos desenvolvidos por alguns inves-tigadores, as principais causas da falha humana são: falta de informação (des-conhecimento das práticas seguras); desmotivação; condições ergonómicas inadequadas; erros (má interpretação das instruções); falta de aptidão física ou mental (incapacidade física ou men-tal para o trabalho); falta de capacidade. Uma política prevencionista da falha hu-mana carece de trabalhadores compro-metidos e responsabilizados, pelo que devem ser planeadas e realizadas ações de consulta, formação e informação que contribuam para uma participação ativa dos mesmos, promovendo a sua moti-vação para a obtenção dos resultados esperados. Um trabalhador envolvido possui, acima de tudo, uma preocupação com a sua segurança e saúde; por conse-guinte, realiza as suas tarefas com muita responsabilidade. Um trabalhador comprometido, além de se preocupar e de zelar pela sua se-gurança e saúde, também se preocupa

e zela da mesma forma pela dos demais colaboradores da empresa, atuando, assim, com responsabilidade no exer-cício das suas funções e participando ativamente nas questões da prevenção. Simultaneamente, além de conhecer e compreender os riscos a que está expos-to, é um profissional pró-ativo, capaz de propor mudanças em prol da melhoria contínua. Será, assim, fundamental que a empresa propicie um ambiente simultaneamente organizado, estimulador e agradável, que possa despertar nos seus colabo-radores a vontade e o prazer de parti-ciparem na promoção das condições de trabalho. O ato de trabalhar deverá ser sinónimo de desenvolvimento e cresci-mento com segurança e saúde. Qual a sua opinião relativamente à Estratégia da União Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho? Aquilo que tem vindo a ser feito é su-ficiente? Como é do conhecimento geral, uma nova estratégia de saúde e segurança no tra-balho será adotada em 2013, prevendo medidas de prevenção especiais e instru-mentos de avaliação de risco eficientes para promover e melhorar efetivamente a Segurança e Saúde Ocupacional. A nova Estratégia deverá assentar em três pilares fundamentais: Saúde; Legis-lação e Planeamento. Quanto à Saúde, dado que os problemas de saúde e os riscos para a segurança e a saúde bem como os efeitos nocivos são praticamente os mesmos em toda a União Europeia, trabalhadores, empre-sas e Estados-membros enfrentam desa-fios semelhantes. Relativamente à Legis-lação, importará assegurar uma melhor aplicação das disposições nacionais neste domínio e uma abordagem mais coerente a nível da União Europeia, de modo a reduzir a incidência de acidentes e doenças relacionadas com o trabalho. A troca de experiências e boas práticas em várias áreas, identificando indicadores comuns e definindo metas, a tomada de iniciativas conjuntas para identificar no-vos riscos e a adoção de uma abordagem estratégica comum para a saúde ocupa-cional e os problemas de segurança são exemplos de um verdadeiro valor acres-centado da União Europeia. Ao nível do Planeamento, prevê-se a de-finição de objetivos políticos em áreas de relevância para a saúde e segurança ocupacional, tais como a saúde pública, a defesa do consumidor, o emprego, a proteção ambiental e a competitivida-de, sendo igualmente crucial o papel da União Europeia para o desenvolvimento e implementação efetiva de medidas em todos os Estados-membros.

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sendo uma escola recente, com treze anos de existência, a esTGF tem tido um crescimento médio anual do número de estudantes superior a 10%, nos últimos cinco anos. Isto deve-se à conso-lidação dos cursos iniciais e ao desenvolvimento do portefólio formativo, que atualmente conta com cinco licenciaturas e cinco mestrados, enrique-cido pela aprovação recente de duas novas licen-ciaturas: Tecnologias da Madeira e Sistemas de informação para a Gestão

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De que forma a Esumédica irá assina-lar este Dia Mundial da Segurança e Saúde no trabalho? Qual a importân-cia desta data?Vamos realizar uma campanha de sensi-bilização e divulgação das boas práticas de SST, durante a semana de 29 de abril, no decorrer da nossa atividade clínica e técnica junto dos nossos clientes e atra-vés do site da Esumédica.Esta data é importante porque permite que este tema ganhe visibilidade mediá-tica e seja falado pelas boas razões.

Quais as grandes vantagens trazidas por uma política eficiente de Saúde e Segurança nos locais de trabalho? De que forma esta pode contribuir para o crescimento económico das empresas?A SST tem como grande objetivo a pro-moção da saúde dos trabalhadores e a prevenção dos riscos nos locais de tra-balho, contribuindo para o bem-estar e para a motivação dos seus trabalhadores. Pessoas motivadas são mais eficientes, eficazes e criativas tornando as organiza-ções mais produtivas e inovadoras, isto é, com maior competitividade, pilar funda-mental para o crescimento económico e para a rentabilidade das empresas.

Que medidas é importante que os nossos empresários adotem de modo a incentivar a Saúde e Segurança no trabalho?Penso que o sucesso da implementação de uma política de SST nas empresas depende essencialmente do disponibi-lidade dos empresários e os gestores de topo assumirem essa visão e essa responsabilidade, de modo a torná-la parte integrante da cultura da empresa. Só assim é possível valorizá-la perante todos os colaboradores e implementá-la a todos os níveis da organização. Na prática, o enquadramento legal exis-tente e as orientações técnicas da ACT e da DGS disponibilizam toda a informa-ção necessária para balizar devidamen-te a atividade de SST nas empresas. No entanto, se o exemplo não vier de cima, a probabilidade de se realizar um traba-lho que dê frutos a prazo, estará limita-da à partida.

Considera que as empresas portugue-sas já estão suficientemente sensibi-lizadas para a utilização das normas de SST? Da sua experiência, acredita

que os empregadores cumprem a lei apenas por obrigação ou já interiori-zam os benefícios das mesmas?Os dados disponíveis mostram que, na maioria das empresas portuguesas, ain-da não existe uma preocupação genuína com as questões da SST. A grande mo-tivação para a implementação é o cum-primento da Lei ou melhor dizendo, dos requisitos mínimos que colocam as em-presas ao abrigo de eventuais coimas. É claro que há exemplos de empresas que atingem níveis de excelência e pos-suem uma verdadeira cultura de promo-ção de ambientes de trabalho saudáveis e seguros, mas infelizmente estão longe de ser a maioria.

Quais são as principais falhas que continuam a ser detetadas nas em-presas a este nível?O incumprimento da Lei 102/2009, formação interna insuficiente ou inexis-tente, procedimentos de vigilância da saúde e de avaliação das condições de segurança inadequados e parcerias com prestadores de serviços externos de SST que não respeitam princípios éticos (p.ex: recurso a “médicos” não qualifi-cados) ou que não prestam os serviços contratados (mais frequente do que se possa imaginar…).

A Esumédica – Prestação de Cuidados Médicos, S.A. é hoje uma das empresas de referência em Segurança e Saúde no Trabalho (SST), com experiência comprovada nos setores dos serviços, comércio e indústria. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Carlos Lima, Diretor da empresa, explicou naquilo em que se deve basear uma política eficaz de SST. Para o mesmo, se “o exemplo não vier de cima, a proba-bilidade de se realizar um trabalho que dê frutos a prazo, estará limitada à partida”.

“A TENTAÇÃO DE BAIxAR A PRIORIDADEDA SST NAS EMPRESAS é REAL”

Quais os novos riscos nos locais de trabalho?As mudanças significativas que ocorre-ram no mundo do trabalho nas últimas décadas deram origem ao surgimento de novos riscos no campo da segurança e saúde ocupacional – os riscos psicos-sociais – que estão ligados a problemas como o stress, a violência, o assédio e a intimidação no trabalho. Estima-se que até ao final da década, as doenças do foro psicossocial ocupem o primeiro lugar en-tre as doenças profissionais na Europa. Por outro lado novos desenvolvimentos em áreas como as nanotecnologias, a engenharia genética e as telecomunica-ções, poderão estar associados a novos riscos no trabalho, muitos deles ainda insuficientemente identificados.No plano da organização do trabalho, o teletrabalho e os trabalhadores ex-patriados que, por razões operacio-nais e de controlo de custos, tem vindo progressivamente a ganhar adeptos, são situações que têm de merecer um acompanhamento atento por parte das organizações.

Quais os principais desafios que se colocam atualmente a esta área de atividade? A conjuntura económico--financeira está a fazer com que os

CArLoS LiMA, dirEtor-gErAL dA ESuMédiCA DIA NACIONAL DE PREVENÇÃOE SEGURANÇA NO TRABALHO

nossos empresários releguem esta questão da Segurança e da Saúde para um plano inferior na gestão das empresas?

Sem dúvida que o grande desafio é ga-rantir que, num contexto tão adverso como aquele que vivemos, não seja pos-to em causa todo o caminho já percorri-do na promoção e vigilância da saúde e segurança nos locais de trabalho. A tentação de baixar a prioridade da SST nas empresas é real, mas temos o direi-to de esperar de todos os atores com intervenção nesta área (entidades ofi-ciais, concertação social, empregadores e prestadores de serviços) uma atitude equilibrada e responsável.

Que balanço faz destes quase 20 anos de Esumédica?O balanço é francamente positivo. A Esu-médica foi fundada em 1994, tendo como objetivo inicial a assistência médica aos sinistrados da Companhia de Seguros Tranquilidade e a prestação de serviços de Segurança e Saúde no Trabalho às em-presas do Grupo Espírito Santo. A partir de 2000 expandimos a nossa atividade e atualmente apenas 15% das empresas nossas clientes pertencem ao GBES.Somos hoje em dia uma das empresas de referência em Segurança e Saúde no Trabalho, com larga experiência nos setores dos Serviços, Comércio e Indús-tria, que acredita em princípios éticos, que respeita critérios técnicos e clínicos e que procura cumprir os níveis de ser-viço contratados.

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carlos Lima

LER NA INTEGRA EMWWW.PONTOSDEVISTA.PT

Nas empresas em que existe uma orientação clara para o bem-estar dos trabalhado-res e para um ambiente de trabalho saudável, há certa-mente uma maior disponibi-lidade dos seus colaborado-res para os desafios que lhes são colocados

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Ainda falta cerca de um mês para os grandes dias mas a Bioenergia Portugal há muito que tem dado que falar. A expetativa é elevada para este que será o primeiro evento dentro

da temática em Portugal. Mais do que um convite para desvendar as potencia-lidades da região, a 1ª Mostra Tecnológi-ca de Bioenergia procura ser o ponto de partida para “uma discussão na área da bioenergia, uma temática que não tem tido um aproveitamento e desenvolvi-mento significativo a nível nacional”, sa-lientou Tiago Gaio, Diretor Executivo da Bioenergia Portugal. Apesar de Portugal ocupar um lugar de destaque a nível eu-ropeu e mundial na vertente das ener-gias renováveis, a bioenergia está ainda a dar os primeiros passos. E é, precisa-mente em Portalegre, que poderá ser dado o pontapé de partida para um po-sicionamento de Portugal também nesta fonte de energia de origem renovável (biomassa). Na Mostra Tecnológica de Bioenergia “vão estar presentes empresas com

soluções e tecnologias na área da bioe-nergia que respondam às necessidades do setor agroindustrial e doméstico no que respeita à climatização ou a outras questões relacionadas com energia que possam ser satisfeitas por via do apro-veitamento de resíduos ou de materiais biomássicos”, explicou Tiago Gaio. Mas o evento vai mais além, integrando ainda um Congresso Internacional de Energia e Ambiente, sessões, workshops, visitas técnicas, um Business Networking, com-plementados com um espaço dedicado à promoção de produtos gastronómicos locais e regionais. A ideia de organizar este encontro nas-ceu da criação do Parque de Ciência e Tecnologia do Alentejo (PCTA), inserido no Sistema Regional de Transferência de Tecnologia. Depois de identificadas áreas de intervenção por região, coube a Portalegre a vertente da Bioenergia. A intenção é, por isso, “posicionar a re-gião do Alto Alentejo como um ponto de discussão e de negócios em bioenergia”. O objetivo segue, assim, o conceito ado-tado para o evento: Alto Alentejo, uma região de oportunidades. Contudo, não se pretende, com isso, concentrar todas

Portalegre será palco de um evento pioneiro no setor da bioenergia em Portugal. De 23 a 25 de maio, a região transformar-se-á num centro de negócios e de discussão que juntará num mesmo espaço industriais do setor agro-alimentar, unidades hoteleiras, gestores da adminis-tração pública e todos os interessados em “capacitar de forma empreendedora o seu negócio, recorrendo à bioenergia”. A Revista Pontos de Vista levanta um pouco do véu, numa conversa com Tiago Gaio, Diretor Executivo da Bioenergia Portugal.

ALTO ALENTEjO: UM POTENCIALCLUSTER DA BIOENERGIA

as oportunidades de negócio numa re-gião. O intuito é que “daqui saiam ideias para outros pontos dentro ou fora do país”, esclareceu Tiago Gaio. Neste senti-do, tem sido fulcral a colaboração com a AVEBIOM (Associação Espanhola de Va-lorização Energética de Biomassa), com a qual tem sido estimulada uma forte relação transfronteiriça no sentido de assinalar este evento, anualmente, em maio, em Portugal, seguido por outro em outubro, em Valladolid, Espanha.

uMA MONTRA DE POTENCIALIDADES

TRANSVERSAISAs parcerias estabelecidas vão muito além do setor energético. Da indústria, à agricultura e ao turismo, o trabalho de cooperação entre várias entidades tem sido fundamental para promover o evento e torná-lo no principal ponto de negócios em bioenergia. Esta mostra pretende, por isso, ser uma “montra de potencialidades transversais da biomas-sa e um espaço de promoção de soluções tecnológicas e de fomento do potencial da bioenergia”, afirmou Tiago Gaio. Há muitas particularidades ligadas à bio-

massa que são ainda do desconheci-mento geral. Com este evento, pretende--se desmistificar alguns desses termos, tal como adiantou o diretor executivo da Bioenergia Portugal. “O cidadão comum desconhece o funcionamento de uma caldeira a pellets ou as potencialidades neste âmbito do caroço de azeitona, da casca de amêndoa ou do pinhão”. O mes-mo acontece com os profissionais do se-tor agro-industrial.

bIOENERGIA: quE DESAFIOS?

O auto consumo relacionado com o nos-so recurso endógeno é, para Tiago Gaio, um dos principais desafios que o setor da bioenergia terá de estar preparado para responder no futuro. A nível euro-peu, Portugal é um dos países que mais pellets produz, em termos quantitativos. “Sendo um país maioritariamente frio e com necessidades de calor ao nível do setor doméstico, teremos de potenciar a substituição das tecnologias atualmente usadas para vias de aquecimento liga-das às energias renováveis, nomeada-mente a bioenergia”, salientou o respon-sável. Além disso, as próprias empresas, para se tornarem sustentáveis, terão apenas uma alternativa: reduzir custos. “Uma grande fatia desses custos está na energia, logo a procura por soluções de bioenergia para a indústria permitirá di-minuir os gastos”, concluiu Tiago Gaio. A Bioenergia é, por isso, um caminho que está a começar a ser trilhado.

1ª MoStrA tECnoLógiCA E CongrESSo intErnACionAL dE bioEnErgiA EM PortugAL rEALizA-SE dE 23 A 25 dE MAio EM PortALEgrE Pontos de Vista Abril 2013

1.º CONGRESSO INTERNACIONAL DE BIOENERGIA

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Tiago Gaio

sendo um país maiori-tariamente frio e com necessidades de calor ao nível do setor doméstico, teremos de potenciar a substituição das tecnolo-gias atualmente usadas para vias de aquecimento ligadas às energias reno-váveis, nomeadamente a bioenergia

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Com cerca de quatro décadas de exis-tência, o Grupo Pedago assume-se como um dos maiores grupos de en-sino privado do país, com o desenvol-vimento de um projeto único. Quais são as principais características do ensino prestado no Grupo Pedago? A singularidade do nosso Projeto Edu-cativo assenta numa busca incessante pela inovação como forma de melhor responder às necessidades das crian-ças, jovens e adultos que nos confiam a nobre missão de os ajudar a construir conhecimentos e a desenvolver com-petências. Nas instituições da Pedago promovemos o conhecimento indivi-dual dos estudantes e a construção de diferentes projetos de vida. Quando nos

procuram sabem que vão encontrar um ensino exigente, cientificamente e meto-dologicamente vanguardista, humanista e humanizante.

O Grupo Pedago concentra em si três empresas, Pedago, Pedagotur e Edi-ções Pedago, sendo cada uma delas Entidade Instituidora de outras tan-tas empresas. De que forma é que esta rede é fundamental no sucesso do grupo?O Fundador da Pedago sempre falou da importância dos “vasos comunicantes” e da necessidade deste Projeto Educativo se manter dinâmico e empreendedor. Ao longo dos anos, fomos olhando para a Educação nas suas diferentes dimen-

“O equilíbrio entre o funcionamento do que existe e os novos desafios será a chave para a continuidade deste Projeto. Temos pessoas capa-zes e preparadas para encararmos o futuro com esperança. Lutaremos pelos nossos ideais procurando ser crescentemente reconhecidos em todo este grande país que é a Lusofonia”, assume Ricardo Martins, Administrador da PEDAGO, onde ficamos a conhecer as razões que levam e elevam esta marca e que tem na singularidade do seu projeto educativo, entre outras valias, a nobre missão de construir conheci-mentos e desenvolver competências.

“QUEREMOS AfIRMARINTERNACIONALMENTE O NOSSO PROjETO”

sões, formal, não formal e informal, e procurámos interliga-las em projetos convergentes que na sua medida pudes-sem contribuir para o desenvolvimen-to do Ser integral. Naturalmente que a Pedago acaba por se afirmar como a entidade central deste Projeto, por ser a responsável por todas as instituições de ensino do Grupo, designadamente: Externato Pica-Pau, Instituto de Ciên-cias Educativas e Instituto Superior de Ciências Educativas, este último com duas unidades, uma na região de Lisboa e outra da região do grande Porto.

Que análise faz da Educação em Portu-gal? Quais são as maiores lacunas iden-tificadas neste pilar no nosso país?

Apesar do atual governo se bater pela construção de metas educacionais e de uma política educativa de exigência, as escolas e os professores passam por grandes convulsões. Na realidade, con-sidero que a educação em Portugal tem problemas estruturais e urge repensar o papel do estado enquanto gestor edu-cativo e enquanto regulador e tutela. Numa primeira análise, considero ser importante que de forma descomplexa-da e serena a sociedade civil seja con-frontada com as perguntas: Que Educa-ção queremos? Que educação estamos dispostos a pagar? Sou bastante crítico em relação aos investimentos feitos em infraestruturas educativas estatais in-cluindo o número excessivo de Institui-ções de Ensino Superior. Assim, tenho apelado para que os custos dos alunos do ensino estatal sejam revelados, assim como os custos por aluno dos Contratos de Associação. Era importante que os ci-dadãos pudessem perceber se o estado confiasse numa corresponsabilização com entidades não estatais credíveis o custo da educação seria mais baixo e com maior qualidade.

O reconhecimento e o conhecimento da qualidade do Grupo Pedago é evi-dente a nível nacional, sendo que a internacionalização é cada vez mais um passo dado pelas grandes entida-des em diferentes setores de merca-do. Neste âmbito, quais as expectati-vas do Grupo Pedago no domínio da internacionalização da marca? A nossa preocupação não está na inter-nacionalização da marca mas antes na afirmação internacional do nosso Pro-jeto, da nossa Missão e dos nossos Va-lores. A Pedago sendo o mais completo

riCArdo MArtinS, AdMiniStrAdor dA PEdAgo, AfirMAEDUCAÇÃO E fORMAÇÃO

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“O futuro constrói-se sem medo de desafios, com perseverança, mas com muita consciência. Para podermos abraçar novos projetos temos de estar cientes das nossas res-ponsabilidades individu-ais e temos de estar bem organizados”

ricardo Martins

Pontos de Vista Abril 2013

projeto educativo intergeracional por-tuguês é constituída por diferentes ins-tituições e essas sim acabam por levar a sua marca além-fronteiras. O nosso Mer-cado natural são os mais de 300 milhões de falantes da língua portuguesa.

Já deram o primeiro passo rumo à in-ternacionalização? Se sim, para que mercados? O ISCE desde 1991 que colabora com os PALOP na qualificação de quadros edu-cativos. Mais recentemente, desde 2009, somos parceiros do MED de Angola na qualificação dos seus professores. A Edi-ções Pedago edita a Revista Angolana de Sociologia e celebrou um convénio com a FCS da Universidade Agostinho Neto para a publicação conjunta de conceituados autores africanos. Destaco, também, que em 2006 participámos na Guiné-Bissau num Projeto financiado pelo Banco Mun-dial em parceria com a Associação Indus-trial e Comercial local, que visou formar em Hotelaria e Turismo os quadros que estariam envolvidos na Cimeira da CPLP. Já firmámos, entretanto, auspiciosas par-cerias com Moçambique e Brasil.

De que forma é que pretendem apli-car a orgânica promovida a nível na-cional em outros países?

Cada realidade é única e o nosso papel passa por percebermos todas estas vari-áveis e analisarmos se temos capacidade e valência para darmos um contributo positivo. Não acreditamos ser possível replicar modelos e práticas, mas antes faze-los emergir no contexto real, envol-vendo reflexivamente os diferentes ato-res. O início de qualquer projeto é a fase mais complexa e difícil, mas sem dúvida a mais importante. Nós acreditamos que os Projetos de sucesso nascem através do envolvimento alargado das pessoas que conhecem a realidade social.

No passado dia 26 de março, teve lu-gar a cerimónia de entrega dos diplo-mas aos primeiros professores ango-lanos que concluíram os Mestrados

em Gestão e Administração Escolar e em Supervisão Pedagógica e Forma-ção de Formadores no ISCE – Instituto Superior de Ciências Educativas. Este é um exemplo do que pretende conti-nuar a fazer o Grupo Pedago? Este foi um Projeto criado com as pes-soas e para as pessoas. O nosso sucesso resulta das ruturas que os nossos diplo-mados conseguirem implementar nos contextos educativos onde intervêm. Só temos a agradecer aos estudantes por nos terem escolhido e ao Ministério da Educação de Angola pelo privilégio que nos foi concedido. Não deixa de ser curioso que seja o Governo de outro país a assumir o de-sígnio de proceder a ruturas no seu paradigma educativo recorrendo a uma 73

instituição educativa privada portuguesa.

No âmbito da internacionalização, quais são os principais desafios que se colocam ao Grupo Pedago? O futuro constrói-se sem medo de desa-fios, com perseverança, mas com muita consciência. Para podermos abraçar no-vos projetos temos de estar cientes das nossas responsabilidades individuais e temos de estar bem organizados. O equi-líbrio entre o funcionamento do que exis-te e os novos desafios será a chave para a continuidade deste Projeto. Temos pes-soas capazes e preparadas para encara-mos o futuro com esperança. Lutaremos pelos nossos ideais procurando ser cres-centemente reconhecidos em todo este grande país que é a Lusofonia.

a nossa preocupação não está na internacionalização da marca mas antes na afirmação internacional do nosso Projeto, da nossa Missão e dos nossos Valores. A Pedago sendo o mais completo projeto educativo intergeracional português é constituída por diferentes instituições e essas sim acabam por levar a sua marca além-fronteiras. O nosso Mercado natural são os mais de 300 milhões de falantes da língua portuguesa

“

Atualmente o paradigma mudou e ainda bem. O desenvolvimento cres-cente e a afirmação do ensino politécnico são merecidos pelos sucessos alcançados pelas instituições que

o perfazem, apesar de todas as dificul-dades associadas. Com uma filosofia de formação nem sempre devidamente valorizada, e que aponta no sentido de uma formação de natureza mais prática, orientada para uma forte ligação à co-munidade e ao desenvolvimento regio-nal e nacional, os politécnicos têm vindo a promover um serviço educativo e de formação de excelência inequívoca. A Educação é hoje um desafio delicado, até porque normalmente está associada a questões relacionadas com o emprego. Para o nosso entrevistado é importante que se liguem estas matérias também à formação ao longo da vida, «desligando--as» um pouco do emprego. Este «afas-tamento» surge também porque o ISP-Gaya é o paradigma concreto de onde não se esquece a vertente da formação permanente ao longo da vida. “Temos

vocação privilegiada no domínio do en-sino pós laboral, onde temos alunos que tendo uma vida ativa pretendem melho-rar a sua qualificação no ISPGaya. Esta ideia valoriza e muito a lógica de for-mação ao longo da vida de um conjunto de profissionais, de diversas áreas, que pretendem continuar a apostar na sua formação e assim a promover as suas mais-valias enquanto pessoas e profis-sionais”, assume Lino Tavares Dias.O problema do ensino superior passa então, segundo o nosso interlocutor, por uma excessiva visão e lógica da empre-gabilidade imediata, e na garantia da mesma, sendo que no ISPGaya, até por uma questão histórica, “preferimos ver o contributo para a solidez da formação ao longo da vida e do crescimento de um conjunto de profissionais e de alunos, sendo esta uma preocupação que temos vindo a ultrapassar através da melhoria da capacidade de resposta e de forma-ção para este tipo de alunos, mais ve-lhos, que apresentam uma maturidade completamente distinta dos jovens que frequentam uma ação formativa diurna”. Mas será que esta aposta consegue revo-gar os problemas que diariamente asso-

“A Educação hoje, como sempre, é um desafio enorme em Portugal”, afirma Lino Tavares Dias, Presidente do ISPGaya – Instituto Superior Politécnico Gaya, em entrevista à Revista Pontos de Vista, onde ficamos a conhecer a realidade quotidiana desta instituição e de que forma é que a mesma, sempre baseada em valores humanos bem definidos, tem vindo a formar alunos sob a índole da liberdade responsável, aberta e flexível à mudança em prol da construção de uma sociedade mais participativa e humana.

O ISPGAyA AfERE CONTINUAMENTEA QUALIDADE DA fORMAÇÃO

lam os jovens que atualmente estudam no ISPGaya e outros similares? “Natu-ralmente que não. Continuamos a ter jo-vens de 17,18 e19 anos que também en-frentam problemas relacionados com a empregabilidade, mesmo após uma for-mação mais normalizada e até, por ve-zes, acrescida com os desafios colocados pelas novas situações do Erasmus. Estas experiências são fundamentais para os alunos universitários em complemento com uma articulação internacional que está sempre dependente, naturalmente, da capacidade financeira”, adverte. E o ISPGaya tem essa dinâmica ao nível da mobilidade? “Obviamente que temos essa intenção, embora existam algumas contradições. Ao termos como priorida-de o ensino pós laboral, estamos a lidar com pessoas com menor disponibilidade para apostar em programas como o Eras-mus, pois uma grande parte é casada, são trabalhadores, pais, sendo mais compli-cado a prática da mobilidade. No entan-to, devo salientar que o ISPGaya tem essa

preocupação e vontade em continuar a promover a mobilidade em prol de novas experiências e vivências dos nossos alu-nos mais jovens que são importantes no presente e fundamentais no seu futuro”. Criada pela Cooperativa de Ensino Po-litécnico em 1990, o ISPGaya possui atualmente três escolas, todas de cariz formativo distinto, onde a única seme-lhança assenta na excelência do ensino prestado. Engenharia, gestão, forma-ção humanística, ação social, turismo, educação para a infância, entre outros, são os diversos saberes rotulados no ISPGaya no trio de instituições sob a sua alçada. Apesar da qualidade do seu ensino e da excelência do corpo docen-te, “o ISPGaya, apesar da sua dimensão, tem especificidades elevadas que obriga a uma maior capacidade de agilização, adaptação e resposta perante as exi-gências. Felizmente temos conseguido acrescentar reputação e com resultados extremamente positivos”, assegura o presidente da instituição.

iSPgAyA – inStituto SuPErior PoLitéCniCo gAyA EM dEStAquEEDUCAÇÃO E fORMAÇÃO

“queremos continuar a primar pela diferença positiva”Numa instituição como o ISPGaya é recorrente a busca incessante por novas formas de estar e de prestar um nível educativo elevado. A experiência das provas de especialistas é o paradigma disso mesmo. O especialista é a pessoa que tendo a sua vida ativa profissional, “vem transmitir a sua experiência e vivência dessa atividade diária, e felizmente temos tido casos de excelência a nível profissional. São pessoas que tendo a sua formação académica, acabam por aprofundar a mesma e aportam essas mais-valias para o ensino politécni-co”, salienta Lino Tavares Dias.O ISPGaya possui dois tipos de alunos: trabalhadores estudantes, que com-põem em cerca de 50 por cento o universo ISPGaya, sendo que a outra parte é constituída por alunos denominados «tradicionais», ou seja, que provêm do ensino secundário, mais jovens e com menor índice de maturidade da vida. O caminho continua, sendo que o rumo a seguir por parte do ISPGaya passa pela contínua melhoria em diversos aspetos. Assim, no futuro é para continuar a solidificar e aperfeiçoar os cursos existentes atualmente. “Queremos conti-nuar a desenvolver os denominados mestrados de índole profissional no sen-tido de solidificar as formações após o nível das licenciaturas. Além disso, pre-tendemos continuar a melhorar o próprio corpo docente, mantendo aquilo que temos vindo a fomentar e que tem dado resultados muito profícuos, ou seja, apostar numa mescla etária de docentes jovens com menos jovens. Queremos ainda, e esta é uma das premissas essenciais para o ISPGaya, continuar a apostar no desenvolvimento do processo de provas públicas de especialistas, pois atualmente somos a entidade privada que está a acolher essas provas ao nível do ensino politécnico. Estamos a colaborar na qualificação do corpo docente do politécnico a nível global e não apenas no universo do ISPGaya. Recebemos candidaturas de pessoas de todo o país, realidade que permite partilhar com instituições públicas e privadas. É o que podemos considerar de maturação das formações, que nos permitem propor os mestrados de ín-dole profissional. A experiência tem sido muito interessante e pretendemos que continue a ser uma aposta de futuro. Queremos continuar a primar pela diferença positiva”, conclui Lino Tavares Dias, presidente do ISPGaya.

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Lino Tavares dias

Pontos de Vista Abril 2013

uMA CuLTuRA DE ExIGêNCIASobejamente conhecido e reconhecido por todos, o ISPGaya é o exemplo de como com perseverança e vontade o sucesso é possível. Mas afinal qual a razão primor-dial do êxito alcançado pela instituição? De entre muitos fatores e razões, para o presidente do ISPGaya os alunos da en-tidade são os grandes responsáveis pelo sucesso alcançado. “São acarinhados e quando o são sentem-se bem. Obviamen-te que somos rigorosos, mas é essa cul-tura de exigência que faz com os nossos alunos sejam mais dedicados e integrados nas questões que os envolvem”, assegura, deixando ainda uma palavra para o corpo docente «made in» ISPGaya. “A aposta nas ofertas formativas é também essencial. Como já referi, a nossa «casa» parece pe-quena porque tem cerca de 80 docentes, e isto faz com que seja mais fácil o cru-zamento de conhecimentos e saberes distintos, permitindo visões diferentes e construtivas em prol de objetivos que pas-sam pelo projeto educativo do ISPGaya em diferentes áreas em prol do aluno”.

75LER NA INTEGRA EMWWW.PONTOSDEVISTA.PT

“A proximidade entre alunos e professores é essencial”Nos dias que correm, é raro encontrar uma Associação de Estudantes que tenha como princípio essencial a promoção do que se faz bem numa instituição enquan-to entidade do Saber. A Associação de Estudantes do ISPGaya é hoje o paradigma de um espaço que se pretende de convívio, mas sempre assente em premissas como a responsabilidade, o saber e acima de tudo o questionar. Conversamos com Paulo Leite, Presidente da Associação de Estudantes do ISP-Gaya há cerca de um mês, e que apesar de ainda estar numa fase embrionária do seu trajeto, já começou a «mexer» com alguma da acomodação instalada. Apologista dos «porquês», Paulo Leite acredita que foi vendida a ideia aos jovens que bastava tirar uma licenciatura e que teriam emprego garantido. “Isso é uma falácia solidificada na nossa sociedade, que desprovida de uma cultura de exigên-cia e de distinção, levaram os mais jovens a apostar apenas no óbvio e normal, abdicando assim de questionar se para aquele rumo não podem existir diversos caminhos. Infelizmente temos muitos jovens que não são exigentes, nem curiosos e no final do curso questionam-se «onde está o meu emprego?» ”, salienta o nosso entrevistado, lembrando que é durante a «viagem académica» que “devemos procurar oportunidades, criando, se mais não for, uma rede de contactos que nos permita de futuro aproveitar as oportunidades que podem surgir. Se nada fizermos, nada acontece. Temos de pensar que se temos direitos assegurados, também temos deveres perante a socie-dade”, assevera. Assegurando que o diálogo com a direção do ISPGaya tem sido bastante positiva, para o presidente da AE do ISPGaya uma das grandes mais-valias da instituição passa pela proximidade existente entre professores/alunos. “Essa realidade é es-sencial para o sucesso do modelo educativo e a AE é um pólo facilitador dessa comunicação e relação”, afirma Paulo Leite.Um mês depois de ter iniciado este périplo, Paulo Leite assume que não faltam projetos para ser desenvolvidos, embora a prioridade seja incentivar a investigação, a pesquisa, entre outros. “Queremos que os alunos questionem mais, procurem mais, busquem mais. Que sejam curiosos. Esse foi o grande desiderato da nossa lista aquando das eleições”, revela o nos-so entrevistado, mostrando-se surpreendido e muito satisfeito com o número recorde de votantes aquando das eleições que, pela primeira vez, atingiu os 50 por cento. “Foi uma prova de confiança na nossa lista”. Assegurando que pretende ganhar de novo as eleições daqui a um ano, no final do mandato, para Paulo Leite é também essencial que a AE seja um espaço aberto a todos. “Associação de Estudantes de todos, para todos foi o lema da nossa candidatura e agora queremos manter esse sentido. Temos de preservar a história e os nossos costumes. Como? Através das nossas tunas por exemplo. É importante que se criem momentos de convívio e de cultura, porque existe tempo para tudo”, salienta, não sem antes deixar uma mensagem a todo o universo de alunos do ISPGaya. “Acreditem em vocês, sejam curiosos, questionem, procurem, busquem. Não esperem que os outros façam por vocês”, finaliza o Presidente da Associação de Estudantes do ISPGaya, Paulo Leite.

Paulo Leite e a sua equipa

Assim, o paradigma da educação em Portugal foi alterado e em 1989 surgem as Escolas Pro-fissionais como uma nova alternativa para os jovens que termi-navam a escolaridade

básica, o 9ºano. Estas «organizações» visavam a formação de técnicos inter-médios, altamente qualificados de for-ma coerente com as prioridades e as estratégias de desenvolvimento local e regional. A Revista Pontos de Vista foi conhecer a realidade das escolas profissionais e visitou o Instituto Multimédia – IM, que, com duas décadas de existência, tem vindo a perpetuar um serviço de excelência em prol da valorização do desenvolvimento de competências para o exercício de uma profissão em articu-lação com o setor empresarial. Conver-samos com Vanessa Silva e João Lorga, membros do Conselho Executivo da ins-tituição, e ficamos a conhecer a realida-de das escolas profissionais, o estigma, errado, que ainda recai sobre as mes-mas. Conhecida fica também a realidade de uma entidade que teve na sua génese a organização denominada por Imulti-média-Associação Portuense, e que re-sultou de uma cooperativa de jornalistas que decidiu avançar com este projeto de enorme valia. Hoje, o IM é reconhecido e conhecido pela qualidade ao nível do universo da formação profissional. De certo modo, pode afirmar-se que a formação profissionalizante acom-panhou os momentos mais significati-vos da evolução da humanidade tendo contribuído de forma marcante para a renovação dos sistemas educativos e para um relacionamento mais estreito entre as Escolas, as empresas e as co-munidades envolventes. De cada vez que muda o ciclo político em Portugal, é comum observarmos a alterações de filosofias, métodos e formas de atuação, com tudo o que isso implica de negati-vo. Infelizmente, quando surge um novo Ministro da Educação “a orgânica das

escolas muda, o que altera a maior parte dos processos”, reconhece João Lorga. Apesar das implicações e dificuldades que essa realidade provoca, segundo o nosso entrevistado, “o que nos perturba mais não são as alterações pedagógicas e mudanças nos planos de estudo, orga-nização e funcionamento. O handicap desta política incide ferozmente nos planos financeiros e na forma como a escola pode assumir compromissos com terceiros. Se temos mudanças significa-tivas devido a ciclos políticos, torna-se mais complicado de cumprir com as obrigações financeiras”, afirma João Lor-ga, lembrando que o IM é integralmente financiado pelo POPH.

«FAMíLIA» DE FORMAçãOCom estágios curriculares e profissio-nais, o IM aposta numa «família» de formação assente em três pilares: co-municação, imagem e som. Estes seto-res de mercado estão, cada vez mais,

Ao longo das últimas décadas temos assistido a uma presença, cada vez mais consistente, do ensino profissionalmente qualificante no sistema educativo português. A busca da educação, nomeadamente de características técnico-profissionais, torna-se mais abrangente em finais da década de 80, talvez a fase em que a teoria do capital humano se torna o modelo dominante nos sistemas educativos internacio-nais, privilegiando a correlação entre investimento no ensino e a expansão da economia.

A RELEVâNCIA DO ENSINO PROfISSIONAL

em profunda revolução, onde as novas tecnologias sofrem mutações evolutivas constantes, obrigando portanto a uma capacidade superior por parte das ins-tituições e dos próprios alunos, futuros profissionais da área, a perceber os ca-minhos a seguir. “Os equipamentos pre-sentes no nosso setor de formação estão em plena transformação e estes conver-gem em distintos métodos de trabalho. Assim, tentamos preparar o aluno para o denominado mercado de trabalho tra-dicional, mas dando também um grande enfoque no empreendedorismo”, afirma Vanessa Silva, assegurando que acabou aquele chavão tão comum «emprego para a vida». As pessoas, acrescenta “ têm de ser multifacetadas e curiosas e devem aprender a vida inteira, recrian-do meios de ação”.Mas de que forma é que o IM promo-ve essa capacidade empreendedora e agregadora de novas áreas aos alunos? João Lorga fala desta dinâmica, dizendo

que a especialização “não deixou de ser necessária, mas o paradigma mudou. E acrescenta: “devemos ter a capacidade de aglutinar diversas especializações, ou seja, temos de estar preparados para responder perante as mutações das tec-nologias e dos métodos de trabalho”.

Buscando essa filosofia empreendedo-ra no IM, a formação em contexto de trabalho é preparada com parte das horas letivas aplicadas em práticas si-muladas. Estes exercícios já não fazem parte da dinâmica das aulas, e são pro-jetos que passam dos alunos para pe-quenos grupos, onde posteriormente são orientados pelos professores no sentido de auxiliar os alunos a delinear o seu percurso. “Simula-se um cliente, um pedido, uma ordem, entre outros. Além disso, este conceito tem outra vantagem que os alunos não teriam numa disciplina «normal», ou seja, nas práticas simuladas não funcionamos com as turmas segmentadas e assim estas deixam de ser turmas e passam a ser grupos de trabalho. Este cenário permite que estejam no mesmo grupo de trabalho, por exemplo, alunos do 1º ano de fotografia e do 3º ano de mul-timédia. Isto permite que os alunos aprendam novos métodos e novas áre-

inStituto MuLtiMédiA EM dEStAquEEDUCAÇAO E fORMAÇÃO

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vanessa silva e João Lorga

O prazer de aprender: projeto internacional leva alunos à corunha

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as do saber nestas áreas, possibilitando ainda que os alunos percebam o que é trabalhar em grupo, realidade do mun-do real do trabalho, para permitir uma melhor integração em contexto de tra-balho”, salienta João Lorga.

“uM ESTAGIáRIO NãO é uMTRAbALHADOR A CuSTO zERO”

Com três cursos da família de comuni-cação, o IM é também uma instituição atenta às mudanças do denominado mundo global, onde a mobilidade dos alunos é fundamental para os mesmos, permitindo-lhes alcançar novas expe-riências importantes para o seu futuro. João Lorga dá o exemplo da parceria com a Escola de Imagem e Som, da Gali-za, que tem sido muito importante para os estudantes. “Sabemos da responsa-bilidade que é formar jovens e dar um grau de qualificação aos mesmos, prin-cipalmente nestas áreas que inúmeras vezes misturam a componente artística com a técnica”.As escolas profissionais surgiram para dar resposta a uma convocação social muito explícita e para procurar respon-der a problemas de muitas famílias, ado-lescentes e jovens. Em conjunto, consti-tuem um novo campo de oportunidades de orientação para a vida escolar e pro-fissional e um trampolim para muitos

adolescentes ganharem auto estima e capacidade de exercício de uma cida-dania ativa e responsável na sociedade. Os protocolos existentes entre o IM e o universo empresarial são recorrentes e fundamentais no âmbito dos estágios profissionais dos alunos do IM. Mas será que as empresas estão recetivas para receber as aptidões destes alunos? Para Vanessa Silva a experiência do IM com o universo empresarial “tem sido bastante positiva, embora ainda surjam empresas que acham que um estagiá-rio é «apenas» um trabalhador a custo zero. Não pactuamos com estas ações e defendemos os interesses do aluno e da própria instituição”, salientou convicta a nossa interlocutora. O futuro das Escolas Profissionais está seguramente relacionado com a quali-dade do trabalho que realizam, com o grau de empregabilidade conseguido pelos seus diplomados e o respetivo entrosamento com o meio. O Instituto Multimédia tem, desde a sua génese, vindo a promover um projeto educativo de excelência, viabilizando a entrada de diversos jovens no mundo do trabalho ou no ensino superior, efetuando um traba-lho de elevada qualidade. Assim o Esta-do Português, as empresas e os diversos intervenientes saibam corresponder ao que delas se espera neste domínio.

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Estigma das Escolas Profissionais sem razão de existirSabia que um aluno que frequenta uma Escola Profissional pode ingressar no Ensino Superior? Estigmas e labéus têm vindo a perfazer a dinâmica das Escolas Profissionais desde que as mesmas iniciaram o seu trajeto em 1989. Se em alguns casos a justiça dessas marcas compreende-se, noutras não passam de um enorme atropelo. Acérrima defensora das Escolas Profissionais, Vanessa Silva lembra que os alunos que atualmente frequentam uma escola profissional são completa-mente diferentes daqueles que há 20 anos estudavam segundo este modelo. “Os que começaram neste projeto eram alunos que detinham outro tipo de formação e experiência e já estavam ligados ao mercado do trabalho. Esse paradigma mudou. Os alunos que frequentam as Escolas Profissionais atu-almente vêm diretamente do 9º ano e nunca abandonaram a escola, nem conheceram experiências profissionais. O estigma começa aqui mesmo, ou seja, quando as escolas profissionais iniciaram a sua atividade fizeram-no para recém-adultos, algo desgastados com a escola e que ingressaram no mundo do trabalho. Os alunos de hoje não são assim. Não fugiram do en-sino oficial ou de uma qualquer disciplina. Além disso, aquela ideia de que os alunos que ingressavam nas escolas profissionais eram intelectualmente diminuídos foi, felizmente, alterada, e essa alteração de panorama tem tido nos jovens alunos os grandes responsáveis pois têm alcançado resultados muito positivos”, conclui Vanessa Silva.

alunos apresentam "truques e dicas" com Photoshop, na FNac

A APO reúne as maiores empresas do País em Outsourcing de TI e de Pro-cessos com o objetivo de dinamizar o setor e potenciá-lo como um motor da economia nacional. Neste momen-to, que balanço é possível realizar do trabalho realizado pela APO no domí-nio da promoção do Outsourcing?Considerando o crescente reconheci-mento do Outsourcing pelo mercado enquanto opção estratégica que através dos seus diferentes modelos permite a transformação dos processos e dos negócios, racionalizando recursos e ge-rando eficiências, e o facto de na pers-petiva externa a divulgação do setor em Portugal ter permitido, em pouco tem-po, o reconhecimento de Portugal como destinos de referência para a prestação de serviços, entendemos como muito positivo o balanço.

Quais são as maiores dificuldades que o setor sente neste momento? De que forma procuram contrariar essas dificuldades em prol dos vossos asso-ciados e da dinamização do setor?Face à crise que afeta a nossa economia, as dificuldades sentidas pelo mercado têm forçado o emagrecimento das mar-gens praticadas e, paralelamente, obser-va-se o aparecimento de prestadores de serviços de muito baixo custo, sem qualquer compromisso com a qualidade ou produtividade do trabalho efetuado, o que causa um impacto negativo nos clientes e na sustentabilidade do pró-prio setor. Para o contrariar, apostamos na pedagogia junto do mercado, clarifi-cando as diferenças entre um contrato de outsourcing de valor acrescentado, transformacional, e outros modelos que não contemplam níveis de serviço.

Embora Portugal tenha as infraestru-turas e condições que o colocam en-tre os mais competitivos nesta área, é preciso ter um discurso consistente sobre a aposta no outsourcing, pre-parar medidas e fazer um trabalho conjunto. Este trabalho passa tam-bém pela aposta do Estado e das em-presas nacionais no Outsourcing? De que forma?É um facto que o trabalho conjunto em torno da implementação de uma es-tratégia nacional, liderada pelo setor e ‘acompanhada’ pelo Estado enquanto promotor e influenciador, é fundamen-tal. Não é exagerado dizer-se que a alavancagem e internacionalização do setor depende significativamente das decisões do Estado, adotando a solução com vista à prestação de serviços públi-cos de maior qualidade e consumidores de menos recursos, e criando ferramen-tas de atração de investimento.

De que forma é que o Outsourcing e os players que o compõem “olham” para o mercado externo como uma

“É um facto que o trabalho conjunto em torno da implementação de uma estratégia nacional, liderada pelo setor e ‘acompanhada’ pelo Estado enquanto promotor e influenciador, é fundamental”, afirma, José Carlos Gonçalves, Presidente da Direção da Associação Portugal Outsourcing – APO, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Saiba mais sobre um setor, Outsourcing, que tem vindo a crescer em Portugal e que poderá desenvolver-se como uma indústria de exportação líder.

O OUTSOURCING E O PAíS

forma de crescimento? Sente que as empresas que atuam no mesmo têm aproveitado este momento de crise para assim apostar fortemente na internacionalização? Quais os apoios prestados pela APO nesse domínio? Os players do setor estão a apostar cada vez mais na internacionalização, olhan-do para destinos com elevado poten-cial comprador como o Brasil, Angola e Moçambique, bem como para países do Médio Oriente, como exemplos que apresentam elevados índices de cresci-mento e oportunidades de desenvolvi-mento estrutural. A APO tem apoiado este processo através da constante in-teração com analistas globais do setor, enquanto potenciadores de oportunida-des, promovendo as competências das empresas nacionais e o nosso país.

Na sua opinião, além da perspetiva interna, de que forma é que Portugal se pode posicionar como um centro transnacional de prestação de servi-ços? Que conjunto de características é que possuímos que nos permite ser esse centro? Portugal foi recentemente reconhecido pela Gartner como um dos 13 países desenvolvidos líderes para a prestação de serviços de Outsourcing, ao lado de 6 outros países europeus, justamente devido à constatação da existência de fatores que nos permitem posicionar como centro transnacional de prestação de serviços. Temos um ambiente interno maduro, elevados índices de TIC e ino-vação e profissionais qualificados, uma estrutura de custos competitiva, e o país está dotado de infraestruturas de quali-dade e tem uma legislação adequada em matéria de privacidade e segurança da propriedade intelectual/dados.

O desemprego tem fustigado a po-pulação portuguesa, com todos os entraves que essa realidade provoca. Assim, de que forma pode contribuir o Outsourcing para a criação de pos-tos de emprego? Quais as perspeti-vas de futuro da APO neste sentido e quais são os seus principais desafios? O Outsourcing poderá desenvolver-se como uma indústria de exportação lí-der e funcionar como um dos principais setores captadores de investimento estrangeiro, podendo os serviços tran-sacionáveis, que têm ganho peso na economia global, assumir um papel vi-tal na criação de emprego. Quanto aos principais desafios do setor, consistem no potenciar do crescimento interno e exportação de serviços através da mo-bilização com vista à disseminação da proposta de evidente valor do modelo e das melhores prácticas da atividade. Deparamo-nos, aliás, com uma enorme oportunidade face ao fenómeno a que se assiste de ‘regresso ao nearshore’ de um número significativo de contratos inter-nacionais, para os quais fatores como a proximidade física - a acrescer aos que nos caracterizam - acabam por ganhar relevância decisiva.

ASSoCiAÇÃo PortugAL outSourCing – APoOUTSOURCING EM PORTUGAL

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o outsourcing poderá desenvolver-se como uma indústria de exportação líder e funcionar como um dos principais setores captadores de investimento estrangeiro, podendo os servi-ços transacionáveis, que têm ganho peso na economia global, assumir um papel vital na criação de emprego

Face à crise que afeta a nossa economia, as di-ficuldades sentidas pelo mercado têm forçado o emagrecimento das margens praticadas e, paralelamente, observa-se o aparecimento de prestadores de serviços de muito baixo custo, sem qualquer compromisso com a qualidade ou produtividade do trabalho efetuado, o que causa um impacto negativo nos clientes e na sustentabilidade do próprio setor

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“José carlos Gonçalves

“É um facto que o traba-lho conjunto em torno da implementação de uma estratégia nacio-

nal, liderada pelo setor e ‘acompanhada’ pelo estado enquanto pro-

motor e influenciador, é fundamental”

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O Outsourcing era percebido como uma simples subcontratação, mas o aumento da competi-tividade levou as empresas a focarem-se mais no seu negócio principal, deixando as atividades secundárias para empresas es-pecialistas.

As empresas nacionais estão cada vez mais a apos-tar no Outsourcing para reduzir custos, assim como, dispor de recursos humanos e técnicos de elevada qualidade. O Outsourcing disponibiliza aos gestores das empresas, mais tempo para estes se dedicarem às atividades principais das mes-mas, rentabilizando assim o tempo dispendido à sua gestão. As empresas de Outsourcing dispõem de recursos humanos, altamente qualificados e motivados, para a função a desempenhar. Estas dispõem também, das melhores práticas de gestão para fornecerem aos seus clientes um serviço de alta qualidade, adequado às suas necessidades.Face à conjuntura atual, as empresas sentem a necessidade de reduzir o investimento realizado, o que torna as empresas de Outsourcing um par-ceiro ideal visto que, estas transformam os custos fixos em variáveis. A opção pelo Outsourcing em Portugal reside na criação de parcerias com em-presas que apostam na inovação, que dispõem de colaboradores com elevadas qualificações e com custos e salários competitivos. A flexibilização da legislação laboral, também veio complementar as vantagens de que Portugal dispõe. A fraca procura interna, está a levar as empresas nacionais a apostarem cada vez mais nas exporta-ções, tendo assim, as empresas de Outsourcing uma oportunidade para se internacionalizarem.

Bibliografia Santos, António; Outsourcing e Flexibilidade; 1998; Texto Editora Johnson, Mike; Outsourcing In Brief; 1997; Butterworth - Heinemann

O Outsourcing em Portugal tem vindo a crescer nos últimos anos, de acordo com o estudo realizado pela Garner. Este estudo, menciona que Portugal está no grupo dos 13 países desenvolvidos, no que se refere a serviços de Tecnologias de Informação e Business Process Outsourcing.

O CRESCIMENTODO OUTSOURCING EM PORTUGAL

JoÃo MArtinS, gErEntE nA JoÃo MArtinS- outSourCing EM vEndAS, MArkEting E EvEntoS

OUTSOURCING EM PORTUGAL a OPINIÃO de...

as vantagens do Outsourcing são:• Permitir a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro, para as atividades críticas da empresa; • Deslocar o enfoque dos processos organizativos (olhar para dentro) para o da satisfação das necessidades dos clientes (olhar para fora); • Aceder a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização; • A penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada; • Desempenho de atividades de difícil gestão ou controlo; • Pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional (mais achatada e como menos níveis hierárquicos) que vise aumentar a flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente; • Pode constituir um elemento catalisador de projetos de reengenharia de processos; • Pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um importante obser-vatório de benchmarking; • Possibilitar uma afetação mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes sejam utilizados apenas quando necessário; • Permitir a transformação de custos fixos em custos variáveis; • É uma forma de reduzir custos operacionais e de garantir um maior controlo e uma melhor orçamentação dos custos; • Permitir a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor afetação; • Pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o subcontratado.

as desvantagens do Outsourcing são:• Perda de controlo da execução das atividades e maior necessidade de controlo; • Perda de confidencialidade; • Má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação - quer dos clientes, quer dos colaboradores; • Menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado; • Menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa; • Perda de flexibilidade e reação lenta à mudança - sobretudo às alterações de tecnologia e de mercado; • Dependência excessiva em relação ao subcontratado; • Incorrência em custos mais elevados do que se as atividades tivessem sido executadas com os meios internos; • Perda de know-how; • Elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das atividades subcon-tratadas.

Mais de novecentos milhões de pessoas no mundo mo-vem-se dentro ou fora do próprio país. Impelidas pe-los meios de comunicação modernos, tornam-se mais próximas do outro, con-tribuindo para uma maior

distribuição de riqueza. Num mundo que tantas vezes se apresenta dividido, quem se dispõe a pe-regrinar encontra no turismo uma alternativa para abater barreiras e muros. É uma resposta à procu-ra permanente do ser humano para se enriquecer humana e espiritualmente. O turismo contribui para religar pessoas, povos, culturas, criar pontes e redes solidárias. Favorece a comunhão e a conjugação de esforços para que o ser humano possa viver em plenitude e harmonia no seu espaço vital. É um enorme desafio para os milhões de pessoas que, anualmente, se deslocam de um lado para outro para apreciar a beleza da natureza e da vida. A contemplação do passado e da história ajuda a compreender o presente nas di-ferentes expressões culturais e religiosas de cada povo. Facilitando uma aproximação autêntica ao mistério da vida, as viagens contribuem para pro-jetar o futuro.Presentes em cerca de três dezenas de países de vários continentes, os Missionários da Consolata têm uma competência própria para a aproximação dos povos. Na realização da sua missão, fomentam o respeito pelas culturas, favorecem a comunhão e apadrinham a partilha de bens e de meios. Com a proposta de projetos, expandem a solidariedade e promovem o desenvolvimento dos povos entre os quais vivem. Esta solidariedade orienta-se sobretu-do para as populações que permanentemente são excluídas do mínimo necessário para viver com a dignidade a que todo o ser humano tem direito. Dispostos a partir, peregrinam pelo mundo em bus-ca do mistério divino, presente nas mais variadas expressões da vida dos povos. O encontro com as diferentes culturas favorece a contemplação da pre-sença de Deus. Os missionários tornam-se especia-listas do encontro com o que é diferente, capazes de admirar as belezas e as maravilhas presentes na

existência humana. Esta experiência reflete a mani-festação de Deus no outro que é diferente de nós. Há mais de 20 anos, os Missionários da Consolataapostaram no Museu de Arte Sacra e Etnologia emFátima, dotando-o de coleções provenientes de vá-rias culturas e de peças dos séculos 14 a 20. Além do Museu, criaram o Hotel Pax para proporcionar um lugar de acolhimento calmo e pacato a turistas nacionais e de todo o mundo. É um espaço de lazer e repouso que lhes permite estar em Fátima e, ao mesmo tempo, contemplar a riqueza da Igreja mis-sionária. Os proveitos desta atividade turística são destinados à promoção humana, com a criação de escolas, hospitais, cursos de formação e outras inci-tativas de caráter social e cultural. São beneficiárias populações e comunidades dos continentes africa-no, americano e asiático. Este espaço missionário é uma provocação a quem entra nele: com os mis-sionários torna-se possível escutar a polifonia das culturas e povos para criar pontes e caminhos por onde circulam outros saberes que ajudam a forjar uma convivência mais justa, rica e solidária.

O fascínio pelo mundo impele o ser humano a viajar. É um anseio que o leva a sair do seu ambiente, a ir ao encontro da «aventura» para conhecer novos povos e novas culturas. Impele-o a procurar outros horizontes e a encontrar-se com pessoas diferentes. Os Missionários da Consolata não fogem à regra. Também eles caminham pelas estradas do mundo.

CAMINHAR AO ENCONTRO DA VIDAAntónio fErnAndES, SuPErior ProvinCiAL doS MiSSionárioS dA ConSoLAtA

TURISMO RELIGIOSO a OPINIÃO de...

“Saber educar-se”O turismo religioso promove uma apetência para a convivência pluricultural. São indis-pensáveis uma prática educativa e uma ética fundamental que respeitem as dife-renças. Educar-se para dialogar através da escuta do outro implica o desejo de desco-brir a mensagem contida em monumentos, manifestações culturais, sem preconceitos nem exclusões, evitando leituras tenden-ciosas ou superficiais.

“Saber viajar”Conviver com a diferença equivale a aceitar uma “ estranha forma de vida”. Supõe en-trar num processo de discernimento para abrir-se a outras formas de vida. Aprender a viajar pressupõe acreditar numa forma de vida atrevida, que conduz a uma nova terra. Implica trilhar caminhos que apenas intuí-mos, sem mapas nem referências, olhan-do e contemplando, com profundidade e confiança, o concreto e o quotidiano. Pres-supõe viajar ao encontro do inédito e do estranho. Aprender a caminhar e a viajar é reconhecer no outro toda a sua sabedoria.

“Saber acolher”O recolhimento e a atenção são necessá-rios para escutar e poder fazer memória his-tórica dos povos e culturas que se visitam. Onde quer que se encontre, quem viaja pisa sempre terra sagrada, onde a dignidade do ser humano, a sua riqueza histórica e a sua particularidade devem ser respeitadas e va-lorizadas. O turismo religioso remete para o campo da escuta, do olhar atento que va-loriza a beleza e a história. Aí a diferença será percebida e interiorizada como uma riqueza e não como ameaça permanente. É urgente criar e incentivar a criação de lu-gares e espaços de identificação para que nasça outro tipo de cultura, capaz de gerar relações significativas. O compromisso mú-tuo e a igualdade converterão em próximos os que estão distantes.

O turismo contribui para religar pes-soas, povos, culturas, criar pontes e redes solidárias. Favorece a comunhão e a conjugação de esforços para que o ser humano possa viver em plenitude e harmonia no seu espaço vital. É um enorme desafio para os milhões de pessoas que, anualmente, se deslo-cam de um lado para outro para apre-ciar a beleza da natureza e da vida

Presentes em cerca de três dezenas de países de vários continentes, os Missio-

nários da Consolata têm uma compe-tência própria para a aproximação dos

povos. Na realização da sua missão, fomentam o respeito pelas culturas,

favorecem a comunhão e apadrinham a partilha de bens e de meios

Beato José allamano, fundador da Família Missionária da consolata

Peças de povos do Brasil e de áfrica do Museu missionário da consolata em Fátima

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Se, durante muito tempo, se vive-ram relações de natividade e de descoberta, durante outros tem-pos verificaram-se relações de exploração, de tensão, de guerra e de autonomia. Agora, nestes tem-pos, vivemos relações de retorno – que não as relações de retorno

do tempo da descolonização – são relações que nos fazem ir à procura do fruto das sementes que deixámos a germinar, nos países onde essa semen-te soube ser regada.São relações intemporais e, ao mesmo tempo, tardias e que foram sendo adiadas por razões políticas – e não só – que pouco importa, agora, trazer à colação.O que importa, verdadeiramente é ter a consci-ência dos frutos, maduros, que nós, portugueses, podemos obter deste reencontro. Empresários, gestores, educadores, promotores, empreende-dores, partem na esperança de que os países de África, por exemplo, nos recebam melhor do que nós os deixámos. Talvez seja polémico, mas nada como aproveitar esta proximidade ao 25 de abril, para despertar algumas consciências, pois, muitas delas, não têm esse histórico, para poder compre-ender o que está a acontecer.Sou crítico de quem parte na expetativa do dinhei-ro que não consegue ganhar cá. Sou defensor e

aplaudo quem parte para, numa relação biunívoca, como todas se pretendem, contribuir para uma as-censão consolidada da economia destes países, co-meçando a casa pelos alicerces e não pelo telhado.Por isso é que costumo dizer que, antes dos carros, têm de vir as estradas, antes dos resorts, deverá vir a água potável e antes dos hotéis de cinco es-trelas, deverá vir o esgoto. Só antes da cura é que não devia ver a doença... E, aqui, a visão terceiro--mundista que se vê, por exemplo, na Índia, tam-bém se pode ver nas “traseiras” de Luanda, Mapu-to, Bissau, ou da Cidade da Praia.Os paraísos são em Hollywood (ou em Bollywood, dependendo de que lado do hemisfério nos encon-tremos). A realidade está nas infraestruturas ine-xistentes e sem as quais nenhum país pode crescer de forma sustentada.A qualidade das nossas empresas e dos nossos empresários, caracterizados pela sua capacidade e qualidade de trabalho e, sobretudo, pela sua adap-tabilidade, pode e deve fazer a diferença. Em países onde ainda cheira a portugalidade (ain-da que o antigo presidente moçambicano, Joaquim Chissano, questione os princípios da Lusofonia), devemos continuar a fazer a diferença, pois, se, durante muito tempo, a natividade e a descober-ta eram do DNA do povo português, no cunho dos Descobrimentos, outros há que também descobri-

São longínquas e conhecidas de todos, as relações históricas (de construção de nacionalidades...) existentes entre Portugal e os denominados países da CPLP, os antigos PALOP’s.

SODADE

Por NUNo caMPiLHo,GESTOR

ram o caminho e que, com recurso a outras forças, vão fazendo exploração sem tensão, sem guerra e sem autonomia.Tenho a convicção que este (e outros, mais ou me-nos longínquos) poderá ser um dos caminhos para nos libertar dos espartilhos da crise, desenvolven-do o nosso know-how e as nossas capacidades além-fronteiras, criando as condições para sermos vistos, cada vez mais, como um povo globalizado e para além dos 3 f ’s (Fátima, futebol e fado); com características para além do “folclore”, do garrafão de vinho e da mantinha; e com competências para além dos serviços domésticos, ou de restauração. Isso da “Maria” ser uma boa mulher a dias e o “Zé” ser um bom cozinheiro, tem de acabar. O “portu-guês” é um dos melhores gestores do (no) mundo, se não fosse, não os veríamos chegar aos mais altos cargos diretivos na Google, na Yahoo (Henrique de Castro), na Cisco (Hélder Antunes, Carlos Brazão e Nuno Carvalho), na Telefónica (Viana Batista), na Morgan Stanley (Paulo Pereira), na Xerox (Ar-mando Zagalo de Lima), na Konica Minolta (Vasco Falcão), na Goldman Sachs (António Borges), na SAP (José Duarte), no Lloyds Bank (António Horta Osório), ou no Real Madrid (José Mourinho).Nem sempre devemos fazer o que nos pedem, mas sim aquilo que precisam, pois a Sodade só se eterni-za na voz de Cesária, ou na pena de Camões.

edItOrIaL

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