Revista Pontos de Vista Edição 14

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*O primeiro número de 2012 da Revista Pontos de Vista é totalmente escrito segundo o novo Acordo Ortográfico

SUMáRIO

EM DESTAqUE4CLUBE DOS PENSADORESPromoção da democracia num espaço pioneiro na participação cívica e dos cidadãos

20INTERNACIONALIZAÇÃOO que é nacional é bom.– Competitividade e Inovação assumem-se como os pilares da internacionalização

6SINDICATO DOSMAGISTRADOS DOMINISTÉRIO PÚBLICOJoão Palma lembra que a Justiça é fundamental ao desenvolvimento do país

78BEST DOCTORS2012 – A SAÚDE EM PORTUGAL A Excelência da Saúde – Diversos players abordam esta temática

5 CIRE - Código da Insolvência e Recuperação de Empresas – Saiba o que muda.

40 Cooperação CPLP – Em tempos de crise, a aposta na Lusofonia é fundamental

44 SOFID – Suporte imprescindível para as empresas portuguesas que pretendem internacionalizar-se

60 3 Drivers – Engenharia, Inovação e Ambiente - Criação de Valor na gestão de resíduos

63 João Almeida Lopes, Presidente da Direção da APIFARMA e a aposta na Saúde

84 André Gomes, Administrador Executivo da Crioestaminal em entrevista - Banco de células pioneiro na Europa

86 José Carapeto, Diretor Geral da VALORMED, aborda a Respon-sabilidade Ambiental do Setor Farmacêutico

88 SMAS de Oeiras e Amadora - Certificação em Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Informação da Norma ISO 20000-1:2011

91 Vale a pena esperar - De 8 a 12 de fevereiro – Nauticampo apresenta Novidades

92 Secretário de Estado da Solidariedade e da Segurança Social, Marco António Costa, esteve no Clube dos Pensadores.

93 Formação e Educação – Pilares que garantem o desenvolvi-mento do País. Quem é quem?

6 Fevereiro 2012 Pontos de Vista

Com uma sala repleta, a Minis-tra da Justiça, Paula Teixeira da Cruz, respondeu a todas as questões sem «medo», onde

foram abordadas diversas matérias como as alterações no mapa judici-ário, o código de insolvência, apoio judiciário, julgados de paz, entre ou-tros assuntos de enorme relevo. Ignorado por uns e esquecido por ou-tros, a ideia mais forte deste debate or-ganizado pelo Clube dos Pensadores, passou pela afirmação de Paula Teixeira da Cruz que admitiu que Portugal ainda tem uma justiça para ricos e uma para pobres, defendendo, no entanto, que “há um fim de estado de impunidade que se pré-anuncia”. Durante o debate do Clube

dos Pensadores, Paula Teixeira da Cruz revelou que o estudo do novo mapa judi-cial já foi enviado à “troika” e poderá ser apresentado ainda esta semana. Já a pro-posta para uma reforma do processo civil será entregue em junho no Parlamento.Ágil nas palavras, Paula Teixeira da Cruz prometeu firmeza no combate ao enri-quecimento ilícito, asseverando ainda que é necessário continuar a promoção da dignificação da justiça em Portugal. Entre os diversos pontos abordados, Pau-la Teixeira da Cruz abordou ainda a temá-tica do CIRE - Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas, assegurando que está prevista uma quebra enorme com o passado recente, em que os cre-dores públicos nunca prescindiam des-

O Clube dos Pensadores recebeu Paula Teixeira da Cruz, Ministra da Justiça, no dia 24 de Janeiro, no GaiaHotel. A Justiça em Portugal foi o tema deste debate, onde ficaram bem vincados quais os principais desideratos no domínio da Justiça em Portugal da actual Ministra da Justiça.

Ministra da Justiça aborda mudanças na Justiça

Paula Teixeira da Cruz presente no Clube dos Pensadores

PV14 CLUBE DOS PENSADORES

ses privilégios para haver um plano de recuperação. “Nenhum credor, incluindo público, poderá exercer privilégios credi-tórios durante este prazo para permitir a elaboração de um plano de recuperação para empresas quase falidas”, referiu. Se no caso de “empresas que já estão mortas” resta a liquidação do patrimó-nio, se a empresa estiver só “na iminên-cia de entrar em falência” haverá lugar a um processo de revitalização que pode demorar até três meses. Ressalvando que não são suspensos os pagamentos a for-necedores, Paula Teixeira da Cruz acres-

centou que se a empresa “deitar aquele plano de recuperação ao chão não pode-rá voltar a recorrer a um novo plano”.Foi portanto um debate agradável e aci-ma de tudo bastante interessante, onde ficamos a conhecer a responsável por um dos Ministérios mais problemáticos e mediáticos do país, onde as diversas classes que integram o sector têm tido algumas dificuldades em chegar a uma lógica de entendimento, cenário que se pretende alterado em prol da Justiça em Portugal e consequentemente da socie-dade lusa.

Nenhum credor, in-cluindo público, poderá exer-cer privilégios creditórios du-rante este prazo para permitir a elaboração de um plano de recuperação para empresas quase falidas

“ “

Contudo e ainda que a decla-ração de insolvência, agora deveras banalizada, pareça apresentar vantagens, certo

é e no que respeita às empresas em especial, se suprime a existência de um ente económico, que noutras con-dições poderia gerar riqueza e postos de trabalho, contribuindo em grande parte para o impulso da economia.Assim e tendo como principal objetivo garantir o fluxo económico existen-te, surge a proposta de Lei nº 39/XII, aprovada em 30 de dezembro de 2011 promovendo uma reforma acentuada ao atual Código de Insolvência e Recupera-ção de Empresas.A principal novidade inerente a esta re-forma, reside no facto de se concentrar na recuperação daqueles, incluindo-se aqui pessoas singulares e/ou coleti-vas, que se encontrem num estado de insolvência iminente, criando-se todo um conjunto de mecanismos que visam prevenir a ausência de liquidez, à seme-lhança de um tratamento profilático de cariz económico.Não obstante, a nova proposta de lei também institui um agravamento da responsabilização quer dos devedores, bem como dos seus administradores se-jam eles de facto ou de direito.Acresce que, se assiste a uma simplifi-cação de procedimentos, a um ajusta-mento de prazos que sendo bastante alargados, dificultavam grandemente a celeridade do processo e a sua adap-tação ao caso concreto, bem como ao

reforço das competências do juiz em termos de gestão processual, da delimi-tação da responsabilidade dos adminis-tradores de insolvência, e finalmente ao reforço da tutela efetiva dos dependen-tes do devedor insolvente com direito a alimentos, aperfeiçoando-se igualmente a articulação entre a ação executiva e o processo de insolvência.Atento ao exposto supra, é criada a figu-ra do Plano de Recuperação, que visa a revitalização do devedor declarado in-solvente, destrinçando-se assim dos pla-nos de insolvência que visam a liquida-ção do património, apresentando como principal vantagem o facto de o devedor se manter no ativo.É criado ainda o processo especial de re-vitalização, que almeja o restabelecimen-to de devedores que se encontrem numa situação económica difícil, ou em situação de insolvência iminente, mas que ainda não tenham sido declarados enquanto tal.Esta solução visa essencialmente, o não empobrecimento do tecido empresarial, prevenindo o desaparecimento de agen-tes económicos, o que por si só acarreta custos bastante elevados a nível socioe-conómico.No âmbito deste processo especial, é ainda privilegiada a celebração de acordos extrajudiciais posteriormente homologados que, visam resgatar o de-vedor quando este ainda se encontra numa situação de pré-insolvência, bas-tando para que tal aconteça não só um intento por parte do visado, bem como de um dos seus credores.

Atenta a conjuntura atual, bem como a crise financeira que se instalou, é de fácil apreensão o motivo que tem conduzido a um incremento tão acentuado do número de insolvências, quer sejam elas respeitantes a pessoas singulares, quer a pessoas coletivas.

A Reforma do Regime de Insolvência e Recuperação de Empresas

Por Sara Subtil, Advogada da Gameiro e Associados

Note-se contudo que, o decurso das ne-gociações entre credores e devedores deve fazer-se num prazo máximo de três meses, durante os quais se suspendem todas as ações intentadas com vista à recuperação de créditos. No que concerne à tramitação de re-clamações de créditos, bem como à im-pugnação de créditos reclamados, estas conhecem uma maior simplificação e prazos mais curtos, de molde a conferir celeridade a este processo especial.Caso não haja, no decorrer das negocia-ções qualquer vislumbre de acordo entre as partes para a recuperação do devedor, duas hipóteses se configuram: não se encontrando o devedor em situação de insolvência o processo especial de revita-lização será encerrado; sendo certo que e caso a situação de insolvência se verifi-que, cabe ao administrador judicial pro-visório e após audição das partes, reque-rê-la ao tribunal, devendo o juiz apreciar e declará-la num prazo de três dias úteis.Sublinhe-se ainda que caso existam in-vestidores que colocam o seu capital à disposição do devedor e mesmo que este entre em situação de insolvência, poderão ser sempre convencionadas garantias, que valendo como regra de salvaguarda se irão manter pelo prazo de dois anos. No que concerne ainda aos credores é criado um novo privilégio creditório mobiliário geral que visa garantir a sua proteção, quando estes aportem capi-tais para financiar o devedor.Existindo um entendimento entre cre-

dores e devedores que seja aprovado pela maioria, institui-se uma tramitação acelerada do processo em curso que dis-pensa por um lado o prazo das negocia-ções, mas goza da proteção que é con-ferida através do privilégio garantístico mobiliário e da homologação, inerentes ao processo especial de revitalização.Verifica-se igualmente uma simplifica-ção de procedimentos, deixando desig-nadamente de existir a necessidade de publicitar a declaração de insolvência em Diário da Republica, passando o por-tal CITIUS a servir como um veículo de publicidade neste âmbito, instituindo-se ainda a citação edital eletrónica nas re-clamações ulteriores de créditos.O anterior incidente de qualificação de insolvência, anteriormente de caráter obrigatório passa agora a ser iniciado somente quando haja indícios carrea-dos para os autos de que o processo de insolvência tem um caráter culposo.Numa tentativa clara de adaptar o pro-cesso ao caso concreto é facultado ao juiz a possibilidade de não convocação de assembleia de credores ou da sua suspensão por mais do que uma vez du-rante um prazo máximo de 15 dias, de molde a possibilitar as negociações en-tre devedor e credores.Finalmente surge ainda como principal novidade a delimitação da responsabili-dade dos administradores de insolvên-cia, não podendo estes ser responsabi-lizados por factos ocorridos antes da declaração de insolvência e concomitan-temente da sua nomeação.

Pontos de Vista Fevereiro 2012 7

PV14 CIRE - CÓDIGO DA INSOLVÊNCIA E RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS


A desigualdade que é vivida e sentida pelos cidadãos leva a que muitas destas pesso-as nem sequer façam valer

os seus direitos, promovendo a máxi-ma de que «não vale a pena chatear--me pois não consigo nada». A escassez de informação leva a que os cidadãos não promovam a sua defesa convenientemente, tal como acontece relativamente ao facto de não possuir-mos capacidade financeira para pagar os serviços de advogado ou solicitador, ou para pagar as despesas de um pro-cesso. As pessoas desconhecem que podem sempre receber apoio judiciário desde que reúnam as condições legal-mente exigidas para a sua concessão e o requeiram. Qual o caminho deste desco-nhecimento perante a especificidade da Justiça? Ao desconhecer esta informa-ção, os cidadãos de classe baixa acabam por desistir da luta pelos seus direitos e por não procurar qualquer apoio jurí-dico. O cidadão da classe baixa parte à partida derrotado, realidade que deve ser alterada celeremente.

Convém contudo, quando abordamos a temática do séquito do setor da Justiça, realizar um ligeiro périplo sobre o es-tado da Justiça em Portugal, até porque esta deve ser não apenas uma reflexão política, mas também uma meditação de todos para todos, para que as atuais e as vindouras gerações possam usufruir de um sistema judicial mais eficaz, equita-tivo e indulgente, onde os Magistrados têm e terão um papel fundamental.É importante salientar que nos últimos anos, o papel da Administração Central e mais concretamente da tutela vigente, o Ministério da Justiça, tem sido algo paternalista, nem sempre promovendo o protagonismo de diversos agentes na área de justiça, sejam eles privados ou públicos, esquecendo por vezes que es-tes são parceiros fundamentais e essen-ciais na procura incessante de um ser-viço judicial em prol de uma melhoria da qualidade de vida dos portugueses. Desta forma, o Estado, em conjunto com os seus parceiros, como o Sindicato dos Magistrados do Ministério Público, têm a responsabilidade conjunta e quase ex-

As “manobras” processuais dilatórias que o sistema judicial português permite promovem o arrastamento de processos por parte daqueles a quem essa dilação interessa. As prescrições são atualmente um fenóme-no que fomenta a impunidade de muitos dos que têm possibilidades de suportar processos infinitamente, provocando um sentimento generali-zado de injustiça.

“A Justiça é fundamental ao desenvolvimento do país”

João Palma, Presidente do Sindicato dos Magistrados do Ministério Público, afirma

PV14 JUSTIÇA EM DESTAQUE

clusiva na garantia e promoção da justi-ça como um direito a qualquer cidadão.Analisando o cenário anterior, é factual e evidente que o Poder Central tenha dificuldades em fazer face à totalidade dos custos de todos os serviços envol-vidos no sistema de justiça português, contrariedades ampliadas pelo ritmo exponencial dos encargos constantes e evolutivos, onde inúmeras vezes as necessidades excedem constantemen-te os recursos. Neste sentido, torna-se imperioso que se otimizem soluções e se promovam medidas eficazes, pois assistimos sob um manto de impavi-dez assustadora a constantes «lapsos» legislativos em que tudo é passível de ser controvertido. Chegou o momento crucial, em que o sistema judicial é atu-almente desafiado no sentido de preco-nizar refutações nas mais diversas ver-tentes. É imperioso que a justiça não seja analisada por si só, ou seja, desprovida de uma interligação com a forma como é deparada pelo Poder Central, bem como pelo próprio público em geral, abolin-do dessa forma uma realidade que tem sido constatada e contestada por alguns agentes pertencentes ao meio judicial, em que despontam e irrompem medi-das legislativas nem sempre dotadas e apetrechadas de uma prévia inquirição dos principais interessados, ou seja, aqueles que nutrem um papel de inter-venção fundamental na verdadeira es-sência da justiça portuguesa, tal como Magistrados portugueses. A Revista Pontos de Vista conversou com João Palma, Presidente do Sindi-cato dos Magistrados do Ministério Pú-blico - SMMP, onde ficamos a conhecer a real necessidade de serem edificadas alterações em certos comportamentos na Justiça portuguesa, lembrando que são necessários sinais evidentes de uma mudança de paradigma, onde todos, em conjunto, até os magistrados, têm a responsabilidade evidente de alterar a proximidade e a credibilidade da Justiça perante o cidadão. “É necessário voltar a encontrar lideranças fortes e credí-veis no Ministério Público que apontem para desideratos claros e que possuam

capacidade de organização, de exigência e de responsabilização”, afirma o nosso entrevistado, porque num país qualquer em que a Saúde funcione menos bem ou a Educação pouco forme, ainda ha-verá reservas morais para os cidadãos superarem o disfuncionamento de tais setores. No entanto, quando a Justiça deixa de ter razões para que os cidadãos ainda confiem nela, então estão criadas as condições para a desagregação moral de um País, com as incontroláveis con-sequências que tal estado de espírito coletivo poderá trazer para a harmonia e pacificação da sociedade portuguesa.

“NÃO fAz SENTIDOQUE A JUSTIÇA CONTINUEfECHADA EM SI MESMA”

O mote desta conversa com o presidente do SMMP, João Palma, deu-se devido à realização do IX Congresso do Ministé-rio Público, evento que será realizado de 1 a 4 de Março de 2012, em Vilamoura, com o tema «Justiça, Cidadania e Desen-volvimento», argumento esse facilmen-te analisado se percebermos que num tempo em que a erosão dos valores da civilização ocidental está na génese de todas as crises e eles cedem perante emergências de outra ordem, é essencial afirmar a Justiça como pilar indispensá-vel de uma sociedade que se quer equili-brada e com condições de prosperidade.A Justiça portuguesa vive atualmente demasiado fechada sob si própria, cons-tituindo-se como um meio hermético, cerrado à sociedade civil e ao cidadão, quando o que se propunha era exata-mente o oposto, ou seja, maior abertura da Justiça, “porque o principal objetivo da Justiça é servir o cidadão, as empre-sas e a sociedade, não fazendo sentido que (a Justiça) fique fechada sob si mes-ma”, afirma João Palma, assegurando que é necessário promover esta abertu-ra da Justiça nacional para que a mesma comece a interagir com o mundo exte-rior, ou seja, com a sociedade e o cida-dão. “Por outro lado, é necessário perce-ber-se, com esta abertura, que a Justiça é fundamental ao desenvolvimento que

João Palma


se pretende sustentável. Por esta razão, a direção do SMMP, entendeu que devia direcionar o IX Congresso do Ministério Público para a criação dessas ligações que consideramos fundamentais, ou seja, abertura da Justiça à sociedade na medida em que o cidadão é o destinatá-rio da Justiça”, revela o nosso entrevista-do, não deixando contudo de lembrar o papel do cidadão neste novo paradigma. “O cidadão deve consciencializar-se que é também uma «peça» fundamental da própria Justiça e não pode olhar para os tribunais e magistrados como se repre-sentassem um corpo estranho”, salienta. Mas não serão os «atores» da Justiça os primeiros a promover esse distan-ciamento? “Sem dúvida que este afas-tamento se dá também por responsabi-lidade dos próprios agentes da Justiça que devem alterar comportamentos e atitudes. Não obstante este facto, o cida-dão tem de começar a olhar para a Justi-ça como algo seu, que deve preservar, no sentido em que funciona como defesa dos seus interesses pessoais e coletivos. Por outro lado, o cidadão tem o dever de participar na realização da justiça com responsabilidade, despoletando cenários que a Justiça terá de resolver, ou quando é chamado a intervir como testemunha, quer noutras posições pro-

cessuais, que exigem uma postura de responsabilidade do próprio cidadão”. Por estas e outras razões é que se ex-plica que o IX Congresso do Ministério Público seja claramente mais direciona-do não só para o exterior do Ministério Público, como extrínseco ao próprio sis-tema de Justiça, facto evidenciado pela figura de proa do IX Congresso do Mi-nistério Público e responsável pela ora-

ção de sapiência, D. Manuel Clemente, Bispo do Porto, “que consideramos uma personalidade com uma vasta cultura, experiência e conhecimento ao nível da realidade social, da capacidade de refle-xão sobre os problemas quotidianos da sociedade e perspetivas de futuro”, afir-ma João Palma.Naturalmente que o IX Congresso do Ministério Público será um «instrumen-

to» fundamental na preconização dessa aproximação entre Justiça e Sociedade, mas bastará? Obviamente que o valor deste evento é inquestionável, mas são necessários suportes promotores da mudança de paradigma. Assim, segundo o nosso interlocutor, é necessário que haja uma alteração evidente ao discurso oficial da classe política presente nos úl-timos anos. “São necessários sinais cla-

Sou o primeiro a en-tender que a Justiça, sobre-tudo em democracia, deve ser questionada por todos os agentes como a comunicação social, o cidadão, entre outros, pois só dessa forma é que a Justiça pode continuar a cres-cer e a evoluir. Mas isso não obsta que também se realce o que a Justiça tem de bom e são inúmeros os conflitos que, pelo país, são resolvidos dia-riamente pela «máquina» ju-diciária

“

“


ros dessa mudança e penso que come-çam finalmente a surgir transformações no discurso o que tem permitido refor-çar junto dos cidadãos a credibilidade da Justiça. É importante salientar que nos últimos anos a Justiça massificou-se em função da multiplicação das relações entre as pessoas e os agentes económi-cos e portanto hoje existe um «mundo» de relações e de diversidade que não existiam no passado e isso fomenta, ine-vitavelmente, a existência de mais con-flitos, que levam à massificação e a um incremento da procura dos tribunais. Temos de acabar com o discurso que descredibiliza a Justiça perante os cida-dãos, porque a Justiça é o último reduto de defesa dos direitos individuais e cole-tivos dos cidadãos e só temos a ganhar se juntos conseguirmos credibilizar a Justiça”, advoga o nosso entrevistado.

“A JUSTIÇA DEVE SERQUESTIONADA POR TODOS”

Mas mudar o discurso e credibilizar a Justiça passa por não questionar os pontos menos positivos? “De forma al-guma. Sou o primeiro a entender que a Justiça, sobretudo em democracia, deve ser questionada por todos os agentes como a comunicação social, o cidadão, entre outros, pois só dessa forma é que a Justiça pode continuar a crescer e a evoluir. Mas isso não obsta que também se realce o que a Justiça tem de bom e são inúmeros os conflitos que, pelo país, são resolvidos diariamente pela «má-quina» judiciária”, advoga João Palma, reconhecendo na atitude do Primeiro--ministro, Pedro Passos Coelho e na Mi-nistra da Justiça, Paula Teixeira da Cruz, “se reconhece essa vontade de mudança, pois há claramente uma preocupação de credibilização do sistema judicial e das profissões judiciárias. Isso é de realçar”. Apesar dos sinais positivos, João Palma não deixa de estar preocupado com o início de algumas reformas promovidas pelo Ministério da Justiça, principal-mente pelo contexto de restrição em que vivem os cidadãos atualmente ao nível de exigência de impostos, cortes salariais, subsídios de férias e de Na-tal retirados, entre outros. “Existe um conjunto de direitos que as pessoas consideravam intocáveis e que foram retirados. Assim, ao nível da Justiça, é importante que se mostre que as coi-sas estão a mudar e que há claramente mecanismos de investigação criminal que deslindem situações ilícitas e com contornos criminais que, infelizmente, continuam a ser faladas, mas para as quais não se nota nenhum impulso no sentido de as esclarecer. Assim, é neces-sário transmitir para o exterior uma de-terminação grande por parte do Gover-no e do Ministério da Justiça no sentido de eliminar «manchas» de impunidade que existem, em prol também da pró-

pria economia, porque a corrupção e a criminalidade financeira, além de re-presentar um imposto encoberto e pago por todos os cidadãos contribuintes, é também um fenómeno que afeta clara-mente a concorrência entre as próprias empresas, minando a economia. É pre-ciso, urgentemente, «emprestar saúde» ao tecido empresarial e económico e isso apenas se consegue com investiga-ções criminais profundas que comecem a punir exemplarmente a criminalidade financeira em prol da economia do país”, revela o nosso entrevistado.

“O MAGISTRADO TEM DE SENTIRO PULSAR DA SOCIEDADE”

Sinais, mudança de discurso, apelo à pu-nição exemplar, entre outros são diver-sas metodologias e instrumentos cor-retos e importantes. Contudo, importa salientar qual poderá ser o contributo dado pelo universo da classe dos magis-trados para que a mudança de paradig-ma possa acontecer. Num passado bas-tante recente, a denominada política da Justiça em Portugal encabeçou algumas nomeações na área judicial que vieram introduzir fatores de inércia no siste-ma e que desmobilizaram a classe dos magistrados, ou seja, não foram criadas condições no sentido do Ministério Pú-blico “fazer o que tem a fazer na área da investigação financeira”, assevera o nosso entrevistado, assegurando que atualmente é necessário encontrar lide-ranças fortes e credíveis no Ministério Público que “apontem para objetivos claros e que tenham capacidade de or-ganização, de exigência e de respon-sabilização”, salienta convicto o nosso interlocutor. A pergunta impõe-se. Existem atual-mente essas lideranças fortes e pro-motoras de um sentido de exigência exemplar? João Palma assume que o Ministério Público caracteriza-se hoje pelo esforço que os magistrados fazem embora exista um problema, ou seja, “não é um esforço liderado e mobili-zado no sentido necessário, principal-mente porque temos atualmente uma sociedade em crise e que necessita que o Ministério Público funcione melhor e mais organizadamente. Também neste caso são necessários sinais e ações que devem ser dados e concretizados, e que

João Palma, Presidente do Sindicato dos Magistrados do Ministério Público


ainda não foram, para que o Ministério Público possa estar em condições de dar o seu contributo…”.Desde que assumiu a liderança do SMMP, João Palma tem tido um fito que embora de complicada resolução, pode ser alcançado, ou seja, «abrir» o sindica-to e a classe dos magistrados à socieda-de civil através do diálogo. “Considero que existem (atualmente) excessos de corporativismo em determinadas áreas do aparelho judiciário e que é necessá-rio ultrapassar. Sinto que somos uma classe algo fechada em si, mas temos de analisar esse quadro como um me-canismo de defesa do magistrado, que tende a defender-se e a isolar-se da sociedade”, revela, assegurando que o panorama neste aspeto está a mudar para melhor, dando a «receita» para que o cenário seja completamente alterado. “O magistrado pela própria natureza das funções que exerce tem de sentir o pulsar da sociedade, deve estar próximo das pessoas e tem de perceber a forma como os cidadãos interpretam as nossas ações como agentes da Justiça e isso só alcançaremos com diálogo e proximida-de. Por outro lado, a independência e a imparcialidade devem ser dois valores presentes na ação do magistrado, pois são princípios que caraterizam a fun-ção do magistrado num contexto em que o mesmo se «abre» à sociedade e dialoga com ela, não se inibindo em es-tabelecer essa comunicação e convívio, porque não é isolando-se do cidadão e da sociedade que o magistrado preserva a sua independência e imparcialidade, bem pelo contrário. Estes dois valores exercem-se no diálogo e são testados em ambientes hostis e desfavoráveis”.

SOMOS RECONHECIDOSCOMO PARCEIROS IMPORTANTES

NAS REfORMAS DO SECTORDA JUSTIÇA”

No que concerne ao estatuto sócio pro-fissional dos magistrados, à imagem dos restantes portugueses, este tem sofrido alguns reveses devido à crise económica que está instalada em Portugal, não ha-vendo atualmente grande margem para se poder trabalhar sobre este tema e que representa um dos núcleos fundamen-tais da ação de qualquer sindicato. As-sim, o Sindicato dos Magistrados do Mi-nistério Público tem vindo a desenvolver uma atividade que sempre promoveu, ou seja, assumir-se claramente como um parceiro do Governo na política de refor-mas que têm sido tomadas. “Felizmente temos sido ouvidos e tem havido um di-álogo franco e claro, onde criticamos de uma forma proactiva e positiva e numa perspetiva de melhoramento de tudo o que nos é proposto pelo Governo. Temos tido intervenção ao nível do processo legislativo do Ministério da Justiça e sen-timo-nos valorizados quando somos ou-

vidos com atenção e as nossas opiniões são consideradas”, assegura João Palma. Neste ponto, o nosso entrevistado tem sido uma voz ativa perante os interlocu-tores do poder que passa pela reforma da Justiça e que não passa única e exclusiva-mente por “recursos financeiros, que são necessários obviamente, mas sobretudo pela vontade política do Governo e da As-sembleia da República para resolver os problemas da Justiça em Portugal”, asse-gura, lembrando que “existem reformas concretizáveis sem custos financeiros, bem pelo contrário, pois fazendo essas reformas poupam-se inúmeros e vastos recursos. Temos é de que as querer fazer e temos de nos reorganizar”, salienta João Palma, assegurando que os últimos seis anos, aquando da vigência do mandato de José Sócrates como Primeiro-Minis-tro, “foram claramente e constituíram uma tragédia nacional para Justiça portu-guesa, pois promoveu-se a desorganiza-ção e a sua descredibilização em função de políticas completamente absurdas e erráticas, com todas as consequências que daí advieram”.

fUTURO EM CAUSA SE NÃOfOREM TOMADAS MEDIDAS

A terminar, pedimos a João Palma uma palavra para a classe dos magistrados, algo para o qual o nosso entrevistado se prontificou imediatamente, lembrando principalmente que a função dos magis-trados é nobre e é exercida em função dos interesses do cidadão que “merece e do que não merece, porque temos e de-vemos olhar a sociedade como um todo”, afirma o nosso entrevistado. O futuro preocupa obviamente o presi-dente do SMMP, principalmente porque, devido à degradação do estatuto socioe-conómico profissional dos magistrados, começa a ser preocupante que os in-centivos nesta área sejam cada vez mais escassos e podem colocar em causa a qualidade e a credibilidade da classe dos magistrados de futuro. “Assistimos actu-almente a magistrados a pedirem para sair do serviço público para o sector pri-vado em função dos cortes a que fomos obrigados. Esse facto pode promover a desqualificação das próprias magistratu-ras, porque os melhores começam a ser aliciados pelo setor privado e portanto há aqui uma perspetiva, que espero que não se concretize, de empobrecimento das próprias magistraturas em função dessa transferência. Quero deixar um apelo de esperança aos magistrados e espero que o poder político esteja atento ao futuro, principalmente no domínio da requalifi-cação do estatuto sócio profissional dos magistrados, porque se o futuro passar por magistraturas menos qualificadas, então teremos inevitavelmente uma Jus-tiça menos capaz”, conclui o presidente do Sindicato dos Magistrados do Ministé-rio Público, João Palma.

É necessário voltar a encontrar lideranças fortes e credíveis no Ministério Pú-blico que apontem para desi-deratos claros e que possuam capacidade de organização, de exigência e de responsabi-lização

“ “

Ao longo destes seis anos muitas sugestões foram sendo feitas com vista à sua adaptação, como é normal

com qualquer nova legislação. Porém, como seria de esperar, havia que dar tempo ao tempo, uma vez que muitas delas passariam de obstáculos a situ-ações perfeitamente aceitáveis. Foi muito criticado, por exemplo, que o cire não privilegiava a recuperação mas sim a liquidação, o que, por omissão, não deixa de ser verdade. Todavia, neste

caso, julga, o problema está mais na real situação das empresas do que na legis-lação, pois que a viabilização é resultado intrínseco da qualidade da própria em-presa e seus dirigentes, assim como, em última análise, da vontade dos credores, do que qualquer outra razão. Certo é que a estatística mostra, ao con-trário do que sucedia no anterior regi-me, que a esmagadora maioria (±95%) das empresas seguiu para liquidação. Não se podendo, contudo inferir, que a causa foi exclusivamente do cire, mas

O atual código da insolvência e da recuperação de empresas , em vigor desde 2004, operou várias alterações face ao regime anterior que, tendo em conta a sua profundidade, ainda hoje não são inteiramente entendidas pelos diversos operadores, embora desfrute de muito mais adeptos do que no seu inicio, como seria de esperar, devido, pelo menos, ao acumular de experiência e aculturação.

Alteração ao CIREvs. recuperação de empresas

Por Luís Gomes, Economista que se dedica à gestão judicial

sim, talvez, também, da inoperância dos diversos agentes, da situação real dos insolventes e da menor predisposição dos credores para aceitar planos de re-cuperação, uma vez que a história dos últimos anos demonstra que poucos terão sido cumpridos, mesmo que par-cialmente.Parece, pois, que o cire tomou uma apo-sição quanto à recuperação dos insol-ventes que se poderá caracterizar de neutra, por omissão, uma vez que não começa por encaminhar, como anterior-mente acontecia no cperef , as empresas para a recuperação, deixando, ao con-trário, essa decisão para os interessa-dos, o que, numa envolvente económica e social normal, i.e. sem a crise que atu-almente experimentamos, é a posição mais recomendável. Deixando, portanto, funcionar o mercado.Ao contrário do que referem muitos “es-pecialistas”, e ao contrário do anterior regime, o cire, talvez involuntariamen-te, até foi mais longe nas possibilidades de recuperação, se considerarmos que, finalmente, os credores públicos foram encarados como credores normais.Recorde-se que no cperef sempre que

aqueles credores não concordassem com a medida que lhes era proposta a sentença homologatória não lhes era aplicada, o mesmo é dizer que não esta-vam obrigados a cumprir aquilo que se-ria necessário para viabilizar a empresa, pondo-a em causa, quer tivessem peso suficiente quer não.Com o cire muitos planos aprovados fo-ram-no com a votação contra dos credo-res públicos, os quais embora recorren-do, viam quase sempre a sua pretensão negada, o que significa que finalmente foram tratados como os demais, como deve e tem que ser, se se pretende, re-almente, criar condições para recuperar algumas empresas e estabelecer justiça no tratamento dos credores, à luz do que refere a Lei especial que aprova o cire. De todo o modo, a Lei do OE para 2011 acrescentou o nr 3 ao artigo 30º da LGT , referindo que o crédito e a dívida tribu-tários prevalece sobre qualquer legisla-ção especial.Portanto, depois de alguns avanços, pa-rece, recuamos à estaca zero. O Estado dá com uma mão e tira com as duas, através do comportamento dos credores públicos, no que concerne aos planos de recuperação que estabeleçam regras di-ferentes do que estipula a LGT.Outro enorme obstáculo à predisposi-ção para a recuperação liga-se com os indefinição do estatuto do administra-dor judicial e do próprio cire, por não definir com clareza qual o seu papel, no que concerne à relação, mais uma vez, com aqueles dois credores.A fazenda pública coloca-se perante a insolvência como se nada fosse consigo, exigindo o impossível, ou seja; continu-ar a ser tratada como se nada tivesse acontecido. Tudo tem que ser cumprido, quer pagamentos quer declarações, ig-norando que a empresa está “morta” e deve isso sim ser de imediato limpa dos respetivos files e passar para uma base especial, tendo em vista outros, eventu-ais, responsáveis subsidiários, nos ter-mos da Lei.Como assim considera e não tendo ou-tros interlocutores que não seja o ad-ministrador judicial, passou a tratá-lo como sendo o responsável pelos incum-primentos do insolvente, notificando-o incessantemente, embora, felizmente, sem sucesso, na maior parte dos casos.

Foi, aliás, emitida uma circular que tenta ignorar o próprio Cire onde se chega ao risível pelo absurdo do que aí se estipula como sendo obrigações do adminis-trador judicial, situações que, por certo, nenhum juiz , se vier a ser o caso, irá contemplar

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Foi, aliás, emitida uma circular que tenta ignorar o próprio cire onde se chega ao risível pelo absurdo do que aí se estipu-la como sendo obrigações do adminis-trador judicial, situações que, por certo, nenhum juiz , se vier a ser o caso, irá contemplar.De todo modo, o administrador judi-cial perde a maior parte do seu tempo absorvido com estas situações, designa-damente a responder e a reclamar das inúmeras notificações da AT tenden-tes a regularizar incumprimentos dos insolventes, ignorando que os tem que reclamar no processo, como devem, se quiser ter a esperança, como os demais credores, de algo vir a receber.Fruto desta situação muitos dos pro-fissionais, que agora são francamente poucos para o número de processos que chegam aos tribunais, foram abando-nando a atividade, passando de cerca de 1000 iniciais para cerca de 400 atuais, entre os quais se encontravam elemen-tos adequadamente preparados para encarar mais a recuperação do que a liquidação, apesar de esta depender não apenas do administrador judicial mas sim dos credores, cabendo contudo a este o apontar de caminhos que possam conduzir à melhor solução possível, o que nem sempre sucederá, face, desig-nadamente, à sua relativa menor prepa-ração para o efeito.Relacionado com a figura do adminis-trador judicial e como ponto fraco que influenciará, por certo, o reduzido nú-mero de empresas recuperadas, poder--se-á também apontar a sua formação e a experiência.Grande parte dos administradores judi-ciais têm apenas formação jurídica, não dispondo de formação e muito menos experiências nas áreas empresariais. Outros com formações nessas áreas, são oriundos, designadamente, da ban-ca, não possuindo a indispensável visão conceptual da empresa, requisito indis-

pensável, para poder apreciar, compre-ender e tomar decisões consentâneas à eventual recuperação dos devedores. Outros ainda vieram para a profissão apenas com a formação académica e sem qualquer comprovada experiência.Todas estas situações terão que ser ob-jeto de análise no âmbito da revisão do estatuto do administrador judicial e ou cire, de modo a não se enviesarem as razões de tão ínfima quantidade de em-presas recuperadas. Ainda quanto ao atual cire pode dizer--se que a recuperação não passa apenas pela manutenção jurídica dos insolven-tes, mas sim pela colocação das estrutu-ras empresariais resultantes em mãos de quem as possa melhor gerir em prol da economia. Quer isto dizer que através de um processo de liquidação se podem recuperar estes recursos para economia com muito melhores resultados do que aqueles que podem advir de uma recu-peração clássica que passe pela sua ma-nutenção jurídica, através da aprovação de um plano de pagamento das dívidas no todo ou na parte.Tal processo tem sido, por vezes utili-zado, com sucesso, pois nestes casos os novos gestores ou proprietários não têm que assumir os anteriores passivos que serão regularizados pela insolvente à custa e na medida do resultado obtido pela alienação desses estabelecimentos, os quais têm também, ainda, a vantagem adicional relacionada com a habitual manutenção do volume de emprego.Por esta via, evita-se a aprovação de planos desfasados da real capacidade

financeira futura das empresas, cujas projeções são por vezes, senão sempre, dissimuladas de maneira a convencer os credores para os aprovarem, tendo ainda que contar com a insensibilidade da fazenda pública e da segurança social pois ignoram sistematicamente, como acima referimos, a necessidade de ajus-tar os passivos às reais capacidades do devedor dando, por isso, um mau exem-plo aos demais.Assim sendo, e embora não se conheçam estatísticas sobre os casos de recupera-ção pela via da liquidação, mas apenas alguma experiência própria, considera que face às contingências apontadas, esta pode ser uma via muito mais eficaz para recuperar uma empresa do que passar por aprovar um plano de recupe-ração mantendo passivos incomportá-veis, o que justifica o facto de a maioria não os chegar a cumprir, alimentando ainda a opinião daqueles que invariavel-mente se opõem a tal solução que, con-venhamos, na circunstância, com razão!Finalmente, no que respeita ao atual cire, de referir que os prazos para o cumpri-mento dos mais diversos atos processu-ais, poderiam e deveriam ser encurtados, embora, ao mesmo tempo, permitir ao juiz maior flexibilidade para que, em cer-tas situações, poder decidir exatamente o contrário, tendo em consideração o caso concreto e sempre com vista a alcançar a solução mais racional possível.Sobre estes estrangulamentos, o que refere a proposta de Lei nr 39/XII para revisão do cire aprovada em CM de 30dez2011, entretanto aprovada pela Assembleia da República:Os estrangulamentos que acima se re-ferem relativos ao processo de recupe-ração são o objeto quase exclusivo da referida alteração do cire.Ainda bem que assim é, pois que, pelo menos, a atual conjuntura por isso re-clama.

É agora referido, de forma explicita, que o objetivo primeiro é a recuperação de todas as empresas com viabilidade, ao contrário, como se viu, do atual cire. Para isso são criadas condições, como seja, designadamente, em processo ju-dicial ou extrajudicial, como é o caso do processo especial de conciliação(pec), conduzido pelo iapmei, em que as ações contra o devedor, mormente execuções, ficam suspensas. Por outro lado, embora não diretamente relacionado com o processo de insol-vência, fala-se que as diligências da ação executiva vão também ser encurtadas por forma a que os credores vejam cla-rificada em tempo razoável a decisão sobre o respetivo desfecho, abrindo ca-minho ao processo de insolvência, com vista a retirar do mercado todas as em-presas realmente inativas ou sem quais-quer bens e/ou inviáveis.O CIRE passa a dispor de um capítulo que se refere em exclusivo ao processo de revitalização empresarial, que corre pelo tribunal, com a coordenação de um administrador judicial provisório, em que o acordo pode ser obtido, pela maioria qualificado de credores, aliás, créditos, fora do tribunal, sendo levado à presença do juiz apenas para ser ho-mologado para os restantes credores que não tenham sido chamados ou não tenham, de algum modo, participado.Neste processo é dada total liberdade para se alcançarem os acordos mais apropriados ao caso, como, de resto, o atual cire, de certo maneira, também já permite, assim como são definidos pra-zos muito curtos.Não sendo obtido acordo no prazo esti-pulado, o processo segue, de imediato, para a liquidação, através do mesmo administrador judicial que deixa de ser provisório, permitindo maior celeridade e ganhos de tempo, assim como, liberta o tribunal e o juiz de diligências que po-

O CIRE passa a dispor de um capítulo que se refere em exclusivo ao processo de revitalização empresarial, que corre pelo tribunal, com a coordenação de um administrador judi-cial provisório, em que o acordo pode ser obtido, pela maioria qualificado de credores, aliás, créditos, fora do tribunal, sendo levado à presença do juiz apenas para ser homologado para os restantes credores que não tenham sido chamados ou não tenham, de algum modo, participado

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Por Luís Gomes, Economista que se dedica à gestão judicial



dem e devem e é isso que está previsto, ser melhor desenvolvidas pelos interes-sados, embora com tempos definidos na Lei, evitando que as decisões se pudes-sem, por esse motivo, eternizar.Outra inovação está relacionada com a designação que irá ser dada ao processo de recuperação deixando de mencionar--se a palavra insolvência, que tem, no nosso País, ao contrário de outros, um caráter algo depreciativo, nos casos em que o administrador judicial considere que o processo mesmo que não tenha entrando pela “porta” da revitalização, como atrás se refere, possa ser encami-

nhado para essa via e, eventualmente, aprovado um plano de recuperação em assembleia de credores para o efeito agendada.Em termos de prazos, vários são encur-tados, tornando mais célere a conclusão dos processos, destacando-se o prazo que os devedores tem, agora, para re-querer o processo de recuperação ou de insolvência, que foi reduzido de seis para apenas três meses, o que, por si só, e, pelo menos, teoricamente, também pode ajudar a que algumas empresas ainda vão a tempo de se poderem recu-perar.

O juiz passa a dispor de flexibilida-de para apreciar e decidir suspender, adiando, a assembleia de credores sem-pre que isso seja determinante, designa-damente, para alcançar acordo entre os credoresThe last but not the least e como poten-ciador da recuperação versus liquidação refiramo-nos à clarificação da atividade do administrador judicial no que con-cerne à sua responsabilidade perante a AT, que, como se viu acima tem, in-compreensivelmente, feito correr muita tinta e ocupado o administrador judicial em tarefas perfeitamente inúteis, preju-dicando a sua atividade e evitando que esteja totalmente disponível para poder dedicar-se à sua principal missão que é a de colocar no mais curto espaço de tempo os ativos ou recursos económicos disponíveis ou mal geridos a contribuir para a economia do País.Neste sentido, é alterado o nr 2 do artigo 65º/cire referindo que as obrigações de-clarativas subsistem na esfera do insol-vente e dos seus legais representantes.Mas mais importante ainda, porque cla-rificador, não deixando qualquer mar-gem para dúvidas aos agentes da AT, é o que refere o nr 3 daquele artigo que expressamente diz: com a deliberação de encerramento da atividade do es-tabelecimento, nos termos do artigo 156º/2/cire, extinguem-se necessaria-mente todas as obrigações declarativas e fiscais, o que deve ser comunicado oficiosamente pelo tribunal à adminis-

tração fiscal para efeitos de cessação da atividade.Estamos, por isso, em crer que esta al-teração poderá ser de todas a mais po-tenciadora de uma nova abordagem do processo de insolvência e da recupera-ção, por parte dos profissionais, pois permite-lhes, sem quaisquer tibiezas, que existiam, tendo em conta as diver-sas incursões e cominações da AT, poder organizar a sua atividade de acordo com os objetivos que se pretendem atingir com estes processos.Por tudo isto, que não é pouco, poderá dizer-se que o Ministério da Justiça an-dou muito bem e rápido, como convém, embora subsista um aspeto que aparen-temente ficou intocável e que se relacio-na com o comportamento dos credores públicos perante as propostas de recu-peração, os quais não estão, ainda, capa-citados para poder aceitar medidas ex-cecionais diferenciadas do que referem os seus próprios códigos.Esperemos que entretanto se possa agi-lizar este particular, doutra forma, nos casos em que se apresentem como de-terminantes será impossível implemen-tar as medidas que se venham a tornar vitais para recuperação das empresas que recorram a estes processos.Quanto aos profissionais, é também vi-tal o recrutamento de novos elementos, tendo em vista, fundamentalmente, a sua qualidade, face à quantidade e complexi-dade dos casos. Para isso torna-se neces-sária a revisão do respetivo estatuto.

Fruto desta situação muitos dos profissionais, que agora são francamente poucos para o número de processos que chegam aos tribunais, foram abandonan-do a atividade, passando de cerca de 1000 iniciais para cerca de 400 atuais, entre os quais se encontravam elementos adequa-damente preparados para encarar mais a recuperação do que a liquidação, ape-sar de esta depender não apenas do ad-ministrador judicial mas sim dos credo-res, cabendo contudo a este o apontar de caminhos que possam conduzir à melhor solução possível, o que nem sempre suce-derá, face, designadamente, à sua relativa menor preparação para o efeito

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Foram diversas as mudanças ocorridas desde esse período, sendo que em 2011, o Con-selho de Ministros em 30 de

dezembro aprovou uma proposta de revisão do Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas simplifi-cando formalidades e procedimentos e instituindo o processo especial de revitalização de empresas.Naturalmente que se trata de uma rele-vante reforma e que tem como principal desiderato reorientar o Código da Insol-vência e Recuperação de Empresas para a promoção da recuperação, privilegian-do-se, sempre que possível, a manuten-ção da empresa em dificuldades no ciclo comercial, proporcionando portanto

uma nova oportunidade antes da liqui-dação do seu património. Face ao disparar das insolvências em Portugal e às imposições da Troika, foi revista e aprovada no dia 20 de janeiro, a lei que regulamenta estes processos. Desta forma, prossegue-se o reforço da responsabilidade assacada aos devedo-res bem como aos seus administradores, de direito ou de facto, no caso de estes terem sido causadores e responsáveis da situação de insolvência com culpa. Fomenta-se ainda a simplificação de procedimentos, o ajustamento de pra-zos, que em diversos casos se mostra-vam demasiado alargados, a possibili-dade de adaptação do processo ao caso concreto, o reforço das competências

O XV Governo Constitucional, liderado como Primeiro--ministro por Durão Barroso, assumiu, no seu programa, o compromisso de proceder à revisão do processo de recu-peração de empresas e falência, com especial ênfase na sua agilização, bem como dos modos e procedimentos da liquidação de bens e pagamentos aos credores, tendo para o efeito apresentado à Assembleia da República uma pro-posta de lei de autorização de revisão do enquadramento legal atualmente em vigor nesta matéria.

A importância do CIRE na economia nacionalCódigo da Insolvência e Recuperação de Empresas em destaque


do juiz em termos de gestão processual, a delimitação clara do âmbito de res-ponsabilidade dos administradores da insolvência, o reforço da tutela efetiva dos dependentes do devedor insolvente com direito a alimentos e a melhoria da articulação entre a ação executiva e o processo de insolvência. No que concer-ne ao processo especial de revitalização, pretende-se que o mesmo seja um me-canismo célere e eficaz que possibilite a revitalização da empresa que se en-contre em situação económica difícil ou num cenário de insolvência meramente iminente mas que ainda não tenha en-trado em situação de insolvência atual. Apesar das alterações sofridas, existe ainda um conjunto de metodologias no

CIRE - Código da Insolvência e da Recu-peração de Empresas, que não satisfaz os especialistas nesta matéria, em que uns acusam esta revisão do código im-portante mas que não advoga nada de novo, não havendo portanto com este CIRE mais transparência, facto que leva esses especialistas a afirmar que ainda existem problemas de base que continu-am por responder. Para compreender as especificidades do Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas, a Revista Pontos de Vista conversou com Ana Rita Escarduça, Ad-vogada da Jorge Neto & Associados Soc. De Advogados RL, onde ficamos a com-preender, entre outras coisas, as prin-cipais mais-valias do CIRE, bem como

Creio que irá somente atrasar o que é inevitável em que devedor e credores tentam chegar a acordo, e o único cami-nho será feito se os credores ab-dicarem de alguma parcela do que lhes é devido. O plano não é cumprido porque o que leva à insolvência passa pelo facto das empresas, nesta situação, não terem clientes pagantes e por-tanto com ou sem plano especial irá manter-se a situação econó-mica frágil e débil em que se en-contram, e que leva à procura de uma solução através do processo especial de revitalização

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Ana Rita Escarduça



a forma como este novo código irá ser implementado, assegurando que esta revisão não aportará uma diminuição assinalável do trabalho dos tribunais. Como já foi salientado, estas alterações do CIRE surgem no seguimento das obrigações que o memorando da Troika de agosto de 2011 preconiza e impõe no sentido de promover uma maior di-namização da economia. Olhando para esta revisão, aquilo que ressalta desde logo como o principal objetivo e que pri-meiramente se pretendeu obter “passa pela tentativa de alterar o paradigma que tínhamos até aqui. Com esta versão do CIRE, o objetivo passa por encerrar aquilo que esteja em condições de ser encerrado, não protelar mais no tempo a atividade das empresas que não tenham capacidade financeira e económica para continuar, sendo que o novo desiderato passa a ser o da recuperação. Esta é a principal alteração”, explica Ana Rita Es-carduça, assegurando que é assim apro-vado um novo procedimento, ou seja, o processo especial de revitalização com vista à existência de um procedimento ou entendimento entre o devedor, que se encontre à beira da insolvência mera-mente iminente, “ou ainda em condição económica difícil nos termos descritos na lei”, salienta a nossa entrevistada. Desta forma, este CIRE vem introduzir o pro-cedimento de conciliação de interesses entre o devedor e pelo menos um credor ou “aqueles que entendam intervir neste processo para que se encontre um plano de recuperação da empresa, o que pode perfazer um vasto conjunto de credores”.

MAIOR MALEABILIDADEDO CUMPRIMENTO

Mas será este novo CIRE diferente do anterior? Segundo a nossa interlocutora este Código da Insolvência e da Recu-peração de Empresas “o que me parece

acabar por ter efeito semelhante ao do actual plano de insolvência é o novo processo especial de revitalização e não o CIRE “novo”, no seu todo. Por isso não será muito distinto daquilo que já exis-te nos dias que correm referente a um plano de insolvência, plano este com vista à recuperação da empresa em que serão definidos prazos de pagamento, moratórias, perdão de juros, taxas de juro diferenciadas, entre outros. No entanto, teremos uma maior maleabi-lidade do cumprimento das obrigações de um devedor que está numa situação complicada para que junto dos seus cre-dores, tantos quanto possível, se consiga encontrar uma solução para a viabiliza-ção de determinada empresa”, explica a nossa entrevistada.Desta forma, “tentaremos desde logo recuperar o que pode ser recuperável, com o acordo dos intervenientes, nesta economia de interesses e portanto nesta sequência é criado de raiz um procedi-mento especial novo onde se entende que deve existir a intervenção de tantos credores quanto possível. Relembro que o procedimento só pode ser iniciado, se o devedor e pelo menos um dos credo-res assim o entenderem e acordarem esse facto por escrito, submetendo esse tipo de intenções ao tribunal que será competente para decretar insolvência caso seja esse o caminho a seguir e en-tão inicia-se este procedimento”, revela, assegurando que cabe ao tribunal no-mear um administrador judicial provi-sório que terá as funções de coadjuvar o processo negocial, sendo que o devedor, no caso “pré insolvente”, deverá chamar todos os credores por escrito, porque à partida os conhece a todos.

NOVAS MUDANÇAS

Naturalmente que nenhum dos credo-res chamados por escrito pelo devedor

é obrigado a intervir e a participar neste projeto negocial. Assim, estabelece-se um plano de cumprimento destas obri-gações do devedor, plano este que, ainda que aprovado por todos os credores ou pela maioria, “terá de ser submetido à apreciação do juiz e homologado pelo mesmo. Se chegarem a acordo, entra-mos no domínio do cumprimento dos termos aí previstos”. Desta forma, o processo de insolvência tradicional ficará afastado enquanto esta empresa devedora mantiver con-dições de sobre si não intender um pro-cesso. Apesar de não estar previsto, a nossa entrevistada crê que não deverá ser outra consequência do incumpri-mento de alguns dos termos do plano, ou seja, se a empresa não estiver em condições de ser declarada insolvente ou em relação à qual não possa ser pe-dida a insolvência por credor, “esta será sempre uma decisão homologada pelo tribunal e portanto passará a ter força executiva em caso de incumprimento. Se o acordo não for alcançado, as nego-ciações goram-se e de dois cenários fica-mos com um. Tenta-se o acordo através do processo especial de revitalização. No âmbito das negociações inerentes (que podem ser de 60+30 dias – será sempre mais, em função dos actos a pra-ticar neste procedimento), chega-se a acordo com os credores, e 1) o acordo é cumprido; 2) o acordo é incumprido e a decisão do juiz poderá ser título execu-tivo caso a sociedade não esteja em con-dições de ser declarada insolvente. Se estiver em condições de ser declarada insolvente, poderá ser esse o caminho. Se não se alcança acordo com os credo-res no âmbito do processo especial de revitalização, e o Administrador Judicial provisório verifica que a sociedade está insolvente, comunica tal facto ao juiz, que a declarará insolvente, se preen-chidos os requisitos legais”, afirma Ana

Rita Escarduça, lembrando que na fase prévia à descrita anteriormente, quando o devedor notifica os restantes credores de que está presente neste processo, os credores deverão reclamar os seus cré-ditos junto do administrador judicial provisório e “assim os créditos que fo-rem reclamados nesta fase, já ficam re-gistados como reclamados aquando do processo de insolvência, caso se venha a verificar a declaração de insolvência do devedor”, assume a nossa entrevistada, assegurando que esta será “a única di-ferença existente quanto a um processo de insolvência “puro”.

“CREIO QUE IRá APENASATRASAR O INEVITáVEL”

Mas virá o CIRE promover o aumento da «morte lenta» das empresas? A nossa entrevistada encontra-se pouco otimis-ta relativamente ao eventual sucesso destas novas diretrizes, “ creio que vai correr mal. Creio que irá somente atra-sar o que é inevitável em que devedor e credores tentam chegar a acordo, e o único caminho será feito se os credo-res abdicarem de alguma parcela do que lhes é devido. O plano não é cum-prido porque o que leva à insolvência passa pelo facto das empresas, nesta situação, não terem clientes pagantes e portanto com ou sem plano especial irá manter-se a situação económica frágil e débil em que se encontram, e que leva à procura de uma solução através do processo especial de revitalização. As empresas neste cenário não possuem cash flow suficiente, e portanto, por mais que queiram e por mais interesse que haja em manter a atividade, caso não tenham clientes e pagamentos, não existirá liquidez e torna-se impossível «salvar» aquela empresa, acabando por redundar no mesmo”, Conclui Ana Rita Escarduça.

Desta forma, este CIRE vem introduzir o procedimento de conciliação de interesses entre o devedor e pelo menos um credor ou “aqueles que entendam intervir neste processo para que se encontre um plano de recuperação da empresa, o que pode perfazer um vasto conjunto de credores

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Durante a discussão da inicia-tiva do Governo no plenário da Assembleia da República, a ministra da Justiça, Paula

Teixeira da Cruz, disse que a proposta introduz um “novo paradigma, que é o da recuperação, relegando-se para segunda parte a liquidação”. Paula Teixeira da Cruz destacou também o facto de “a troika ter aceite todas as alterações do regime que se pretende introduzir, depois de um amplo pro-cesso de negociação”. Para saber mais sobre as alterações de fundo que serão efetuadas ao referido diploma, a Pontos de Vista foi ouvir Ma-nuel José Guerreiro, advogado e sócio da Manuel José Guerreiro & Associados (Sociedade de Advogados, RL). A Lei estabelece agora um processo especial de revitalização que para Ma-nuel José Guerreiro “vai criar bastantes

problemas, porque quem eventualmen-te se queira desfazer de bens poderá requerer este processo, como medida para evitar que os credores atinjam o seu património”. O nosso interlocutor defende que “nesta fase do processo não está prevista a nomeação imediata de um Administrador Judicial, portan-to, não estando prevista a possibilidade dos credores atingirem o património através de penhoras, porque existe este processo e, por outro lado, não havendo medidas próprias de uma administra-ção provisória e cautelar que atinja o património daquele que pretende a re-cuperação, o que pode acontecer é que através destes mecanismos está-se a be-neficiar a possibilidade de transmissão de ativos para terceiros ”. Manuel José Guerreiro está ainda pre-ocupado com a desresponsabilização daqueles que, através da prática de uma

A Proposta de Lei que altera o Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas (CIRE), aprovada na Assembleia da República pela maioria PSD/CDS-PP, no passado mês de janeiro, simplifica formalidades e procedimentos e institui o processo especial de revitalização de empresas, orientado para a promoção da recuperação, privilegiando, sempre que possível, a manutenção da empresa em dificuldade no giro comercial, propiciando uma nova oportunidade antes da liquidação do seu património.

“A nova versão do CIRE continua uma mantade retalhos”

Manuel José Guerreiro & Associados (Sociedade de Advogados, RL)


gestão de natureza desequilibradas contribuam para a insolvência das suas empresas, por entender que “com estas medidas estamos a aproximar Portugal dos modelos anglo-saxónicos onde não se pretende acentuar a culpa da má ges-tão da empresa, mas a limpeza do tecido empresarial. Ou seja, o processo de in-solvência é uma forma mais facilitada de encerrar a empresa do que a dissolução judicial, deste modo o processo de ave-riguação das responsabilidades, neste Código, foi atenuada”.

“NOVO CIRE REfORÇA TAMBéMOS PODERES DO JUIz E DO

ADMINISTRADOR JUDICIAL ”

O conceituado advogado considera que o Governo poderia ter ido mais lon-ge, “porque o que se quis fazer foi um processo de refrescamento, dando pre-

Ao contrário do que estava estabelecido anterior-mente, onde não havia a pos-sibilidade de suspensão da Assembleia de Credores para a votação da liquidação ou da aprovação de outra medida relativa ao passivo. Este novo código traz esta possibilida-de, para que o insolvente, os credores e eventualmente o administrador judicial, os cre-dores ou o devedor, possam trabalhar numa medida de reestruturação da entidade insolvente

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Manuel José Guerreiro



valência ao encerramento da empresa passando à fase seguinte limpando o te-cido empresarial. Este código incide na recuperação, só que esta é para os cre-dores a antecâmara da insolvência, dado que sem ser acompanhada de medidas fiscais e com o comprometimento do Estado, obviamente que os credores não têm interesse em prolongar uma agonia e acentuar situações de gestão que não darão resultados positivos”.No novo diploma existem ainda alte-rações formais, relacionadas com re-duções de prazos nomeadamente para apresentação à insolvência, para a recla-mação de créditos sem que daí decorra qualquer real aceleração do processo. Por outro lado, simplificou-se o proce-dimento em matéria de vendas judiciais, em que o administrador judicial, passa a ter uma competência mais ampla em-bora diminuindo-se a publicidade dos actos. Com estas alterações reforçam-se os poderes da gestão processual que se concede ao Juiz e conjuga-se a urgência com a possibilidade de se fazerem de-terminados acordos, conforme explica Manuel José Guerreiro: “Ao contrário do que estava estabelecido anteriormente, onde não havia a possibilidade de sus-pensão da Assembleia de Credores para a votação da liquidação ou da aprovação de outra medida relativa ao passivo. Este novo código traz esta possibilida-

de, para que o insolvente, os credores e eventualmente o administrador judicial, os credores ou o devedor, possam traba-lhar numa medida de reestruturação da entidade insolvente”.O CIRE alterado reforça também os poderes do Juiz para a satisfação de determinados direitos que se entende que são primaciais, como os direitos de alimentos: “Ou seja, o juiz, ainda numa fase preliminar, pode atribuir alimentos a quem deles necessite, isto no âmbito de pessoas singulares, mas também determinadas providências no âmbito das pessoas coletivas, nomeadamente a satisfação célere dos créditos laborais. Há portanto determinados credores que poderão ver satisfeitos com mais rapi-dez os seus créditos”, afirmou o nosso entrevistado.

REfORÇO NA ARTICULAÇÃOENTRE OS PROCESSOS

DE INSOLVÊNCIA

Apesar de crítico quanto às novas alte-rações do CIRE, Manuel José Guerreiro louva o facto de haver “um reforço na articulação entre os processos de in-solvência e os processos executivos que veio resolver uma questão de fundo, re-lacionada com o que sucedia às execu-ções pendentes após a declaração da in-solvência. As novas alterações resolvem de vez esta problemática, referindo que

as ações executivas são extintas”.Contudo, Manuel José Guerreiro con-sidera que “este código com estas alte-rações é uma manta de retalhos amal-gando várias experiências legislativas europeias. O processo de liquidação deve ser amplamente regulado no que tange aos ativo existentes nas empresas e deve existir uma fiscalização e um ven-cimento adequado dos Administradores Judiciais. Não faz sentido que esta fun-ção que tem uma natureza mista – públi-ca e privada - em que se admitem para o seu exercício quase todos aqueles que se candidatam tenham experiências tão diversas porque existem alguns admi-

nistradores que se dedicam em exclusi-vo e outros que penas têm intervenções esporádicas e por um conhecimento do processo limitado. Por outro lado esta realidade adensa-se porque os credores e os juízes indicam ou nomeiam que tem mais experiência e lhes assegura maior confiança. Contudo, existem juízes que seguem a ordem da lista porque enten-dem que tal assegura maior transparên-cia e por isso surgem Administradores sem qualquer experiência o que atrasa se sobremaneira a tramitação proces-sual. Não se acelera os processos encur-tando os prazos de 60 para 30 dias, sem se olhar a este tipo de questões”.

Porque o que se quis fazer foi um processo de refrescamento, dando prevalência ao encerramen-to da empresa passando à fase seguinte limpando o tecido empresarial. Este código incide na recupe-ração, só que esta é para os credores a antecâmara da insolvência, dado que sem ser acompanhada de medidas fiscais e com o comprometimento do Esta-do, obviamente que os credores não têm interesse em prolongar uma agonia e acentuar situações de gestão que não darão resultados positivos

“ “ Com estas medidas estamos a aproximar Portugal dos modelos anglo-saxónicos onde não se pretende acentu-ar a culpa da má gestão da empresa, mas a limpeza do te-cido empresarial. Ou seja, o processo de insolvência é uma forma mais facilitada de encerrar a empresa do que a dis-solução judicial, deste modo o processo de averiguação das responsabilidades, neste Código, foi atenuada

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1. O Código da Insolvên-cia e da Recuperação de Empresas (CIRE) apro-vado pelo Decreto-lei n.º

53/2004, de 18 de março, foi alterado por cinco vezes desde que entrou em vigor, consequentemente a Proposta de Lei n.º 39/XII corresponde à sexta alteração do código, e não fora o facto de (aparentemente) esta proposta de alteração trazer consigo uma profun-da modificação ao (novo) paradigma que serviu de esteio ao processo de insolvência na versão originária do CIRE, e poderia pensar-se que se tra-tava de mais uma alteração legislati-va no sentido corrigir ou (re)acertar a lei falimentar com diplomas cone-xos posteriormente publicados. 2. Contudo, para além das

propostas de alteração que se prendem com:(i) a desmaterialização das comunica-ções e publicação (abandonando-se o Diário da República e passando a utili-zar-se a plataforma CITIUS); (ii) o encurtamento dos prazos processu-ais, por exemplo o de o dever de apresen-tação à insolvência (art.º 18.º/1 da pro-posta ), que passa para (apenas) 30 dias;(iii) o reforço das prerrogativas do juiz em termos de gestão processual, veja--se, por exemplo, a possibilidade de prescindir da realização da assembleia de apreciação do relatório [art.º 36.º, n.º 1, alínea n) in finne, da proposta], e consequentemente o dever de adequar a marcha processual subsequente em conformidade (cfr. art.º 36.º n.º 5 da proposta);

A recuperação das empresas no Direitoportuguês - A proposta de Lei n.º 39/XII

Por Pedro Pidwell, Advogado, Administrador de Insolvência e Doutorando em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, em Ciências Jurídico Empresariais


(iv) a remodelação do incidente de qua-lificação de insolvência, que (aparente-mente) passa a assumir natureza facul-tativa [cfr. o art.º 36.º, n.º 1, alínea i) da proposta]; desta feita o legislador foi mais longe e, ainda que por força de pressão externa, propõe retomar o primado da recupe-ração , que tinha sido abandonado pela primitiva versão do CIRE. Assim, a pro-posta de lei trás consigo um novo pro-cedimento – o Procedimento Especial de Recuperação (PER) –, que visa reorien-tar a lei falimentar portuguesa de novo no sentido de se privilegiar a manuten-ção do devedor no giro comercial, sem-pre que se mostre viável a sua recupe-ração, relegando-se para segundo plano a liquidação do seu ativo patrimonial . Agora, a (nova) finalidade do processo

de insolvência passa a ser a satisfação dos credores pela forma prevista num plano de insolvência baseado na recu-peração da empresa compreendida na massa insolvente. Nessa medida, para além da inversão de fatores operada no n.º 1 do art.º 1.º, o legislador adita-lhe o n.º 2, que prevê que o devedor em si-tuação económica difícil possa requerer ao tribunal a instauração de um proce-dimento especial de revitalização, de acordo com o disposto nos art.ºs 17.º-A a 17.º-I. 3. Esta alteração de fundo representa uma a completa inversão do esquema lógico em que assentava o regime anterior que se saúda, e vem ao encontro daquela que nos parece ser a melhor abordagem jurídica no que à viabilização/revitalização da empresa



em situação económica difícil diz respei-to, isto é, “a fim de melhor facilitar a re-cuperação efetiva de empresas viáveis” 4. Na qualidade de adminis-trador de insolvência, acompanhámos a transição do CPEREF para o CIRE, e, no que à recuperação de empresa em situação económica difícil diz respei-to, cedo constatámos as dificuldades práticas que resultavam da lógica tra-zida pelo CIRE, isto é, um regime que privilegia(va) a liquidação em detrimen-to da recuperação da empresa detida pelo devedor insolvente. Entre outros aspetos, de forma sintética, identificam--se aqueles que se afiguram como os que mais contribuíram para a reduzida ade-são/aplicação das medidas tendentes à recuperação da empresa: (i) a circunstância de a declaração de in-solvência ser prévia à promoção/apro-vação das medidas de recuperação em-presarial – o Plano de Insolvência (art.ºs 192.º e ss); (ii) a finalidade a que o processo de in-solvência passou a estar adstrito, isto é, a liquidação do ativo patrimonial do devedor insolvente e repartição do pro-duto obtido pelos credores; (iii) finalmente – por imperativo de con-gruência com o resto das finalidades previstas para o plano de insolvência –, a renúncia à viabilidade económica como pressuposto objetivo para a pro-moção/aprovação de uma medida de recuperação da empresa detida pelo de-vedor insolvente. 5. Os múltiplos exercícios que vimos levando a cabo desde a entrada em vigor do CIRE permitiram-nos apre-ender que, na falta de procedimento de recuperação/reestruturação empre-sarial adequado, as mais das vezes as empresas em situação económica difícil ou em situação de insolvência iminente vão intervindo no mercado com dificul-dade crescente, acabando por cair na declaração de insolvência; e por outro lado, o próprio processo de insolvência enquanto conjunto de atos e prazos pro-cessuais, carece da agilidade/celeridade necessária à recuperação/saneamento económico-financeiro das realidades empresarias naquelas circunstâncias. 6. Face a este desacerto, nos idos de 2008 (muito antes da chegada da TROIKA a Portugal), apresentámos e defendemos em provas académicas o seguinte : “afigura-se que a recupe-ração [empresarial] enquanto tal, deve passar por um procedimento judicial

autónomo, isto é, o processo de recupe-ração deve ser independente e anterior ao processo de insolvência, como suce-dia, aliás no âmbito do CPEREF. Com o que vai dito, não se está a defender a repristinação do regime legal anterior, mas apenas a sublinhar a vantagem que constituía a natureza autónoma e pré-via do processo de recuperação. Assim, mantendo as atuais preocupações de celeridade e desjudicialização, entende--se que o plano de insolvência, nomea-damente na vertente da recuperação empresarial, deve evoluir, por um lado, no sentido da separação das demais fi-nalidades previstas, e por outro, no sen-tido da sua própria autonomização do processo de insolvência. Esta separação permitirá a criação de um novo proces-so judicial de recuperação de empresas, cuja tramitação deverá ser simples, fle-xível, e sobretudo célere para que, no mais curto espaço de tempo, seja possí-vel elaborar, aprovar e executar/imple-mentar a medida de recuperação que se mostre mais adequada à natureza da empresa recuperanda e à melhor e mais completa satisfação dos interesses dos credores. Esta solução parece ser aquela que melhor poderá satisfazer a natureza dos interesses em jogo, isto é, manter em funcionamento as empresas viáveis, expurgando do mercado aquelas que não o sejam ”. 7. Neste sentido, cumpre referir – com especial enfoque para o conjunto de alterações destinadas à re-vitalização empresarial, de onde sobres-saem, naturalmente (i) a alteração do paradigma da lei falimentar, que passa de novo a privilegiar a recuperação da empresa detida pelo devedor insolvente (falência-saneamento), e (ii) o próprio PER –, que as alterações que a proposta de lei nos trás são globalmente positi-vas e de molde a trazer um novo fôlego à recuperação /revitalização do tecido empresarial português, onerado com passivos significativos, sendo que o ser-viço destas dívidas é potenciado (ainda mais) pela conjuntura económica reces-siva que o país atravessa 8. Não cabendo na economia deste artigo uma análise aprofundada e exaustiva de todos os aspetos salientes do novo articulado legal , que se relega para momento ulterior, é mister referir que este, na sua globalidade, se apresen-ta delineado de modo a cumprir o desi-derato a que se propõe, isto é, a criação de um novo instituto jurídico, que se

consubstancie num processo de nature-za pré-insolvencial e que se assuma com as virtualidades necessárias para cons-tituir um “mecanismo célere e eficaz que possibilite a revitalização dos de-vedores em situação económica difícil ”. Ainda assim, importa sublinhar o aspeto que no nosso entendimento se apresen-ta como o menos conseguido, para não dizer contraditório com as finalidades do PER: a prevalência concedida ao cre-dor Estado . 9. Esta, ainda que não resul-te expressamente do conjunto de alte-rações avançado na proposta de lei, é salvaguardada por diversas vezes na exposição de motivos, e parece surgir ao arrepio do disposto no ponto 2.19 do MoU, onde se expressa compromisso das autoridades em tomar as medidas necessárias para autorizar a administra-ção fiscal e a segurança social a utilizar uma maior variedade de instrumentos de reestruturação baseados em crité-rios claramente definidos, nos casos em que os outros credores também aceitem a reestruturação dos seus créditos”. Para tanto será necessário rever lei tributária , de molde a obrigar a Fazenda Pública e a Segurança Social a intervir nas nego-ciações tendentes à elaboração e apro-vação do PER (art.ºs 17.º-D, n.º 2) em igualdade com os demais credores, isto é, despidos do ius imperii de que estão investidos, que inúmeras vezes tem in-viabilizado a elaboração/aprovação de planos de insolvência na vertente da recuperação no âmbito do atual código. Bem andará o legislador se implementar com celeridade mais esta exigência da TROIKA. 10. Por último, três aspetos que do nosso ponto de vista mereciam ter tido solução mais avisada: (i) a proposta de lei é omissa no que diz respeito à articulação do PER com o Procedimento Extrajudicial de Conci-liação (PEC). Nessa medida, se não se verificar uma alteração ulterior ao texto (atualmente disponível da proposta), é de concluir que ambos vão vigorar em simultâneo na nossa ordem jurídica. Parece ser isto o que resulta do disposto no art.º 17.º-I, n.º 1, ainda que a norma se refira a um acordo extrajudicial de recuperação. (ii) a (aparente) aplicabilidade do PER a qualquer tipo de devedor (cfr. art.º 2.º e art.º 17.º-A, n.º 2), isto é, indepen-dentemente da sua natureza subjetiva. Sem perder de vista que o PER visa pri-

ma facie manter o devedor no giro co-mercial, sempre que se mostre viável a sua recuperação, consubstanciando-se assim numa medida tendencialmente gizada e destinada à recuperação de empresas em situação económica difí-cil, a sua aplicabilidade a um devedor pessoa singular que não é empresário ou comerciante parece constituir uma contradição nos termos .(iii) a inserção sistemática do novo procedimento também não é isenta de reparo [cfr. o art.º 4.º, alíneas a) e b) da proposta], porquanto, apesar de ser prévia ao conjunto de regras atinentes à tramitação do processo de insolvência (art.ºs 18.º e ss), entende-se que o PER muito iria beneficiar em visibilidade e dimensão processual se fosse incluído no CIRE, em título próprio e com nu-meração sequencial, isto é, em vez dos art.ºs 17.º-A a 17.º-I os art.ºs 18.º a 26.º, prosseguindo depois em conformidade. 11. Numa nota final, impor-ta aguardar o que é que a aplicação da lei à prática nos reserva em termos de adesão ao novo instituto, quer por par-te dos devedores que se encontram em situação económica difícil, quer por parte dos credores. Admite-se que, tal como sucedeu com o pretérito plano de insolvência, ao primeiro contacto haja hesitações resultantes da novidade, mas depois deste primeiro impacto, e sem prejuízo de afinação ulterior quando se vier a revelar necessária, é possível an-tever o incremento da viabilização em-presarial. Pela nossa parte, sem prejuízo de se entender que num ou noutro pon-to o articulado legal poderia beneficiar com solução diversa, entendemos que bem andou o legislador ao criar as con-dições necessárias a que a recuperação das empresas em situação económica difícil, que ainda têm viabilidade econó-mica, se processe em função de um es-quema legal, que não sendo um exemplo de simplicidade, beneficia de ser prévio à declaração de insolvência e (aparente-mente) célere.Nessa medida, o sucesso ou insucesso do PER está dependente da iniciati-va diligente do devedor, que de forma atempada e preventiva deve dar inicio às negociações, num momento em que a empresa ainda dispõe de meios ou recursos que lhe permitam, com a folga concedida pelos credores no âmbito do procedimento, retomar o crescimento e gerir a amortização do passivo rema-nescente.


A principal alteração prevista na proposta de lei aprovada é a alteração do prazo para apresentação à insolvência,

o qual na anterior versão do CIRE, era de 60 dias. Com o intuito não só de responsabilizar os devedores, como tutelar os interesses dos credores, e ainda aumentar a possibilidade de viabilizar a empresa, prevê-se agora a redução do prazo para 30 dias.O incumprimento de tal prazo tem, como tinha já anteriormente, conse-quências a nível da qualificação da in-solvência como culposa. A par da redu-

ção de prazo supra referida, também o prazo para interpor ação de verificação ulterior de créditos veio a ser, com a atual proposta de lei, reduzido de 1 ano para 6 meses a contar da data do trânsi-to em julgado da sentença que declarou a insolvência. A redução destes prazos tem como denominador comum a clara intenção do legislador em tornar mais célere um processo judicial que pela sua natureza era tradicionalmente moroso, mas também, e principalmente no que se refere à redução do prazo para apre-sentação à insolvência, a vontade de responsabilizando a atuação do devedor

Na sequência do pedido de ajuda externa feito por Portugal, o governo viu-se forçado a aprovar no final do ano transato, e por imposição da Troika, a proposta de lei nº 39/XII que prevê a revisão do CIRE. A presente revisão, largamente discutida nos meios de comunicação social, que se previa ampla e inovadora não só pelos objetivos a que se propunha, como pela situação económica (inter)nacional, bem como pelo crescente número de processos de insolvência ao que se juntava a inadaptação de muitos Tribunais e agentes da justiça às novas regras previstas no CIRE, que substituiu o CPEREF, acabou por se revelar uma revisão ligeira, cujas reais consequências para os agentes económicos e judiciais se diluirá em alteração de prazos, de terminologias e de procedimentos.

A Insolvência da TroikaPor Susana Santos Valente, Sócia da Pedro Raposo & Associados - Sociedade de Advogados, RL


face ao incumprimento, credibilizar um processo cujo crescimento exponencial nos Tribunais e a falta de resultado prá-tico para o credor comum tem feito das assembleias de credores verdadeiras praças públicas de desmotivação. Uma das outras inovações introduzi-das pela proposta de lei que promete simplificar o procedimento judicial é a publicação dos editais em DRE. Com a nova proposta de lei as citações e noti-ficações passam a ser feitas através do portal CITIUS. Tal alteração traz para os agentes judiciais uma facilidade acres-cida de acesso a informação relativa às insolvências, pelo que se revela bastante pertinente considerando o avanço al-cançado no sentido da desburocratiza-ção do processo. A lei 39/XII veio ainda trazer ao proces-so o que acreditamos ser um pequeno passo atrás na abolição do processo de recuperação de empresas vigente no CPEREF. Com efeito, com a entrada em vigor do CIRE, a “recuperação” do devedor ocorria após a sua declaração de insolvência. Em suma, ao devedor declarado “morto” era concedida “uma segunda vida” através da aprovação de um plano de insolvência. Este misto, que sempre considerámos anacrónico, desvalorizava no nosso entendimento a real conotação do estado de insolvente, uma vez que ao mesmo sempre seria possível “ressuscitar”. Assim, a nova alteração identifica claramente duas fases da vida do devedor no âmbito das quais poderá haver intervenção. A mais comum é a que reflete já uma situação de insolvência, ou seja, onde existe por parte do devedor já uma impossibili-dade generalizada de cumprir as suas obrigações vencidas. A fase inovadora reporta-se a um momento anterior ao da verificação dos pressupostos para a apresentação à insolvência mas onde estes, seja por falta de concessão de crédito, por existência de créditos inco-bráveis, ou por qualquer outra situação, avizinha a aproximação da situação de

insolvência. Nesse momento, em que até agora o devedor era deixado à sua sorte, pode este desde logo despoletar a intervenção dos credores maioritários no sentido de tentarem obstar à sua de-claração de insolvência, aprovando um plano de recuperação e viabilizando-o. Este processo especial de revitalização, cuja apresentação é voluntária, atribui aos credores um papel ativo numa altu-ra em que o devedor se encontra ainda numa fase económica difícil ou numa si-tuação de insolvência iminente, mas não ainda numa situação de insolvência real. O objetivo é claramente tentar, enquan-to for possível, obstar à declaração de insolvência com todas as consequências a esta inerentes, e nessa medida per-mitir a revitalização dos devedores em que tal seja viável. De salientar que com a declaração de insolvência a presente alteração ao CIRE manteve dois cami-nhos possíveis: a liquidação do ativo, e a aprovação de um plano de insolvência. Daí entendermos que a solução agora preconizada é um misto entre o anterior processo de recuperação (CPERRF) e o plano de insolvência (CIRE). Com cariz e objetivos absolutamente diferentes das alterações referidas anteriormente mas com igual, ou mesmo superior, impor-tância é a previsão da possibilidade de o juiz fixar alimentos aos menores que dependam do insolvente.Esta alteração, que segundo a Ministra da Justiça veio colmatar uma lacuna do anterior código, não é imune ao facto das insolvências de pessoas singulares terem aumentado bastante, a par da iminente debilidade do agregado fami-liar decorrente da situação económica nacional. O legislador, e bem, atentou, num processo muito mais do que me-ramente económico, à proteção e tutela dos direitos dos menores. Ainda que positivas, num ano marca-do por processos de insolvência como a Patrícios, Imocom ou Construsan, creio que se impunha uma revisão mais abrangente.

Esta alteração, que segundo a Ministra da Justiça veio colmatar uma lacuna do anterior código, não é imune ao facto das insolvências de pessoas singulares terem aumentado bas-tante, a par da iminente debilidade do agregado familiar de-corrente da situação económica nacional“ “


Nasceu em Fernando Pó e cresceu num meio rural, no meio das vinhas, se é que o podemos dizer… aprendeu tudo o que rodeia a vitivinicultura desde muito cedo?Sim, foi uma aprendizagem natural, as minhas brincadeiras “rurais” começa-ram muito cedo e ajudava sempre na vindima; acabei por “brincar” ao campo e, sem me aperceber, tudo isso acabou por ser uma vivência que me ajudou bas-tante naquilo que sou hoje. A vitivinicul-tura era o trabalho dos meus pais – que vendiam vinho a granel – e a minha in-fância, que recordo com muita saudade, foi muito ligada ao campo e às vinhas. Acompanhava os meus pais e o pessoal contratado nas idas para os campos e, como estava naquela fase etária em que queremos aprender tudo, tentava fazer

como eles e tentava imitar os seus pro-cessos no terreno. Nesta zona há uma grande proximidade entre as pessoas que trabalham no campo e recordo-me que os meus pais laboravam lado a lado com os trabalhadores por eles contrata-dos. Costumo dizer, inclusive, e em jei-to de brincadeira que em Fernando Pó quem não é primo é tio. Esta é, de facto, uma povoação muito familiar.

Todavia, os seus pais não quiseram que trabalhasse no campo. Mas que-ria ser regente agrícola…Os meus pais quiseram que eu estudasse para, mais tarde, ter uma vida melhor, já que a vida do campo foi, sempre, difícil e com uma carga desprestigiante. A mi-lha família pretendia que levasse aquele tipo de vida que tanto se valorizou, que

Da infância feliz em fernando Pó à carreira académica em Se-túbal e Lisboa. De profissional de Serviço Social a gestora de sucesso de um dos nomes mais emblemáticos dos vinhos na-cionais: a Casa Ermelinda frei-tas. falamos de Leonor freitas que, numa entrevista carrega-da de afeto pelo campo e pelas suas gentes, revela toda a sua dinâmica e empreendedorismo que imprime, desde 1997, na Casa com o nome da sua mãe. Vinhos galardoados são mais que muitos, mas esta reporta-gem vai mais além do que a um simples rótulo premiado; vai ao coração da terra. É, sobretudo, de amor ao próximo e respeito, valores que, afinal, ainda não se perderam neste mundo de egos e competições.

“Estou cá por amor”Casa Ermelinda Freitas em grande reportagem

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são os serviços e o trabalho de gabinete. Assim, fui estudar no ensino secundário Setúbal e, numa fase posterior, para Lis-boa onde me licenciei em Serviço Social.Quando estava no antigo 5º ano do liceu quis ser regente agrícola e aí vi, pela primeira vez, o meu pai a impor-se e a dizer “Não, esse não é curso para uma menina!”. Fui a primeira pessoa da fa-mília a sair da localidade para estudar para uma grande cidade, e tal facto não era, de todo, usual na população de Fer-nando Pó; ainda mais, era filha única e as pessoas diziam que eu não precisava. Porém, os meus pais queriam afinca-damente que eu levasse uma carreira académica, que me instruísse, que me formasse, foram inovadores até nisso!

A sua experiência de 20 anos como

assistente social contribuiu, de algum modo para o negócio dos vinhos, quer em termos de conhecimento das reali-dades sociais quer do inter-relaciona-mento com os trabalhadores?Sim, contribuiu sempre. E costumo di-zer muitas vezes, aos mais jovens, que o ser humano tem grande capacidade de adaptação às diferentes circunstâncias, é necessário, sim, sermos possuidores de conteúdos. Por vezes coloco-me a pensar e chego à conclusão que a minha vivência no mundo rural foi extrema-mente importante, uma vez que aí criei as bases deste negócio, todavia esta formação na área social contribuiu, de forma indelével, para a perspetiva que tenho relativamente à sociedade e para o modo como olho os outros. As pessoas fazem a diferença e aprendi a valorizar as pessoas, os seus conhecimentos e, de uma forma mais lata, este mundo rural. Provavelmente, se não tivesse esta sen-sibilidade social não atribuiria tanto va-lor às pessoas que comigo laboram. Este negócio já vai na 4ª geração. Há perspetivas de uma 5ª geração?A 5ª geração já é uma realidade, com os meus dois filhos a marcarem presença na Casa Ermelinda Freitas. O meu filho João é informático e está mais vocacio-nado para vertente organizacional da informação e a minha filha Joana, que se licenciou em Gestão de Empresas, preparou todo o seu percurso académi-co para integrar esta empresa. Portan-to, a 5ª geração irá ter outra mulher na gestão…

Leonor Freitas


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Sendo que ao longo das gerações esta casa tem sido gerida por mulheres.É verdade, esta casa tem, ao longo dos tempos, sido marcada por várias mu-lheres. Desde logo a minha bisavó, que após a morte prematura do meu bisa-vô, conseguiu manter a casa agrícola; o meu avô, que não cheguei a conhecer, também morreu muito cedo e a minha avó conseguiu manter a casa até o meu pai ter idade para assumir a liderança. O meu pai, que foi um grande homem, ge-riu a adega conjuntamente com a minha mãe até à 4ª geração da qual faço parte.

Decidiu tomar conta da quinta no dia em que o seu pai faleceu. Foi um com-promisso com a família?Assumi este compromisso de gerir a Casa Ermelinda Freitas porque não tive cora-gem para vender um negócio tão que-rido para a minha família. Estou cá por amor. Quando, no meio de um turbilhão de emoções pensei no que iria fazer, não tive dúvidas: vender? Incapaz. Seria uma traição à família que tanto carinho e afe-to tinham por isto. Vim com o intuito de levar o negócio a bom porto para não ser obrigada a vender estes pertences. Desde logo comecei a entusiasmar-me, rodeei--me das pessoas certas – o enólogo Jaime Quendera foi uma delas – e a nossa posi-ção começou a fortificar-se.

Desde logo, em 1997, decidiu criar marca própria. Porquê?Quando assumi os destinos da adega, mantive a venda de vinho a granel ten-do, desde logo, criado a marca “Terras do Pó”. Somente em 2002 deixei a venda a granel e dei o grande passo de engarra-far toda a nossa produção surgindo, en-

tão, os vinhos Dona Ermelinda e Quinta da Mimosa. Por último criamos os varie-tais monocasta touriga nacional, syrah, alicante bouchet, trincadeira, cabernet, plantando novas variedades de vinhas que se aliaram à indígena castelão.Posteriormente introduzimos o mosca-tel, porque é uma bebida única que não poderíamos deixar de ter, um estandarte da região de Setúbal e, por fim, o espu-mante, uma agradabilíssima surpresa em termos de qualidade, o que demonstra que esta região é tão boa que oferece qualidade em qualquer tipo vinho; a Casa Ermelinda Freitas já recebeu, inclusive, uma medalha de prestígio pelo seu espu-mante, num certame em Bordéus.

Ainda consegue contabilizar quantas medalhas tem?Ao certo, não as tenho totalmente conta-bilizadas de memória, mas são mais de 70 medalhas de ouro e acima de 60 de prata com que os vinhos da Casa Erme-linda Freitas já foram contemplados.

A mais importante é a de ouro, em 2008, atribuída ao Syrah 2005?A que me deixa mais orgulhosa é a pri-meira medalha granjeada pelo Terras do Pó, em 1999, foi conquistada quando ainda dávamos os primeiros passos e o sentimento foi de imenso orgulho, foi o sinal de que estávamos no caminho cer-to. Depois, vem o tal grande prémio que menciona com o Syrah 2005, na edição 2008 do Vinalis, onde de entre mais de três milhares de vinhos provindos de 38 países que foram dados a concurso, o nosso Syrah chegou ao final como o me-lhor vinho tinto do mundo, no referido evento; foi um marco fundamental para

a Casa Ermelinda Freitas, para a região e para o país, porque se falou imenso de Portugal durante o Vinalis.Mas posso também adiantar-lhe que ter recebido recentes medalhas de ouro quer no moscatel que no espumante foi, para mim, muito significativo e demons-tra mais uma vez a magnífica qualidade desta região.

O que significou para si ter recebido a Comenda da Ordem do Mérito Agríco-la no “Dia de Portugal”?A condecoração do senhor Presidente da República, ao atribuir-me o grau de comendador no dia 10 de Junho de 2009 foi, para mim, um grande marco porque pensava que este tipo de méritos só era atribuído a famílias muito intelectuais,

É nossa política oferecer a melhor produ-to ao melhor preço, que com isso cresçamos cada vez mais, que os consumi-dores se sintam satisfei-tos e que possamos con-tribuir para o afirmar da região, dos vinhos da Pe-nínsula de Setúbal e dos DOC´s de Palmela

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Casa Ermelinda Freitas em grande reportagem

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que tinham almejado grandes feitos e eu, que sou de uma família simples, ru-ral, honesta e trabalhadora, não estava, de facto, à espera de tal menção. Esta medalha é uma partilha com o mundo rural e fiquei, como é óbvio, extrema-mente sensibilizada.

Mundo rural que, nos dias que correm está gerador de emprego tal como há décadas atrás?Não sei se os nossos governantes têm a no-ção da “entidade empregadora” que o mun-do rural está, neste momento, a ser. Infeliz-mente o setor industrial está a despedir trabalhadores, pessoas essas que estão a voltar ao campo, às suas origens, em busca de novas oportunidades de emprego. Nós necessitávamos dessa mão de obra, todavia urge responder a um novo desafio: a valo-rização e preparação dessa mesma mão de obra e aqui apelo ao papel das nossas insti-tuições de ensino em mudar mentalidades, em atribuir valor ao trabalho no campo e prestigiar o mundo rural. Por vezes assis-timos à formação de agrónomos e outros profissionais que só querem estar em gabi-netes, sendo que esse tipo de mentalidade deve de ser alterada urgentemente e a so-ciedade passar a valorizar as especializa-ções no terreno rural.Aqui reside a minha batalha, eu que sou do campo, de família rural que sempre trabalhou no campo. É minha obrigação valorizar e passar a mensagem de mere-cimento relativamente ao trabalho rural.

Ainda faz vindimas ou a agenda já não lhe permite essa atividade?Sim, ainda vou ajudar. E digo-lhe mais,

até à cerca de um ano atrás era eu quem controlava o processo das vindimas, sendo que atualmente contamos, para o efeito, com a contribuição de um en-genheiro agrónomo. Gosto muito de ir para o terreno, muito embora com o nosso crescimento e com as necessida-des comerciais e de coordenação que fa-zem parte da minha agenda, cada vez se torna mais difícil auxiliar nas vindimas.

Com quem aprendeu mais sobre a arte da vitivinicultura e enologia?Aprendi muito com o meu pai, uma pes-soa muito comunicativa e que me falava muito sobre a vinha. Depois, as pesso-as do campo tiveram, também, papel importante na minha aprendizagem e, no que diz respeito à enologia, destaco o Jaime Quendera cujos conhecimen-tos me elucidaram bastante aquando das provas de vinhos. Devo dizer que a motivação é a nossa grande arma para uma boa aprendizagem e absorção de

conhecimentos e isso passou-se comigo, sempre tive ânsia em aprender acerca desta área. Há rivalidade no mundo dos vinhos, partindo da premissa que é uma mu-lher num meio de homens?Muitas vezes era a única mulher a assis-tir às reuniões, felizmente que no pre-sente já existem mais empreendedoras no setor. Rivalidade só vislumbrei no bom sentido, porém há uma questão que sempre esteve presente: a minha margem de erro era mínima ou nenhu-ma, por ser mulher não podia errar. Claro que há aqui um papel importante do meu marido, não posso deixar de o afirmar, uma pessoa que respeitou este negócio, ajudou e aceitou-me tal e qual como sou. Assim sendo, o sucesso da casa Ermelinda Freitas está relacionado com as três gerações anteriores à minha, com a minha atual família, com a equipa de colaboradores que me rodeia – um

especial agradecimento para o Jaime Quendera –, a região e, claro está, com os consumidores e o meu muito obriga-do para eles.

Os vinhos da casa Ermelinda Freitas variam muito de preço, podendo ir desde os 2 aos 25 euros. Existe uma preocupação em abranger todo o tipo de consumidores?A Casa pretende precisamente isso, dis-ponibilizar de forma permanente a me-lhor relação qualidade/preço para que os nossos consumidores, quando vão beber um vinho da Casa Ermelinda Frei-tas, estejam conscientes dos dois fatores que atrás mencionei. Naturalmente que os vinhos são distintos uns dos outros; para vinhos diferentes, temos preços di-ferentes, para momentos variados. Cos-tumo dizer que tenho vinhos para todas as ocasiões e para todas as bolsas e esta é a nossa grande aposta. E mesmo com as medalhas de ouro que temos acumu-lado, o vinho sai da nossa adega sempre ao mesmo preço, se são inflacionados é fora de cá, é noutros canais.É nossa política oferecer a melhor pro-duto ao melhor preço, que com isso cresçamos cada vez mais, que os con-sumidores se sintam satisfeitos e que possamos contribuir para o afirmar da região, dos vinhos da Península de Setú-bal e dos DOC´s de Palmela.

O total de negócios da Casa Ermelin-da Freitas divide-se entre o mercado nacional e internacional. A exporta-ção, que já ronda os 40 por cento do volume de negócios, é a grande aposta desta administração?

A que me deixa mais orgulhosa é a primeira medalha granjeada pelo Terras do Pó, em 1999, foi conquistada quando ainda dávamos os primeiros passos e o sen-timento foi de imenso orgulho, foi o sinal de que está-vamos no caminho certo

“ “ Nesta zona há uma grande proximi-dade entre as pesso-as que trabalham no campo e recordo-me que os meus pais labo-ravam lado a lado com os trabalhadores por eles contratados

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Temos, efetivamente, apostado muito na exportação. Os novos mercados emer-gentes, como a Índia, a Rússia, a China, o Brasil e PALOP´s são o nosso foco de atenção ao nível de transações. Estou plenamente satisfeita com o volume das nossas exportações, todavia queremos explorar ainda mais as novas oportuni-dades que poderão vir a surgir. Não fica-mos parados à espera que uma qualquer crise nos bata à porta, somos pró-ativos, procuramos negócio.

Portugal tem nos, últimos anos, sido um exemplo em termos de qualidade nas feiras internacionais. Que tipo de caminhos deve o setor envidar nos dias que correm?Acima de tudo urge apostar nas vi-nhas, não teremos bom néctar se não tivermos boas vinhas, as vinhas são a

razão da qualidade dos vinhos. A ima-gem e a divulgação são vetores, igual-mente, a explorar, sendo que a quan-tidade e consistência são predicados fundamentais para se obter sucesso e competitividade.

Que conselhos daria aos jovens em-preendedores que estão agora a dar os primeiros passos?Motivação e confiança nas suas capaci-dades, numa primeira fase. Posterior-mente compete-lhes executarem bem e sustentadamente os seus planos e, no caso especial da vitivinicultura, inicia-rem uma grande aposta, por um lado, nas vinhas e, por outro, na inovação.

Tem um lema de vida?Estar bem comigo própria e, consequen-temente, com os outros.

A nossa entrevistada herdou do seu pai 60 hectares de vinhas, contem-plando somente duas castas: Caste-lão e Fernão Pires, localizadas em Fernando Pó, na mais que reconhe--cida região de Palmela. Leonor Freitas empreendeu e inovou ao introduzir, como men-ciona na nos-sa entrevista, uma diversidade de castas como a Trincadeira, Touriga Naci-onal, Aragonês, Syrah, Alicante Bouschet, entre outras.Presentemente, a Casa Ermelinda Freitas é proprietária de cerca de 240 hectares de vi-nha, sendo que 160 ha são de casta Castelão (co-nhecida na zona como Periquita), 40 ha de outras castas como Tou-riga Nacional, Trincadeira, Syrah, Aragonês, Alicante Bouschet e Petit Verdot e 40 hectares de castas bran-cas como o Fernão Pires, Chardon--nay, Arinto, Verdelho e Moscatel de Setúbal.

A 5ª geração já é uma realidade, com os meus dois filhos a marcarem presença na Casa Ermelinda Freitas“ “

As vinhas e as castas do sucesso



“São 35 anos que acabamos de completar, ao mesmo tempo que fomos congratulados com o primeiro lugar no Prémio Excelência no Trabalho 2011/2012. Recordo que em 1977, aquando da nossa génese havia uma incerteza no mercado, quanto a mim, mais grave do que a atual, à qual estava aliada uma incerteza política, social e até financeira; e foi neste contexto que nasceu a Gel-peixe, advindo de uma necessidade imperiosa em encontrarmos o nosso rumo pessoal dentro de um

São 150 os colaboradores desta empresa de cariz fa-miliar, metade dos quais já é parte integrante da família

Gelpeixe há mais de uma década. E não mencionamos a palavra família ao acaso; é que a administração faz questão que assim seja e talvez por isso, e muito mais, a Gelpeixe é consi-derada a melhor empresa portugue-sa para se trabalhar. Todo o trabalhador gosta de ser tratado como um indivíduo, não como um núme-

“Hoje, a Gelpeixe continua a ser uma empresa assente emvalores familiares”

Gelpeixe, melhor empresa na Excelência no Trabalho 2011/2012

PV14 INTERNACIONALIzAÇÃO

ro, não como uma peça na engrenagem, que pode ser substituída a qualquer altu-ra. Nos dias que correm, estabilidade no trabalho é situação rara: congratulem--se os privilegiados. E a Gelpeixe, que há 35 anos começou a laborar no setor dos alimentos congelados, não colocou os valores humanitários no congelador, muito pelo contrário, faz da responsabi-lidade social uma bandeira e uma forma de estar. Este é um dos motivos que fa-zem com os níveis de faturação da firma tenham rondado os 50 milhões de euros

em 2011. Joaquim Tarré, vice-presidente, afirma que “um negócio não é só núme-ros. Acreditamos numa interligação po-sitiva com os nossos colaboradores e os resultados são fruto da relação de uma verdadeira equipa. Apostamos nas pes-soas, temos responsabilidades perante os nossos trabalhadores e perante a co-munidade e nesse sentido posso adian-tar que fazemos apoio à inserção social através de protocolos com instituições de solidariedade social, apoiamos ações de caridade e ainda ajudamos financei-ramente algumas associações como os Bombeiros Voluntários de Loures, a Casa do Gaiato e a Casa dos Rapazes. Interna-mente, pretendemos ser um exemplo no que concerne á formação dos colabora-dores e acrescento que 13 dos nossos trabalhadores são formadores internos certificados com CAP, temos duas turmas inseridas nos Projeto Novas Oportunida-des e temos, inclusive, 12 socorristas cre-denciados nos nossos quadros”. Segundo o gestor, as grandes diferenças em termos de relevo social centram-se no “seguros de doença e de vida com que contemplamos os colaboradores e que em nada estão relacionados com os obri-gatórios seguros em ambiente de traba-lho, o almoço é gratuito, assim como as bebidas quentes, uma vez que as pessoas trabalham em ambientes frios; não es-queçamos que, para promover a estabi-lidade do trabalhador, no caso particular as mães, oferecemos um cabaz de bebé e, mais do que isso, ressalvamos que o posto de trabalho não está em perigo, tranquilizamos a recém-mamã, prática que, infelizmente, não é feita na maioria das empresas. Entre outros benefícios a destacar, a Gelpeixe disponibiliza um médico de medicina curativa, que está habilitado a passar as receitas da segu-

rança social e a entrega de medicamen-tos é feita na empresa com 15 por cento de desconto”, enumera Joaquim Tarré antes de sublinhar que às sextas-feiras a produção só labora da parte da manhã, todavia os números da área da produção aumentaram desde que a Gelpeixe insti-tuiu esta prática. Porquê? A resposta está na motivação e no bem-estar no local de trabalho. A acrescentar ainda, que a Gelpeixe não olvida os seus reformados: “Eles continuam a fazer parte da Família Gelpeixe usufruindo de muitas das rega-lias sendo sempre convidados para os eventos sociais da Gelpeixe”, afirma Joa-quim Tarré. Dentro de todo o contexto sociolaboral acima descrito resulta no Prémio Exce-lência no Trabalho 2011/2012 atribuído pela Heidrick & Struggles, pelo ISCTE e pelo Diário Económico, fator e regozi-jo para a família Gelpeixe. “Quando, em 2009 recebemos o prémio atribuído pela Revista Exame, julgávamos que di-ficilmente voltaríamos a receber uma menção destas, por isso foi com extrema satisfação que recebemos a notícia. Re-pare que ganhámos um prémio em que estamos a concorrer com empresas de serviços em que as regalias laborais são muito mais apetecíveis; a grande maioria dos funcionários da Gelpeixe trabalha o peixe, carrega o peixe... Por isso mesmo, considero que devemos ter uma parti-cularidade muito especial para termos uma motivação muito elevada devido ao nosso ramo de atividade, trabalhar o pei-xe não é, efetivamente, a atividade mais apelativa para quem se inicia no mundo laboral. Assim sendo considero que a Gelpeixe tem uma mística e uma cultura muito próprias que levam à confiança que as pessoas depositam em nós”, con-clui Joaquim Tarré.

“Apostamos no capital humano”

Joaquim Tarré


No que concerne à exportação, quais as marcas e/ou produtos pelos quais optaram e quais os mercados prefe-renciais?Os mercados principais de exportação atuais são Angola, que representa mais de 50% das nossas exportações, e Macau, Cabo Verde e Luxemburgo que represen-tam 30%! Para 2012 o nossos desafio é consolidar os clientes existentes, cres-cendo com eles, e entrar em novos mer-cados, com um foco especial na Ásia. A sardinha, a mariscada, os pastéis de ba-calhau, os rissóis de leitão e os pastéis de nata são os produtos bem ao gosto por-tuguês que mais se destacam nas nossas vendas para mercados externos.

Qual o peso das exportações na totali-dade da faturação da empresa?As exportações tiveram início na Gel-peixe em 2004 e em 2011 tiveram um peso de 8% do volume de vendas total da empresa.

Em sua opinião, o facto de terem rece-bido o Prémio de Excelência no Traba-lho tem conferido à Gelpeixe um acrés-

“Exportação também promove o dinamismo e profissionalismo de toda a estrutura”


cimo de responsabilidades perante sua estrutura? O primeiro lugar no ranking das médias empresas portu-guesas tem oferecido mais-valias em termos de estratégias de comunicação e marketing relativamente à interna-cionalização?

O Prémio de Excelência no Trabalho é um reconhecimento público dos nossos valores empresariais. A responsabili-dade perante a estrutura não muda, irá sempre ser uma aposta contínua nas pessoas, promovendo a motivação e o bem-estar a todos os níveis! Ao nível de comunicação é importante o reconhecimento interno de alcance externo. Acreditamos que cada vez mais as empresas fazem a diferença pelo que são e como trabalham e vivem o seu dia a dia. Esses valores revelam-se no produto e no serviço que prestam, promovendo as relações de compromisso e envolvi-mento interno, assim como com todos os parceiros externos desde os fornecedo-res aos clientes. A Gelpeixe é reconhecida pela elevada qualidade e diversidade dos seus produtos, mas também pelo serviço que presta! Tudo isto só é possível por toda a cadeia estar nas mãos de pessoas que vestem todos os dias durante anos a camisola Gelpeixe e que tornam este pro-jeto num desafio pessoal!

No que respeita aos produtos exporta-dos, o designado “mercado da sauda-de” tem um papel de relevo na vossa política de exportação?O reconhecimento da gastronomia por-tuguesa é um fator crítico de sucesso que tem de ser explorado, assim como sermos o terceiro país ao nível mundial

que mais pescado consome per capita. Desta forma, o “mercado da saudade” é sem dúvida aquele que mais procura os nossos produtos e que menos barreiras coloca à entrada.

Face à presente conjuntura económica do país, e à dificuldade em aumentar volume de negócios internamente, considera que a internacionalização das firmas nacionais é oportunidade “quase obrigatória”?A aposta em mercados internacionais é um passo importante e que tem de ser bem planeado de início. Para que seja uma es-tratégia a longo prazo e não uma ação pon-tual de curto prazo, os investimento são elevados tanto ao nível de deslocações, fei-ras como recursos humanos afetos. Há que plantar para mais tarde colher! Há merca-dos e clientes de entrada mais fácil e outros para os quais temos de batalhar durante anos. Persistência, ou mesmo teimosia, é sem dúvida um valor diferenciador! São ainda memórias recentes as da primeira visita ao mercado e bater a todas as portas e poucas delas se abrirem e hoje ir a essas portas e ter alguém à nossa espera ou as de fazer as primeiras feiras e ninguém saber quem somos e nem mesmo onde fica Por-tugal e hoje já temos muitas pessoas a irem ao nosso encontro! Da nossa experiência, a exportação tam-bém promove o dinamismo e profis-sionalismo de toda a estrutura. Para ter sucesso em mercados externos temos de estar abertos a alterações internas, pois não existem mercados iguais. Ao longo destes anos, desde termos criado as sub-marcas Gelpeixe Chef, Gelpeixe Gourmet, Gelpeixe Delidu, mais pronunciáveis na

maioria das línguas, ao esforço de termos os produtos nas línguas necessárias aos mercados que estamos a trabalhar, de forma a otimizar a produção e a logística, existem medidas contínuas de melhoria. As empresas que querem exportar têm de se perguntar primeiro se estão pron-tas para mudar, para ver o seu negócio com outros olhos. A visão do que foi um sucesso com os olhos de ontem não pode ser replicado para a visão da estra-tégia de futuro! Os empresários têm de ter consciência que o mercado está cada vez mais dinâmico e o cliente mais exi-gente e que, quando se exporta estas va-riáveis têm de ser analisadas para todos os mercados onde estamos presentes. Outra análise que deve estar em cima da mesa é a fase em que o mercado se encontra. Passando à nossa realidade, não vale a pena querermos ter produtos congelados num mercado em que não existe estrutura logística de frio prepa-rada para receber os nossos produtos. É bom termos consciência que o cami-nho da exportação não é fácil e que para ter sucesso tem de ser visto desde o primeiro dia como um projeto a longo prazo. A exportação não se tenta, faz-se!

Quais as principais linhas estratégi-cas da Gelpeixe, para 2012, no âmbito da sua internacionalização?Para 2012, o nosso objetivo ao nível de vendas continua a ser o de manter o cres-cimento percentual que temos consegui-do desde o início do projeto. O investi-mento para 2012 é de fidelizar e crescer com os clientes atuais numa base de es-tratégia conjunta e de realizar algumas das negociações já em curso!

país à deriva. Nós, filhos, demos as mãos num projeto iniciado pelo nosso pai, negócio que começou pelo fornecimento de congelados a pequenas lo-jas da região. A Gelpeixe continua a ser uma empresa assente em valores familiares, e hoje também os nossos filhos começam a dar os primeiros passos com uma relação com os colaboradores como família. No âmbito do mercado, tudo fazemos para merecer a confiança continuada dos nossos parceiros no dia a dia , desde fornecedores a clientes, dando a todos um valor acrescentado diferenciador.”

Manuel Tarré, presidente da administração da Gelpeixe

Lídia Tarré


Tradição, Qualidade e Confiança são três itens basilares que fazem parte do modus operandi da Cofaco, em-presa cujo core business se centra no mercado das conservas de atum. Num historial de meio século, quais os marcos a destacar e qual a missão que assiste à Cofaco junto dos clientes e parceiros?A missão desta empresa assenta, essen-cialmente, na excelência da sua organi-zação e na cada vez maior produção de produtos de qualidade, alicerçada na preocupação com as matérias ecoló-gicas, industriais e sociais, por forma a satisfazer, cada vez mais e melhor, as necessidades dos nossos clientes e parceiros nacionais e internacionais. É

nossa premissa manter a liderança na inovação na categoria das conservas, onde saliento a Bom Petisco, que des-de sempre se constituiu como marca referência sendo pioneira em termos inovadores. Empresa que completou 50 anos de existência e que teve a sua génese em Vila Real de Santo António, passando, à posteriori e por questões logísticas, para o arquipélago dos Aço-res, local privilegiado de passagem do atum nas suas rotas migratórias e onde poderia ser tratado ainda fresco. E, ao longo da história da Cofaco existem vá-rios marcos a destacar, como por exem-plo a introdução das latas de conserva em folha de alumínio e o mecanismo de abertura fácil, durante a década de

Empresa cinquentenária e pioneira na indústria das conservas, a Cofaco tem já um historial que merece o epiteto de empresas com história. Poderá esta designação institucional não dizer muito, mas se falarmos em “Bom Petisco” ou “Pitéu”, a memória coletiva certamente não falhará. Luís Cumbrera é o administrador desta firma e, em entrevista à Pontos de Vista, aborda as questões da atualidade do setor, com especial enfoque na internacionalização dos produtos Cofaco.

Exportação terá maior peso em 2012Cofaco


80; nos anos 90 inovamos com a intro-dução do molho de azeite e água como alternativa ao óleo vegetal; em 2003 introduzimos os frascos em vidro que permite vislumbrar o filete do atum e, já em 2009, a Cofaco, através da marca Bom Petisco voltou a criar mais uma novidade conceptual no atum ao lançar as variedades “Hambúrguer de Atum” e Bom Petisco Kids”, atingindo novos seg-mentos de mercado. Em suma tudo isto que mencionei é de-monstrativo do compromisso que a em-presa tem para com os consumidores, uma vez que a sua missão tem como fi-nalidade satisfazer as necessidades dos seus consumidores e clientes, através da inovação e desenvolvimento dos seus

Até à presente data, as exportações da Cofaco de-vem representar cerca de 25 a 30 por cento do volume de faturação, sendo que, com base no crescimento da em-presa em termos de expor-tação – e já o posso adiantar uma vez que já obtenho os dados finais de 2011 – que se cifrou nos 59 por cento, quero aqui afirmar que para 2012 é nosso objetivo é crescer mais 30 por cento

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Luís Cumbrera



recursos humanos e tecnológicos, a fim de se afirmar como empresa de referên-cia no nosso mercado.

Os produtos Cofaco podem ser en-contrados no mercado nacional sob várias marcas, das quais se podem destacar a Pitéu, Bom Petisco e Líder, sendo que para exportação optaram pelas brands Ás do Mar, Bon Appetit e Santamaria. Qual o posicionamento de cada uma das referidas marcas e quais os produtos que abrangem? A nível de produtos para o mercado nacional, disponibilizamos uma gama premium na qual se encaixam a Bom Petisco, com os Filete em frasco, e Te-nório, e Ás do Mar a nível internacio-nal e uma outra standard que engloba igualmente a Bom Petisco e a Pitéu e Bom Amigo, e a nível Internacional Bon Appetit e Santamaria, sendo que para além das conservas de atum, co-mercializamos conservas de sardinhas e outras especialidades, que albergam tipos de peixe diferentes do atum. Ou seja, temos várias marcas para dife-rentes segmentos e posicionamentos e isso acontece nos mercados nacional e internacional. A Cofaco detém, entre nacionais e além-fronteiras, cerca de uma dezena de marcas que, estrategi-camente, estão delineadas para corres-ponder às demandas dos diferentes ni-chos de mercado quer em Portugal que noutros países, com especial enfoque nos PALOP e Brasil, nos quais o mer-cado das conservas de atum começa a ter alguma notoriedade. Por outro lado, e tendo em conta a boa reputação das conservas portuguesas – como a sardi-nha –, estamos presentes em mercados tão distintos como o australiano, norte--americano e canadiano. O elevado nú-mero de marcas atribui-se aos diferen-tes estágios dos vários países no que ao consumo de conservas diz respeito, daí essa forma de segmentação que imple-mentamos com as dez marcas.

Em sua opinião, o facto da marca Bom Petisco ter obtido o selo de excelência “Superbrand” (em 2005, 2006 e 2008) tem conferido à empresa responsa-

bilidades acrescidas? Quais as mais--valias que esta designação trouxe às estratégias de comunicação e marke-ting da Cofaco?

Ter, de facto, essa designação é um or-gulho que, após 50 anos de labor, vis-lumbramos como o reconhecimento da atuação da Cofaco e do atum Bom Petisco, em particular, como marca de excelência. Tal desiderato motiva-nos ainda mais para continuarmos no bom caminho, comunicando os mesmos valo-res da marca, sendo que as responsabi-lidades são acrescidas uma vez que não podemos descurar o capital de capaci-dade que em nós foi depositado e não defraudar as expectativas dos clientes em termos de qualidade e confiança do produto.

Relativamente à proveniência do pes-cado, quais os cuidados apresentados quer na seleção quer no que concerne aos processos de preparação? As ques-tões relacionadas com a Responsabi-lidade Ambiental e sustentabilidade das pescas são temáticas às quais a administração da Cofaco é particular-mente sensível? As temáticas relacionadas com a sus-tentabilidade são um dos pilares base da nossa prestação e não abdicamos das políticas adotadas a esse propósi-to. Os certificados ecológicos (Friend of the Sea e DOLFHIN SAFE) atestam que o pescado não provém de zonas de sobre-exploração e que as exigências ao nível de pesca são totalmente cum-pridas. A certificação das pescarias, bem como dos seus produtos, também

designados por EcoLabeling (selos ver-des), oferece ao consumidor a certeza de estar a consumir pescado capturado de forma sustentável.

A exigência de qualidade é cada vez mais obrigatória, refletindo-se nas preferências dos consumidores. Quais as demandas efetuadas no sentido de “oferecer” qualidade ao consumidor?

Na Cofaco todo o processo produtivo é devidamente controlado, desde um rigoroso controlo e seleção da matéria--prima até ao produto final no qual o nível de exigência vai muito além do que está legalmente definido. Cada es-tabelecimento fabril tem a sua estru-tura própria de controlo de qualidade que garante o cumprimento de todas as regras e procedimentos instituídos e que visam a obtenção de um produto de excelência.

No que respeita aos produtos exporta-dos, o designado “mercado da sauda-de” é o principal destinatário?Começou por ser muito importante e ainda o é. Todavia, se há cinco anos atrás se assumia como o mercado de eleição para as nossas exportações, atualmen-te esse histórico foi alterado e, pese embora a sua extrema relevância, a Co-faco tem conseguido, através da diver-sificação de produtos e marcas, atingir mercados com ligação a Portugal e à Língua Portuguesa e a novos mercados emergentes do Leste da Europa, Médio Oriente e outros países asiáticos, nações que elevaram bastante o consumo de conservas de peixe.

Sabia que…As conservas de peixe, nomeadamente as de atum, contêm uma variedade nutritiva na dieta, permitindo oferecer, durante todo o ano, de uma fonte de proteínas de primeira qualidade, bem como de gorduras insaturadas – as denominadas boas gorduras – superando as saturadas provenientes de origens menos saudáveis.

Superbrand “Bom Petisco” Muitas das grandes marcas nacionais e internacionais, utilizam, como fator diferenciador e de reconhecimento do mercado e do consumidor, o “selo” Superbrands em campanhas publicitárias e nos seus produtos e serviços. A Bom Petisco, produto líder de mercado em termos de conservas de atum é uma marca de exelência portuguesa, tendo almejado o distinto “selo” nos anos de 2005, 2006 e 2008.

É nossa premissa manter a liderança na inovação na categoria das conservas, onde saliento a Bom Petisco, que desde sempre se constituiu como marca referência sendo pio-neira em termos inovadores

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No que concerne à internacionaliza-ção/exportação das firmas e/ou ar-tigos nacionais, considera ser uma oportunidade “quase obrigatória” face à presente conjuntura económica do país?Até à presente data, as exportações da Cofaco devem representar cerca de 25 a 30 por cento do volume de faturação, sendo que, com base no crescimento

da empresa em termos de exportação – e já o posso adiantar uma vez que já obtenho os dados finais de 2011 – que se cifrou nos 59 por cento, quero aqui afirmar que para 2012 é nosso objetivo é crescer mais 30 por cento.A exportação é fundamental nos dias que correm e, no caso específico da Co-faco, a internacionalização dos nossos artigos foi uma realidade desde muito cedo, havendo, inclusive, países com um histórico de mais de 30 anos como destinatários. Hoje, a Cofaco marca presença em mais de 30 países e, ob-viamente, que o nosso objetivo passa por consolidarmos ainda mais o canal da exportação.

Quais as principais linhas estratégi-cas da Cofaco a curto prazo?O futuro próximo passa pela contínua aposta na exportação e no aproveitar de novas oportunidades, sendo que deseja-mos em 2 anos que a exportação repre-sente 50 por cento da nossa faturação. Já a nível nacional a nossa estratégia as-senta na constante inovação e aposta em novos segmentos de mercado de forma a mantermos a liderança no categoria das conservas Peixe.


A história da família Henriques funde--se com a história da arte de fazer vi-nhos na Ilha da Madeira. Quais os va-lores que, passados mais de 150 anos da data da constituição da primeira empresa da família, ainda subsistem e qual a missão a que se propõem no que concerne ao seguimento de todo um legado?A história da família Henriques prende--se na sua gênese com a produção de uvas de excelente qualidade. Latifundiá-rios, eram proprietários de grandes áre-as de terrenos situados em Câmara de Lobos e na freguesia da Quinta Grande e cultivavam vinhas sob o sistema de co-lonia. Comercializavam os mostos para os produtores da época, essencialmente para as firmas das famílias Inglesas que se fixaram na Madeira no final dos anos 1700 e que ajudaram a ligar a Madeira ao resto do mundo. A influência da famí-lia Cossart que se juntou posteriormen-te aos Henriques foi determinante para a decisão de expandir o negócio fundado por João Gonçalves Henriques e seguido pelos filhos, tendo o ultimo deles, o João Joaquim Henriques, falecido em 1968. Passados 150 anos, a empresa mantem essa tradição que a distingue dos res-tantes produtores por ser ainda hoje a única a deter os seus próprios vinhedos. Este facto da sua história concedeu-lhe a vantagem de dispor de vinhos velhos e de qualidade impar. Para a H&H é determinante continuar a enriquecer os vinhos antigos de forma a manter a consistência da sua produção que cons-tantemente recebe aclamação pela sua elevada qualidade.

Qual é a singularidade do terroir que permite o reconhecimento internacio-nal ao Vinho da Madeira?A ilha da Madeira, de origem vulcânica, tem um clima temperado e uma orogra-fia que determina condições específicas para a produção de uvas em socalcos sendo as videiras tradicionalmente

plantadas sob o sistema de latada. As vinhas recebem a influência dos ventos marcados pela presença constante do mar. Estes elementos naturais combi-nados permitem produzir um vinho em que a acidez, a mineralidade, a concen-tração da fruta e dos açúcares residuais, lhe conferem características singulares, impossíveis de conseguir em qualquer outra parte do mundo.

A fama dos vinhos madeirenses é por demais reconhecida assim como a qualidade das castas da região. Quais produtos ex-libris da empresa que, no presente, podemos encontrar no mer-cado nacional e qual a estratégia de posicionamento definida? A produção dos vinhos de colheita e vin-tages segue a par da arte do “blending”. A H&H tem selecionado lotes dos 10, 15 e 20 anos das castas Malvasia, Boal, Verdelho, Sercial e Terrantez que já se encontram no mercado do continen-te português e algumas colheitas, das quais em particular o “Single Harvest Boal 2000” é um motivo de nosso or-gulho. A identidade do vinho Madeira é conferida pelo processo de oxidação lenta sob temperatura elevada de uma forma que o distingue dos demais vi-nhos fortificados especialmente pela sua longevidade.

Desde o início do século passado que a Henriques & Henriques está conotada com vinhos de qualidade, estando na sua génese uma visão alargada de um mercado global. Em termos de expor-tação – que a empresa deu início em 1925 – qual a gama de vinhos expor-tados e quais os mercados de eleição?A Inglaterra, a Alemanha, a América e o Japão são os mercados de eleição das nossas exportações. Os vinhos para estes destinos vão desde os 3 anos aos muito velhos sendo naturalmente que os fluxos económicos gerados se cen-tram fundamentalmente nos vinhos

Empresa secular na produção de vinhos, a firma madeirense Henriques e Henriques tem despenhado um papel de relevo na promoção dos vinhos daquele arquipélago. Tradição aliada a inovação resulta em produto de qualidade. E na perspetiva de conhecer melhor o trabalho realizado na H&H, a revista Pontos de Vista chegou à fala com Humberto Jardim, que nos elucidou acerca da trajetória de uma família que se dedica ao setor há mais de cinco séculos.

Identidade e características do vinho da madeira são únicas no mundo

Henriques & Henriques


mais novos produzidos da mistura de castas onde predomina a Tinta Negra.

Ainda no que diz respeito à interna-cionalização, qual a importância do fator exportação na globalidade da faturação da empresa?O negócio do vinho da Madeira vive es-sencialmente da exportação sendo no entanto de relevante importância, a co-mercialização no mercado local através da aquisição por parte dos turistas que visitam a ilha.

Esta firma madeirense sempre esteve conotada com uma estratégia de ino-vação e pioneirismo. Tendo em conta as novas metodologias e técnicas liga-das à inovação, de que forma esta casa se tem adaptado aos novos tempos?De facto a H&H tem sido pioneira na ino-vação quer ao nível dos investimentos que fez nas suas instalações, nos seus equipa-mentos, quer na sua apresentação de mar-ca. A assessoria na produção de imagem em Inglaterra, trouxe um formato de gar-rafa menos preso à mensagem tradicional e apelativo às gerações mais jovens. Os vinhos de “colheita” de tinta negra, enve-

lhecidos em cascos de carvalho ibérico e americano têm produzido vinhos muito interessantes e de uma classe superior.

Estando a representar uma casa com o “peso” de uma família que iniciou esta trajetória há mais de 550 anos, que comentário lhe apraz dizer acer-ca da importância da internacionali-zação do setor? A internacionalização é de fundamen-tal importância para a continuidade deste nosso setor. A abertura de novos mercados é preocupação prioritária dos produtores. Nos destinos tradicionais do Madeira, a realização de provas e ou-tros eventos como por exemplo, “food matching”, são intervenções que temos de dar continuidade para de forma per-sistente, conseguirmos levar a jusante, (importadores e consumidores) a jus-tificação de todo o investimento que se tem feito a montante. Tem sido muito relevante a excelente cooperação e con-certação de interesses entre os produ-tores e o instituto regulador da nossa atividade, o IVBAM, na intervenção con-junta sob diversas ações realizadas nos mercados do vinho da Madeira.

A identidade do vinho Madeira é conferi-da pelo processo de oxidação lenta sob tempera-tura elevada de uma forma que o distingue dos demais vinhos fortificados especialmente pela sua longevidade“ “

Humberto Jardim (à direita)


Em que contexto surge a Açorcarnes, empresa dedicada ao comércio de car-ne e produtos à base de carne?A Açorcarnes iniciou a sua atividade em 1997 com a exportação de peças desmanchadas para o Continente Por-tuguês. Na altura havia uma enorme procura deste artigo e esta era uma excelente solução para rentabilizar os transportes e aumentar a validade da carne que era expedida em carcaça. Atu-almente centra o seu Core Business na desmancha, transformação e comércio de carne bovino.Para além do mercado nacional, tem ex-portado para diversos mercados, nome-adamente Espanha e PALOP’s;Foi a empresa pioneira no comércio e promoção da “Carne dos Açores - Indi-

cação Geográfica Protegida”, garantin-do a diferenciação e notoriedade deste produto de excelência no comércio tra-dicional de qualidade, no canal HORECA e em lojas selecionadas da grande dis-tribuição. É atualmente a única empre-sa a comercializar e promover a carne certificada dos Açores no mercado con-tinental;Desenvolve atividade de desossa e em-balamento de carne a vácuo, na sala de desmancha do Matadouro da Ilha do Pico e na sala de desmancha em Angra do Heroísmo, em instalações próprias;A sua atividade abrange todas as ilhas dos Açores, assente em parcerias com Associações e Cooperativas de produto-res. Nos últimos 2 anos foi responsável pelo abate e comercialização de cerca de

Empresa pioneira no que diz respeito à promoção "Carne dos Açores - Indicação Geográfica Protegida", a Açorcarnes é uma das muitas empresas portuguesas que encontrou na exportação um acrescento importante de valor. Em entrevista à Pontos de Vista, Francisco Helvídio Barcelos respon-de às questões estratégicas desta empresa que se tem assumido como um dos estandartes da qualidade da carne açoriana.

“Diversificar mercados é, estrategicamente, vantajoso”

Açorcarnes


16 000 carcaças/ano, de todas as ilhas. Foi premiada pelo Açoriano Oriental na iniciativa “100 Maiores Empresas Aço-rianas 2008” como 4ª Melhor Empresa dos Açores, prémio atribuído sobre a atividade de 2008 segundo os vários cri-térios definidos para a atribuição e pela Câmara de Comércio de Angra do Hero-ísmo, em 2009, com o prémio “Empresa Empreendedora”, como reconhecimento da inovação, capacidade de renovação e pioneirismo empresarial.Atualmente, concluiu um investimento em duas unidades industriais em Angra do Heroísmo, num total de investimento superior a 8 milhões de euros. O proje-to visa a integração de várias vertentes, nomeadamente agroindustrial, comer-cial, turística, pedagógica e alarga o seu portfólio de negócios para uma nova área de atuação, neste caso a indústria de lacticínios, desenvolvendo produtos inovadores e de valor acrescentado.Atualmente o Grupo Barcelos conta com uma equipa jovem e dinâmica, com cer-ca de 40 elementos, devidamente for-mados e especializados no cargo que ocupam.

Qual o posicionamento da marca Açorcarnes e quais os produtos que abrangem?A empresa Açorcarnes trabalha diferen-tes marcas, nomeadamente a marca “A Pastagem”, a marca “Quinta dos Açores” e a marca “Carne dos Açores – Indicação Geográfica Protegida”. As três marcas que a Açorcarnes apresenta ao mercado, são consideradas marcas de um elevado padrão de qualidade, identificando um produto com origem genuína, puro e au-

têntico. Temos conseguido manter este posicionamento nos nossos produtos, pela verdade que as mesmas transmi-tem ao consumidor. A “Pastagem” está especialmente vo-cacionada para artigos à base de carne, tais como hambúrgueres, almôndegas, nuggets, salsichas, entre outros artigos que valorizam a carne de bovino, em produto fresco (ATM) e congelado. Representamos com um enorme orgu-lho a “Carne dos Açores – Indicação Geo-gráfica Protegida”, marca da qual fomos uns dos principais impulsionadores, acreditando precisamente na enorme necessidade de certificar, identificar de-vidamente a carne produzida no arqui-pélago dos Açores, pelas características distintas que a mesma apresenta rela-tivamente às demais. Comercializamos a carne de animais certificados, sobre a forma de peças embaladas a vácuo e fatiados em skin, sendo a Açorcarnes, pioneira em Portugal nesta tecnologia para o embalamento de carne de bovino. Atualmente estamos a dar os primeiros passos com a nova marca registada da empresa, a “Quinta dos Açores”, que não só será a responsável pela recente linha de produtos lácteos da empresa, como será a marca que irá representar o con-ceito geral de toda a Açorcarnes, englo-bando um projeto que contemplará não só a indústria, como uma nova vertente de agroturismo.

Quais os pontos de venda abrangidos pela vossa estratégia comercial? Os mercados internacionais fazem parte das pretensões da Açorcarnes?Comercializamos os nossos produtos na Região Açores, no Continente Portu-guês, na Madeira e Espanha. Estamos muito vocacionados para o abasteci-mento de Grandes Superfícies, canal HORECA e lojas “Gourmet” de produtos açoreanos. O mercado vizinho, Espanha, tem sido um excelente cliente dos nos-sos artigos e apresenta uma vontade crescente na aquisição de novos produ-tos. É de facto intenção da Açorcarnes, internacionalizar cada vez mais as suas marcas, sobretudo porque notamos da parte de outros países da CE, um grande interesse pelos produtos da marca Aço-res, ou seja, produtos oriundos de uma região tão distinta como os Açores, que transmite a todos, um cunho particular e diferenciador. Futuramente será também intenção da empresa expandir a comercialização dos nossos produtos para o mercado

Comercializamos os nossos produtos na Região Açores, no Con-tinente Português, na Madeira e Espanha. Esta-mos muito vocacionados para o abastecimento de Grandes Superfícies, canal HORECA e lojas “Gourmet” de produtos açoreanos

“

“Francisco Helvídio Barcelos



Africano, tal como já fizemos há alguns anos atrás. Sentimos que o mercado Africano está novamente a adquirir poder de compra e poderá vir a ser de grande interesse para as nossas marcas.

A proveniência da matéria-prima é exclusiva do arquipélago dos Açores? Quais cuidados apresentados quer na seleção quer no que concerne aos pro-cessos de preparação?A empresa Açorcarnes é uma empresa familiar, cem por cento açoriana, tanto no que diz respeito à equipa de trabalho, à sua localização e à matéria-prima que trabalha exclusivamente dos Açores. Somos os principais representantes da “Carne dos Açores – IGP” o que implica a aquisição de animais das nove ilhas. A “Carne dos Açores” rege-se por um caderno de encargos rigoroso, que re-gula o tipo de alimentação dos animais, a proveniência dos mesmos de explora-ções selecionadas, a raça, a idade para abate e comercialização, entre muitos outros parâmetros. São animais cruza-dos de carne, que vivem em liberdade nas pastagens dos Açores, alimentando--se de erva, com uma amamentação natural da mãe durante os primeiros 4 meses de vida. Esta carne é obtida de bovinos nascidos, criados, abatidos e desmanchados na Região Autónoma dos Açores, sendo controlada em toda a cadeia pelo Instituto de Alimentação e Mercados Agrícolas. Todos os processos de seleção e de pre-paração desta carne fazem com que o resultado final do artigo, seja uma carne de excelência, tenra, suculenta, de colo-ração rosa madura, com ligeira infiltra-ção de gordura intramuscular, detentora de um aroma e sabor característicos.

A exigência de de qualidade é cada vez mais obrigatória, refletindo-se nas preferências dos consumidores. Quais as demandas efetuadas no sentido de “oferecer” qualidade ao consumidor?A Açorcarnes fez um enorme investi-mento em infraestruturas e tecnologia de ponta, assim como conta com uma equipa técnica especializada (nutricio-nistas, técnicos de qualidade, operacio-nais da desmancha e dos leites), tanto na área das carnes como na área dos lacticínios, preparada especificamente para responder às atuais demandas do mercado. Temos um laboratório interno que acompanha a vida útil dos nossos produtos, mas sobretudo uma constante preocupação com a matéria-prima, que acreditamos ter a principal responsabi-lidade num produto final de qualidade.

As questões ligadas à saúde animal e segurança alimentar são, hoje, con-

dições imperativas para o bom labor dos players ligados ao setor pecuário. Qual a vossa política no que concerne a estas temáticas?

A Açorcarnes tem uma ligação muito direta com a produção animal. Damos acompanhamento direto aos produto-res de animais, nossos fornecedores, a nível nutricional, maneio dos animais, tentando dessa forma estar o mais pró-ximo possível do desenvolvimento da nossa principal matéria-prima. Os ani-mais são criados de uma forma natural em pastoreio, favorecendo dessa forma a saúde animal. Toda a empresa está munida de um Sistema de Segurança Alimentar que acompanha o produto desde o campo até ao seu destino final, com total rastreabilidade.Para além dos cuidados com a saúde animal e segurança alimentar a empre-sa conta também com uma constante preocupação com o ambiente e para tal implementou no novo edifício, um apro-veitamento de águas residuais e energia eólica.

O SISAB tem vindo a ser uma mon-tra importante no que diz respeito à internacionalização dos produtos portugueses. Quais as vossas expec-tativas para este certame e que novos produtos irão apresentar? Este ano a SISAB fez um grande inves-timento na publicidade do certame. Acreditamos que terá como resposta uma maior afluência de pessoas e espe-ramos que este maior número de pesso-as esteja intimamente ligado a possíveis e interessantes clientes para os nossos artigos. Este será o terceiro ano em que a Açorcarnes estará presente na SISAB e os anos anteriores trouxeram sempre alguns contactos interessantes. Este ano contamos aumentar a panóplia de produtos, apresentando não só a carne embalada a vácuo, como o skin pack, a nova gama de congelados de carne e os lacticínios, como é o caso dos iogurtes e leites.

Relativamente à internacionalização/exportação das firmas nacionais, con-sidera ser uma oportunidade “quase obrigatória” face à atual conjuntura do país?Sempre tivemos excelentes relações co-merciais no continente português, este tem sido para nós um mercado muito interessante e acreditamos que conti-nuará a ser um mercado com enorme procura do produto Açores. No entanto, como estratégia, é sempre vantajoso diversificar mercados e para tal temos de facto que expandir horizontes para outros que passarão pela internaciona-lização do produto.

Quais as principais linhas estratégi-cas da Açorcarnes para 2012?O ano 2012 será um importante mar-co para a Açorcarnes. Toda a gama de produtos lácteos que vão desde o leite, aos iogurtes, queijos frescos, requeijão, queijos curados e gelados serão apre-sentados durante este ano e colocados à venda no mercado regional e continen-tal. Faremos também em 2012 a primei-ra apresentação da nova linha de conge-

lados de carne e estimamos uma rápida internacionalização da mesma. Espera-mos durante o ano de 2012 apresentar um grande crescimento a nível do Skin pack. Trata-se de um artigo que está recentemente no mercado e que 2012 contribuirá para ganhar espaço em no-vas lojas e um maior conhecimento. Enfim, acreditamos e esperamos, que apesar da crise, 2012 seja para a Açor-carnes um ano em grande.


Criada em 1955, a Adega de Borba foi a primeira de uma série de adegas fundadas na região alentejana, numa altu-

ra em que a vitivinicultura não tinha o realce e a importância que hoje de-monstra quer na economia regional, que num sentido mais lato, nos nú-meros globais de Portugal.Hoje o setor dos vinhos é, quiçá, o maior expoente da qualidade dos produtos portugueses e a Adega, pólo de desen-volvimento e de criação de emprego na zona de Borba e inserida na mais dinâ-mica região vinícola nacional, tem reser-vado o seu lugar na história dos vinhos de Portugal. Borba foi bafejada pela sor-te e pelos deuses; a singularidade das suas características geo-climatéricas permitem um excelente “terroir” e uma aptidão única para a produção de vinhos de qualidade. Para o consumidor, a escolha de vinhos com a chancela da Adega de Borba é um ato claro e simples: as ofertas são várias, a qualidade é percetível, a marca é inspi-radora. E numa conjuntura menos favo-rável ao negócio interno, a exportação é encarada como uma janela de oportuni-dades que não pode deixar de ser apro-veitada. Sobre esta questão, Manuel Ro-cha, presidente da Comissão Executiva que engloba aproximadamente três cen-tenas de viticultores, revela que o plano estratégico da Adega de Borba passa por um crescimento ambicioso. “Todos nós sabemos que as oportunidades de crescimento em Portugal são limitadas, o mercado não evolui e o contexto ma-croeconómico que se agudiza faz com que a recessão seja um dado adquirido. O mercado dos vinhos não foge à reali-dade e essa manifestação revela-se em termos de consumo de uma forma geral, de modo que para crescermos no nosso país temos que ser muito melhores do que os outros; ainda assim os ambicio-sos planos que pretendemos realizar ficam de alguma forma limitados, sen-do que o crescimento a rondar os dois dígitos têm que provir dos mercados de exportação”, contextualiza. Neste âmbito a Adega de Borba tem, segun-do o interlocutor, a sua estratégia bem delineada: existem três clusters de paí-ses para os quais se atribuiu particular enfoque em termos de aumento de ex-portações, “visto que urge priorizar to-

dos os investimentos, quer financeiros, quer no que aos recursos humanos diz respeito. O cluster número um centra-se nos maiores mercados do mundo, Ale-manha, Reino Unido, e Estados Unidos da América, mercados emblemáticos e montras mundiais altamente atraentes pela sua dimensão; o segundo cluster está relacionado com Angola e Brasil, nações onde qualquer produtor portu-guês tem mais facilidade em penetrar e onde os vinhos de Portugal têm maior cota de mercado; finalmente, gostaria de mencionar um último rol de países que encaramos como novas oportuni-

A internacionalização dos produtos nacionais, como fator de dinamização de negócio e de sustentação de crescimento de uma organização assume, no presente, contornos cada vez mais fulcrais. O setor vinícola, imagem de marca dos produtos made in Portugal no exterior, tem na exportação a principal fonte de aumento de receitas numa altura em que o contexto económico nacional aponta para o retrocesso. Nesse sentido, a Revista Pontos de Vista auscultou as palavras de Manuel Rocha, presidente da Comissão Executiva da Adega de Borba, entidade referência no setor e cujas linhas orientadoras refletem bem que o plano estratégico está, há muito, preparado.

Plano estratégico de crescimento passa pelas exportações

Adega Cooperativa de Borba


dades e onde o consumo de vinho tem subido exponencialmente e aí temos a Rússia e China como países-referência. Em suma, é neste agrupamento de clus-ters que a Adega de Borba vai colocar o seu esforço tendo em vista o seu cresci-mento”, atenta Manuel Rocha.Ainda a respeito da temática da interna-cionalização, o presidente da Comissão Executiva da Adega de Borba considera que o SISAB - Salão Internacional do Se-tor Alimentar e Bebidas a realizar este mês, se revela como uma feira de opor-tunidades de negócios para o exterior. “É um evento onde estaremos presen-

tes, sendo que para além de todas as oportunidades que possam daí advir, o SISAB acaba por ser um ponto de encon-tro com os nossos clientes históricos, que aproveitam a feira para se desloca-rem ao nosso país”.O boom mediático que os vinhos do Alentejo têm tido nestes últimos anos, não deixou de ser abordado durante a conversa com Manuel Rocha, tendo o entrevistado referido que “muito em-bora a região demarcada seja das mais recentes em Portugal (1989) o Alente-jo já estava dotado de produtores com enormíssimo historial e a Adega de Bor-ba era um deles. A criação da Denomi-nação de Origem Alentejo, bem como a apresentação de vinhos, digamos, fáceis de beber, apelativos, frutados, que foram ao encontro das pretensões dos consu-midores, foi uma forma natural que fez com que a região se tornasse a mais importante do país ao deter cerca de 45 por cento da cota de mercado nacio-nal. Presentemente o Alentejo tem uma grande responsabilidade, que é manter esses números dominantes e, para mim, tal desiderato vai ser conseguido, uma vez que todos os dias encontramos no-vos vinhos com excelente relação preço/qualidade. No caso particular da Adega de Borba, sendo referência na região, os intentos também passam pela comer-cialização de vinhos cada vez melhores a preços cada vez mais competitivos por forma a satisfazer os desejos dos diver-sos segmentos de consumidores”.Para avivar a memória do leitor dei-xamos aqui um leque de vinhos com a chancela Adega de Borba – que muito em breve inaugurará a sua nova adega: Galitos, Convento da Vila, Adega de Bor-ba, Montes Claros são alguns dos néc-tares que o consumidor tem ao dispor para diferentes segmentos, diferentes necessidades, diferentes ocasiões.

Muito embora a re-gião demarcada seja das mais recentes em Portugal (1989) o Alentejo já estava dotado de produtores com enormíssimo historial e a Adega de Borba era um deles

“ “Manuel Rocha

Quando é que foi edificado o projeto Tété e de que forma é que a marca tem vindo a exponenciar a sua atuação, assumindo uma posição dianteira no setor de mercado em que atua? O projeto TÉTÉ teve início há três gera-ções atrás e tem sido adaptado ao mer-cado e às suas exigências. É agora um somatório de conhecimentos. O nosso primeiro objetivo passa pela qualida-de. É com base na qualidade dos nossos produtos e também na satisfação dos nossos consumidores que temos cres-cido e é dessa forma que pretendemos continuar a crescer.

Quais são os vossos principais pro-dutos? Apresentam marcas próprias? Quais são os procutos de maior refe-rência?Produzimos três gamas de produtos. Queijos frescos, queijos curados e re-queijão. Dentro destas três gamas, te-mos uma panóplia de produtos para oferecer, que vão desde o queijo fresco de vaca ou cabra, magro ou meio gordo, ao requeijão simples ou com alho e er-vas aromáticas ou ainda acompanhado de uma compota de abóbora.

Quais os pontos de venda abrangidos pela vossa estratégia comercial? Os mercados internacionais fazem parte das pretensões da Tété?Os pontos de venda onde poderá en-contrar produtos TÉTÉ são de uma for-ma geral espaços onde a qualidade dos produtos é valorizada. Que vão desde as mercearias, supermercados de referên-

cia a cadeias de hotéis de prestígio. Os mercados internacionais já fazem parte da estratégia da TÉTÉ. No ano de 2011, ainda que com pouca expressão, iniciá-mos exportações para alguns PALOP’s e o retorno tem sido bastante positivo.

Quais cuidados apresentados quer na seleção quer no que concerne aos processos de preparação dos vossos produtos?A seleção começa logo na matéria-prima onde a qualidade da mesma é um dos pressupostos base e indispensável para nós. No entanto, todo o processo produ-tivo tem que cumprir a mesma regra, da qualidade, para garantir que obtemos o melhor produto final possível. O queijo TÉTÉ! Nesse sentido, adaptamos o me-lhor “savoir-faire” aos conhecimentos técnicos mais atuais e exigentes. Todo o processo produtivo é executado por operadores com larga experiência na produção de lacticínios e monitorizado por técnicos com formação superior.

A exigência de qualidade é cada vez mais obrigatória, refletindo-se nas preferências dos consumidores. Quais as demandas efetuadas no sentido de “oferecer” qualidade ao consumidor? As questões ligadas à segurança ali-mentar são, hoje, condições impera-tivas para o bom labor dos players ligados ao vosso setor. Qual a vossa política no que concerne a esta temá-tica da segurança alimentar?

A qualidade é cada vez mais uma exi-gência dos consumidores, mas na TÉTÉ,

“A seleção começa logo na matéria-prima onde a qualidade da mesma é um dos pressupostos base e indispensável para nós. No entanto, todo o processo produtivo tem que cumprir a mesma regra, da qualidade, para garantir que obtemos o melhor produto final possível. O queijo TÉTÉ”, re-fere João Miguel Amaro, Diretor-Geral e responsável de Marketing da TÉTÉ, onde ficamos a conhecer as principais razões porque devemos escolher produtos da marca TéTé.

Melhor produto? O Queijo TÉTÉA Excelência da Qualidade


a qualidade é acima de tudo uma auto-exigência. No cumprimento dessa auto-exigência, dispomos de um laboratório próprio onde, por exemplo no último ano, efetuámos investimentos signifi-cativos no sentido de adquirirmos um software que permite uma gestão in-tegrada da qualidade. Implementámos também, há vários anos, o sistema de controlo H.A.C.C.P., Hazard Analysis and Critical Control Points. Além disso e no sentido de motivar as várias pessoas que dão vida à TÉTÉ, temos um quadro na zona social da empresa onde afixa-mos os e-mails e cartas dos nossos con-sumidores a elogiar os nossos produtos. Felizmente são muitos! E a verdade é que esse é o retorno mais gratificante para quem trabalha diariamente para que isso aconteça.

A SISAB tem vindo a ser uma montra importante no que diz respeito à in-ternacionalização dos produtos por-tugueses. A Tété irá participar? Se sim, quais as vossas expectativas para este certame e que novos produtos irão apresentar? Sim, iremos participar na SISAB 2012. Exatamente por nos termos apercebido do potencial de internacionalização que o certame origina. As nossas expectati-vas são moderadas porque é a nossa pri-meira participação num evento de ex-

portação. Contudo, sabemos que temos produtos com qualidade e essa é a maior e melhor garantia que podemos ter. Quanto a novos produtos, iremos lançar novas linhas que estão a ser amplamen-te trabalhadas e que se encontrarão no mercado nos próximos tempos.

Relativamente à internacionalização/exportação das firmas nacionais, con-sidera ser uma oportunidade “quase obrigatória” face à atual conjuntura do país?A internacionalização/exportação é para nós um imperativo face às atuais condições do mercado nacional. De qualquer forma, somos portugueses e muito nos orgulhamos disso, portanto não iremos secundarizar a nossa atua-ção no mercado nacional em detrimento do ênfase que pretendemos dar à expor-tação dos nossos produtos.

Quais os principais desafios da Tété para 2012? Queremos contrariar as tendências para 2012! Não usamos a palavra crise como fio condutor da nossa estratégia, mas necessariamente teremos que ser mode-rados e bastante cônscios de tudo o que fazemos. Vamos certamente continuar a investir e a apostar principalmente na qualidade, durabilidade, packaging e na criação de novos produtos.

João Miguel Amaro



Em que contexto surge a Interaves, empresa dedicada ao setor da avicul-tura?Iniciámos a nossa atividade há 30 anos, também num contexto de crise económi-ca grave, que deu origem ao recurso ao FMI, com todas as consequências daí re-sultantes, nomeadamente a queda do po-der de compra dos consumidores e falên-cia de várias empresas do setor avícola.Apostámos na qualidade e eficiência das nossas produções com trabalho, conhe-cimento e humildade. Soubemos contor-nar as dificuldades e ganhar a confiança dos nossos clientes, sem os quais não teríamos sucesso.

Os produtos Interaves podem ser en-contrados no mercado sob variadas marcas. Qual o posicionamento de cada marca e quais os produtos que abrangem? Estivemos sempre atentos às solicita-ções dos nossos clientes e à evolução dos mercados, diversificando os produ-tos e as marcas, nomeadamente com o Frango de Churrasco (pronto para gre-lhar), Frango Campestre, Frango Bioló-gico, Codorniz, e Peru.Utilizamos as marcas Interaves, Avigal, Quinta da Venda, Campestre, Cerca e Gourmet e produzimos marcas brancas para as principais cadeias da moderna distribuição.

Quais os pontos de venda abrangidos pela vossa estratégia comercial? Os mercados internacionais são, hoje,

uma fatia importante no volume de negócios da firma?Estamos no mercado global, com inci-dência na Europa e África, abrangendo a moderna distribuição, comércio tra-dicional, restauração e lojas gourmet, focalizados no consumidor e na diferen-ciação dos nossos produtos.Estamos empenhados no crescimento das nossas exportações e na diversifica-ção dos mercados internacionais.Quais as vossas expectativas, em ter-mos de negócio, para o SISAB 2012, certame dedicado à exportação do se-tor agroalimentar? E, em sua opinião qual a relevância que este e outros eventos têm, para o setor, no que diz respeito ao reforço de parcerias inter-nacionais?Acreditamos na excelente organização da SISAB e temos esperança que seja mais um sucesso e um grande incremen-to para as exportações do setor agroali-mentar.Portugal tem produtos de excelente qualidade, reconhecidos pelos nossos parceiros de negócio, com evidente crescimento nas nossas vendas.

Nos dias que correm quem pretender ter um negócio solidificado na indús-tria alimentar tem de estar focaliza-

A exportação, assume cada vez mais, uma relevância fulcral no volume de negócios das empresas nacionais. Ao constrangimento dos mercados em Portugal, os empresários respondem com a alavancagem na internacionalização. A Interaves é, hoje, uma empresa global. E no sentido de aquilatar qual a estratégia adotada para a internacionalização, a Revista Pontos de Vista falou com Fernando Correia, administrador executivo da empresa.

“Estamos empenhados no crescimentodas nossas exportações e na diversificação dos mercados”

Interaves


do no consumidor e no cliente. Quais as demandas efetuadas no sentido de “oferecer” qualidade ao consumidor?

A focalização no consumidor é priori-tária para a nossa empresa. Todos esta-mos focalizados na segurança alimentar dos nossos produtos. Só com processos de gestão sólidos, solidificamos as rela-ções com os nossos clientes.

Neste setor, questões como susten-tabilidade ambiental, segurança alimentar e saúde animal são incon-tornáveis. Qual a política da empresa relativamente a estes vetores?As nossas políticas de qualidade, am-bientais, bem-estar animal e segurança alimentar são claras e fazem parte do nosso SGQ - Sistema de Gestão da Qua-lidade, que é auditado e certificado por entidades independentes.

A AEP lançou no ano transato uma campanha de sensibilização para o consumo de produtos e marcas nacio-nais “Compro o que é nosso”. Na sua perspetiva, que avaliação faz da ini-ciativa?A iniciativa foi muito positiva, mas é pre-ciso mais. É preciso mais envolvimento politico na defesa do que é produzido em Portugal.

Com a experiência adquirida neste mercado tão competitivo, que caracte-rização faz do consumidor português e qual o seu grau de exigência?O consumidor português está cada vez mais esclarecido e consciente dos seus direitos e sabe bem como e onde deve reclamá-los.A elevação do conhecimento, nas últi-mas décadas, através de mais e melhor escolaridade e a comunicação social têm tido uma ação muito importante na formação da opinião pública e esclareci-mento dos consumidores.Também as associações de consumido-res têm sido muito importantes na defe-sa e formação dos seus associados.

Quais as principais linhas estratégi-cas da Interaves para 2012?Ajustamento à realidade das dificulda-des para os consumidores portugueses, com a inevitável redução do poder de compra e opção por alimentos seguros, mas económicos.Apostamos na diferenciação dos nossos produtos, visando o mercado interna-cional, onde esperamos continuar a au-mentar as nossas vendas.O Frango de Churrasco, Frango Campes-tre, Frango Biológico, Codorniz e Peru, e seus derivados, continuam a ser os pro-dutos estratégicos.Usaremos os fatores de competitivida-de que dispomos, que são a qualidade tecnológica dos nossos equipamentos, recursos humanos e autossuficiência financeira.

O consumidor português está cada vez mais esclarecido e consciente dos seus direitos e sabe bem como e onde deve reclamá-los“ “

Estamos no mercado global, com incidên-cia na Europa e África, abrangendo a moderna distribuição, comércio tradicional, restauração e lojas gourmet, focalizados no consumidor e na diferenciação dos nossos produtos

“ “

Fernando Correia

Carlos Morais, Presidente do SISAB, confessa o seu regozi-jo pela vitalidade de um se-tor, “no qual Portugal é, efeti-

vamente, fortíssimo. O SISAB é um projeto idealizado há mais de 25 anos tendo, infelizmente, encon-trado em inúmeros organismos oficiais, forças de bloqueio que nos condicionou,

O SISAB - Salão Internacional do Setor Alimentar e Bebidas, assume-se, cada vez mais, como um destacado ponto de encontro entre as e os com-pradores internacionais e as empresas nacionais do setor alimentar e bebidas, sendo que os números adiantados em termos de participantes oficiais para os próximos dias 27, 28 e 29, rondarão os 1200 compradores internacionais e cerca de 400 empresas nacionais presentes.

2012 marca o maior crescimento de sempreSISAB - Salão Internacional do Setor Alimentar e Bebidas


a nível de projeto, os primeiros oito anos da nossa implementação. Na altura não havia grandes estratégias e incentivos à exportação dos produtos nacionais do setor. Mas nós conseguimos que, em 1995, se realizasse o primeiro evento internacional alimentar e bebidas, onde foram albergadas cerca de 70 empresas exportadoras das quais destaco a Sa-gres, Unicer, Sumol, Cofaco, Delta, entre outras, que acreditaram em nós e na im-portância das exportações”.

EDIÇÃO DE 2012PARA BATER RECORDES

Este empresário e mentor do certame aponta para números recorde em ter-mos de afluência para a edição 2012 do Salão Internacional do Setor Alimentar

e Bebidas: “este ano atingimos todos o limites possíveis em termos de cresci-mento, superior a 32 por cento no que concerne a empresas presentes e no que diz respeito a participantes inter-nacionais, mesmo com o atual período de crise global que estamos a viver, o crescimento cifra-se nos 31 pontos per-centuais; teremos presença de empresá-rios de países como a China, países ma-grebinos, Japão, Rússia, estados Unidos da América, Brasil, Angola e restantes PALOP´s e, acima de tudo, noto um alar-gamento estruturante de novos merca-dos, significando que O SISAB conseguiu ir para além dos países que, hegemoni-camente, algumas entidades oficiais ro-tulam como os mais importantes”.A globalização, o aumento da neces-sidade de abrir portas aos mercados

além-fronteiras e as opções estratégicas tomadas pelas empresas para contorna-rem a retração do mercado português, levou a que a participação em feiras como o SISAB se tornasse um vetor es-trutural em termos de internacionaliza-ção. “Desde o primeiro dia que o SISAB se tornou num evento anual que juntou, em simultâneo, todos os indivíduos que representam as várias áreas de ativi-dade do setor agroalimentar e bebidas, desde o azeite, às carnes, desde o pes-cado ao vinho, desde as conservas às frutas, entre outros. O SISAB deu massa crítica aos participantes e, noutra pers-petiva, proibiu a entrada de expositores estrangeiros; o nosso mote é potenciar negócios aos expositores portugueses e elevar os nossos produtos ao mais alto nível”, conclui Carlos Morais.

Carlos Morais


Pese a excessiva concentração em quatro mercados (Es-panha, Alemanha, França e Reino Unido), a aceleração

da globalização, com a emergência da economia chinesa, a abertura da Europa a Leste, e a mais recente es-tagnação da economia europeia asso-ciada ao clima generalizado de crise que se vive, levou o tecido empresa-rial nacional a procurar novos merca-dos, ressaltando neste novo contexto o universo dos PALOP.Embora esta estratégia esteja a produ-zir alguns resultados – os dados do INE até Novembro revelam que, em 2011, as exportações portuguesas de bens cres-ceram, em termos nominais, 16,1%, face a período homólogo –, constata-se que 95% deste volume de exportações tem origem em apenas três mil empresas. De modo a aumentarmos substan-cialmente a nossa quota no comércio mundial, e sendo que as empresas mais dinâmicas e competitivas já estão envol-vidas em negócios internacionais, como vamos promover o processo de interna-cionalização de uma fatia mais substan-cia de empresas portuguesas?Promover uma internacionalização de sucesso destas empresas, para além de se constituir uma verdadeira saída para a crise, permitirá evitar a aceleração da sua destruição, conduzindo a uma falên-cia anunciada de parte substancial do tecido económico nacional.

UMA VISÃO SUSTENTADA

As empresas portuguesas de menor di-mensão têm, de facto, falta de dimensão competitiva: dimensão pequena; massa

crítica reduzida; em muitos casos, mo-delos de gestão que ainda incorporam capacidade para competir na economia do conhecimento; excessiva concentração no factor preço; viradas “para dentro”; e, sobretudo, fragilidade financeira e grande vulnerabilidade em relação à globalização. Como podemos vencer este constrangi-mento que parece afastar-nos irremedia-velmente doa negócios internacionais? Para um processo de internacionalização sustentada concorrem, na nossa visão, três grandes vectores: 1. Estratégia adequada; 2. Informação de proximidade; 3. Modelo de estrutura e organização sustentável.

BASEAR NO QUE NOSfAz DIfERENTES

A estratégia de internacionalização que preconizamos procura partir da visão uni-versalista, bem demonstrada na capacida-de de relacionamento com outros povos, característico da cultura portuguesa, para o lançamento de pontes de colaboração com parceiros de países emergentes, que apresentam significativo potencial de de-senvolvimento, como Angola e Moçam-bique, Brasil e Argentina, China e Índia, ou mesmo o Magreb. Esta capacidade de entender e nos relacionarmos com os outros – fulcral neste mundo globalizado – poderá permitir desenvolver processos de internacionalização das empresas por-tuguesas baseados em parcerias triangu-ladas de valor acrescentado: acoplando o interesse de empresas nacionais com empresas de cada um dos países para pe-netrar em terceiros mercados. Tratar-se-ia, por exemplo, de juntar em-presas portuguesas à internacionalização de empresas brasileiras para intervirem conjuntamente no mercado angolano;

Internacionalização– uma saída sustentada para a crise

Por Luís Ferreira, Partner na área de Gestão e Internacionalização da Exertus Consultores


com empresas angolanas no seu processo de internacionalização para o Brasil; ou com empresas francesas para o Magreb, procurando difundir progressivamente este processo para o resto do mundo.

INfORMAÇÃO DE PROXIMIDADE PARA REDUzIR O RISCO

Entendendo a informação como a maté-ria-prima mais preciosa neste arranque de século, encontramos no conhecimen-to a fonte de vantagens competitivas que servem aos novos ambientes con-correnciais. É assim que a “inteligência económica”, entendida como a capacida-de de ler e aproveitar as oportunidades que os mercados revelam, assume um papel decisivo no sucesso dos negócios. São elevados os custos de contexto as-sociados à ausência de informação de fácil acesso, estruturada, com valor acrescentado e detalhada em função das necessidades. Estão associados à incapacidade de vislumbrar as jane-las de oportunidade no acesso a novos mercados; a riscos de novas ameaças não detectadas; atrasos nos processos de decisão ou decisões erradas; falhas graves do processo competitivo e custos agravados nos processos de concepção, produção, distribuição e inovação.Uma alavanca para o sucesso na interna-cionalização passa por desenvolver uma estratégia de informação de proximida-de (empresarial, contextual, regional e local), estruturada, customizada e com valor acrescentado, para ser de fácil aces-so e interpretação. Deverá ter por base uma rede constituída pelo movimento associativo internacional, sendo capaz de complementar as estruturas institu-cionais, para apoio e suporte nos proces-sos de informação, de aproximação e de intermediação, essenciais para mediar

intenções de colaboração, processos de parceria, de penetração e de desenvolvi-mento empresariais, numa aproximação ponto-a-ponto ao mercado global.

EMPRESAS PARA AMANHÃ

Por fim, uma palavra para a terceira alavanca mobilizadora da internaciona-lização de sucesso – desenvolver orga-nizações suportadas em novos factores competitivos. Percebemos que uma es-tratégia diferenciadora e a diminuição dos custos de contexto são apenas uma face do desafio – importante, sem dúvida, mas incapazes de isoladamente o resol-verem. Naturalmente, a outra parte con-vocada tem que ser a própria empresa e a construção da sua vantagem competitiva.É necessário criar um ambiente de partilha e desenvolvimento capaz de preparar para o sucesso um conjunto significativo de PME portuguesas de grande potencial. Cientes que a interna-cionalização é um processo estratégico, persistente e exigente, deveremos ser capazes de estimular o desenvolvimen-to de estruturas e organizações capazes de lidar com os quatro “is” fundamen-tais da internacionalização: inteligência (informação económica), interligação (apostando na cooperação competitiva), inovação (na construção de uma sólida vantagem competitiva) e imagem (capaz de potenciar o valor criado).Serão organizações focadas no mercado, que buscam vantagens na transforma-ção de conhecimento e valor, com capa-cidade de cooperar e partilhar – riscos e resultados.Acreditamos que, deste modo, estaremos a construir processos de internacionali-zação de sucesso, aos quais poderemos adicionar o desenvolvimento sustentado da economia portuguesa.

Após algumas hesitações, a internacionalização da economia portuguesa assume-se como desígnio nacional - já não é uma escolha, mas uma inevitabilidade que torna claro para a esmagadora maioria das empresas portuguesas que o seu desenvolvimento passa pelos mercados externos. Esta verdade ainda é mais evidente num mercado doméstico já de si exíguo e em crise, em que o consumo interno baixa significativamente, os investimentos não param de decrescer e o abrandamento económico teima em ensombrar o futuro do País.

São elevados os custos de contexto associados à ausência de informação de fácil acesso, estruturada, com valor acrescentado e detalhada em função das necessidades. Es-tão associados à incapacidade de vislumbrar as janelas de oportunidade no acesso a novos mercados; a riscos de novas ameaças não detectadas; atrasos nos processos de decisão ou decisões erradas; falhas graves do processo competitivo e custos agravados nos processos de concepção, produção, distribuição e inovação

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Para este efeito, teríamos que reunir todas as condições para alcançar este objetivo ambicioso. Começamos por

convidar um sócio já especialista nes-te setor na Suécia, o qual tinha tam-bém atividades em Espanha.Nasceu assim, a NBB-NationalBusines-sBrokers desde logo internacional, com atividade em Portugal, Espanha e Sué-cia. Para conseguir o melhor know-how internacional, asseguramos formação inicial interna através de um consul-tor Americano - o qual tinha fundado a maior rede de Franchising nos EUA no setor - tendo ele participado na definição do modelo de negócio NBB e ajudado a criar as condições para que a NBB se tornasse rapidamente uma rede Internacional. Foi constituída uma equipa jovem muito coesa e contratado um diretor de expansão Internacional experiente de nacionalidade Alemã. Em paralelo desenvolvemos uma tecnologia proprietária com vantagens competi-tivas únicas a nível mundial. Estavam assim reunidas as condições, para o nascimento de uma marca única, espe-cializada, com vantagens competitivas claras e com uma estratégia focada: In-ternacionalizar e tornar-se líder mun-dial no seu setor!Hoje, passados 10 anos a NBB é líder mundial no setor do Franchising de Bu-siness Brokerage, em termos de número de países em que está presente, tendo ultrapassado os gigantes Americanos com décadas de atuação no mercado. Com masters e franchisados em todos os continentes, desde a Indonésia, China, Rússia, Israel, Alemanha, Africa Sul, Bra-sil, Colômbia, México e outros mercados totalizando 30 países, a NBB tem rece-bido sucessivamente nos últimos anos, prémios de expansão internacional. Em Portugal a NBB é também líder destaca-da no seu setor, tendo sido pioneira no mercado. A NBB é atualmente uma em-presa 100% Portuguesa, integrando o grupo Sartorial do qual a Onebiz é tam-bém acionista de referência.Estes resultados, não são mais do que o resultado de uma estratégia interna-cional focada, sistemática, consistente e com uma equipa do Franchisador e partners Franchisados profissional, disponibilizando a melhor tecnologia mundial com uma atuação no mercado reconhecida pelos players compradores, vendedores, investidores, financiadores e fundos de capital de risco.

O grupo Onebiz, tem agora em marcha para as suas marcas o maior desígnio de sempre: tornar os seus negócios marcas líderes mundiais nos setores respetivos. Para este efeito, o ano de 2012 será o inicio de uma estratégia internacional de grupo, agora focada na generalidade das suas principais marcas no mercado. Para este efeito, estamos a mobilizar todas as nossas equipas para esta ação gigantesca e de grande responsabilida-de. Os sistemas, manuais, marketing e processos estão em fase de formatação para diferentes línguas, assim como um

Há dez anos atrás no grupo Onebiz estavamos a criar a NBB - marca de Franchising na área de intermediação de venda de empresas - quando deci-dimos que a marca teria que começar internacional e tornar-se rapidamente líder mundial no seu setor.

Internacionalização: o exemplo da NBBPor Pedro Santos, Administrador Grupo Onebiz


plano de ação muito ambicioso com afe-tação de recursos humanos e meios de marketing internacional.Foram definidos alguns mercados es-tratégicos, nomeadamente zonas emer-gentes do globo com elevadas taxas de crescimento e forte penetração do modelo de Franchising. Deste modo, tal como há 10 anos na NBB, está agora em curso uma estratégia que vai permitir serem atingidos resultados de expan-são internacional, agora concentrados não apenas numa marca mas na gene-ralidade do grupo.

Considero que para as marcas Portugue-sas, só existe um caminho: o do cresci-mento Internacional. Não é uma opção, mas sim uma razão de sobrevivência. No Franchising uma marca ou “cresce ou morre”, não existindo uma alterna-tiva intermédia. Ora, o crescimento em Portugal é limitado à dimensão do país e ainda dificultado pelas condicionantes económicas. Sair da zona de conforto é um desafio para conseguir internaciona-lizar, criar valor acrescentado e diferen-ciação, sendo um motivo de mobilização para os todos os empreendedores!

Considero que para as marcas Por-tuguesas, só existe um caminho: o do cresci-mento Internacional. Não é uma opção, mas sim uma razão de so-brevivência. No Fran-chising uma marca ou “cresce ou morre”, não existindo uma al-ternativa intermédia. Ora, o crescimento em Portugal é limitado à dimensão do país e ainda dificultado pelas condicionantes económicas

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Estes resultados, não são mais do que o resultado de uma estraté-gia internacional focada, sistemática, consistente e com uma equipa do Franchisador e partners Franchisados profissional, disponibilizando a me-lhor tecnologia mundial com uma atuação no mercado reconhecida pelos players compradores, vendedores, investidores, financiadores e fundos de capital de risco

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A Lusofonia tem 269 milhões de falantes, é o quarto idio-ma mais falado no mundo, mais do que o Francês, Rus-

so e Japonês, facto que revela e de-monstra a vitalidade a relevância da Lusofonia a nível mundial. Interessa

referir que são diversos os setores de mercado com um vasto potencial de crescimento, tais como, o imobili-ário, a construção, a moda, a agroin-dustria e a saúde. Estas áreas surgem como setores viáveis onde surgem oportunidades pelas necessidades de

Muitos países lusófonos estão acrescer a bom ritmo, numa altura em que Portugal e a Europa se apresentam sem potencial, estes apresentam-se com oportunidades em diversos setores da economia para as exportações e instalação de empresas em processo de internacionalização, acrescem fatores de identidade cultural, económica e legal que vêm facilitar a fluência dos negócios.

Negócios em PortuguêsAs razões da aposta na Lusofonia

PV14 COOPERAÇÃO CPLP

modernização que os seus mercados ainda apresentam.No sentido de continuar a promover estas ligações, deu-se o primeiro pas-so no processo de criação da CPLP, que foi dado em São Luís do Maranhão, no Brasil, em novembro de 1989, por oca-sião da realização do primeiro encontro dos Chefes de Estado e de Governo dos países de Língua Portuguesa. Sete anos mais tarde, a 17 de julho de 1996, em Lisboa, realizou-se a Cimeira de Chefes de Estado e de Governo que marcou a criação da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, reunindo Angola, Brasil, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Mo-çambique, Portugal e São Tomé e Prín-cipe. Posteriormente, em 20 de maio de 2002, com a conquista de sua indepen-dência, Timor Leste tornou-se o oitavo país membro da Comunidade. A língua que é comum a todos os Esta-dos, foi o ponto de partida para a coo-peração e, segundo o Secretário Execu-tivo da CPLP, Domingos Simões Pereira, “continua a ser o denominador mais objetivo”, embora este conceito assuma atualmente uma outra dimensão “que tem favorecido o crescimento económi-co e a afirmação dos Estados na arena internacional e tem justificado a sua aproximação”.A Organização tem sido ambiciosa, como prova o número crescente de re-soluções que têm sido aprovadas, mas neste momento está focada em quatro objetivos: “Queremos apostar em abrir o próprio espaço físico da nossa Organi-zação a uma maior interação e, por isso, queremos criar uma nova Sede, que vai permitir criar programas atrativos para a comunidade civil, como exposições e a criação de uma biblioteca para a receção de estudantes que queiram estar junto de nós e uma sala que permita ligar

todos os Estados através de videocon-ferência. Estamos também focados na área da educação porque entendemos que temos também neste campo um im-portante contributo, sobretudo através do ensino à distância, permitindo que aqueles que estão em países com menos oportunidades, possam chegar ao co-nhecimento. Outro ponto fundamental é a Comunicação, porque a capacidade de partilha de conteúdos sobre as infor-mações que vão circulando nos nossos Estados é muito importante e a nossa ambição passa por criar, um dia, um ca-nal de televisão da CPLP. Outro aspeto é a difusão cultural, pois acreditamos que só há Comunidade quando há conheci-mento das várias culturas”.Interessa saber que as trocas comerciais entre os oito membros da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) rondam atualmente os 13 mil milhões de dólares (9,2 mil milhões de euros) anuais, sendo que o Brasil assume-se como o principal pólo comercial no es-paço CPLP: até setembro do ano passado as importações brasileiras aumentaram 134%, para 2,51 mil milhões de dólares, enquanto as exportações para os “oito” subiram cerca de 31%, para 2,73 mil mi-lhões de dólares, segundo dados do Mi-nistério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil.Desta forma é vital que a lusofonia fi-gure entre os desígnios estratégicos de Portugal, sendo fundamental potenciar globalmente o crescimento dos negó-cios que falam português.

Continua a ser o denominador mais obje tivo”, embora este conceito assuma atu-almente uma outra dimensão “que tem fa-vorecido o crescimen-to económico e a afir-mação dos Estados na arena internacional e tem justificado a sua aproximação

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Qualquer obra, quer seja de pouca ou grande amplitu-de, deve nascer a partir de bases sólidas. É com esse

lema que a Prefangol se assumiu no mercado angolano. Não pretendendo ser apenas mais uma, a empresa, ad-ministrada por Carlos Rey, trabalha com base num alicerce: a qualidade ao mais alto nível. Criada em 2002, a Prefangol começou por atuar na área dos agregados, mais vocacionada para os pré-fabricados. Mas, perante as exigências do mercado, a empresa “lavou a cara” e mudou de rumo. “Aumentamos o nosso leque de opções, através da montagem de cen-trais de betão pronto. Tornamo-nos, as-sim, pioneiros, em Angola, na venda de betão pronto para o mercado exterior”, explicou Carlos Rey.Mais do que uma estratégia, esta mu-dança de paradigma assumiu-se como uma necessidade. Num mercado em que o betão é encarado como uma das matérias-primas mais importantes para o processo de construção, Carlos Rey e a sua equipa estudaram as vantagens desta área de negócio e aceitaram o novo desafio. “Na altura havia pouca procu-ra no mercado. Mas com a abertura do mercado ao exterior, com o aparecimen-to de novas empresas em Angola e de grandes projetos mundiais e obras pú-blicas, o betão surge como uma grande necessidade”, afirmou o administrador. Com o decorrer dos anos, a concorrência começou a ser cada vez mais apertada.

Mas a Prefangol não se deixou intimidar, continuando a batalhar pelos seus ideais e apostando, sempre, na qualidade dos seus produtos. “Com a competitividade, a qualidade acaba por não ser a mesma. Mas na Prefangol não temos essa preo-cupação e é isso que nos diferencia dos outros”, evidenciou Carlos Rey.

CONHECER O MERCADOÉ uMA MAIS-VALIA

Um bom negócio e o sucesso de uma em-presa não nascem do acaso. É necessário conhecer bem o mercado, saber quais são as potencialidades e ter uma boa capaci-dade de adaptação às suas exigências. Na Prefangol não é exceção. A empresa não viu no continente africano uma tábua de salvação, mas sim uma oportunidade de dar a conhecer um trabalho feito com dedicação e qualidade. “Existem muitos paraquedistas que vêm para Angola e es-tragam o mercado, em termos de quali-dade. Pensam que vêm para Angola para descobrir a árvore das patacas mas não é assim. São países que requerem muito trabalho e esquecem-se que a palavra é fundamental em África. As pessoas têm que ganhar confiança nos nossos servi-ços”, afirmou Carlos Rey.

2012 é ENCARADO COMOUM ANO PROMISSOR

A atuar no mercado angolano e moçam-bicano (desde dezembro do ano passa-do), a Prefangol encara 2012 com espe-rança. A empresa tem já algumas obras adjudicadas e aspira chegar às provín-cias, avançando, brevemente, com uma obra em Kuito. Com um “serviço pontual e produtos com qualidade”, a Prefangol está ainda “de olho” em dois ou três pa-íses, mas Carlos Rey preferiu não avan-çar até ter algo em concreto para revelar. ”Damos um passo de cada vez. Gosta-mos de entrar no mercado para nos diferenciarmos do que já existe. Entrar no mercado para ser mais uma empresa não faz parte da nossa política”, afiançou o administrador.

Nasceu em 2002 pelas mãos de uma sociedade portuguesa e de três cidadãos de dupla nacionalidade. Come-çou direcionada para os pré-fabricados, mas, em 2006, a Prefangol assumiu uma nova faceta: ser pioneira em Angola na venda de betão pronto. O sucesso, esse, foi garantido.

A Qualidade como chave do SucessoPrefangol – Empresa de produção e comercialização de betão pronto

Contudo, chegar a outros mercados nem sempre se afigura como uma tarefa fácil. Há dificuldades que têm de ser ultrapas-sadas e, aqui, o Governo acaba por assu-mir um papel vital na área da legislação. Por outro lado, Carlos Rey acredita ain-da que “deveria haver um pouco mais de inspeção na qualidade dos produtos” e

acrescenta: “imagine que há um tremor de terra, é importante termos um bom produto. E em algumas empresas, não existe essa preocupação”. Não é o caso da Prefangol, uma empresa em que a qualidade e a satisfação dos seus clien-tes são elementos categóricos para se tornarem únicos no mercado.


Existem muitos paraquedistas que vêm para Angola e estragam o mercado, em termos de qualidade. Pensam que vêm para Angola para descobrir a árvore das patacas mas não é assim. São países que requerem muito trabalho e esquecem-se que a palavra é fundamental em África. As pessoas têm que ganhar confiança nos nossos serviços

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Damos um passo de cada vez. Gostamos de entrar no mercado para nos diferenciarmos do que já existe. Entrar no mercado para ser mais uma empre-sa não faz parte da nossa política“ “

Carlos Rey


No âmbito das suas atribui-ções, a ELO, desenvolve atividades que permitam criar e manter um contacto

estreito e permanente com as autori-dades dos países em vias de desen-volvimento, bem como divulgar e de-fender, interna e externamente, junto dos Governos, das entidades públicas e privadas e junto da opinião pública, os pontos de vista comuns aos Esta-dos membros da CPLP. A ELO acompanha a nível internacional a evolução dos problemas económicos respeitantes ao universo da CPLP no seu relacionamento com Portugal, com as instituições da União Europeia, com as organizações internacionais relevantes e com os outros países em geral, tendo sido a principal animadora do projeto da Confederação Empresarial da CPLP, constituída em 2010.Neste sentido, ao ser vice-presidente da Confederação Empresarial da CPLP, a ELO tem como principal desafio con-tribuir para que esta tenha sucesso e consiga atingir os fins para que foi cria-da, desenvolvendo estratégias que per-mitam este objetivo, conforme explica Murteira Nabo: “Neste momento a ELO está a desenvolver um projeto ambicio-so que visa colocar, de forma organi-zada, os empresários dos oito Estados membros a comunicar entre si. Neste

A ELO – Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Económico e a Cooperação é uma Associação Empresarial cujo principal objetivo é promo-ver e desenvolver o intercâmbio económico, social, científico e cultural entre Portugal e os países em vias de desenvolvimento, assim como reforçar os laços económico-empresariais com aqueles países, em particular com os Estados membros da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP). Em entrevista à Pontos de Vista, Francisco Murteira Nabo aborda os principais desafios que se colocam a esta instituição num mundo cada vez mais globalizado.

ELO defende criação de espaço económico único no seio da CPLP

ELO – Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Económico e a Cooperação


Neste momento não há uma regularida-de de contactos ao nível operacional e técnico, sendo que tudo é feito um pouco de forma es-pontânea e este Portal será decisivo para que todos saibam o que está a acontecer e possam aproveitar as oportuni-dades

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Francisco Murteira Nabo

momento estamos na fase de instalação e de criação de mecanismos para que a Confederação possa funcionar ao nível empresarial de forma regular e autóno-ma, através de resoluções permanentes e que habituem os empresários a es-tarem em comunicação permanente”. Para atingir este objetivo, a ELO, está a desenvolver “um portal interativo, que servirá de pólo em cada país e que será alimentado diariamente com as oportu-nidades de negócio que vão surgindo em cada Estado”.Francisco Murteira Nabo defende que este projeto é essencial para o desen-volvimento económico dos Estados da CPLP, porque irá fomentar hábitos de comunicação entre os empresários: “Neste momento não há uma regulari-dade de contactos ao nível operacional e técnico, sendo que tudo é feito um pou-co de forma espontânea e este Portal será decisivo para que todos saibam o que está a acontecer e possam aprovei-tar as oportunidades”.O segundo grande objetivo que a ELO espera cumprir, além da criação desta rede de contactos, onde cada um dos oitos Estados funciona como vértice,


visa que cada um destes países possa servir de pólo de penetração dos res-tantes membros, nas regiões onde estão envolvidos: “Tal como Portugal está na União Europeia, Angola e Moçambique estão na Comunidade para o Desenvol-vimento da África Austral, São Tomé está no Golfo da Guiné e Timor no âm-bito da ASEAN, ou seja, cada um destes países está integrado numa região, fator que é de extrema importância, porque a globalização trouxe uma forma nova de estar nos negócios que afirmou a impor-tância das regiões nas relações e nos ne-gócios internacionais. Assim, a ELO está apostada em que estes países sejam um pólo de ligação facilitador da entrada dos Estados nessas mesmas regiões”.A importância deste objetivo é facilmen-te entendida se percebermos que, entre si, os países da CPLP significam 245 milhões de pessoas, mas se alargarmos esta visão às regiões onde cada um está envolvido, facilmente atingimos quase um terço da população mundial. Deste modo, o presidente da ELO entende que os países da CPLP “devem funcionar como pólos de negócios, de parcerias e de investimento multilateral, que permi-

Neste momento a ELO está a desenvolver um projeto ambicioso que visa colocar, de forma organizada, os empresários dos oito Esta-dos membros a comunicar entre si. Neste momento estamos na fase de instalação e de criação de mecanismos para que a Confederação possa funcionar ao nível empresarial de forma regular e autónoma, através de resoluções permanentes e que habituem os empresários a estarem em comunicação permanente

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ta a internacionalização das economias, tendo o espaço da lusofonia vantagens competitivas na região, por pertencer a um espaço onde existem regimes espe-ciais de comércio, investimento e circu-lação de captais”.Nesta estratégia de diversificação da economia nacional, que procura reduzir a dependência de Portugal face à Euro-pa (com quem o nosso país tem a maior fatia das suas trocas comerciais e que se espera que nos próximos anos venha a crescer abaixo do esperado) , Murteira Nabo defende que a entrada da nossa economia noutras zonas do globo é de-cisiva: “A economia nacional está muito dependente da Europa, que vai crescer pouco nos próximos tempos, pelo que é necessário diversificar os nossos merca-dos e claramente os países emergentes são uma aposta segura. Se atentarmos, destes países emergentes, dois (Brasil e Angola), são claramente vencedores no futuro e estão também envolvidos no mundo da lusofonia, algo que é crucial e que devemos aproveitar, porque há uma década que o país não consegue crescer”.Para que a economia nacional possa vol-tar a crescer o presidente da ELO defende

“a criação de instrumentos e mecanis-mos de aproximação no espaço da CPLP, caminhando no sentido de um mercado lusófono comum, abrindo o mercado e liberalizando progressivamente a circu-lação de bens e serviços, capitais, e pes-soas no sentido de um espaço económico tendencialmente único”.Como personalidade bem conhecedora do tema da lusofonia, Murteira Nabo afirma que a ELO “estará, como sempre, disponível para apoiar os empresários” que optem pela internacionalização para o espaço da CPLP, frisando ainda que, no futuro, a organização que lidera “não será mais do que um braço da Con-federação Empresarial do país a futura CEP, quando esta estiver perfeitamente instalada, porque a real vocação da ELO é servir de especialista e elemento dina-mizador da economia e de negócios no espaço lusófono”.A terminar, o antigo ministro do Equi-pamento Social alerta que “os empre-sários portugueses não têm alternativa à internacionalização do seu negócio, seja através de trocas de capitais, par-cerias comerciais, tecnológicas ou de inovação”.


Edificada para colmatar uma falha de mercado, a SOFID as-sume-se atualmente como um parceiro de relevo no apoio

ao tecido empresarial, mais concre-tamente às PME’s, em prol da sua in-ternacionalização.O Estado português, juntamente com os quatro principais bancos portugue-ses, detetaram que as PME’s que tives-sem o desiderato de investir em países emergentes ou em mercados em vias de desenvolvimento não tinham acesso a apoios, nem soluções para financia-rem o seu investimento a médio/longo prazo nesses mesmos países. De referir que estes mercados assumem, pelo seu potencial de crescimento e não só, um cariz arriscado pela sua especificidade e a banca tradicional não está disposta a assumir determinados níveis de ris-co, impossibilitando portanto o apoio às marcas portuguesas que pretendam internacionalizar-se. Assim, o Estado português decidiu apostar na criação da SOFID, Instituição Financeira de De-senvolvimento Portuguesa e o único ins-trumento colocado à disposição das em-presas nacionais para financiar os seus investimentos em países emergentes e em vias de desenvolvimento.Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Diogo Gomes de Araújo, Presidente da Comissão Executiva da SOFID – Socie-dade para o Financiamento do Desen-volvimento, revelou quais os principais desideratos da marca de futuro, sem es-quecer que a SOFID está preparada para continuar a apoiar os empresários além--fronteiras porque reúne, acima de tudo, um know how e conhecimento funda-mentais na prossecução dos objetivos de todos aqueles que pretendam enveredar

pelo desafio da internacionalização. “So-mos um banco de desenvolvimento, so-mos especialistas em países emergentes e em produtos bancários para o investi-mento, mais concretamente ao nível de empréstimos, garantias e participação de capital. Além disso, somos especialis-tas no apoio às PME, sendo que não há nenhuma empresa que possa dizer que chegou até nós e não obteve resposta”, assegura o nosso entrevistado. Edificada em Dezembro de 2007 com o objetivo de contribuir para o crescimen-to económico dos referidos países, em articulação com os objetivos e as estra-

Porque as metodologias e meios de apoio nunca são de mais quan-do abordamos a dinâmica da internacionalização das marcas portuguesas, a SOfID – Sociedade para o financiamento do Desen-volvimento assume-se portanto como uma entidade de referência e um instrumento eficaz e funda-mental colocado à disposição das empresas lusas para financiar os seus investimentos em países emergentes e em vias de desen-volvimento.

“Iremos continuar a apoiar as empresas portuguesas”

Diogo Gomes de Araújo, Presidente da Comissão Executiva da SOFID, revela


tégias do Estado Português em matéria de economia, cooperação e ajuda pú-blica ao desenvolvimento, a SOFID en-trou em atividade em 2008, ano em que aprovou a sua primeira operação para justamente dar início à sua verdadeira vocação, ou seja, apoiar as empresas que pretendam apostar em mercados emergentes. Mas que mercados/países emergentes são estes? “Falamos dos PALOP, dos pa-íses do Hemisfério Sul, Norte de Africa, América Latina e Ásia”, afirma Diogo Gomes de Araújo, lembrando que estes são mercados que podemos «catalogar»

como mais arriscados e menos maduros como são os mercados dos EUA, do Ca-nadá, da Europa, entre outros. “São nos mercados emergentes que as empresas sentem maiores dificuldades em obter financiamento”, assegura o nosso inter-locutor. Interessa saber que a SOFID disponibi-liza um conjunto alargado de produtos e serviços que proporcionam apoio fi-nanceiro e de consultoria, especializado e complementar e, sempre que possível, em parceria com bancos locais, através de instrumentos “feitos à medida” e dos quais se destacam a concessão de em-préstimos, garantias bancáriase parti-cipações sociais (capital de risco). São diversos os apoios fornecidos pela SO-FID, sendo que esta se torna no parceiro ideal para as empresas que pretendam enveredar pela internacionalização e para os bancos que pretendam partilhar risco com uma instituição financeira es-pecializada. E foram muitas nos últimos dois anos, “em que recebemos mais de meio milhar de empresas nas nossas instalações. É importante assegurar que a SOFID estará presente para onde as empresas portuguesas se queiram in-ternacionalizar. Se existir uma empresa portuguesa que queira apostar em mer-cados emergentes, arranjaremos forma de as acompanhar e de as apoiar no seu investimento”, assegura o CEO da SOFID.

“NÃO APOIAMOS OSDENOMINADOS SETORES

ESPECULATIVOS”

Com um sistema seletivo bastante efi-caz, a SOFID tem no universo das PME’s a sua principal prioridade, embora esse cenário não impossibilite a marca de apoiar empresas de maior dimensão, grandes grupos e até empresas públicas, “desde que sejam geridas de uma forma comercial”, explica Diogo Gomes Araújo, asseverando que a SOFID não descarta qualquer setor de atividade, desde que não sejam especulativos. “Como insti-tuição financeira de desenvolvimento estamos vocacionados para um duplo mandato, ou seja, apoiar as empresas portuguesas que pretendam investir em economias emergentes e promover o desenvolvimento desses próprios pa-íses”, esclarece, sendo esta a principal diferença de atuação entre a SOFID e a denominada banca tradicional de inves-timento, “que se preocupa apenas com a rendibilidade de um projeto. A SOFID também o faz, mas tem no seu ADN um ponto distinto, a preocupação do impac-

Diogo Gomes de Araújo



to social e ambiental que esse projeto terá no país em questão”, afirma Diogo Gomes de Araújo. A SOFID, tal como já foi referido, não descarta a possibilidade de apoiar um determinado player de diferentes seto-res de atividade. Assim, setores como o turismo, serviços, agrícola, agroindus-trial, energia, indústria, entre outros, são áreas que podem ser apoiadas pela SOFID. “Apenas não apoiamos os deno-minados setores especulativos”, salien-ta, dando um exemplo concreto desse facto. “Podemos apoiar a construção de uma unidade hoteleira porque irá gerar emprego e contribuir para o desenvolvi-mento da região onde está inserida essa unidade, bem como para a formação de quadros locais. No entanto, não pode-mos financiar um prédio para a comer-cialização de apartamentos porque isso representa tocar numa atividade mera-mente especulativa que possui pouco impacto no desenvolvimento das eco-nomias onde atuamos”, salienta o nosso entrevistado. Sendo a SOFID uma instituição finan-ceira regulada pelo Banco de Portugal, encontra-se obrigada a cumprir os re-gulamentos ditados por essa instituição, sendo que um deles assenta no limite prudencial de crédito que impede a SOFID de emprestar a uma só entidade mais do que 25 por cento do capital so-cial da SOFID. “Que é de dez milhões de euros e portanto não podemos ir além dos 2,5 milhões de euros por mutuário”, afirma, lembrando que a SOFID encon-tra-se inserida numa ampla rede de ins-tituições financeiras de desenvolvimen-to à qual se acrescenta os bancos locais detidos pelos acionistas da SOFID que estão em países diversos como Marro-cos, África do Sul, Moçambique, Angola, Brasil, Timor Leste, entre outros, “ e que nos permite angariar e mobilizar recur-sos adicionais para projetos em que seja necessário um investimento superior a 2,5 milhões de euros”. Quando um projeto da envergadura da SOFID conhece o seu preâmbulo, é per-feitamente natural que os primeiros anos de atividade sejam acima de tudo para «limar algumas arestas». Assim, se a SO-FID foi criada em 2007, os dois anos se-guintes, 2008 e 2009, serviram para criar condições mínimas para laborar, como a identificação da sede, o cumprimento dos requisitos ministrados pelo Banco de Portugal, entre outros critérios de re-levância. Desta forma, 2010 e 2011 ser-viram para o incremento operacional da atividade da SOFID, sendo que neste mo-mento a empresa possui 14 operações aprovadas num montante total de cerca de 13 milhões de euros, “sendo que ainda possuímos perspetivas de aprovação de dez projetos para o ano corrente, 2012”, assegura Diogo Gomes de Araújo, para quem 2012 se afigura como ano difícil e de desafios exigentes, mas que, mesmo

assim, levam o nosso interlocutor a estar otimista e confiante. “Temos perspetivas positivas relativamente à atividade da SOFID em 2012”.

“SOMOS SELETIVOSE EXIGENTES”

A economia nacional, à imagem das res-tantes economias mundiais, atravessa momentos delicados face aos constran-gimentos anunciados. Assim, e face à re-cessão sentida no nosso país, as empre-sas têm optado pela internacionalização das suas marcas. Desta forma, face à necessidade e vontade das marcas lusas em apostarem em territórios externos e à dificuldade de liquidez das mesmas, de que forma poderão estes dois fatores influenciar e exponenciar a atividade e intervenção da SOFID? Tal como já foi salientado, a SOFID foi criada para suprir uma falha de mercado e tendo a banca tradicional maiores dificuldades em promover uma resposta positiva aos desideratos dos empresários, esse facto potencia o envolvimento da SOFID. “No entanto as atuais restrições têm um du-plo efeito: há mais oportunidades, mas a qualidade média dos projetos apre-sentados é menor porque as empresas encontram-se em situações económicas e financeiras mais debilitadas, o que nos levantarámaiores dificuldades no apoio as estas empresas. É importante salientar que a SOFID sendo uma ins-tituição financeira e possuindo um de-partamento de análise de risco não se mete em «atalhos» e é extremamente criteriosa na seleção dos seus parceiros e dos projetos que apoia”, assume o nos-so entrevistado, alertando para o facto de por vezes poder surgir a tentação de se pensar que a SOFID, por ter uma participação do Estado, ser considerada uma apenas uma agência para apoiar e auxiliar as empresas portuguesas des-provida de qualquer requisito. “Somos seletivos e exigentes e seguimos crité-rios rigorosos para apoiar apenas aque-les entidades que podem ser auxiliadas, porque infelizmente existem empresas que não podem ser ajudadas”.

“IREMOS CONTINUAR A APOIAR PROJETOS DE QUALIDADE”

As empresas nacionais têm demonstra-do, ultimamente, um enorme «apetite» pelo mercado moçambicano, sendo que neste momento cerca de 50 por cento da carteira de projetos aprovados e de pro-jetos em análise no pipeline da SOFID passa por Moçambique. Porquê a vonta-de de apostar em Moçambique? “Acima de tudo pelas políticas públicas moçam-bicanas de promoção do investimento e de criar melhores condições para o investidor. Estes dois pontos aliados à descoberta de recursos naturais estão a gerar um grande interesse por parte

de PME, grandes grupos e investidores estrangeiros por Moçambique”. Para 2012 o panorama não se assume como o mais otimista, sendo que a SO-FID procura dar resposta às necessi-dades das empresas portuguesas num contexto económico/financeiro deterio-rado, facto que incrementa e muito as dificuldades. Assim, a SOFID propõe-se continuar a prestar serviços de quali-dade e a apoiar projetos económico/fi-nanceiros viáveis, “embora eu tema que

os bons projetos possam escassear no futuro, o nosso desafio passa por encon-trar empresários que estejam dispostos a se internacionalizarem e por ajudá-los a investir em países onde os níveis de crescimento se mantenham interessan-te para esses investidores. A SOFID esta-rá sempre presente para apoiar projetos de qualidade”, conclui Diogo Gomes de Araújo, Presidente da Comissão Execu-tiva da SOFID – Sociedade para o Finan-ciamento do Desenvolvimento.


Para que tal seja possível o BCA mantém um total empenha-mento na valorização contí-nua dos seus colaboradores,

investindo fortemente na sua forma-ção profissional e pessoal. Porque só assim nos será possível cumprir as restantes metas a que nos propuse-mos: manter um relacionamento sau-dável com todos aqueles que nos aju-dam a crescer, consolidando o nosso prestígio e reputação e conseguindo assim aumentar a nossa quota de mercado e criar valor para os nossos acionistas.

Para além do fator primordial da va-lorização dos nossos quadros o BCA pretende também inovar no aperfei-çoamento e modernização das suas infraestruturas técnicas e operacionais e no desenvolvimento e diversificação da oferta de produtos e serviços. Mas, neste momento, ainda não existe uma grande diferenciação de produtos no setor bancário angolano, tanto de capta-ção de poupança como de crédito. Pelo menos na sua substância. Os produtos de poupança têm na sua base, essen-cialmente, os Depósitos a Prazo embora o mercado tenha uma clara preferência

O Banco Comercial Angolano (BCA) elegeu como fatores fundamentais para o seu desenvolvimento futuro os valores da Competência, Integridade e Inovação. Ao atingirmos elevados níveis na realização destes critérios conseguiremos atingir também elevados graus de eficiência e qualidade na satisfação das necessidades dos nossos clientes, que são, afinal, a razão da nossa existência e os principais avaliadores do nosso trabalho.

Negócio da banca não é o dinheiro mas sim a gestão da informação

Por José Marques,Administrador Executivo do Banco Comercial Angolano

pela liquidez ou pela aplicações de curto prazo, sobretudo porque a recente evo-lução das taxas de juro do Kwanza, em forte baixa, potenciam o consumo ou os investimentos alternativos ás aplicações no mercado financeiro. Mas já esta baixa de taxas favorece o crédito, tanto a par-ticulares como a empresas. O crédito a particulares (essencialmente o crédito à habitação, o crédito ao consu-mo, nas suas diversas variantes e especi-ficidades, e o crédito automóvel) denota tendências de crescimento e sofisticação à medida que aumenta o rendimento dis-ponível das nossas populações.

Já no que se refere às empresas, seg-mento de mercado de primordial impor-tância para o BCA, estão já disponíveis os produtos de crédito básicos de supor-te à sua atividade. Apoios de curto prazo à tesouraria, créditos documentários de apoio à importação, créditos de médio longo prazo de apoio ao investimento produtivo são já instrumentos regular-mente usados pelos nossos clientes. A nova legislação reguladora do factoring e do leasing ir-nos-á permitir diversifi-car os instrumentos de crédito à dispo-sição dos nossos clientes empresas.Durante os quatro anos que durou a par-

José Marques



ceria entre o BCA e o Absa Bank a res-ponsabilidade da gestão e da definição da estratégia foi entregue a este banco Sul Africano. Por opção do ABSA, que alegava o desconhecimento do mercado e, assim, a necessidade de elaboração de estudos de viabilidade aprofundados para definição da sua estratégia de ex-pansão da rede comercial, a prioridade dos investimentos nessa altura dirigiu--se para a definição e controlo de pro-cessos internos. Daí que, aquando da saída desse parceiro, o BCA apresentas-se provavelmente o melhor controlo de processos internos e as mais rigorosas politicas e procedimentos de AML (pre-venção de riscos de branqueamento de capitais) do mercado bancário Angola-no, cumprindo, logo quando publicada, todas as exigências da Lei nº 12/2010 - Lei de Combate ao Branqueamento de Capitais e Financiamento ao Terroris-mo.No entanto o assumir desta estratégia trouxe como contrapartida um fraco desenvolvimento comercial do Banco e a perca da quota de mercado que já de-tinha antes da constituição da parceria. No final da parceria o BCA tinha somen-te uma rede de 12 Agências o que colo-cava o Banco perante a absoluta necessi-dade de aumentar a sua rede comercial sem a qual qualquer investimento no re-lançamento da marca seria infrutífero. Foi, então, adotada uma estratégia de crescimento orgânico sustentado que, com rigor e ponderação, está agora a ser implementada. Não esquecemos as áreas internas, os novos canais de co-municação com os clientes, a melhoria das condições de trabalho, a renovação das atuais instalações, a necessidade da construção de uma nova sede mas o foco está, neste momento, num plano de expansão da rede de balcões estudado para aumentar a capilaridade o Banco e a sua presença nas províncias e promo-ver a proximidade ao cliente.O BCA é um Banco de capitais exclu-sivamente angolanos e privados. Está

inserido num mercado financeiro em crescimento e desenvolvimento acele-rados e rege-se pelas suas regras e por uma conduta ética que se pretende ir-repreensível. E por esse facto as nossas responsabilidades com os stakeholders são idênticas às que são assumidas por entidades do mesmo género. Quanto aos nossos trabalhadores esta-mos firmemente apostados em lhes pro-porcionar uma formação direcionada. Que abrangerá todas as nossas catego-rias profissionais desde os colaborado-res menos qualificados aos quadros de topo, proporcionando-lhes um ambien-te profissional dinâmico, competente, desafiador e que lhes permita sentirem--se profissionalmente realizados. Os nossos trabalhadores adquirirão com-petências profissionais, comportamen-tais e éticas que com facilidade poderão ser reconhecidas como de excelência pelos nossos clientes. O BCA tem sido fornecedor de mão de obra especializa-da a outras instituições bancárias mas pretendemos que as nossas politicas de Recursos Humanos nos permitam reter os nossos bons profissionais.No entanto o BCA quer vir a assumir um papel interveniente no desenvolvimen-to do tecido económico do nosso país. Somos parte interessada e queremos ser um participante ativo nesse desenvolvi-mento. Essa a razão porque aderimos ao programa de Educação Financeira do Banco Nacional de Angola (as chamadas contas Bankita) que visa incrementar a bancarização da generalidade da popu-lação angolana com especial incidência nas classes mais baixas e nas que fa-zem da economia informal o seu modo de vida. Estamos também a preparar formas de apoio e produtos de crédito direcionados a camadas muito especifi-cas da população, em colaboração com associações empresariais e de classe e que divulgaremos em seu devido tempo. Mantemo-nos atentos às politicas gover-namentais de apoio ao desenvolvimento económico e participamos sempre que

essa nossa participação seja encarada como útil e positiva.Mas não poderemos perder de vista o interesse daqueles que apostaram o seu património e o seu bom nome na cons-trução deste banco: os acionistas. É com eles que as nossas responsabilidades se tornam mais diretas. Temos a responsa-bilidade de tornar o BCA um Banco sóli-do, eficiente e rentável que proporciona o retorno esperado ao investimento que nele foi efetuado. É um facto que o BCA manteve durante vários anos uma parceria com um dos maiores bancos de África. No entanto, depois da parceria ter terminado veri-ficava-se uma situação em que o Banco praticamente não existia, nem em ter-mos de presença fisica nem em termos de reconhecimento da marca pelo mer-cado. Esta situação obriga o Banco a in-crementar os seus investimentos no seu mercado doméstico, mercado esse que, não o esqueçamos, continua a ser um dos mercados africanos que apresenta uma das mais baixas taxas de bancariza-ção do continente. A opção, claramente, teve de ser o mercado onde está inseri-do. E essa aposta ainda está a decorrer. Tanto que, sendo o setor financeiro um dos mais dinâmicos e maduros em An-gola, deve também passar para áreas não diretamente ao seu “core-business” a sua experiencia e capacidade de ges-tão, tornando-se um fator multiplicador do investimento produtivo nacional. E essa é outra aposta em análise e que se poderá tornar uma realidade do BCA muito em breve. Todo este cenário, que se potencia como potenciador de grandes investimentos na economia doméstica, colocaram as eventuais intenções de internacionali-zação em espera. No entanto a gestão do BCA está muito atenta aos desafios da globalização, nomeadamente aos mercados que, naturalmente, nos estão histórica e culturalmente mais próxi-mos: os países da CPLP. Apesar de, por enquanto, não termos ainda previstas

ações diretas de investimento nesses países queremos colocar-nos numa po-sição de colaboração com as empresas que, de uma forma ou outra, têm rela-ções de negócio com Angola. E coloca-mos ao serviço dessas empresas técni-cos qualificados, produtos e serviços competitivos e um serviço de pagamen-tos internacionais rápido e eficiente e suportado por bancos correspondentes credíveis e fiáveis.Diz-se que o negócio da banca não é o dinheiro mas sim a gestão da informa-ção. Não posso estar mais de acordo. Mas esta informação deve ser entendida como fluxo, como troca de informação entre o banco e os clientes. Daí que os canais de informação, a forma de con-tacto do cliente com o banco assuma, na banca moderna, uma enorme importân-cia. Reconhecendo que a facilidade de contacto entre o cliente e o Banco é um dos fatores que mais valias traz aos nos-sos clientes o BCA, para além de estar a investir fortemente no aumento da sua rede de balcões com o objetivo de estar mais perto dos clientes, implementou já serviços de Banca Eletrónica, numa primeira fase o serviço de netbanking e, muito proximamente seguir-se-á a se-gunda fase o smsbanking. Fazemos, no entanto, questão de que a experiencia dos nossos clientes no contacto com o Banco seja diferente. As nossas novas Agências são acolhedoras, os gestores de conta bem preparados e sempre disponíveis. Sendo um banco de dimensão reduzida o cliente assume para nós uma importância absoluta pelo que ele é, sempre, a nossa prioridade. A nossa menor dimensão permite-nos ter uma organização flexível guiada pela vontade de sempre apresentar aos clientes a melhor qualidade de serviço. É com frequência que os membros da Comissão Executiva recebem clientes, tanto particulares como empresas. To-dos os colaboradores do BCA estão sem-pre disponíveis para ouvir os clientes e prover às suas necessidades.

O BCA é um Banco de capitais exclusivamente angolanos e privados. Está inserido num mercado financeiro em crescimento e desenvolvimento acelerados e rege-se pelas suas regras e por uma conduta ética que se pretende irrepreensível. E por esse facto as nos-sas responsabilidades com os stakeholders são idênticas às que são assumidas por entidades do mesmo género

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Com cerca de três décadas de exis-tência, o Grupo ACAIL assume-se hoje como um player de referência em di-versos domínios. De que forma tem vindo o Grupo ACAIL a promover ser-viços e produtos de qualidade tendo como lógica global a satisfação total dos seus clientes?Tal como refere a questão proposta, a estratégia do nosso desenvolvimento industrial assenta na plena e incondicio-nal satisfação dos nossos clientes, tanto em termos de qualidade de produto (ISO 9001) como no apoio pré e pós-venda a todos os nossos clientes. O acompanha-mento e inovação nas mais modernas tecnologias constitui uma preocupação central da nossa gestão empresarial.

Quais são os principais serviços e produtos disponibilizados pelo Grupo ACAIL?O Grupo Acail é um grupo empresarial que engloba várias empresas em Portu-gal, Espanha e Angola. As origens da em-presa, nos anos de1970, remontam à co-mercialização de produtos siderúrgicos e maquinaria. Ao longo deste tempo, no-vas oportunidades de mercado vieram a surgir nomeadamente na indústria far-macêutica e na Indústria Química. Mais recentemente a nossa atenção veio a ser polarizada na produção e distribuição de gases, tanto industriais como medi-cinais. Dispomos ainda de experiência e êxito tecnológico na construção e insta-lação de redes de ar comprimido, vácuo e gases medicinais.

A internacionalização assume-se atu-almente como um passo natural das marcas que no respetivo mercado in-terno apresentam um nível de maturi-dade elevado. No caso da Grupo ACAIL quais foram as motivações que leva-ram a marca a apostar em mercados além-fronteiras?A internacionalização no contexto da União Europeia insere-se no ambiente próprio desta União económica e mo-netária. A atividade em mercados lusó-fonos estrutura-se na promoção de po-líticas que a CPLC tem vindo a procurar desenvolver. A Acail tem vindo a dispor de condições de maturidade que lhe permitem aproveitar estas importantes vantagens competitivas.

Em dezembro de 2005, o Grupo ACAIL fundou a ACAIL Angola. Porquê a aposta neste mercado? Quais são as

verdadeiras potencialidades do mer-cado angolano? Que desafios foram impostos à empresa neste período?

A Acail considera a existência de gran-des afinidades com o mercado de An-golano, que atinge presentemente inte-ressantes níveis de maturidade. A nossa experiência tem permitido desenvolver este conceito de forma positiva. A Acail Angola embora tenha sido constituída com tecnologia e capitais basicamente Portugueses assume-se totalmente in-tegrada no mercado interno Angolano. É considerada um marco de referência no setor dos gases industriais e medicinais, quer ao nível do setor público quer ao nível do privado.

Em que áreas investiu o Grupo ACAIL quando apostou, em 2005, no merca-do angolano? Desde esse período exis-tiu alguma aposta em novos produtos e serviços? Se sim, quais? A Acail - Angola nasceu em 2005 com o investimento numa unidade de separa-ção de ar atmosférico associada a uma central de enchimento, assim como de uma fábrica de produção dióxido carbo-no criogénico. Desde então, a inovação de produtos e de processos tem sido objeto de uma constante presença nas políticas de gestão. Assim temos pro-curado contribuir, sempre que possível, para o desenvolvimento Angolano.Apostou ainda nos produtos siderúrgi-cos, numa unidade de produção de ma-lha-sol e pré-fabricação, tendo em vista a reconstrução de Angola.

Existem outros mercados onde este-jam presentes? Quais? Que metas pre-tendem atingir?

Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Verónica Gaspar, Diretora Comercial do departamento Medicinal da ACAIL GAS, SA, revelou as principais linhas de ação de futuro, bem como tem sido realizado o seu processo de internacionalização, e que tem permitido ao Grupo ACAIL ser atualmente um player de relevo no setor de mercado em que atua.

Grupo ACAIL – Marco de ReferênciaACAIL GAS, SA


Os nossos principais objetivos não po-dem ser alheios à presença de Portugal no contexto da CPLP e da União Euro-peia. A expansão para estes mercados é o resultado óbvio e natural dos êxitos regionais.

Esta aposta do Grupo ACAIL em mer-cados externos pode representar uma aposta menor no território luso? Que análise perspetiva do mercado portu-guês?Tal como se afirmou no ponto anterior, a presença da Acail em mercados exter-nos resulta da experiência positiva ad-quirida no território Luso e uma anteci-pação da crise que o mercado Português iria atravessar. No entanto, a aposta no mercado Português continua, embora em menor escala.

A internacionalização é vital para um conjunto vasto de empresas nacio-nais. Crê que escasseiam apoios neste âmbito? Como foi no caso do Grupo ACAIL? Existiram apoios para esse processo de internacionalização? De que forma foi a parceria entre o Grupo ACAIL e a Caixa Geral de Depósitos im-portante para o sucesso deste projeto? No contexto atual da abertura às trocas comerciais, a internacionalização nas nossas áreas de atividade constitui um importante fator de desenvolvimento ao qual o grupo Acail não pode deixar de estar atento. As políticas empresariais seguidas preferenciam a quase exclusivi-dade dos capitais próprios. Sentimo-nos lisonjeados pelos apoios à internacionali-zação disponibilizados pelas instituições financeiras a que nos foi permitido recor-rer, nomeadamente à CGD.

Setores tão diversos como o da cons-trução e o da área medicinal contam com a qualidade que os 30 anos de experiência do Grupo ACAIL conferem aos seus produtos e serviços. No caso específico da construção que mais--valias aporta o Grupo ACAIL? Qual o potencial no setor da construção de Angola?Na área da construção civil, a Acail An-gola introduziu no mercado produtos certificados, implementando uma polí-tica de qualidade e bem servir o clien-te. No setor de construção de redes de gases e de vácuo, em complemento ao setor de gases medicinais e industriais, setores aparentemente diversos mas profundamente complementares, pois a garantia da construção é determinante da qualidade do produto, com especial relevância no medicinal, a experiência e proximidade da empresa garante o seu êxito num mercado que se revela alta-mente competitivo. O knowhow nesta área é essencial para se conseguir o êxi-to em Angola.

Quais são as principais linhas de ação do Grupo ACAIL para 2012? De que forma pretendem ultrapassar as agruras provocadas por uma crise económica mundial? O knowhow de que dispomos após cerca de 40 anos de experiência num merca-do altamente competitivo, juntamente com uma gestão financeira prudente e cuidadosamente ponderada, e um pes-soal solidário e motivado, constituem os elementos mais preponderantes para encarar a crise económica e mundial que o mundo atravessa de uma forma relativamente benevolente.

Tal como se afirmou no ponto anterior, a presença da Acail em mercados exter-nos resulta da experiência po-sitiva adquirida no território Luso e uma antecipação da crise que o mercado Portu-guês iria atravessar. No en-tanto, a aposta no mercado Português continua, embora em menor escala

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Quando é que foi edificada a DG SGPS, SA e quais são os principais pontos fortes de uma marca que é atualmen-te um dos principais players de mer-cado? A criação da DG SGPS ocorreu em 2010 e nasceu de uma necessidade de consoli-dar a gestão das empresas participadas, algumas com mais de uma década de existência, bem como centralizar e defi-nir linhas estratégicas globais para um crescimento seguro e controlado.

Quais são as principais áreas de ativi-dade da DG SGPS, SA e de que forma é que em cada uma delas a orgânica da marca é direcionada para a total sa-tisfação dos seus clientes?As principais áreas de atividade do Grupo são as instalações especiais bem como todos os setores com ligação à energia, eletricidade, mecânicas, hi-dráulicas, telecomunicações, industria e exportação. Com quadros técnicos forte-mente especializados, complementados

por meios de última geração, interliga-dos por um modelo de gestão de rigor, procuramos permanentemente índices de produtividade e satisfação máximos.

Quais são as principais mais-valias dos vossos serviços?Conhecimento aprofundado das tecno-logias, das necessidades dos clientes e dos mercados nos quais atuamos. Ten-tamos sempre que possível criar uma sinergia entre estes três eixos com vista à satisfação mútua. São estes os nossos pontos fortes e chave do nosso sucesso.

Portugal, Marrocos, Angola e Moçam-bique são alguns dos mercados onde se encontra a DG SGPS, SA. Que razões levaram a marca a apostar nestes mercados e quais são as principais potencialidades dos mesmos?Portugal desde a criação e início da nossa atividade, foi visto como base de apoio para impulsionar a nossa ativi-dade além-fronteiras, por esta razão

“Sei que no mercado Angolano somos um ator incontornável nas nossas áreas de atividade, mas na minha opinião o que importa é sermos os me-lhores nos projetos com os quais nos comprometemos”, afirma Jorge Gonçalves, Administrador da DG SGPS, SA, em entrevista à Revista Pontos de Vista, onde ficamos a conhecer as principais potencialidades de uma marca, a DG SGPS, SA, que «nasceu» há cerca de dois anos, mas que atual-mente se assume como um dos principais players de mercado.

“Queremos garantir aos nossos clientes que somos uma mais-valia nos seus projetos”

Jorge Gonçalves, Administrador da DG SGPS, SA, afirma


sempre fomos mais fortes a nível inter-nacional. Angola surgiu naturalmente como pri-meiro mercado alvo pelo facto de um dos principais acionistas do Grupo ser Angolano. Acompanhando as necessida-des dos nossos clientes e após surgirem vários convites por parte dos mesmos, dado a necessidade de poderem asse-gurar as respostas necessárias para os projetos que viriam a desenvolver em Angola, e após analise feita do potencial de crescimento deste mercado, quer a nível económico quer social do país, surgiu como uma evidencia a aposta em Angola. A DG SGPS, SA acaba de conso-lidar a sua presença no mercado com o reforço da sua participação no grupo INUR, uma empresa de gestão e de par-ticipações financeiras de direito Angola-no, garantido desta forma as condições para diversificar o seu portefólio em serviços para projetos industriais que terão em 2012 um papel essencial para o crescimento neste mercado.Marrocos, após uma presença de vá-rios anos, acabamos por ganhar dois projetos interessantes, decidimos que seria uma aposta na continuidade e por inerência à política de expansão do gru-po no Magrebe, que não tendo corrido como previsto inicialmente, dado à crise global que enfrentamos, esta situação desfavorável para a qual não estávamos preparados, impulsionou a oportuni-dade de criar relações em outras áreas de atividades, que não constavam no core-business do grupo. Apesar de ter-mos recuado nestes mercados durante a primavera Árabe estamos com fortes espectativas paro o Magrebe em 2012.Moçambique não sendo um mercado novo para as empresas portuguesas, e dado as fortes espectativas de cresci-mento que muito se deve às necessida-des de matérias-primas a nível mundial, das quais o país dispõe em abundancia nomeadamente o carvão, aliada à neces-sidade de criar infraestruturas e aloja-mento para poder responder às necessi-dades que traz este tipo de exploração, o modelo de crescimento de Moçambique continua muito concentrado nas indús-trias extrativas, mas com criação de duas Zonas Francas Industriais (ZFI) criadas em Nacala em 2011, seguidas de mais cinco ZFI’s e uma Zona Económica Espe-

cial (ZEE), a criar antes de 2014,estamos convictos que o mercado irá inverter esta situação, o que é evidente que este modelo beneficie a população por efeito de arrastamento. O corredor de Nacala--Moatize, no entanto, possui potencial para ter um grande impacto sobre a eco-nomia. As províncias de Nampula e da Zambézia têm potencial agrícola consi-derável e grandes populações. As trocas comerciais com os países vizinhos, o Ma-lawi, a Zâmbia e o Zimbabwe poderão ser essenciais para o crescimento, estando assim reunidas todas as condições para assegurar uma curva de crescimento sustentada, aliada a estabilidade políti-ca e social, que muito se deve à política de investimento apoiada por fundos in-ternacionais, dai a decisão da DG SGPS, SA, marcar presença desde 2009, neste mercado e dessa forma garantir o nosso contributo nos projetos que visam o de-senvolvimento deste país.

Que balanço é possível realizar da presença da DG SGPS, SA em cada um destes mercados?O balanço, salvaguardando o estado em que se encontra a economia mundial, é bastante positivo.

Qual a quota de mercado entretanto alcançada pela DG SGPS, SA? Excedeu as vossas expectativas? De futuro exis-te uma quota de mercado a alcançar? Se sim, qual? Neste momento não disponho de da-dos exatos para fazer qualquer tipo de análise de quota de mercado, sei que no mercado Angolano somos um ator in-contornável nas nossas áreas de ativida-de, mas na minha opinião o que importa é sermos os melhores nos projetos com os quais nos comprometemos. Enfren-tar novos desafios e garantir aos nossos clientes que somos uma mais-valia nos seus projetos, é sem dúvida o nosso ob-jetivo principal.Que diferenças encontra na forma de atuação entre esses três mercados e o mercado português? O nível de exi-gência entre os mercados também di-fere? Se sim, em que sentido?De forma geral, mantemos uma política de gestão global, sendo o centro nevrálgi-co do grupo em Portugal, seja onde for o mercado, no entanto, temos sempre que

Jorge Gonçalves



ter em conta as especificidades e usos lo-cais. Isto transposto a cada mercado, tem mais a ver com adaptação comportamen-tal e cultural, não se negoceia e não se re-age da mesma forma por vários fatores. A nível legal e fiscal, as constituições em Angola e em Moçambique sendo muito semelhantes à nossa, permitiu-nos uma adaptação rápida e eficaz. Em termos de métodos de trabalho, aí temos discrepân-cias enormes, desde as disponibilidades locais de materiais, tudo ou quase tudo tem que ser importado, aliada à mão de obra pouco qualificada que nos obriga a fazer um esforço na formação quer a ní-vel financeiro quer nos ajustamentos dos prazos de execução. Além disso, estamos habituados, em Portugal, a percorrer dis-tancias que parecem insignificantes à es-cala da maior parte dos países africanos, o que nos obriga a um esforço logístico suplementar. No que refere à qualidade dos serviços, estamos num período de globalização do conhecimento, as exigên-cias são idênticas e muitas das vezes su-periores ao que conhecemos em Portu-gal. Isto obriga-nos a fazer mais e melhor, o que no global, é uma nota positiva.

Da sua experiência, que caracterís-ticas são necessárias reunir para apostar num mercado como Angola e Moçambique? A Qualidade dos produ-tos e a Inovação dos mesmos são dois vetores fundamentais para singrar nestes territórios? Na minha opinião, existem sempre três fatores que têm de se reunir para con-seguir singrar, estes são: a motivação, a capacidade e os meios financeiros. A motivação aliada aos meios financeiros que dispomos para estar nos projetos que queremos que sejam fundamen-tais para o crescimento. A capacidade de ter recursos humanos com compe-tência capazes de os desenvolver de forma eficaz e sustentável. Sem estes três fatores, o risco de insucesso cresce de maneira exponencial. Já houve mo-mentos em que um destes fatores bas-tava para o sucesso, mas na atualidade, com a globalização à semelhança das estruturas económicas internacionais, a transmissão de informação em geral e a concorrência experiente de outros países, temos que mudar a forma de estar nos projetos, o aventureiro que chega a um país e tenciona desenvolver projetos sem conhecimentos, aliada a inexperiência em mercados tão exigen-tes como estes, mesmo tendo noções da suas reais capacidades de crescimento, somente pensando estar num país sub-desenvolvido que tudo vai correr bem, está definitivamente carimbado pelo fracasso. A inovação quer a nível técnico quer na qualidade dos serviços são fun-damentais par ter resultados positivos a curto e médio prazo.

Existem atualmente outros mercados nos quais pretendam apostar e enve-redar? Sim, estamos atualmente a estudar dois novos mercados da África central, e na América Latina, neste ultimo estamos algo sépticos nomeadamente quanto ao Brasil, pois a meu ver tem que ser bem estudado antes de avançar com algum investimento, por vários motivos que explicarei em outra ocasião, deixo só uma dica, temos que estar em projetos nos quais acrescentemos valor. O mes-mo não diria em relação a Venezuela pois varias empresas portuguesas tem tido sucesso que em muito se deve as boas relações deixadas pelo anterior go-verno do Eng. José Sócrates.

Crê que escasseiam apoios aos empre-sários nacionais que pretendem enve-redar pela internacionalização? Que instrumentos deveriam ser colocados à disposição das empresas de génese lusa?Infelizmente, a maior parte das aju-das às empesas por parte dos projetos Governamentais com vista a interna-cionalização empresarial, são pouco divulgados e escassos e os que existem encontram-se encadeados por uma es-trutura de decisão muito pesada e bu-rocrática que tem que ser simplificada. Num mundo em evolução permanente onde as maiores economias tomam po-sições relevantes em apoio financeiro a países com necessidades estruturantes, toda esta burocracia é claramente uma barreira para as empresas portuguesas. Seria muito fácil para as entidades púbi-cas recolher informação sobre o estado das empresas e dessa forma acelerar o processo de decisão, infelizmente, além de algumas exceções, isso nunca acon-tece e todos são colocados no mesmo patamar. Acompanhar fisicamente as empresas nas áreas de intervenção da-ria outra visão aos gestores destes ins-trumentos de apoio e que dessa forma poderiam decidir no momento certo, o que faria toda a diferença, tem que se ariscar mais, não podem por o risco todo, em quem tem iniciativa de fazer crescer a economia.

Que análise perpetua do mercado na-cional? Onde se posiciona a DG SGPS, SA em território português? Viver num estado social que abandonou por completo a sua produção interna, e onde se viveu muitos anos das subven-ções externas e dos empreendimentos megalómanos de governos sem visão, contribuiu para a degradação do estado social aparecendo a “geração de desen-rascados” e não à rasca. Isto pode ser mal interpretado, mas um país que continua a formar jovens para empregos nos quais já se sabe que não vai haver trabalho, não

faz sentido! Estamos numa altura onde podemos mostrar o que sabemos fazer cá dentro bem como além-fronteiras, com o melhor que temos, para que com competência posamos contornar todas as adversidades e não voltar a cometer os erros do passado, só será certamente alcançado com esforço de todos e não só de alguns como tem vindo acontecer. Por isso, a DG SGPS, SA aprova sem condições a decisão de levar lá para fora o nosso know-how nas diferentes áreas de atu-ação, contribuindo dessa forma para o crescimento da economia.

Quais as principais dificuldades en-frentadas em Portugal? De que forma é que o efeito da crise económica vivi-da se tem feito sentir na vossa orgâni-ca e no volume de negócios? As consequentes medidas que visam sobretudo financiar a máquina estatal, penso que o aumento sucessivo das car-gas fiscais terão um efeito negativo no crescimento das empresas, com tudo o grupo DG SGPS, SA apresentou um crescimento significativo em 2011, em algumas atividades em Portugal, sendo estas as empresas de apoio às nossas delegações. A nível da produção nacio-

nal, como a maioria das empresas, re-gistamos uma queda da nossa atividade, mas nada de dramático e insuperável. O que nos preocupa, e que nos está a afe-tar, são os nossos parceiros e fornecedo-res, pois denotamos quedas na produção o que se reflete na falta de stock, dados estes, que estamos analisar pois não po-demos correr o risco de sofrer atrasos nas entregas de materiais, visto este fac-to afetar a produção da estrutura do gru-po, seremos obrigados, à semelhança de outros, a por em marcha um plano para minimizar estes atrasos, nomeadamente recorrer a compras em outros mercados, o que é um fator que não ajuda a desen-volver a economia portuguesa.

Quais são os principais desafios de fu-turo da DG SGPS, SA? Acreditamos que a África e América do Sul são os próximos pontos de encontro dos mercados internacionais. Atingir um crescimento contínuo e diversificar as nossas atividades nestes mercados são os nossos futuros desafios, mas aguardo com espectativa a retoma eco-nómica em Portugal, não ficaremos cer-tamente assim para sempre, é o que eu espero, temos que ser otimistas.


Quando é que foi edificada a Galeno e quais são as principais características da marca no sentido de se continuar a assumir como um dos principais players de mercado? A Galeno surge no mercado Angolano em 2008 e caracteriza-se pela exce-lência no serviço e diferenciação dos produtos. A Galeno é uma empresa que aposta forte na logística do medicamen-to e satisfação dos seus clientes. A Ga-leno apresenta algumas características diferenciadoras e destacamos em con-creto uma assistência ao cliente perma-nente e constante busca pela melhoria dos serviços. Neste momento a grande aposta é na melhoria do serviço através das novas tecnologias e assim colmatar a constante falha que representa a logís-tica em Angola.

Quais são as principais áreas/servi-ços da Galeno e de que forma é que em cada uma delas a orgânica da marca é direcionada para a total satisfação dos seus clientes?A Galeno é uma importadora e distri-buidora de medicamentos e produtos de saúde. Tem na sua estrutura societá-ria elementos da área farmacêutica e do ramo alimentar contudo a génese e prin-cipal objetivo centralizasse na comercia-lização de medicamentos em Angola.

A Galeno encontra-se localizada em Luanda, sendo uma empresa munida na sua totalidade com capitais ango-lanos. Quais as verdadeiras potencia-lidades do mercado angolano? A Galeno está situada em Luanda contudo distribui também para outras províncias como sejam, Benguela, Huila e Huambo e é uma empresa 100% de capitais Ango-lanos. Ao nível do mercado farmacêutico estamos numa fase de expansão o é fácil

perceber que as potencialidades do mer-cado são muito grandes. Neste momento Angola atravessa uma fase de crescimento no mercado farmacêutico e em especial o mercado do medicamento Português, a confiança que o povo Angolano tem no medicamento Português é muito grande, por isso é fácil perceber que este mercado, até pela sua, dimensão territorial tem uma enorme potencialidade.

Qual a importância na vossa orgânica das parcerias? Que tipo de parcerias possui hoje a Galeno? As parcerias são sempre importantes quando se pretende crescer e nós não somos indiferentes a este facto. Estamos abertos a parcerias sólidas e duradou-ras, estamos no mercado Angolano para ficar e é assim que olhamos para as pos-síveis parcerias. Temos algumas parce-rias comerciais e algumas estratégicas e que até ao momento têm sido frutuosas.

Que balanço é possível realizar da presença da Galeno no mercado an-golano?Temos conseguido impor a marca e isso reflete-se no reconhecimento generali-zado dos nossos clientes. Conseguimos ao longo destes anos consolidar a nossa posição e estamos numa fase de expan-são dos serviços e produtos. Ainda exis-te muito por fazer, ainda temos muito caminho para trilhar mas os resultados até ao momento têm sido satisfatórios tanto ao nível comercial como a nível de crescimento e posicionamento da marca. Neste momento a Galeno é uma empresa do mercado Angolano absolu-tamente incontornável e isso é resulta-do acima de tudo de muito trabalho de uma equipa incansável.

Qual a quota de mercado entretanto alcançada pela Galeno? Excedeu as vossas expectativas? De futuro existe uma quota de mercado a alcançar? Se sim, qual? Até ao fim deste ano acreditamos que atingimos os 30% do mercado farma-cêutico privado. Contudo os dados são

Apostando forte na logística do medicamento e na satisfação total dos seus clientes, a Galeno tem vindo a evoluir gradualmente, sendo atualmente um dos principais intervenientes neste setor de mercado. o grande desiderato da Galeno passa, entre outros, pela melhoria contínua do serviço atra-vés de novas tecnologias, tendo como desiderato colmatar as lacunas existentes neste domínio em Angola. A Revista Pontos de Vista conversou com Rui Vaz, Diretor Geral da Galeno, que nos revelou as principais potencialidades da marca, bem como os grandes desafios que se colocam de futuro.

“Distribuímos Saúde”Rui Vaz, Diretor Geral da Galeno, em entrevista


sempre muito empíricos, não temos nenhuma entidade que recolha e trate dados para nossa análise. No mercado público não conseguimos ter noção já que é sempre muito subjetivo ter a no-ção do valor real do mercado. No futuro próximo queremos ser lide-res e satisfazer a quase totalidade das necessidades dos nossos clientes. Não temos nenhuma meta concreta mas a fasquia não ficará muito longe dos 60 a 75% de quota do mercado privado.

Em que outros mercados, além do an-golano, é que a Galeno participa? Exis-te alguma perspetiva de avançar para outros mercados? Para já atuamos exclusivamente no mer-cado Angolano. Angola é cerca de 18 vezes maior que Portugal e isso só por si repre-senta um grande desafio para os próxi-mos anos. Não descartamos contudo uma eventual aproximação a outros mercados caso surja uma boa oportunidade.

Da sua experiência, que característi-cas são necessárias reunir para apos-tar num mercado como Angola? A Qualidade dos produtos e a Inovação dos mesmos são dois vetores funda-mentais para singrar nestes territó-rios? Acima de tudo a capacidade de traba-lho será o fator determinante para uma aposta forte em Angola. Como todos sabemos Angola reúne algumas carac-terísticas próprias de um mercado em ascensão e também muitas caracterís-ticas próprias de ordem burocrática e logística. Contudo as empresas que se instalaram aqui e batalharam e não baixaram os braços venceram. Por ou-tro lado a Qualidade e Inovação dos produtos e serviços é também um fator determinante, Angola está numa fase de novas conquistas e busca de novos va-lores, penso que será uma aposta forte a ter quando se pensa em Angola. No entanto, é preciso não esquecer que An-gola é Angola e Portugal é Portugal não podemos nunca entrar em comparações porque são realidade e formas de estar

e viver completamente diferentes. Acho que o grande erro de algumas empresas Portuguesas que não vingam em Angola está exatamente no facto de não distin-guirem realidades diferentes, formas de estar diferentes e acima de tudo perce-ber que a História de cada país é muito diferente.

Crê que escasseiam apoios aos empre-sários nacionais que pretendem enve-redar pela internacionalização? Que instrumentos deveriam ser colocados à disposição das empresas de génese lusa?Acredito que não existam grandes apoios. Quando falamos numa interna-cionalização e em concreto para Angola falamos em custos fixos e variáveis mui-to alto, é preciso ter uma posição muito bem consolidada no mercado Português para conseguir enveredar para uma in-ternacionalização. Acredito piamente que se Portugal apostasse forte em Ango-la e disponibilizasse apoios a empresas com capacidade para a internacionaliza-ção seria a melhor aposta e aquela que a médio/longo prazo traria maiores frutos. Exemplo disso são algumas empresas Brasileiras que no seu pais de origem estavam praticamente falidas e que em Angola encontraram uma saída valida e muito próspera. Não acredito que o futu-ro das empresas Portuguesas passe pelo mercado Europeu, este está saturado e em fase de recessão, África pelo contrário está em crescimento e apresenta muita debilidade ao nível empresarial.

Quais são as principais linhas de ação da Galeno? Como referi anteriormente estamos no mercado farmacêutico. Estamos na área da distribuição e retalho do medicamen-to e produtos de saúde. Pautamo-nos pela excelência o serviço e qualidade dos produtos. Estamos sempre atentos as necessidades dos clientes e prefe-rimos ter um cliente satisfeito que dez insatisfeitos, por isso é que nosso lema é “distribuímos saúde” e estamos para ficar e marcar pela diferença.

Como todos sabemos Angola reúne algumas caracte rísticas próprias de um mercado em ascensão e também muitas características próprias de ordem bu-rocrática e logística. Con tudo as empresas que se instalaram aqui e batalharam e não baixaram os braços venceram. Por outro lado a Qualidade e Inovação dos produtos e serviços é também um fator determinante

“ “

Rui Vaz


Sendo uma empresa especializada na área de gestão de eventos, que apre-sentação/contextualização pode fazer do Grupo Arena e quais os pressupos-tos da sua organização?O Grupo Arena é uma empresa Angola-na, especializada na produção e organi-zação de Feiras e Eventos. Integra na sua estrutura as marcas Line Stands e Even-tos Arena com competências distintas e simultaneamente, complementares.A Eventos Arena foi criada em 2002 ten-do desenvolvido como principal ativida-de a organização e promoção das feiras. Tem tido um crescimento contínuo na sua área de atuação, tendo alcançado uma posição de referência no mercado Angolano. Atualmente é responsável pela organização das principais feiras sectoriais realizadas em Luanda, como a Projekta by Constrói Angola, a Alimentí-cia, a Motorshow, entre outras. Destaca--se ainda a organização da 1ª Edição da Feira Internacional de Benguela, que teve lugar em 2011 e que prevê a realização da 2ª edição este ano. O objetivo desta iniciativa é o de acompanhar a descen-tralização que se tem sentido em Angola, promovendo novos projetos que estimu-lem o desenvolvimento de novas regiões e dotem as organizações de maior com-petitividade. A Eventos Arena oferece ainda um conjunto de serviços nas áreas de marketing e comunicação capazes de apoiar as empresas no desenvolvimento dos seus negócios e melhoramento da relação com os clientes. A sua estratégia assenta na promoção e organização de projetos que possibilitam às empresas a criação de mais-valias num contexto glo-bal, valorizando os seus recursos e con-cretizando os seus objetivos.A Line Stands é uma marca especializada na conceção, produção e montagem de soluções para feiras e eventos. Criada em 2004, conta com uma equipa multinacio-nal e interdisciplinar com cerca de 143 colaboradores. Dispõe de soluções versá-teis e criativas para a montagem de stands e eventos. A diversidade e qualidade das estruturas e equipamentos que detêm, aliada à elevada capacidade de resposta e criatividade nas soluções desenvolvi-das, tem levado à obtenção de diversos prémios a nível nacional, sendo hoje a principal referência no mercado Angola-no, na sua área de atuação. O seu modelo de negócio baseia-se na comercialização,

em regime de aluguer ou venda e pode-rá servir os interesses do cliente desde a conceção e produção até à montagem e armazenamento ou entrega dos serviços “chave na mão”. A integração destas inú-meras valências posiciona o Grupo Arena como empresa capaz de oferecer aos seus clientes elevados níveis de profissionalis-mo, qualidade e inovação, dando resposta às atuais exigências do mercado.

O Grupo Arena é detentor das brands “Eventos Arena” e “Line Stands”. Para que segmentos estão estas marcas vo-cacionadas e quais os serviços dispo-nibilizados?Com uma atuação nacional, a Eventos Arena e a Line Stands, posicionam a sua atividade no mercado empresarial. Acre-ditamos que são marcas que apoiam as organizações na promoção dos seus ser-viços e consequentemente, no desenvolvi-mento dos seus negócios. De certa forma, servimos os diretores gerais, diretores co-merciais e de marketing no cumprimento dos seus objetivos apostando numa rela-

“Acreditamos que a grande mais-valia da empresa é a constante capacidade de visão e antecipação que nos permite preparar as equipas para me-lhor responder aos novos desafios”, afirma Bruno Albernaz, PCA do Grupo Arena, em entrevista à Revista Pontos de Vista. As razões do sucesso da marca? Leia e conheça.

“A procura da Qualidade é o único caminho para satisfazer os nossos clientes”

Bruno Albernaz, PCA do Grupo Arena, em entrevista

ção próxima, de total transparência e uma estratégia de diferenciação. A Eventos Arena foca ainda a sua atividade no mer-cado internacional, promovendo a partici-pação das empresas estrangeiras nos seus projetos, aumentando o networking entre as organizações e consequentemente, um maior desenvolvimento do negócio e da economia na sua generalidade. Apesar do foco constante no mercado empresarial, a Line Stands atua também no mercado particular com oferta de serviços de alu-guer e montagem de tendas, mobiliário e decoração. Acima referimos já alguns dos serviços prestados pelas duas marcas, destacando-se para cada uma delas:EvENTOS ARENA• Promoção e Gestão de Feiras e Eventos Especializados• Organização de Eventos Corporativos, Congressos e Seminários• Lançamento de Produtos, Inaugurações• Animações Empresariais, Atividades Outdoor e Team-Building• Gestão de Patrocínios e Assessoria de Comunicação

• Serviço de Protocolo, Catering, Segu-rança e TransporteLine Stands• Projetos de Ambientes, Design Gráfico e Decoração• Produção e Montagem de Estruturas para Feiras e Eventos• Aluguer de Tendas, Mobiliário e Equi-pamento diverso• Design e Montagem de Palcos, Banca-das, Cenários, Exposições, Concertos e Espetáculos• Impressão Gráfica

Tendo iniciado a sua atividade em 2002, que balanço faz destes dez anos de atuação do Grupo? Quais os pontos altos e baixos do percurso e de que forma se tem adaptado às constantes necessidades do mercado?O Grupo Arena nasce em 2002 como em-presa prestadora de serviços nas áreas de Marketing e Publicidade, sob a marca Arena Angola. Nessa altura o país encon-trava-se ainda na fase inicial de uma forte reestruturação, decorrente da obtenção da Paz em 2002. As empresas começavam a organizar-se internamente e o mercado não estava ainda preparado para acolher a 100% o serviço proposto. Apesar disso, sentiu-se necessidade de proporcionar às empresas um contacto direto e mais pró-ximo dos seus potenciais clientes. Nesse sentido, é criada a Eventos Arena, que di-namiza a organização das primeiras feiras sectoriais em Angola.Em 2004 o número de empresas inte-ressadas em promover os seus produtos e serviços aumenta consideravelmente, levando a um aumento da procura de so-luções para construção e montagem de estruturas de apoio a essas iniciativas. É nessa altura que é criada a Line Stands que integra na sua estrutura uma unida-de de produção em Luanda.Sente-se, nesse momento, um aumento da diversidade dos serviços solicitados e a necessidade de especializar as equi-pas de forma a dar uma resposta mais eficiente aos clientes. A Eventos Arena e a Line Stands individualizam assim a sua gestão, formando o Grupo Arena. Entre 2005 e 2009 vive-se um período de amadurecimento do negócio, fruto também da reestruturação efetiva do país. Em 2009, o Grupo Arena inicia uma importante reestruturação interna que tem como objetivo aproximar as suas

Bruno Albernaz


práticas de gestão às melhores práticas internacionais dotando a empresa de competências capazes de dar resposta às novas exigências do mercado. Foram de-finidos quatro eixos de desenvolvimento, onde assentam parte da nossa estratégia de atuação a curto/médio prazo. Por um lado, a reestruturação interna, que termi-nou no início de 2010 e a contratação de recursos especializados. Por outro, uma reestruturação empre-sarial, que terminou no início de 2011, com alteração da identidade do Grupo Arena e suas marcas, um maior relacio-namento com fornecedores e parceiros e uma maior proximidade com os clien-tes. Apostámos também na reestrutura-ção das instalações, um projeto que se encontra a decorrer neste momento e que passa também pela construção da nova unidade de produção, em Benfica. Por último, uma constante procura de novas oportunidades de negócio. Todos estes eixos de desenvolvimento pro-movem uma gestão mais responsável e profissional do negócio, garantindo uma maior satisfação do cliente e a criação de valor. Apesar do abrandamento da eco-nomia, o crescimento é ainda bastante acelerado em Angola. Em 2011, conse-guimos manter taxas de crescimento na ordem dos dois dígitos, tendo inclusive gerado um aumento de 10% face ao cres-cimento médio verificado nos últimos 3 anos. (atingimos uma taxa de crescimen-to na ordem do 30%, um aumento de 10% face ao crescimento médio verifi-cado nos últimos 3 anos.) Significa que, apesar de 2009 e 2010 terem sido anos de contração a nível do crescimento em Angola, a empresa tem registado cresci-mentos bastante positivos.

Quais as mais-valias exibidas pela em-presa no sentido de obter valorização junto do mercado que se apresenta, cada vez mais, competitivo e exigente? Acreditamos que a grande mais-valia da empresa é a constante capacidade de vi-são e antecipação que nos permite pre-parar as equipas para melhor responder aos novos desafios. Consideramos, ain-da, que a experiência que adquirimos em dez anos de atuação no mercado An-golano tem-se revelado uma ferramenta essencial na formulação das estratégias que temos vindo a adotar. O elevado e contínuo investimento que é realizado em materiais de produção inovadores e de qualidade superior, per-mitem dar uma resposta mais adequada às atuais exigências do mercado. Por outro lado, temos um cliente mais exi-gente que nos obriga a fazer um melhor trabalho e com isso evoluir e crescer como empresa. Todos estes fatores as-sociados a uma integração na estrutura de recursos especializados tem contri-buído fortemente para uma valorização do serviço prestado num mercado cada vez mais exigente.

A proactividade e a busca de soluções globais “chave na mão” à medida do cliente são qualidades imperativas numa empresa que se quer competiti-va no setor em que marca presença?A proactividade e personalização dos serviços prestados aos clientes são pro-va da maturidade de uma organização. Uma empresa é tanto mais competitiva quanto maior for a adequação dos seus serviços aos objetivos dos seus clientes.Para tal, acreditamos que um relaciona-mento próximo e constante com o clien-te promove um melhor entendimento entre o serviço prestado e as expecta-tivas dos seus clientes, garantindo uma qualidade de excelência acessível às organizações que apoiem nestes pressu-postos a sua estratégia de atuação.

A exigência de patamares elevados de qualidade é cada vez mais requerida. Quais os inputs trazidos pela empresa no sentido de apresentar as melhores soluções aos parceiros de negócio? Conforme referimos acima, o Grupo Arena goza de uma herança histórica de acompanhamento do crescimento do mercado Angolano e uma constante adequação das suas estratégias de atua-ção às necessidades do mercado.Angola é um mercado com um conjun-to de características muito peculiares e a experiência acumulada no trabalho desenvolvido diariamente, ao longo dos seus 10 anos de atividade, tem permiti-do ao Grupo Arena uma evolução cons-tante na procura de novas e melhores soluções. Acreditamos que a procura da qualidade é, e será sempre, um caminho a percorrer no sentido de melhor servir os nossos clientes e parceiros.

A que se deveu a internacionalização do Grupo Arena e quais as estratégias envidadas para marcarem presença nos mercados além-fronteiras, nome-adamente no português? A escolha de Portugal no que diz respeito à entrada em novos mercados esteve relaciona-da com a facilidade linguística e pri-vilegiadas relações Angola/Portugal?A internacionalização do Grupo Arena assenta numa estratégia de criação de know-how interno e na procura de so-luções inovadoras capazes de melhor servir o cliente no mercado Angolano. Assim, em 2009, foi criado um escritó-rio em Lisboa onde se encontra a equipa de projeto, com valências não só a nível de projetos de ambiente como de design gráfico. Paralelamente é feito um traba-lho de pesquisa de soluções inovadores no que se refere a estruturas, materiais e equipamentos não comercializáveis no mercado Angolano. O escritório em Lisboa conta também com a direção de marketing e a presença de uma gesto-ra comercial, que têm como principal objetivo dar suporte e aumentar a pro-ximidade da empresa com os clientes

europeus. A facilidade linguística e as relações Angola/Portugal foram fatores importantes na escolha do país para a abertura do escritório ao mercado Eu-ropeu. Estes atributos aproximam as-sim, as equipas que em conjunto desen-volvem um trabalho focado no mercado Angolano.

Numa altura de difícil conjuntura eco-nómica global, que mundo de opor-tunidades consegue vislumbrar na sinergia Portugal/Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa?Os laços culturais, bem como a língua são fatores que potenciam o relacio-namento entre os países. Portugal é naturalmente considerado uma porta de acesso ao investimento estrangeiro, nomeadamente à Europa.Apesar da atual conjuntura económica mundial, Países Africanos como Angola apresentam índices de crescimento ele-vados em diversas áreas, representando para as empresas Portuguesas novas oportunidades para o desenvolvimento do seu negócio. Outras das vantagens do relacionamento entre os países é a pre-sença das empresas e das marcas portu-guesas em Angola, que estão, atualmen-te, enraizadas nos hábitos e costumes da população, pelo facto da sua presença duradoira neste país.

Em simultâneo, a criação de uma econo-mia sustentável em Angola poderá ain-da passar pelo apoio de Portugal. Este apoio poderá sentir-se a nível da ex-periência e o know-how adquiridos ao longo dos anos, colaborando em áreas como educação, formação profissional, criação de indústrias, agroindústria, en-tre outras, capazes de produzir riqueza para a melhoria da qualidade de vida população Angolana.Outro fator que tem contribuído para o crescimento da economia Angolana é a descentralização económica e geo-gráfica. Económica através da contínua diminuição do peso do setor petrolífe-ro no PIB Angolano, o que demonstra o esforço que tem sido efetuado para a diversificação da economia, e geográfi-ca, visível através da aposta no desen-volvimento efetivo das províncias ainda muito carenciadas.Esta descentralização revela-se uma oportunidade para as empresas Por-tuguesas e começa a sentir-se, nomea-damente, nas províncias de Benguela, Huíla e Huambo, que contam já com um executivo empenhado em promover as potencialidades das suas regiões e atrair investimento nacional e estrangeiro, através de facilidades de implementa-ção e bonificações diversas às empresas investidoras.



A Azzul Piscinas tem como fundamen-tos ser considerada um player de re-levo no seu setor de atuação. Dentro deste pressuposto, quais os objetivos que a empresa tem perante o merca-do e de que forma se tem adaptado às constantes necessidades do mesmo?Os nossos objetivos é tornarmos nos o principal distribuidor e revendedor do material na nossa área, fazer assessorias e aconselhar os clientes corretamente nas execuções de piscinas, fontes, lagos, rega, e demais. E para se conhecer e en-tender o mercado angolano é necessário estar presente e vive lo pessoalmente, estando em contacto com os clientes.

Presentemente, e dentro do seu core business que se centra na execução de piscinas, que outros serviços comple-mentares são disponibilizados pela Azzul Piscinas no sentido de prestar todo o apoio a clientes e parceiros de negócio?A nossa atitude perante parceiros e clien-tes é de excelência, o nosso lema não é apenas vender, é também aconselhar e como tal, vamos aos locais de obra falar de questões técnicas, com engenheiros e encarregados, para que o cliente fica bem servido. Em relação aos parceiros, tem acontecido terem algumas dúvidas em determinados artigos ou parte técnica e ajudamos, é uma relação saudável.

Quais as mais-valias patenteadas pela empresa no sentido de obter valoriza-ção junto dos mercados que de apre-sentam, dia após dia, cada vez mais competitivos e exigentes? Com o tempo temos vindo a personali-zar determinados produtos e diferentes do que existe no mercado.

A proactividade e a busca de soluções globais “chave na mão” à medida do cliente são qualidades imperativas numa empresa que se quer competiti-va nesta área?Correto, este tipo de mercado ou se tem essa mentalidade e atitude de acolher o cliente nesse sentido. Ou se perde a oportunidade.A exigência de patamares elevados de

qualidade é cada vez mais requerida pelos clientes. Nesse sentido, a espe-cialização/capacidade técnica dos re-cursos humanos da Azzul Piscinas tem permitido a solidificação da imagem da empresa perante o mercado?

Sim, temos trazido todos os anos a An-gola, formadores do nosso parceiro (AS-TRAL) e acompanhando os nossos co-laboradores de perto, dando formação uma vez por mês.

Quais são as dificuldades e virtudes com que a Azzul Piscinas se tem depa-rado no mercado angolano? A dificuldade da empresa será seme-lhante às outras, refiro-me aos pontos logístico (terreno, para loja, armazéns, habitação) e o custo de vida ser elevado. Nas virtudes é nunca baixar os braços, estar atento ao mercado (concorrência), saber como estão a trabalhar, variar o nosso leque de produtos e no atendi-mento de excelência.

Estando Angola num estágio de cres-cimento económico e social, quais as oportunidades, na sua perspetiva, que poderão advir para a Azzul Piscinas?É mantermos o lugar de principal reven-dedor, aumentando o volume de fatura-ção, dando origem a abrir mais lojas por luanda (este ano vamos abrir mais uma) e províncias.

Havendo a partilha do mesmo idio-ma com Portugal, Brasil e restantes países dos PALOP, quais as ações no âmbito da internacionalização que a administração da Azzul Piscinas tem em mente? Em 1º lugar é estabilizarmos e atingir mos, os mínimos pretendidos em angola, em re-lação á internacionalização, temos vindo a ponderar nos países como, moçambique e brasil, apenas nós ou com parcerias.

Quais as principais linhas orientado-ras que a empresa definiu para o fu-turo próximo? Personalizar cada vez mais os nossos produtos e imagem, aumentando de ano para ano, a variedade de oferta ao mercado. A nossa área é vasta (pisci-nas, spas, sauna, hidromassagem, rega, jardim, parques infantis, condução de fluidos, tratamentos de água, parques aquáticos, entre outras).

“A nossa atitude perante parceiros e clientes é de excelência, o nosso lema não é apenas vender, é também aconselhar e como tal, vamos aos locais de obra falar de questões técnicas, com engenheiros e encarregados, para que o cliente fica bem servido”, afirma Luís Lopes, Sócio gerente da Azzul Piscinas, que revelou em en-trevista à Revista Pontos de Vista as principais mais-valias da marca, bem como os principais desafios que se colocam à empresa em 2012.

“A nossa atitude é de Excelência”Azzul Piscinas em destaque


A dificuldade da empresa será semelhante às outras, refiro-me aos pontos logístico (terreno, para loja, armazéns, habitação) e o custo de vida ser eleva-do. Nas virtudes é nunca baixar os braços, estar atento ao mercado (concorrência), saber como estão a traba-lhar, variar o nosso leque de produtos e no atendimen-to de excelência

“ “Luís Lopes

De uma forma bastante sin-tética, interessa compre-ender que a 3 Drivers foi constituída por antigos in-

vestigadores do Centro de Estudos em Inovação, Tecnologia e Políticas de Desenvolvimento do Instituto Su-perior Técnico, tendo sido edificada em 2003.A Revista Pontos de Vista conversou com Pedro Nazareth e Paulo Trigo Ri-beiro, Associate Partners da 3 Drivers – Engenharia, Inovação e Ambiente, onde ficamos a conhecer, entre outros, as razões que levaram à aposta forte em mercados emergentes e países em vias de desenvolvimento, bem como os desa-fios que se afiguram para 2012, ano que se prevê bastante complicado face aos atuais constrangimentos económicos sentidos em Portugal e nas economias congéneres mundiais. Com um passado ligado ao universo aca-démico e ao domínio da investigação, Pedro Nazareth e Paulo Trigo Ribeiro começaram a ser requisitados para a realização de trabalhos relacionados com a vertente da consultoria, facto que permitiu perceber a existência de uma oportunidade que levou à edificação da 3 Drivers. Se inicialmente o «arranque» da atividade da empresa foi bastante sereno, foi em meados de 2006/2007 que se deu um enorme impulso na or-gânica da empresa, facto que permitiu aos nossos interlocutores e seus pares decidirem-se pela aposta na internacio-nalização da 3 Drivers em 2010, mais concretamente para países pertencen-tes ao círculo dos países da CPLP - Co-munidade de Países de Língua Portu-guesa e não só. “Acreditamos que existia uma oportunidade interessante nesses mercados que nos permitia crescer co-locando o enfoque não só no domínio da consultoria ambiental entendida de for-ma genérica, mas em particular, expor-tando a experiência por nós acumulada nos sistemas gestão de resíduos”, afirma Pedro Nazareth.

DIVERSOS PROJETOS,QUALIDADE INEGáVEL

Com expectativas fortes, os nossos en-trevistados apostaram no mercado além-fronteiras, tendo como finalida-de o crescimento da empresa, indo ao encontro do desenvolvimento que os diferentes sistemas de gestão de resídu-os alcançaram em Portugal. “A nível de alguns sub-sectores da gestão de resídu-os, o nosso país atingiu um patamar de maturidade que é reconhecido e no qual temos dos melhores alunos no âmbito europeu, existindo inclusive sistemas que estão referenciados, sobretudo a nível da gestão de fluxos específicos de resíduos”, assegura, alertando para a importância deste facto, principalmente numa fase como a atual, “em que inúme-ras vezes sentimos falta de brio e orgu-lho nacional. É importante passar esta mensagem, ou seja, Portugal, ao nível da gestão de resíduos, apresenta por vezes resultados que ombreiam com o do me-lhor que se faz no círculo da União Euro-peia”, salienta Paulo Trigo Ribeiro. A 3 Drivers acumulou uma vasta experi-ência no apoio à aplicação de princípios basilares da política ambiental europeia, como o do “Poluidor Pagador” ou da “Responsabilidade Alargada do Produ-tor”, que estiveram associados à génese das diversas entidades gestoras de fluxos específicos (pneus usados, óleos usados, equipamentos eléctricos e electrónicos, veículos em fim de vida, embalagens, en-tre outros) hoje existentes no país. Neste sentido, a empresa decidiu capita-lizar a experiência acumulada sendo que, decidiu como vector de crescimento, “a aposta obrigatória no mercado externo” , referem os nossos entrevistados.Mas não se pense que a 3 Drivers está única e exclusivamente presente no

Apostando na qualidade dos seus serviços, a 3 Drivers assume-se como um player de relevo na vertente da consultoria ambiental, em particular no sector da gestão de resíduos, possuindo uma visão sistémica e de per-manente atualização tecnológica e regulatória nos países em que atua, tendo como desiderato primordial a promoção da sustentabilidade das atividades dos seus clientes, através de um enfoque forte na avaliação e melhoria do desempenho ambiental de sistemas, produtos e serviços.

Criação de Valor na gestão de resíduos3 Drivers – Engenharia, Inovação e Ambiente


mercado da CPLP, tal como explica Pau-lo Trigo Ribeiro. “Participámos recente-mente num projecto no Cazaquistão e no Uzbequistão, com financiamento do Asian Development Bank, cujo objecti-vo passou por analisar diversas infra--estruturas de ambos os países. Para além das infra-estruturas de gestão de resíduos, foram analisados outros tipos de serviços urbanos, tais como a distri-buição de água, o tratamento de efluen-tes líquidos e o fornecimento de calor às populações”. Este projecto “é apenas um exemplo de como também estamos presentes em mercados fora da comunidade CPLP. Ou-tro exemplo é a colaboração com uma entidade italiana de defesa do consumi-dor numa área que não passa pela ges-tão de resíduos, mas sim pela relação de impacte ambiental de produtos e servi-ços que é a segunda área por excelência da 3 Drivers”, esclarece Pedro Nazareth.

“O QUE NOS DIfERENCIA é ANOSSA VISÃO SISTéMICA,

A PERMANENTE ACTUALIzAÇÃO TECNOLÓGICA E A fORMA DE

ATUAÇÃO QUE TEMOS”

Apesar da 3 Drivers se assumir como uma empresa especializada na área da gestão de resíduos, oferece também ou-tros serviços de consultoria ambiental. “A análise do ciclo de vida é um exem-plo, mas temos outros serviços como o licenciamento, a estratégia ambiental, a construção sustentável, o cálculo da pe-gada de carbono, entre outros”. Então o que diferencia a 3 Drivers relati-vamente à atuação das suas congéneres ao nível da consultoria ambiental? “O que nos diferencia é a nossa visão sis-témica, a permanente actualização tec-nológica ao nível das melhores práticas de processamento de resíduos e a forma de atuação que temos”, afirma Pedro Nazareth, assegurando que o projecto de referência da empresa nos países da CPLP foi o projeto do Kinaxixi em Luan-da, Angola. “Foi um grande marco para a 3 Drivers porque tivemos de gerir uma equipa cuja finalidade passava por rea-lizar a avaliação de impacte ambiental do empreendimento do Kinaxixi em An-

gola. Foi um projeto estruturante para a 3 Drivers pela grandiosidade da obra, mas também porque nos «obrigou» a realizar parcerias locais, pois acredita-mos que desprovidos desses contactos locais e do conhecimento que permitem não é possível alcançar a credibilidade e o sucesso além-fronteiras”, salientam os nossos interlocutores.O contexto local de cada país é extraor-dinariamente interessante, importante e diferente, pois podem existir soluções cuja adaptabilidade é positiva em Portu-gal, mas que podem não funcionar num país como por exemplo Angola. “Desta forma, é fundamental desde o início co-nhecer a realidade local, bem como as suas necessidades e exigências. Além disso, temos de ter em atenção que esta-mos a falar de mercados completamente distintos na sua fase de maturação, logo a forma de atuação terá que ser distinta. A preocupação com o mercado local e as suas necessidades é vital, até porque não queremos cair em erros aos quais já as-sistimos com outros players portugueses que detinham projetos de enorme enver-gadura e investimento, mas que estavam desprovidos de qualquer sustentação no terreno porque não conheciam a realida-de local e as suas necessidades”.

ENQUADRAMENTOREGULAMENTAR é ESSENCIAL

Desta forma, a implementação e desen-volvimento de projetos que se norteiam por princípios de sustentabilidade exi-gem uma interação próxima com clien-tes, mas também com vários grupos de interesse. Neste contexto, a 3 Drivers colabora com diversas instituições públi-cas e privadas, sendo que a sua forma de atuação tem granjeado inúmeros elogios. Uma das principais preocupações de Pe-dro Nazareth e de Paulo Trigo Ribeiro passa por compreenderem a evolução ocorrida e a ocorrer a nível da legislação e regulamentação dos países emergentes. “Em projetos de consultoria ambiental, se não compreendermos convenientemente o enquadramento legal e regulamentar não teremos sucesso. Isso é garantido”, as-sumem os nossos entrevistados, “No aspeto do quadro legal e regulamen-

Pedro Nazareth

Paulo Trigo Ribeiro


tar, existe ainda bastante a optimizar. Em grande parte as leis existem, mas os de-cretos-lei e as normas que as operaciona-lizam por vezes deixam muito a desejar, oferecendo uma margem de latitude de-masiado elevada.” assevera Paulo Trigo Ribeiro. Estes países inspiram-se no qua-dro legislativo e regulamentar de outros países, especialmente muitas vezes no Português, “mas é necessário que apren-dam não só com o sucesso, mas também com os erros cometidos, para criar um quadro próprio adequado ao seu estágio de desenvolvimento e aos setores priori-tários da economia”.

PROMOVER A REESTRUTURAÇÃO DO UNIVERSO EMPRESARIAL

A 3 Drivers apresenta no seu código ge-nético uma vontade intrínseca de cres-cimento e evolução, espírito retratado por Pedro Nazareth e Paulo Trigo Ribei-

ro que vislumbram 2012 como um ano repleto de dificuldades mas que pode aportar determinados aspetos positivos. Assim, a empresa já iniciou algumas demarches comerciais no mercado de Timor Leste, em que existe já uma par-ceria com uma empresa local celebrada. “A avançar o projecto em discussão com o nosso parceiro, vamos começar pratica-mente «do nada» e delinear estratégias e modelos de investimento a médio/longo prazo que permitam auxiliar Timor Leste a obter, dentro de alguns anos, respostas a problemas que sente atualmente no do-mínio da gestão de resíduos. Pretende-se concentrar o esforço em setores que es-tão em desenvolvimento e que se preve-em estratégicos para Timor Leste como o do petróleo, do turismo e da construção”, revela Paulo Trigo Ribeiro.Em 2012 Angola também será alvo da atuação da 3 Drivers, num projeto já con-tratado com o parceiro local com uma

grande componente social, situado numa área de carências básicas muito elevadas. “Será um projeto interessante na medida em que irão ser apresentadas soluções a uma comunidade piscatória local para proporcionar melhores condições de vida e de desenvolvimento económico, fazendo-se deste projecto um projecto bandeira a nível nacional e internacio-nal, com vista à sua replicação noutros locais”, assegura Pedro Nazareth. O nosso interlocutor refere ainda que “se fala de Portugal como uma plata-forma para as empresas europeias se sediarem para o desenvolvimento das suas actividades na comunidade da CPLP, e nós, nalgumas áreas da gestão de resíduos estamos na vertigem de po-tenciar essa ponte”, salienta. O mercado nacional e em particular as entidades gestoras de fluxos específicos e outros clientes de referência, continuará a ser essencial para a 3 Drivers, embora seja

natural que o mesmo sofra, em 2012, al-guma retração, “fruto da contração da eco-nomia. Por força desta recessão e da que-bra do consumo interno muitas empresas diminuirão a afetação de verbas para pro-jetos de consultoria”, afirma Pedro Naza-reth, dando contudo um exemplo da face positiva destes constrangimentos. “Os abrandamentos e as recessões podem ser vistas não só como uma ameaça, mas tam-bém como uma oportunidade, principal-mente para a reorganização da actividade de certas empresas. É na preparação de ciclos de baixa actividade económica que se sente mais a necessidade de optimiza-ção e o papel do consultor é essencial. Em particular no sector da gestão de resíduos, que é um sector com uma década de exis-tência ou pouco mais, dependendo do flu-xo em causa, continuará a existir bastante espaço para as organizações/empresas se tornarem mais eficientes”, concluem Pe-dro Nazareth e Paulo Trigo Ribeiro.

E que se traduz também numa menor necessidade de outros cuidados de saúde, por vezes de maior duração, e também

muito mais onerosos para os siste-mas de saúde.O momento atual que Portugal atravessa obriga-nos ao desafio de olhar para todas as vertentes que materializam o valor do Medicamento e das Tecnologias de Saú-de, e os seus resultados, ao invés de os encararmos meramente como um custo.

O desenvolvimento contínuo de melho-res meios de diagnóstico e terapêutica e de medicamentos que proporcionam cada vez melhores respostas às necessi-dades em Saúde das populações.Este progresso constante pode ser medi-do pelo aumento da esperança média de vida – mais 40 anos nos últimos 100 – e pelos grandes avanços nos diagnósticos atempados e precoces, na prevenção, na vacinação, no tratamento da Sida, nos avanços da luta contra o Cancro, no

O valor do Medicamento para a Sociedade é hoje indiscutível e traduz-se em inúmeros benefícios: uma vida humana mais longa e de maior qualidade e, consequentemente, uma maior capacidade para exercer uma atividade profissional e produtiva de maior duração, com benefícios para as pessoas, para os países e sociedade em geral.

Investir em Saúde é investir num valor de Futuro

Por João Almeida Lopes, Presidente da Direção da APIFARMA

combate às doenças degenerativas e às doenças raras.A missão da Indústria Farmacêutica, de investir e desenvolver melhores respos-tas para a Saúde das populações, passa também pela promoção de um diálogo gerador de melhores soluções para a concretização deste objetivo.Particularmente no período de grandes constrangimentos de ordem económica que o País enfrenta, a que se juntam as fortes restrições introduzidas na área da Saúde, importa que os decisores políti-cos e a própria opinião pública não per-cam de vista as conquistas proporciona-das pela constante inovação terapêutica na Saúde Pública.Os recursos aplicados à Saúde, em espe-cial na prevenção e na inovação, mesmo em recessão económica grave, deve ser vistos como um investimento no futuro, fator decisivo para o desenvolvimento das sociedades, da qualidade de vida dos cidadãos e da redução e otimização de encargos a longo prazo. Através do contínuo desenvolvimento de medicamentos e outras tecnologias de Saúde, a Indústria Farmacêutica as-sume um papel estratégico fundamental para o acesso da população a melhores cuidados de saúde e, simultaneamente, contribui de forma decisiva para o de-senvolvimento científico e para a valori-zação da economia nacional.

Neste quadro, é igualmente obrigatória uma visão estratégica para a Indústria Farmacêutica e um referencial de esta-bilidade e previsibilidade que garanta a sustentabilidade da área do Medica-mento e das Tecnologias de Saúde.Ciente da responsabilidade que lhe cabe nesta área, enquanto um dos principais fornecedores do sistema de saúde, a In-dústria Farmacêutica em Portugal teve a capacidade de antecipar a necessidade de controlo do crescimento da despesa pública na Saúde, e da exigência da sua monitorização, tendo celebrado com o Governo um Protocolo de Entendimento que garante a estabilidade estrutural do Serviço Nacional de Saúde, dos agentes da cadeia de valor do Medicamento e o acesso dos doentes aos meios terapêuti-cos de que necessitam.Assumindo um contributo responsável, a Associação Portuguesa da Indústria Farmacêutica (APIFARMA) está atenta à relação próxima entre o investimento em Saúde e continuará a orientar a sua ação para os seus verdadeiros destina-tários: os doentes.Só assim a APIFARMA será cada vez mais um parceiro na acessibilidade e na sustentabilidade, de forma proactiva, em prol da evidência do valor acrescen-tado que a Indústria Farmacêutica e as Tecnologias de Saúde representam para a sociedade.

Assumindo um contributo responsável, a Associação Portuguesa da Indústria Farmacêu-tica (APIFARMA) está atenta à relação próxima entre o investimento em Saúde e continuará a orientar a sua ação para os seus verdadeiros des tinatários: os doentes

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PV14 2012 – A SAÚDE EM PORTUGAL


Sendo o Health Cluster Portugal um pólo de competitividade da Saúde, ligando o conhecimento ao mercado, e sendo imensas as questões asso-ciadas à inovação que gravitam, no quotidiano, à volta do setor, a Revista Pontos de Vista foi aquilatar junto desta entidade quais os desideratos, projetos, concertações e atributos que estão patenteados em benefício do cidadão. Joaquim Cunha, diretor executivo do HCP revelou, em entrevista, que “o HCP nasce para dar um contributo na mudança do paradigma da valorização do conhecimento, apostando na geração de valor e, desta forma, num circulo virtuoso, na sustentabilidade da Saúde”.

Do conhecimento para o mercado, pela competitividade

Health Cluster Portugal

PV14 2012 - A SAúDE EM PORTuGAL

Caracterizando o Health Clus-ter Portugal - Pólo de Compe-titividade da Saúde, Joaquim Cunha destaca como objeto

principal a “promoção e o exercício de iniciativas e atividades tendentes à consolidação de um pólo nacional de competitividade, inovação e tec-nologia de vocação internacional”. Com o intuito da promoção e in-centivo para a cooperação entre as empresas, universidades, hospitais e entidades públicas, entre outras organizações, a finalidade do HCP passa por uma atenção especial às empresas e ao empreendedorismo visando o aumento do volume de ne-gócios, das exportações e do emprego qualificado. E tudo isto tem um ponto de convergência: a melhoria da pres-tação de cuidados de saúde.Alicerçado nas competências e no po-tencial existente que gravita em torno do setor da saúde, concretamente no que concerne ao conhecimento, este pólo de competitividade e tecnologia nacional teve na sua génese o estabele-cimento de uma plataforma que ligas-se a ciência e o mercado. Fazendo jus ao slogan do HCP “From knowledge to market”, o entrevistado revela que “é pacífico que temos, em Portugal, bom conhecimento em variadíssimas áreas de atividade e que foi sendo desenvolvi-do ao longo dos últimos 15/20 anos. No caso concreto da Saúde, hoje Portugal dispõem de um conjunto de instituições e personalidades reconhecidas à escala global neste domínio; todavia, a forma

Ao Health Cluster Portugal interessa a parte positiva do negócio da Saú-de, a geração de receitas, a geração de riqueza, o acrés-cimo de valor e o emprego qualificado

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Joaquim Cunha



tradicional de valorização deste conhe-cimento tem sido, sobretudo, a produ-ção de artigos científicos, a participação em congressos, entre outras iniciativas de cariz mais teórico; O HCP quer con-tribuir para modificar este paradigma, através da transformação do conheci-mento em valor o que constitui contri-buto para a própria sustentabilidade da Saúde. Tenho dúvidas que o modelo em que a ciência esteve estruturada – com forte investimento público – sobrevives-se nos tempos que correm e nos que se avizinham”. Novos produtos e novos serviços com-petitivos à escala mundial geram provei-tos e nesse sentido “há mais-valias que são geradas e que podem ser aproveita-das para realimentarmos este processo da ciência. Regozijo-me por ouvir, nos dias que correm, os nossos cientistas e responsáveis por instituições ligadas à ciência falarem uma linguagem idêntica à que falamos no HCP, a mencionarem novos produtos, a defesa da proprieda-de intelectual, a contratualização com empresas… Há a consciência de que é importante – não apenas no processo meramente economicista – toda uma concertação de esforços dos interve-nientes no setor”, sublinha o interlocu-tor, acrescentando que “o HCP é exem-plo de empresas com sucesso, sendo que o tecido de pequenas empresas que fazem parte deste pólo de competitivi-dade tem vindo a aumentar. E isto revela a tal mudança de paradigma: outrora o

capital humano era absorvido, essen-cialmente, pelas universidades mas, à medida em que passamos para níveis de produção científica como os verificados no presente, a academia não tem capaci-dade para absorver estas pessoas; o que será mais natural, nos dias que correm, é que os quadros altamente qualificados que o sistema gera se tornem empre-endedores e criem as suas empresas, prática que é usual nos Estados Unidos”. A criação de emprego e, sobretudo, em-prego qualificado assume, assim, um papel relevante nesta esfera, para a qual o Health Cluster Portugal, fundado em 2008, desenvolve iniciativas e projetos (especial realce para os projetos âncora bandeira, ver em caixa) orientados para o mercado.

GERAR QUATRO MIL MILHõESEM DEz ANOS

Este pólo de competitividade da Saúde está apostado em gerar, num espaço de uma década, cerca de quatro mil milhões de euros em volume de negócio – cerca de 70 por cento destinados à exporta-ção –, cinco novos fármacos e 50 novos dispositivos, meios de diagnóstico... São números ambiciosos, aos quais Joaquim Cunha responde que “as entidades asso-ciadas do Health Cluster Portugal, desde as empresas farmacêuticas, biotecnolo-gia, dispositivo médico, TIC, meios auxi-liares de diagnóstico, entre outras, e ex-cetuando os hospitais, faturam um valor

Projetos Âncora Bandeira

Os Projetos Âncora Bandeira são projetos copromovidos pelos Associados do HCP (ainda que não exclusivamente por estes), de caráter abrangente e estruturante, marcadamente orientados ao mercado e, em boa medida, materializando a consolidação dos resultados dos Projetos Âncora Hori-zontais.

• AAL4ALL Ambient Assisted Living for AllO Projeto “AAL4ALL” surge da necessidade de criar um mercado nacional orientado para produtos e serviços destinados a Ambient Assisted Living (AAL), tirando partido das potencialidades das TIC para responder aos grandes desafios que o setor da Saúde enfrenta, decorrentes de fatores como o envelhecimento da população, o aumento do número de doentes crónicos e o aumento da exigência na qualidade dos serviços prestados.

Objetivo:- Mobilização de um ecossistema industrial para a massificação de pro-dutos e serviços na área do Ambient Assisted Living (AAL), “Ambientes de Vivência Assistida”, ancorado na definição de padrões específicos de pro-dutos e serviços.

• Do IT Desenvolvimento e Operacionalização da Investigação de TranslaçãoO Projeto “Do IT” está orientado para a criação e posterior multiplicação no seio da cadeia de valor nacional da Saúde de uma série de “ecossiste-mas”, assentes em parcerias fortes e funcionais entre organizações com ati-vidades e competências complementares neste domínio – nomeadamente, empresas, entidades do sistema científico e tecnológico, e hospitais –, que potenciem uma efetiva transferência, valorização e exploração dos resul-tados gerados através das atividades de I&DT. Estes “ecossistemas”, por se-rem marcados por um forte conteúdo tecnológico e de inovação, assumirão um papel decisivo para fazer face ao objetivo de elevar a cadeia de valor nacional da Saúde a novos patamares de competitividade, à escala global.

Objetivos:- Desenvolvimento de estratégias e modelos organizacionais de investiga-ção de translação aplicáveis nas entidades que integram a cadeia de valor nacional da Saúde – empresas, instituições de I&D e hospitais.- Desenvolvimento de produtos e serviços inovadores e competitivos para o mercado global da Saúde.

• DHMS Dinamização regional de atores na área do Healthcare & Me-dical SolutionsInserido no Programa de Ação do HCP, o Projeto “DHMS” é dinamizado por um conjunto de entidades da região Centro de Portugal, sob coordenação do Instituto Pedro Nunes, e visa potenciar sinergias na rede de atores dessa região, amplificadas e potenciadas por uma integração numa rede mais vasta e mais abrangente – o Health Cluster Portugal.

Missão e objetivos do HCP

Tornar Portugal num player competitivo na investigação, conceção, desenvol-vimento, fabrico e comercialização de produtos e serviços associados à saúde, em nichos de mercado e de tecnologia selecionados, tendo como alvo os mais exigentes e mais relevantes mercados internacionais, num quadro de reconhe-cimento da excelência, do seu nível tecnológico, e das suas competências e ca-pacidades no domínio da inovação.Nesse sentido, a sua vocação de plataforma facilitadora assenta numa estru-tura leve e desmaterializada que procura através de um conjunto coerente e persistente de iniciativas, para as quais recorre, quando necessário, à subcon-tratação de especialistas internacionais de reconhecido mérito e competência, criar as melhores condições e induzir as melhores práticas, tendo em vista a prossecução dos seus objetivos que passam por: Fortalecer a rede de transfe-rência de conhecimento e tecnologia entre empresas, centros de I&DT e enti-dades prestadoras de cuidados de saúde; Estimular a criação e o crescimento de empresas envolvidas na conceção de novos produtos e serviços; Contribuir para o aumento da inovação, do conhecimento, da I&DT e da qualidade dos serviços prestados no setor; Contribuir para a criação de emprego qualificado e para o aumento das qualificações dos recursos humanos existentes; Apoiar os atores da rede nas suas diferentes necessidades de afirmação internacional.

próximo dos dois mil milhões de euros, sendo este um número muito interes-sante; a ideia passa por duplicar este valor até ao final da década e tal meta só é possível de ser atingida no mercado externo, dado que o mercado nacional não deverá crescer . Ao Health Cluster Portugal interessa a parte positiva do negócio da Saúde, a geração de receitas, a geração de riqueza, o acréscimo de va-

lor e o emprego qualificado. Quanto aos números que propomos, considero que não são minimamente negligenciáveis, visto que a Saúde é uma área onde a intensidade de conhecimento é elevada e o HCP, enquanto coletivo, ao apostar na Investigação e Desenvolvimento vai potenciar esses mesmos conhecimen-tos em atividades de valor acrescentado para um mercado global”.

É pacífico que temos, em Portugal, bom conhecimento em variadíssimas áreas de atividade e que foi sendo desen-volvido ao longo dos últimos 15/20 anos. No caso concreto da Saúde, hoje Portugal dispõem de um conjunto de instituições e personalidades reconhecidas à escala global“ “


AVALIAçãO TÉCNICO-CIENTíFICA INVESTIGAÇÃO

E DESENVOLVIMENTO

Uma parte importante no processo de desenvolvimento de novas terapêuticas é assumida pelas empresas e centros de investigação. Os avanços científicos em tecnologias altamente especializadas e a revolução do conhecimento dos sistemas biológicos são, hoje em dia, fatores essen-ciais para o desenvolvimento de novos medicamentos, cada vez mais seguros e eficazes. O Infarmed é um parceiro impor-tante nesta fase, procurando incentivar o crescimento da investigação, através do seu apoio científico e regulamentar.

ENSAIOS CLíNICOS

Findo o processo de investigação, é im-portante testar as soluções terapêuticas desenvolvidas e confirmar as descober-tas e testes feitos em laboratório. Assim, os ensaios clínicos constituem a forma de avaliar a segurança e eficácia que um futuro medicamento poderá vir a ter. É nesta fase que o Infarmed, enquanto a autoridade nacional competente, ini-cia o seu processo de supervisão. É ao Infarmed e à Comissão de Ética para a Investigação Clínica (CEIC) que compete autorizar a sua realização e monitorizar o cumprimento das boas práticas clíni-cas dos ensaios. Na ponderação da auto-rização dos ensaios clínicos são conside-rados os aspetos científicos (Infarmed) e, por serem realizados em humanos, os aspetos éticos (CEIC) que envolvem a sua realização.

AUTORIzAÇÃO DE INTRODUÇÃO NO MERCADO (AIM)

Para que um medicamento seja autoriza-do a ser comercializado e disponibilizado para prescrição e dispensa, os medica-mentos de uso humano são alvo de um processo de avaliação rigoroso realizado pelo Infarmed. O grande objetivo desta avaliação é determinar a relação risco--benefício e verificar que o mesmo me-dicamento garante a qualidade (se foram cumpridas as Boas Práticas Laborato-

riais e se estão previstas as condições de aplicação das Boas Práticas de Fabrico), segurança (se provou ser seguro em ter-mos de toxicidade) e eficácia (demons-tração dos resultados que confirma os efeitos para o fim a que se destina). Se to-das as condições forem cumpridas, então o medicamento obtém a sua AIM. Para a comercialização do novo medicamento poderá ser requerida a comparticipação do Serviço Nacional de Saúde. Compete ao Infarmed elaborar um parecer que ve-rifica a mais-valia terapêutica desse me-dicamento relativamente às alternativas existentes, numa perspetiva custo-bene-fício, o qual é submetido para decisão do Ministério da Saúde.

PRESCRIÇÃO E DISPENSA

A classificação dos medicamentos quan-to à dispensa, permite a distinção en-tre os medicamentos sujeitos a receita médica (MSRM) ou medicamentos não sujeitos a receita médica (MNSRM). Os MSRM são os que só podem ser dispen-sados exclusivamente por farmácias e pelos farmacêuticos, mediante a apre-sentação de uma receita emitida por médicos. Já os MNSRM são aqueles que não carecem de uma receita prescrita por um médico e podem ser adquiri-dos em estabelecimentos autorizados e que disponham de pessoal qualificado (farmacêutico ou técnico de farmácia), independentemente de ser uma farmá-cia ou um local autorizado à dispensa de MNSRM. Compete ao Infarmed licenciar a atividade destes espaços e controlar a contínua aplicação da sua correta ma-nutenção e serviço através da aplicação das regras de Boas Práticas de Farmácia.

UTILIzAÇÃO E CONSUMO

Esta poderá ser considerada a fase final do ciclo de vida de um medicamento, quando este chega ao utente. No en-tanto, o Infarmed desenvolve ainda um trabalho importante na monitorização do mercado, através do Observatório do Medicamento e Produtos de Saúde (OMPS). Este tem como principal ativi-dade a avaliação permanente e contínua

O INFARMED, IP é a entidade responsável pela Autorização de Introdução no Mercado Nacional dos Medi-camentos de Uso Humano. Durante todo o seu ciclo de vida, o medicamento de uso humano está sujeito a padrões de qualidade, segurança e eficácia, alicerçados numa atuação conjunta dos responsáveis pela sua colocação no mercado, das autoridades competentes nacionais e comunitárias. Os diferentes intervenientes (fabricantes, distribuidores, prescritores, farmácias, outros locais de venda e utilizadores) estão sujeitos a um conjunto de obrigações e procedimentos competindo ao INFARMED acompanhar e garantir a sua aplicação.

Saiba mais sobre o ciclo de vida do Medicamento

INFARMED, IP


das condições de acessibilidade dos me-dicamentos ao mercado, tanto em ter-mos qualitativos como quantitativos. O resultado desta atividade visa compre-ender os fatores determinantes dessa evolução e elaborar análises fundamen-tadas, com vista ao apoio à tomada de decisão política, sendo a sua atividade visível através dos relatórios e estudos aqui divulgados.

InspeçãoNo âmbito de competências nacionais e internacionais, o Infarmed atua na permanente avaliação da manutenção das condições das boas práticas e na monitorização dos medicamentos comercializados (na distribuição grossista, farmácias, serviços farmacêuticos hospitalares e entidades autorizadas para a comercialização de medicamentos MNSRM). Estas ações incluem a verifi-cação da conformidade com normas e padrões internacionais de qualidade.

FarmacovigilânciaO Infarmed é responsável em Portugal pelo Sistema Nacional de Farmacovi-gilância (SNF). Este sistema desenvolve um conjunto de atividades de dete-ção, registo, avaliação e informação das Reações Adversas, para determinar a incidência, gravidade e nexo de causalidade com os medicamentos.

Comprovação da QualidadeAssegurada pelo Infarmed, tem por objetivo verificar a qualidade dos medi-camentos humanos (bem como as suas matérias-primas) comercializados em Portugal. A comprovação de qualidade decorre na vertente laboratorial através de processos de amostragem (recolhidas em todo o ciclo), com base em critérios identificados como relevantes para a proteção da Saúde Pública.

Se todas as condi-ções forem cumpridas, en-tão o medicamento obtém a sua AIM. Para a comerciali-zação do novo medicamen-to poderá ser requerida a comparticipação do Servi-ço Nacional de Saúde. Com-pete ao Infarmed elaborar um parecer que verifica a mais-valia terapêutica desse medicamento rela-tivamente às alternativas existentes, numa perspeti-va custo-benefício, o qual é submetido para decisão do Ministério da Saúde

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Os genéricos representam cerca de um quinto no universo dos medicamentos em Portugal, sendo que na União Europeia os números são bem mais elevados: apro-ximadamente 50 por cento. Porquê este desfasamento? Neste momento, a cota de mercado em valor dos genéricos é de 18 por cento, sendo que, em embalagens , o valor as-cende a 21 por cento. Já é um número significativo mas ainda muito inferior à média de utilização na UE. Existem vá-rias razões para este acontecimento, tal-vez aquela a ter maior ênfase centra-se na entrada tardia deste tipo de medica-mentos no nosso país. Quando os gené-ricos foram introduzidos em Portugal, em 2000, na Alemanha, por exemplo, os genéricos já existem desde a década de 70.Os fármacos genéricos têm desenvol-vido uma interessante progressão no nosso país, mas ainda estão longe do potencial máximo e daquilo que é uma normal utilização no âmbito da Europa comunitária.

Para além da tardia entrada em Portu-

gal, a que se deve a dificuldade de pene-tração no mercado, fazendo com que es-tejamos muito longe da média da União Europeia?No início houve alguma resistência a este tipo de medicamentos, eram uma novidade e havia muitas questões no ar. Penso que hoje em dia, quer da parte dos médicos, quer das farmácias, quer ainda dos próprios utentes, a procura dos genéricos já faz parte do seu concei-to de tratamento e, considero que, par-ticularmente, nesta fase de constrangi-mento económico, a passagem de 21 a 40 por cento de cota seja feita num curto período de tempo, talvez em dois anos.

As desconfianças acerca da qualidade dos genéricos, o primeiro obstáculo à implementação no mercado, que pairou durante anos, estão definitivamente ul-trapassadas?Em grande parte, sim. Hoje, as pessoas que utilizam um genérico comprovam que o medicamento é absolutamente igual ao de marca e isso acaba por trans-formar o seu comportamento, fazendo com que passe a proceder de igual for-

A APOGEN – Associação Portuguesa de Medicamentos Genéricos é uma entidade de âmbito nacional, é constituída por empresas da indústria farmacêutica presentes no mercado português, que se dedicam ao sector dos genéricos. Num altura em que a conjuntura socioeconómica é cada vez mais propícia ao consumo destes medicamentos, a Revista Pontos de Vista considerou pertinente ouvir as palavras de Paulo Lilaia, Presidente desta associação, acerca das mais-valias proporcionadas, desmistificando, por outro lado, alguns pontos de interrogação que possam pender no pensamento do consumidor.

“Novas reduções colocam em riscoindústria dos genéricos”

APOGEN


ma com outros medicamentos e, pas-sando, também a informação às pessoas mais próximas, dizendo que o genérico tem a mesma eficácia e a custos muito mais baixos. Há, por tanto, neste as-pecto, um efeito bola de neve positivo: quanto mais se utiliza, maior é a tendên-cia para utilizar.

Sabendo de antemão que os fármacos genéricos são mais baratos, não pela di-minuição de qualidade, mas porque, ao fazerem parte do ciclo de vida de um me-dicamento, não carecem de custos relati-vos à investigação…Por isso mesmo, mas também por que temos uma escala grande de produção e porque as empresas que produzem ge-néricos são, do ponto de vista industrial, muitíssimo eficientes. Estas empresas vivem, em permanência, num paradig-ma de custos controlados, são empresas vocacionadas para proporcionarem um produto de alta qualidade a baixos cus-tos e é este desiderato que nos permite, à posteriori, transferir para o mercado e para os utentes, medicamentos de alta qualidade por preços mais acessíveis.

Neste contexto, qual a missão da APOGEN junto das empresas associadas e da socie-dade civil?A missão da APOGEN passa pela divul-gação do conceito de medicamento ge-nérico, fomentando o desenvolvimento deste segmento de mercado em Portu-gal. É nosso desiderato tornar os medi-camentos mais acessíveis, num sistema de saúde sustentável, criar, no fundo, uma onda positiva em relação aos fár-macos genéricos, mostrando às pessoas quais o benefícios e vantagens.A actividade central da APOGEN pas-sa por monitorizar, estudar e analisar todos os aspectos científicos, legais, técnicos e económicos que possam ter impacto nas actividades das empresas associadas e, num sentido mais lato, no mercado. Num outro prisma, a APOGEN envida esforços junto de organismos oficiais competentes para melhorar a produção, comercialização, distribuição e venda dos genéricos.

A recente alteração legislativa poderá comprometer o crescimento das empre-sas do sector?Os preços vão, certamente, continuar a descer. Infelizmente para nós, sector, os preços já decresceram cerca de 50 por cento nos últimos três anos, sendo que a legislação que existe, e que vai ser publicada, indica que os preços vão continuar a cair. Consideramos que os medicamentos devem ser acessíveis a todos, as pessoas não podem deixar de se tratar por não terem acesso aos fármacos, todavia, e representando as empresas do sector, é importante aler-tarmos que as margens de lucro já estão de tal maneira estranguladas que, se se continuar a verificar descidas há o risco das firmas que laboram no sector começarem a enfrentar graves proble-mas. Neste âmbito a APOGEN tem vindo a sensibilizar as autoridades; queremos colaborar para que o custo dos medica-mentos seja acessível, mas urge haver o cuidado de não aniquilarem a indústria de genéricos.

Paulo Lilaia


Criada em 1990 e tendo sido consi-derada uma instituição de utilidade pública por despacho governamental em 1995, que finalidades assistem à actuação da apormed?A APORMED pretende representar to-dos os distribuidores e produtores de tecnologia médica em Portugal, de acor-do com a estratégia e fundamentos da sua congénere Europeia, a EUCOMED.A associação foi constituída tendo como objetivo principal o acompanhamento do processo de regulamentação do sec-tor que se desenvolveu durante a déca-da de noventa, com a transposição das principais Diretivas Europeias e, a partir de então, de todas as normas harmoni-zadas indispensáveis à conformidade dos dispositivos médicos (DM) com os requisitos essenciais necessários à sua colocação no mercado. Outra questão que também passou ime-diatamente a unir todos os associados (e que infelizmente, apesar de curtos interregnos de melhoria, tem vindo até ao presente a agravar-se progressi-vamente) tem a ver com a situação de atrasos de pagamento das entidades hospitalares do SNS. O reconhecimento do serviço prestado aos hospitais, que é muitas vezes subjacente ao forneci-mento dos DM, diferenciando assim a nossa atividade de outros fornecedores de produtos de saúde, é igualmente uma das atuais preocupações da Associação. Mais recentemente e em linha estraté-gica com a EUCOMED, temos alargado

o espectro das nossas atividades, dan-do enfoque a áreas como: o acesso dos doentes e dos profissionais de saúde à inovação, a adoção de um código de éti-ca por parte de todos os Associados, o desenvolvimento de grupos de trabalho para áreas específicas, a formação dos Associados em matérias de foro legal e regulamentar e, com especial relevân-cia, a cooperação com as autoridades no sentido de regulamentação do sector de acordo com a realidade do mercado, dos utentes e dos profissionais de saúde que lidam com os DM.

Sendo uma associação de cariz na-cional que representa os interesses comuns das empresas que integram o sector de produção e distribuição de tecnologias para a saúde, quais os desafios que no presente se colocam ao sector do qual a apormed é repre-sentativa?A limitação de atividade, a transparên-cia dos processos de contratação e a mo-rosidade dos pagamentos (que aumenta assustadoramente) constituem os prin-cipais desafios do mercado.Na APORMED, estamos ainda empenha-dos em trabalhar em parceria com as Autoridades para o reconhecimento efe-tivo da importância do nosso serviço e suporte técnico que, juntamente com os nossos produtos, são essenciais para um bom funcionamento das Instituições de Saúde e para a melhoria dos cuidados de saúde em Portugal. Este reconhecimen-to passa pela superação das possíveis barreiras no acesso à inovação que os dispositivos médicos introduzem de for-ma mais rápida que outras alternativas

“Na APORMED, estamos ainda empenhados em trabalhar em parceria com as Autoridades para o reconhecimento efetivo da importância do nosso serviço e suporte técnico que, juntamente com os nossos produtos, são essenciais para um bom funcionamento das Instituições de Saúde e para a melhoria dos cuidados de saúde em Portugal”, afirma Luís Lopes Pereira, Presidente da APORMED, em entrevista à Revista Pontos de Vista onde ficamos a conhecer as razões que levam a APORMED a ser actualmente um player de relevo.

APORMED apoia a Inovação na área da Saúde

Luís Lopes Pereira, Presidente da APORMED, em discurso directo

terapêuticas. De facto, estas tecnologias representam menos de cinco por cento dos gastos totais em saúde, traduzindo um ganho evidente e comprovado em termos de qualidade. Outra das apostas passa pelo desenvolvi-mento de plataformas tecnológicas para que se desenvolva a indústria nacional dos DM e se fomente a Investigação e De-senvolvimento (I&D) nas Universidades e nos centros de pesquisa. A APORMED tem assumido um papel preponderante na divulgação e reconhecimento da im-portância das novas tecnologias junto de toda a Comunidade e que a sua adoção seja generalizada e equitativa.

As tecnologias para a saúde englobam um rol de produtos que obedecem a regras e normas comunitárias. Consi-dera que a atual legislação, a respeito dos dispositivos médicos, está criada de forma harmoniosa no sentido de responder afirmativamente ao domí-nio da protecção da saúde e de segu-rança dos doentes?Temos colaborado constantemente com as Autoridades para que a legislação vá ao encontro das necessidades dos prestadores de cuidados de saúde, dos fornecedores de tecnologias médicas e principalmente da segurança do sector e da deteção precoce de situações de risco. À semelhança da posição da con-génere europeia, a APORMED continua a apoiar os principais elementos do mo-delo legislativo actual, que provaram até ao momento ser muito eficazes, reco-nhecendo, no entanto, a necessidade de modernizar e fortalecer a actual legisla-ção dos dispositivos médicos na Europa

através do envolvimento dos Estados--Membros e de uma melhor coordena-ção e gestão do sistema de regulação a nível Europeu (Organismos Notificados e Autoridades Competentes). A asso-ciação defende ainda que as alterações propostas devem levar a um quadro le-gislativo inteligente e eficiente, aplicado de forma coerente em toda a UE que ga-ranta saúde de qualidade, segurança dos doentes e o acesso rápido a tecnologias médicas recentes com valor demons-trado. Para além disto, é de ressalvar a importância da existência de um siste-ma de vigilância pós-mercado cada vez mais eficiente e efectivo.

Como organismo de normalização sectorial, quais as responsabilidades da apormed no que concerne à nor-malização do sector de dispositivos médicos em portugal?O Organismo de Normalização Secto-rial, criado no seio da APORMED e como resposta aos requisitos europeus, tem a responsabilidade de participar na ela-boração de normas técnicas na área dos DM, reunindo o know how dos peritos nacionais deste sector.Para além disso, o Organismo de Norma-lização Sectorial participa na adaptação das normas técnicas à realidade portu-guesa, controlando e gerindo toda a do-cumentação emitida.

Um dos objectivos da actuação da apormed passa pela promoção de um clima de colaboração e diálogo com as autoridades públicas do sector, a comunidade de prestadores de saúde e as organizações de defesa dos do-entes. De que forma a vossa actuação contribui para a segurança dos pro-dutos, bem como para o acesso dos ci-dadãos às melhores tecnologias?

A APORMED colabora continuamente com as Autoridades Nacionais e dife-rentes players do mercado para o cum-primento efectivo das normas e regula-mentos no âmbito da vigilância dos DM, o que se traduz numa maior segurança do sector. Este relacionamento passa ainda pela introdução e implementação de alterações necessárias ao sistema que garantam uma maior segurança para os pacientes.

Outra questão que também passou imediatamente a unir todos os associados (e que infelizmente, apesar de curtos interregnos de melhoria, tem vindo até ao presente a agravar-se progressivamente) tem a ver com a situação de atrasos de pagamento das entidades hospitalares do SNS. O reconhecimento do serviço prestado aos hospitais, que é muitas vezes subjacente ao fornecimento dos DM, diferen-ciando assim a nossa atividade de outros fornecedores de produtos de saúde, é igualmente uma das atuais preocupa-ções da Associação

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Luís Lopes Pereira


Pode o leitor não estar ao corrente, mas a esmagado-ra maioria das substâncias ativas (matéria-prima) pre-

sentes nos medicamentos são produ-zidas na Índia; Pedro Merlini acres-centa que “a penetração da indústria daquele país nas atividades farma-cêuticas já vem sendo feita há mais de 15 anos e sempre em crescendo.Por outro lado, em termos de produto acabado, a última década diz-nos que mais de 50 por cento dos fármacos são elaborados pela indústria farmacêutica indiana”. Estes dados, desconhecidos por muitos, desmistificam alguma objeção que possa pairar sobre os atributos da in-dústria daquele país. “As fábricas na Índia são relativamente recentes, dotadas de tecnologia de ponta e, ao adicionarmos a isto o nível de formação de excelência verificado pelos recursos humanos, esta-mos na presença de uma grande potência mundial”, desmistifica o diretor geral da Aurobindo Portugal, acrescentando que aquele país da ásia meridional é o maior

exportador internacional de quadros téc-nicos altamente qualificados em diversas áreas, incluindo a da Medicina. “O concei-to de quadros técnicos qualificados aliado à vanguarda tecnológica tem feito com que a Índia tenha assumido grande prota-gonismo na indústria farmacêutica, entre outros setores. No caso concreto da Auro-bindo, esta empresa produz para centenas de companhias, de entre as quais a Pfizer e a AstraZeneca, sendo que os produtos fora de patente destas grandes multinacionais são produzidos pela Aurobindo. Isto reve-la que com esta manifestação de confian-ça por parte de firmas referência, todas as regras de produção e todas as normas de qualidade são, efetivamente, assegura-das”, complementa o entrevistado.

SUSTENTABILIDADE COMO BASE DE ATUAÇÃO

Voltando agulhas para o que diz respei-to ao mercado luso, são pertinentes as questões abordadas pelo diretor geral da Aurobindo portuguesa. Desde logo

Multinacional com origem na índia e com presença nos cinco continen-tes, a Aurobindo Pharma iniciou a comercialização de fármacos genéri-cos no mercado português em julho passado. Todavia, e a julgar pelas palavras de Pedro Merlini, as ambições da subsidiária deste líder mun-dial exportador para mais de 120 países são fortes, com a introdução de um portefólio de 40 produtos nas áreas Cardiovascular e do Sistema Ner-voso Central até ao final do ano. Facilitar o acesso a medicamentos de baixo preço e de elevada qualidade foi a premissa para esta reportagem. Por outro lado, desmistificar receios acerca da origem versus qualidade dos produtos, foi temática que mereceu alargada conversa.

“Genéricos são analisados e aprovados pelas autoridades da tutela”

Aurobindo Pharma

a ambiciosa meta dos cinco milhões de euros em termos de volume de negó-cios no final do primeiro ano de ativi-dade, sendo que a oferta de produtos farmacêuticos genéricos, que se cifra presentemente em 13, vai sendo pau-latinamente alargada, até ao final de 2012, para um número superior a 40, nas áreas Cardiovascular e do Sistema Nervoso Central. Pedro Merlini explica que “quando mencionamos produtos, referimo-nos a moléculas e dentro de cada uma temos cerca de duas a cinco diferentes dosagens e apresentações”.Num setor onde os pontos de discussão ligados à sustentabilidade são prementes, a Aurobindo foi mais além, incutindo uma política ecológica que importa destacar: “Somos ativos e rigorosos no que à prote-ção ambiental diz respeito; simplesmente não utilizamos papel, os nossos delegados utilizam o i-pad para as apresentações dos artigos, tudo é interativo e, no fundo, até facilita a comunicação. Tecnologia e pro-teção ambiental são dois pilares que ali-cerçam esta empresa, sendo esta uma das partes da nossa intervenção social. A outra, mais direta e objetiva é através dos nossos produtos e reflete-se na comercialização de produtos de qualidade ao mais baixo preço, desiderato fundamental em termos sociais, uma vez que estamos no início de um processo de crise e contenção e verifi-camos que muita gente não tem dinheiro para adquirir medicamentos. Isto é crítico e a Aurobindo pretende contribuir para a

disponibilização de produtos de qualidade a preços acessíveis”, salienta o interlocutor, sublinhando ainda que a qualidade dos genéricos é assegurada, uma vez que estes são aprovados pelas autoridades nacionais e europeias que tutelam o setor e que se re-gem por rígidos padrões aquando da apro-vação dos fármacos. “Tradicionalmente, no nosso país, há uma tentativa de proteger os produtos de marca; no entanto, o genérico faz parte do ciclo de vida do produto, e a partir de determinado número de anos o fármaco passa a ter genéricos e natural-mente o preço cai drasticamente. Isto pas-sa-se em todo o mundo e adianto que mais de 80 por cento das grandes companhias de investigação incorporam áreas de ge-néricos, provando assim a inexistência de qualquer problema”, reforça Pedro Merlini.A concluir, e analisando atual “estado da nação”, o diretor geral da Aurobindo men-ciona que este é favorável ao consumo de genéricos tendo em conta o controlo de gastos das famílias e do Estado. Todavia, e segundo o responsável, “o principal proble-ma que se coloca não está relacionado com a poupança com medicamentos ao nível do ambulatório, dado que se têm verificado acentuadas descidas de preços nos últimos anos, sendo que em sentido contrário a despesa com medicamentos nos hospitais tem vindo a aumentar. No ambulatório, há níveis de preços insustentáveis, quase sem margem de lucro para as empresas, que poderão colocar em causa a indústria far-macêutica de genéricos”.

Pedro Merlini




“O Bureau Veritas Certification presta serviços de certificação e auditoria nos domínios da Qualidade, Ambiente, Segurança e Responsabilidade So-cial, entre outros. Estes serviços de certificação de sistemas de gestão são de aplicação transversal a qualquer setor de atividade, inclusive ao setor da saúde. Neste âmbito o Bureau Veritas tem já um leque importante de clientes certificados neste setor e que incluem hospitais públicos e privados, laboratórios de análises clínicas e farmácias”, elucida, em entrevista, Ana Paula Pereira, CER Manager da Bureau Veritas Certification Portugal.

Prioridade à aposta na Qualidade e nautilização de ferramentas como o benchmarking

Bureau Veritas

O setor da saúde tem revelado enor-me crescimento ao longo dos últimos anos, onde as exigências são, cada vez mais, elevadas. De que modo as ferra-mentas de gestão, como o benchma-rking, entre outras, contribuem para assegurar “qualidade” aos utentes e responder aos desafios atuais? O benchmarking é uma ferramenta de apoio à melhoria do desempenho das organizações. Por outro lado a qualida-de, e mais propriamente os sistemas de gestão da qualidade, pretendem a sa-tisfação do Cliente suportada em prin-cípios de melhoria contínua. Ambos os conceitos estão associados a objetivos de melhoria e por isso o benchmarking é considerado uma importante ferra-menta de apoio aos sistemas de gestão da qualidade. São cada vez mais as iniciativas de-senvolvidas neste domínio. A título de exemplo: O IAPMEI tem dinamizado vários estu-dos sobre a aplicação da ferramenta de benchmarking no mercado português a concluiu que, à semelhança doutros países, tem sido crescente o interesse manifestado pelas PME relativamente ao benchmenrking e atualmente é con-siderado como uma ferramenta obri-gatória para todas as organizações que pretendem melhorar os seus produtos/serviços, processos e resultados.O Ministério da Saúde, com o objetivo de identificar melhorias nos serviços pres-tados, realizou em 2003 um estudo de benchmarking nos seus hospitais. Com a realização deste estudo foi possível compreender as diferenças económico--financeiras existentes, identificar po-tenciais de melhoria em cada unidade hospitalar e estabelecer um programa de ação capaz de uniformizar as práticas existentes e melhorar o desempenho.O mercado em geral é cada vez mais exi-gente, os utentes dos serviços de saúde estão cada vez mais informados e esta realidade aumenta o desafio colocado às organizações que prestam serviços de saúde. A atualização (aumento) dos valores das Taxas Moderadoras recen-temente publicada (Portaria nº 306-A/2011, de 20 de dezembro de 2011) vem aumentar os requisitos dos clientes e respetivo nível de exigência, torna-se

assim prioritária a aposta na Qualidade e na utilização de ferramentas como o benchmarking.

Num mercado cada vez mais competi-tivo, as organizações de saúde, devem corresponder às necessidades os cida-dãos, cada vez mais informados e exi-gentes. Assim sendo e, de uma forma lata, quais as mais-valias que a certifi-cação traduz na gestão quotidiana de uma unidade de saúde?A certificação de uma organização con-siste no reconhecimento por um Orga-nismo de Certificação (entidade externa independente) de que essa organização cumpre com os requisitos de determina-do documento de referência. Para a ob-tenção da certificação as organizações devem garantir que estão implementa-dos todos os requisitos do documento de referência e apenas nesse momento estarão em condições de solicitar uma auditoria de certificação.Quando o documento de referência é a ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Quali-dade são inúmeras as mais valias resul-tantes da sua implementação e certifica-ção. Esta norma apresenta requisitos de gestão, definidos internacionalmente e de aplicação transversal a todos os seto-res de atividade. O setor da saúde não é

Saliento o Pro-tocolo de Colaboração estabelecido entre a Ordem dos Farmacêu-ticos e o Bureau Veri-tas Certification. Este acordo abrange a cer-tificação em Qualida-de e Ambiente e a certi-ficação de acordo com o referencial das Boas Práticas de Farmácia, este último desenvol-vido pela Ordem dos Farmacêuticos

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Ana Paula Pereira


exceção. Através de um sistema de ges-tão certificado as organizações do setor da saúde desenvolvem procedimentos e práticas conducentes ao aumento da eficiência e eficácia dos seus serviços, valorizam a satisfação dos seus Clientes e constroem uma imagem exterior de credibilidade e confiança. A melhoria contínua passa a ser a nota dominante e a alavanca para alterar e otimizar os processos.De salientar que os serviços de saúde têm como “cliente” os cidadãos doentes e, nesta situação particular, as necessi-dades e expetativas são acrescidas e por isso a satisfação do “cliente” assume uma importância maior e os serviços de qualidade são preferidos e muito valori-zados.

Atualmente, quais os serviços/direti-vas que a Bureau Veritas tem ao ser-viço da saúde, designadamente nas áreas de gestão de serviços e gestão ambiental?O Bureau Veritas Certification presta serviços de certificação e auditoria nos domínios da Qualidade, Ambiente, Se-gurança e Responsabilidade Social, en-tre outros. Estes serviços de certificação de sistemas de gestão são de aplicação transversal a qualquer setor de ativida-de, inclusive ao setor da saúde. Neste âmbito o Bureau Veritas tem já um leque importante de clientes certificados nes-

te setor e que incluem hospitais públi-cos e privados, laboratórios de análises clínicas e farmácias. Neste âmbito saliento ainda o Protocolo de Colaboração estabelecido entre a Or-dem dos Farmacêuticos e o Bureau Ve-ritas Certification. Este acordo abrange a certificação em Qualidade e Ambiente e a certificação de acordo com o refe-rencial das Boas Práticas de Farmácia, este último desenvolvido pela Ordem dos Farmacêuticos. O desenvolvimento de referenciais/normas com requisitos específicos para determinado setor de atividade tem sido uma iniciativa segui-da por diversas entidades e das quais merece destaque a Ordem do Farmacêu-ticos que foi pioneira nesta matéria.

Sendo o setor da Saúde questão priori-tária e fulcral para o bem-estar do ser humano, quais os procedimentos esta-belecidos para avaliação de desempe-nho de uma organização de saúde?Num setor que setor que se carateriza por uma oferta de serviços inferior à procura é sempre mais difícil valorizar os níveis de desempenho, no entanto, temos assistido nos últimos anos a diversas iniciativas para a avaliar o desempenho das organizações de saúde. Os resultados têm evidenciado melhorias importantes e é notória a tendência de empresariali-zação destas organizações e consequente melhoria do desempenho.

Os procedimentos adotados para a avaliação de desempenho podem ser os mais variados mas, de um modo ge-ral, incidem na definição de indicado-res e respetiva monitorização. A título de exemplo, posso referir indicadores como a Tempo Médio de Espera, Taxa de Mortalidade e a Eficiência Técnica (re-cursos versus resultados).O aumento das taxas moderadoras, conforme já referido, vai aumentar as expectativas e exigência dos utentes e neste contexto as organizações de saúde terão que investir na melhoria contínua do seu desempenho.

Podemos afirmar que “sustentabilida-de” é a palavra de ordem relativamen-te aos fundamentos de uma unidade de saúde?A sustentabilidade tem que ser um con-ceito subjacente a todas as atividades económicas e, também a este nível, o se-tor da saúde não é exceção. As políticas de saúde têm que estar associadas aos conceitos de sustentabilidade pois só desta forma será possível construir um mundo melhor. O Instituto Saúde e Sus-tentabilidade, fundado em 2008, tem por missão promover a saúde para o desen-volvimento sustentável e neste âmbito tem vindo a desenvolver diversas inicia-tivas que envolvem os diferentes atores na sociedade (governo, empresas, insti-tuições de ensino, entre outros).

Considera que os recentes cortes or-çamentais aplicados no SNS poderão de alguma forma afetar a qualidade do funcionamento da gestão dos hos-pitais públicos? O SNS tem por missão proteger a saú-de dos cidadãos e por isso constitui uma necessidade fundamental para a população em geral. Por outro lado, movimenta recursos financeiros signi-ficativos e consequentemente é funda-mental garantir que estes são geridos com eficácia e eficiência. Os cortes or-çamentais implicam redução de custos e poderão implicar uma redução dos recursos disponíveis e prejudicar a qualidade da prestação dos serviços.Não obstante esta realidade conside-ro importante salientar que há outra abordagem igualmente aplicável e es-pecialmente interessante, os cortes orçamentais também podem (e devem) ser encarados como desafios e oportu-nidades para a mudança e melhoria do desempenho de todos os operadores no setor da saúde.O desafio será, com menos recursos, conseguir melhorar a organização, oti-mizar os processos de modo a aumen-tar a eficácia e eficiência. Qualidade, melhoria contínua, benchmarking,… são ferramentas fundamentais para conseguir o atual desafio que consiste em “fazer melhor” e de modo a “consu-mir menos”.

A sustentabilidade tem que ser um conceito subjacente a todas as atividades económicas e, tam-bém a este nível, o setor da saúde não é exceção“ “




O Cancro Colo-Retal é a doença oncoló-gica com a taxa de morte mais elevada em Portugal. Dez pessoas morrem por dia, vítimas deste flagelo. A prevenção é a palavra de ordem no que a esta doença silenciosa diz respeito e o rastreio uma obrigação do cidadão. “Em Portugal a incidência aproxima-se dos sete mil no-vos doentes, por ano, com uma taxa de mortalidade muito elevada, estimada em 50 por cento dos casos. Contudo, é preciso chamar a atenção para uma par-ticularidade fundamental que faz toda a diferença entre a vida e a morte: se de-tetada atempadamente, a possibilidade de estabilização ou até mesmo de cura é significativa”, revela, em entrevista, Ví-tor Neves, Presidente Executivo da Eu-ropacolon, Associação de Luta Contra o Cancro do Intestino.

Sendo uma associação ainda jovem, como contextualiza o surgimento da Europacolon e quais os princípios da sua atuação?A Associação de Luta Contra o Cancro do Intestino foi fundada em finais de 2006 e faz parte da organização Pan-Europeia Europacolon. Estamos presentes em Es-

panha, Eslováquia, Polónia, Eslovénia, Áustria, Croácia, Chipre, Finlândia, entre outros, tendo sido a primeira associação na Europa com esta designação.

Em Portugal a incidência aproxima-se dos sete mil novos doentes por ano, com uma taxa de mortalidade muito elevada, estimada em 50 por cento dos casos. Contudo, é preciso chamar a atenção para uma particularidade fundamental que faz toda a diferença entre a vida e a morte: se detetada atempadamente, a possibilidade de estabilização ou até mesmo de cura é muito grande.A sociedade civil e os Organismos de Saúde podem e devem trabalhar em conjunto para alterar os números ater-radores da doença. Está nas nossas mãos mudar este cenário e, para tal, basta tomar algumas medidas simples:

- fazer o rastreio a partir dos 50 anos, homens e mulheres, solicitando-o ao seu médico assistente ou de família.- estar atento aos sintomas e aos fatores hereditários (ver caixa).- praticar exercício físico. - ter uma dieta equilibrada.

Por outro lado, devemos aplicar uma política de rastreio, de base populacio-nal, de nível nacional, que nos permita baixar a taxa de mortalidade. É precisa-mente a sensibilização para a doença, a educação da população e a necessidade iminente de prevenção que nos levou também a criar a Europacolon Portugal.Procuramos ser um veículo de informa-ção, apoio e divulgação da doença, das vantagens do rastreio e do diagnóstico precoce, com crescente capacidade de intervenção e apoio ao Serviço Nacional de Saúde e de apelo à responsabilidade social da população no sentido de que cada cidadão procure a concretização do rastreio a partir da idade e das con-dições definidas.

As áreas de intervenção desta associa-ção são vastas. As ações de prevenção e de apoio psicossocial aos doentes serão o ponto de partida para a vossa finalidade?A Europacolon Portugal foi criada com a finalidade de apoiar os doentes e os seus familiares. Assumimos, desde sempre, um papel dinamizador, sendo que pro-curamos realizar ações de prevenção e

educação da população. O nosso maior objetivo prende-se com a deteção pre-coce da doença. A Europacolon Portugal realiza um trabalho profundo na área da prevenção. Destacamos as inúmeras campanhas de sensibilização de Norte a Sul do País e os programas de educação específico para os jovens, pais e profes-sores. Entendemos que os aspetos preventivos devem ter início na juventude, estando estabelecido que é entre os 11 e os 14 anos de idade que o comportamento do indivíduo deve ser objeto dessa sensi-bilização. Neste sentido, elaborámos um programa de prevenção escolar que visa, num período de seis meses, incu-tir e motivar hábitos alimentares mais saudáveis, dentro da escola. Envolve-mos toda a comunidade escolar neste programa - o Diretor da Escola, os Pro-fessores, os alunos, os encarregados de educação, os colaboradores da cantina e conseguimos modificar as atitudes alimentares das crianças que, no futu-ro, estarão mais protegidas desta e de outras doenças. Já realizamos este Pro-grama em três agrupamentos escolares no Norte do País, cujos resultados foram

Objectivo? Apoiar os doentes e os seus familiares

Europacolon

A Europacolon Portugal - Associação de Luta Contra o Cancro do Intestino é uma Associação sem fins lucrativos, IPSS, que promove a prevenção do cancro colo-retal, difundindo o conhecimento da doença e os seus sintomas. Apoiamos os pacientes, familiares e/ou cuidadores e ajudamos a lidar com o estigma e a carga emocional da doença.

Vítor Neves



apresentados ao Ministério da Saúde, entidade que nos apoia na nova campa-nha que albergará quatro mil alunos em dez escolas e que já começou na Escola Secundaria de S Pedro da Cova, Conser-vatório de Musica do Porto, Teixeira Lo-pes em Gaia e EB 2/3 na Maia.

Considera que falta um programa de rastreio, a nível nacional, do cancro do intestino, à semelhança do exis-tente, por exemplo, para o cancro da mama?O rastreio nacional é crucial, mas em Portugal, ao contrário de alguns países europeus, ainda não está implemen-tado. A Europacolon continua a fazer pressão junto do Ministério da Saúde para a implementação de um programa de rastreio de base populacional, por-que entendemos que é imperativo para o bem-estar da população. O rastreio é obrigatório a partir dos 50 anos de idade. Além de salvar vidas, o rastreio nacional pouparia milhões aos cofres do Estado. A deteção precoce da doença poupa em internamento hospi-talar, tratamentos, cirurgias, medica-mentos, baixas médicas e outros custos sociais. Ainda mais, nesta altura de crise económica nacional, é vantajosa a im-plementação de um programa de ras-treio nacional do cancro do Intestino

Faz todo o sentido numa altura de cor-

tes orçamentais no Serviço Nacional de Saúde?Claro que sim. Como já referimos e pro-vamos, os custos de tratamento de uma pessoa em que seja encontrada a doença num estadio inicial é muito mais peque-no do que quando a doença é encontra-da num estadio mais avançado.

No que concerne ao apoio domiciliário dos pacientes, quais os desideratos da Associação e, na sua perspetiva, qual a importância desse mesmo acompa-nhamento psicossocial na melhoria de qualidade de vida dos próprios e dos familiares mais próximos?Existem pacientes que, ao fim de cinco anos, sobrevivem à doença e recuperam perfeitamente. Noutros, as coisas não se proporcionam da melhor forma e neces-sitam de uma ajuda muito abrangente, incluindo o apoio psicoemocional, físico e social. A pensar nas necessidades dos doentes e seus familiares a Europacolon, dese-nhou um projeto que consiste em apoiar, no domicílio, os doentes referenciados pelos Hospitais, através de uma equipa multidisciplinar composta por médico, psicólogos, nutricionistas, enfermeiros e assistentes sociais.Este projeto, aprovado pelo Ministério da Saúde, está já na segunda fase da sua implementação. É prestado, não só ao doente, mas também a dois dos familia-

O que é a Doença?A maioria dos cancros do cólon e reto, desenvolvem-se a partir de lesões benignas no intestino grosso ou no cólon, conhecidas como adenomas ou pólipos adenomatosos. Esta evolução ocorre geralmente sem sintomas. Nalguns casos, as lesões podem aumentar de tamanho e pode ocorrer no organismo uma série de transformações das células. Esta situação pode resultar em alterações na função, estrutura e forma das células levando ao cancro ou malignidade.Sintomas- Alteração persistente dos hábitos intestinais, com o aparecimento de pri-são de ventre ou diarreia (ou uma alternância das duas), sem razão apa-rente e/ou fezes muito escuras.- Perda de sangue pelo reto/ânus ou misturado nas fezes sem irritação, dor ou prurido.- Sensação de que o intestino não esvazia completamente.- Dor forte ou desconforto abdominal, sem explicação aparente.- Cansaço e emagrecimento, sem razão aparente.

Uma organização sem fins lucrativosA Europacolon Portugal - Associação de Luta Contra o Cancro do Intestino, IPSS, - promove a prevenção do cancro colo-retal, difundindo o conheci-mento da doença e os seus sintomas, apoiando os pacientes, familiares/cuidadores, na área psicoemocional, no esclarecimento dos seus direitos, criando, simultaneamente, parcerias com a comunidade médica em todo o que a esta patologia se refira. A Associação tem uma linha direta de apoio (808 200 199) ou, para mais informações, pode aceder à página web em www.europacolon.pt.

res que estejam mais próximos e que ca-reçam de apoio, nas mesmas áreas. Visa apoiar os doentes e cuidadores, concen-trando a sua atenção nas suas necessi-dades específicas e fornece estratégias para envolver a família e amigos. Este programa de intervenção é baseado na premissa de que as reações psicológicas dos doentes e cuidadores/familiares não dependem apenas dos efeitos físi-cos, mas também da forma como perce-cionam a doença, ou seja, o significado pessoal que o cancro tem para o doente e familiares/cuidadores e os recursos que estes disponibilizam para enfrentar a doença. Esta prestação de serviços é plenamen-te gratuita e vai acompanhar, durante seis meses, estas famílias, apoiando os doentes e cuidadores/familiares a en-contrarem um sentido/significado para normalizar as reações psicológicas à situação, encorajando-os a tentar ver também os aspetos positivos da sua ex-periência.Refiro ainda a existência da nossa Linha de Apoio (808 200 199), onde o doente e os seus familiares encontram todo o apoio de que necessitam.

A psicologia e a ação social apresen-tam-se de suma importância para es-tes doentes oncológicos…A psicologia, o apoio social e também a nutrição. A psicologia e a nutrição são

essenciais para o equilíbrio do indiví-duo, muito mais para quem se encontra com uma doença oncológica. A Euro-pacolon Porrtugal disponibiliza, na sua sede, consultas de psicologia e nutrição gratuitas para os pacientes.

Todos nós ansiamos por uma desco-berta que um dia porá fim às doenças oncológicas. Quais as iniciativas que a associação tem envidado relativa-mente à investigação e a novas tera-pias?A esse propósito a Europacolon Por-tugal marca presença em Congressos nacionais e internacionais, procurando conhecer todos os passos da investiga-ção relativamente a novos tratamentos para o Cancro do Intestino e que são já inúmeros e, em muitos casos, eficazes. Acompanhamos todas as novidades relativas à investigação do cancro colo--retal e estabelecemos parcerias com várias Instituições. Destaco o protoloco com a Unidade de Psicologia da Faculda-de de Medicina do Porto, e a Faculdade de Psicologia do Porto, Instituição que nos cede psicólogos em regime de es-tágio.Por outro lado, a colaboração com o IPA-TIMUP - Instituto de Patologia e Imu-nologia Molecular da Universidade do Porto permite-nos, através do “Projeto Sirmione”, contribuir para melhorar a acessibilidade e, sobretudo, a compre-ensão dos relatórios de anatomia pato-lógica, de importância relevante para a identificação e definição da gravidade da doença. Refiro ainda, a parceria com a Ordem dos Enfermeiros, Zona Norte, com a qual promovemos ações de for-mação e prevenção pelo norte do País e nordeste transmontano.

Por sua vez, os meios autárquicos e os centros de saúde respondem sempre afirmativamente quando solicitados. A Europacolon comporta, ainda, todos os custos relacionados com o transporte do teste genético “KRAS”. Este teste con-siste na deteção de alterações genéticas no gene KRAS, que possibilitará ajudar a conhecer e prever a resposta dos pa-cientes metastisados, a determinado tipo de tratamentos inovadores.Lembro ainda a existência na nossa pá-gina www.euroapcolon.pt de um fórum para os pacientes ostomizados poderem dialogar entre si sobre pormenores e vantagens de algumas atitudes perante a especificidade do seu estado físico.

Procuramos ser um veículo de infor-mação, apoio e divul-gação da doença, das vantagens do rastreio e do diagnóstico pre-coce, com crescente ca-pacidade de interven-ção e apoio ao Serviço Nacional de Saúde e de apelo à responsa-bilidade social da po-pulação no sentido de que cada cidadão pro-cure a concretização do rastreio a partir da idade e das condições definidas

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Líder mundial em Biotecno-logia, a AMGEN tem vindo a explorar o poder da inovação científica para assim propor-

cionar uma melhoria da qualidade de vida absolutamente decisiva no quotidiano dos doentes. Estando na vanguarda do desenvolvimento de produtos originais baseados em tecnologia de ADN recombinante e biologia molecular, esta empresa de cariz global pode orgulhar-se de ter sido um dos principais agentes no mercado, tendo lançado alguns dos primeiros medicamentes revolucio-nários da Biotecnologia, facto que tem permitido ser uma ajuda funda-mental para milhões de doentes na luta contra patologias graves, tudo assente no âmbito de uma forte liga-ção e parceria com a ciência. O sucesso da AMGEN tem vindo a de-pender da elevada inovação científica que tem sido imposta na sua orgânica, que acima de tudo aporta uma melhoria contínua em todos os aspetos do negó-cio da AMGEN, tendo como aspiração primordial a aplicação do método cien-tífico, através de uma abordagem pro-gressiva que inclui a definição do pro-blema, a colheita e a análise de dados e o processo racional de tomada de de-

cisão. “Não se trata de uma via omitida ou emocional, mas de algo lógico, aberto e racional. No seio da AMGEN damos enorme valor a que o método científico seja utilizado no seu todo e em qualquer das partes da organização”, assegura Ra-món Palou de Comasema, atual Diretor Geral da AMGEN Portugal, que assumiu esse cargo em janeiro de 2012, embora seja um conhecedor nato dos «mean-dros» da AMGEN, pois desde maio de 2010 até janeiro deste ano, desempe-nhou as funções de Diretor da Unidade de Negócio de Nefrologia e Osso da AM-GEN em Portugal. Assim, em entrevista à Revista Pontos de Vista, Ramón Palou de Comasema, explicou quais são os principais proje-tos da AMGEN em Portugal, assumindo

Atuando sob pilares como a qualidade e a excelên-cia, a AMGEN, empresa de prestígio com cerca de três décadas de existência, tem vindo a percorrer os trilhos do sucesso, tendo como aspiração legíti-ma assumir-se como um dos principais players na área das terapêuticas humanas, apostando forte-mente nas vertentes da Inovação e de Investigação & Desenvolvimento (I&D), seguindo modelos e lo-gicas assentes em princípios condutores que perpe-tuam que a AMGEN seja atualmente uma empresa líder de mercado, sem qualquer sombra de dúvida.

“Pretendemos continuar a marcar a diferença”

Ramón Palou de Comasema, Diretor Geral da AMGEN Portugal, em discurso direto

ainda que o futuro é para continuar a promover medicamentos que possam potenciar uma melhoria significativa da qualidade de vida dos doentes, “porque a AMGEN aporta desde a sua génese, uma preocupação enorme com as pes-soas, quase como se de uma responsa-bilidade social se tratasse, porque que-remos acima de tudo marcar a diferença e apoiar quem necessita desse apoio”, revela o nosso entrevistado. Edificada há quase 30 anos, é legítimo afirmar que a AMGEN quase nasceu em paralelo com a Biotecnologia, prin-cipalmente no momento em que foi descoberto o ADN recombinante, facto que representou uma mudança enorme no domínio da indústria farmacêutica. “Atualmente, mais de 50 por cento das

novas moléculas que chegam ao merca-do e estão autorizadas pelas autorida-des, são originárias da vertente da Bio-tecnologia, tendo a AMGEN contribuído decisivamente para esta área terapêuti-ca”, salienta o nosso entrevistado. Interessa saber que o termo engloba a técnica de ADN recombinante, ou seja, assume-se como uma transferên-cia de um gene de um organismo para outro, ou seja, a recombinação de ADN proveniente de diferentes fontes. “Este processo envolve, normalmente, o iso-lamento de um gene humano com po-tencial terapêutico e a introdução desse gene dentro de uma linhagem celular animal, bacteriana ou de leveduras. Sem a tecnologia de ADN recombinante, a maioria destas proteínas não existe na-turalmente em quantidades suficientes. Os sistemas recombinantes podem ser induzidos, sob condições controladas, a produzir a proteína em grandes quan-tidades. Finalmente é possível produzir grandes quantidades de uma proteína altamente purificada para uso clínico”, explica Ramón Palou de Comasema.

QUATRO EIXOS ESSENCIAIS

Nesta lógica da Investigação & Desen-volvimento, o nosso interlocutor assu-

O alinhamento das nossas prioridades em todas estas funções assegura o desenvolvimento de terapêuticas inovadoras de forma a ir ao encon-tro de necessidades médicas não-satisfeitas, assim como das necessidades do mercado em permanente mudança

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Ramón Palou de Comasema



miu que, naturalmente, a aposta realiza-da pela AMGEN é bastante forte, “sendo essencial para continuarmos a evoluir e a marcar a diferença, onde perpetuamos uma associação forte entre o I&D e a Inovação, ou seja, vertentes fundamen-tais para conseguirmos alcançar os nos-sos objectivos”, assegura Ramón Palou de Comasema, que nos explicou ainda os quatro vetores segundo o qual se rege a orgânica da empresa. Focalização em doenças graves; Moda-lidades independentes; Estudo de do-enças em doentes; Integração perfeita. “São estes quatro vetores/princípios pelos quais nos regemos. A primeira metodologia é importantíssima, porque dada a dificuldade em obter sucesso no desenvolvimento de uma nova terapêu-tica, focamos a nossa atenção no desen-volvimento de terapêuticas que tenham um efeito benéfico em doentes a cujas necessidades médicas a ciência menos responde”, assegura. Relativamente ao segundo valor, temos de compreender que as pequenas moléculas e as bioló-gicas apresentam vantagens e desvanta-gens únicas e inerentes, facto que leva a que a abordagem realizada permita “ti-rar partido dos aspetos mais vantajosos e que melhor se adequam ao combate de uma determinada doença”, salienta,

assegurando que a AMGEN não é levada a trabalhar numa área de doença pelas capacidades de desenvolvimento far-macológico. “A questão passa sempre por saber qual a melhor abordagem terapêutica para uma referida doença”, assevera.Segundo o Diretor Geral da AMGEN, a indústria farmacêutica tem vindo a des-cobrir que os modelos experimentais aportam um valor reduzido em relação à doença humana, facto “que leva ao fracasso frequente ao nível dos ensaios clínicos e a custos acrescidos associados ao desenvolvimento de medicamentos. No entanto, embora seja complicado o estudo da doença em seres humanos, “acreditamos que esta é a única forma de desenvolver terapêuticas humanas com relativo sucesso. A definição dos elementos chave da doença em grupos de doentes é o que impulsiona o nosso investimento em I&D e as terapêuticas potenciais que procuramos”, afirma, dando a conhecer o último patamar, ou seja, o da incorporação perfeita dos pro-gramas de desenvolvimento farmacoló-gico, onde é tudo englobado pela lógica das perspetivas comerciais, do desen-volvimento clínico e da pesquisa básica. “O alinhamento das nossas prioridades em todas estas funções assegura o de-senvolvimento de terapêuticas inovado-ras de forma a ir ao encontro de neces-sidades médicas não-satisfeitas, assim como das necessidades do mercado em permanente mudança”.

INVESTIMENTO fORTENA INVESTIGAÇÃO

& DESENVOLVIMENTO

A AMGEN é portanto, desde a sua géne-se, uma empresa que privilegia forte-mente a vertente e dinâmica da Inova-ção, onde é legítimo assumir que o que a AMGEN faz é o que ela representa, ou seja, “queremos e iremos continuar a promover melhorias contínuas nesta dinâmica”, refere o nosso entrevistado. Se mais dúvidas existissem, as mesmas ficarão dissipadas quando analisamos o volume de faturação da AMGEN e perce-bemos que cerca de 25 por cento desse volume é canalizado para a Investigação & Desenvolvimento. “Temos tido suces-so há três décadas por isso mesmo e creio que temos de ir analisando o que fizemos no passado em prol de um futu-ro evolutivo com a chancela de sucesso com que nos temos demarcado. Além disso, temos a preocupação, de definir o melhor mecanismo de ação, de definir um alvo terapêutico para encontrarmos a melhor forma de o tratar, sendo impor-tante salientar que este processo, desde a descoberta do alvo terapêutico, até

que a molécula ou o medicamento che-gue ao mercado, pode demorar 15 anos. Assim, é evidente que tem de existir um forte investimento nesta área, sendo que o esforço que realizamos ao nível da investigação e da inovação não é apenas forte no domínio do investimento, mas também nas pessoas”, assegura Ramón Palou de Comasema, demonstrando este panorama na AMGEN Portugal e na qualidade dos seus recursos humanos, onde, mais de 50 por cento das pesso-as estão orientadas e preparadas para responder aos desafios ao nível da ver-tente clínica, “ou seja, estão orientados para desenvolver novos medicamentos”, esclarece.

UNIR ESfORÇOS URGEE ACONSELHA-SE

Assegurando que os denominados Edi-fícios do Saber, vulgo Universidades, são

parceiros fundamentais na Investigação & Desenvolvimento da AMGEN, segundo Ramón Palou de Comasema existe neste domínio uma significativa oportunida-de de melhoria em Portugal, “O setor público e privado deviam unir mais es-forços nesta tentativa de descoberta de novos métodos e produtos. Seria produ-tivo para todos os agentes deste setor, mas em particular para as pessoas que necessitam desses medicamentos para melhorar a sua qualidade de vida. No entanto, creio que neste aspeto pode-mos estar mais satisfeitos, pois têm vin-do a ser dados sinais evidentes e claros de uma maior ligação e portanto esta-mos otimistas perante o futuro”. De origem espanhola e perante a sua experiência e conhecimento sobre este tema, não resistimos em pergun-tar a Ramón Palou de Comasema qual a análise que perpetua sobre o domí-nio da investigação em Portugal e em Espanha. Segundo o nosso entrevista-do a lógica geográfica, à partida, é um elemento diferenciador do volume de resultados encontrados. “Portugal vive atualmente um cenário de restrições e constrangimentos económicos, facto que tem impedido apostas concretas neste domínio. Contudo, nos últimos anos foram definidos em Portugal, pelo Governo, Infarmed e a própria Indústria Farmacêutica, regras legais ao nível da investigação clínica. Desta forma acredito que as autoridades em Portugal, tal como o Governo, come-çaram a compreender que a aposta na inovação e investigação é fundamental para a evolução do país e mesmo para a recuperação económica de Portugal. Temos de pensar que qualquer que seja, o investimento em Investigação & Desenvolvimento representa um be-nefício evidente e portanto acredito que estamos no caminho correto para conseguirmos alcançar esse objectivo”, afirma o nosso entrevistado. Apesar de estar nas funções de Diretor Geral há relativamente pouco tempo, Ramón Palou de Comasema tem consci-ência que 2012 será um ano difícil em todos os aspetos, embora acredite que é possível ultrapassar os obstáculos, “desde que exista capacidade para nos adaptarmos às circunstâncias, tanto a nível interno, como no domínio do pró-prio mercado. Manter e concretizar esse otimismo será o maior desafio em 2012. Além disso, a AMGEN pretende continu-ar a perpetuar a sua orgânica, do ponto de vista interno em prol das suas pes-soas e do ponto de vista externo a sua missão de servir os doentes, são estes os nossos principais focos”, conclui Ramón Palou de Comasema, Diretor Geral da AMGEN.

São estes quatro vetores/princípios pelos quais nos regemos. A pri-meira metodologia é im-portantíssima, porque dada a dificuldade em obter sucesso no desen-volvimento de uma nova terapêutica, focamos a nossa atenção no desen-volvimento de terapêu-ticas que tenham um efeito benéfico em doen-tes a cujas necessidades médicas a ciência menos responde

““



Vamos por partes, o conceito de doença grave é de com-plicada e minuciosa defini-ção, até porque qualquer

patologia pode tornar-se num caso grave, facto que depende de cada um, onde muitas dessas doenças são, para além de difícil tratamento, de uma enorme complexidade, onde o fator, no que concerne às segurado-ras, económico pode representar um elevado custo e risco.Então qual a solução? Acima de tudo soluções fiáveis para ajudar a minimi-zar a doença e os seus custos. E essas soluções existem? Sem dúvida. A Best Doctors é o paradigma correto e eviden-te disso mesmo, pois desde a sua géne-se que tem apenas uma preocupação e desiderato, ou seja, assumir-se como o principal ponto de referência para pes-soas em busca de melhores informações médicas na área da saúde. Mas quisemos saber mais sobre esta

marca, a Best Doctors, fundada em 1989 por médicos formados pela prestigiada Harvard University School of Medicine, e que desde então se tornou num dos principais pontos de referência para estas questões, onde se acredita pia-mente que é possível a qualquer pessoa encontrar em qualquer parte do mundo respostas sobre os melhores e mais ade-quados cuidados médicos disponíveis. Falamos com Alberto Palha e Paloma Pérez Bravo, respetivamente Country Manager da Best Doctors Portugal e Vice President Sales & Operations Best Doc-tors Europe & Australasia, onde ficamos a conhecer as mais-valias dos serviços proporcionados pela marca, bem como a diferença ao nível da Saúde que as pes-soas podem ter ao escolher os serviços «made in» Best Doctors. Lá diz o provérbio que «O seguro mor-reu de velho…». A verdade é que as re-formas e cortes existentes na saúde em Portugal irão ter impacto no incremento

Porque devemos valorizar a nossa Saúde? Sen-do lógicas as razões que levam à resposta desta questão, importa contudo salientar que a Saúde é o elemento principal da nossa vida, refletindo--se diariamente no nosso quotidiano, e portanto é fundamental cuidar da mesma com rigor, qua-lidade e acima de tudo com serviços de saúde de excelência comprovados e reconhecidos.

“As nossas soluções salvam vidas”

Best Doctors – A sua Vida nas mãos de quem sabe

de custos das pessoas e das empresas. Desta forma, é importante procurar soluções que agreguem e apostem no binómio qualidade/preço, onde a Best Doctors perpetua um exemplo perfei-to disso mesmo, bem como um nível de credibilidade e prestígio elevadís-simo, não estivéssemos a falar de uma empresa de cariz internacional que trabalha com mais de 260 companhias de seguros e entidades empregadoras, proporcionado o melhor diagnóstico e tratamento médico a mais de trinta mi-lhões de pessoas em diversos países do mundo e que em Portugal, ao nível de companhias de seguros e entidades em-pregadoras, detém praticamente 90 por cento do mercado. Com uma vasta experiência, a Best Doc-tors assume-se como uma marca global, que tem no seu ADN a paixão pelas pes-soas e razão por mais e melhores cuida-dos de saúde para todos. A Best Doctors Portugal teve o ser primórdio em 2007,

embora dois anos antes, em 2005, tives-sem sido dados passos concretos para o crescimento da marca em território luso. “Começamos por nos impor no mercado português ao ajudar as companhias de seguros em termos de lhes facultar a informação médica para encerrar diag-nósticos dos clientes dessas segurado-ras”, revela Alberto Palha, ressalvando que uma das principais diferenças entre a Best Doctors e as companhias de segu-ros passa por isso mesmo, ou seja, “para nós as pessoas são pacientes e para as companhias de seguros são clientes”, afirma o nosso entrevistado.

GARANTIR TOTAL COBERTURAEM PORTUGAL

Neste sentido, a entrada da Best Doctors em Portugal começou pela colocação dos serviços da Best Doctors, segundas opiniões médicas, em 90 por cento das apólices de seguros de saúde que exis-

Paloma Pérez Bravo e Alberto Palha



tem em Portugal, sendo que a preocu-pação atual é inversa, tal como explica Alberto Palha. “Colocar garantias que paguem as soluções que a Best Doctors propõe na segunda opinião médica era até agora uma atuação que tínhamos somente fora de Portugal, algo que que-remos alterar no sentido de garantir a mesma em Portugal. Neste momento, iniciámos um estudo em termos de co-nhecimento das unidades hospitalares em Portugal porque queremos perceber se podemos atuar como fazemos nos restantes países onde estamos presen-tes”, revela o nosso interlocutor. Ainda no domínio de uma evolução positiva e assim melhorar ainda mais a performance da Best Doctors, o próxi-mo passo passa então por colocar esta cobertura a ser utilizada em hospitais nacionais dos grandes grupos privados portugueses, estando para isso a estu-dar o cenário com os grandes operado-res de saúde em Portugal. “Queremos tornar este processo numa realidade já em 2012, ou seja, criar condições neces-sárias para o doente/paciente escolher o tratamento que deseja em Portugal ou no estrangeiro”. Assim, o desiderato atual passa por au-mentar a excelência juntos dos clientes da Best Doctors, propondo-lhes solu-ções que permitam tratar determina-das patologias, pois os plafonds que as companhias de seguros e os bancos possuem não permitem realizar esses tratamentos. “Desta forma, os nossos clientes apresentam a nossa cobertura em diversas apólices que celebram com os seus clientes e, no caso das doenças graves, que motivam grandes sinistros em termos financeiros, a Best Doctors e a sua acionista Munich Re é a respon-sável pelo pagamento dos mesmos na totalidade ou parcialmente, conforme os acordos firmados com as companhias de seguros”, revela o nosso entrevistado.

“TEMOS PAIXÃO PELOQUE fAzEMOS”

Com a esperança de vida a aumentar, iremos chegar com mais “simplicidade” às intituladas enfermidades graves que irão afetar os portugueses com maior in-cidência. Atualmente, o custo financeiro de uma doença grave e inesperada é a última coisa que um colaborador e a sua família espera. Na realidade, o aumento nos custos de cuidados de saúde, as con-dições económicas incertas e os limites aos benefícios tradicionais (cortes de impostos aos subsistemas de saúde em Portugal) tornam o planeamento para estes acontecimentos ainda mais críticos.Atualmente são cerca de um milhão e 850 mil as pessoas que usufruem dos serviços da Best Doctors em Portugal,

sendo que a marca se encontra numa senda evolutiva em relação ao seguro de doenças graves junto das companhias de seguros, pois é do interesse das mes-mas “passar o risco mais pesado para nós (resseguro)”, explica o nosso entre-vistado. Interessa perceber que o conceito intro-duzido pela Best Doctors e o seu suces-so não passa somente pela facilidade de contacto, mas sim pelo “entendimento dos nossos clientes em relação à nossa filosofia e à nossa paixão de estar no mercado com um único objetivo, ou seja, ajudar as pessoas quando elas mais ne-cessitam”, salienta Alberto Palha, abor-dando a temática do envelhecimento da população. “A longevidade das pessoas é, atualmente, muito superior, sendo que a probabilidade de determinado tipo de doença existir é bastante supe-rior. Assim, pretendemos que as pessoas saibam da nossa existência e da segu-rança das nossas coberturas e serviços. Além disso, as pessoas devem saber que no caso de existir um sinistro que seja uma autentica calamidade como uma doença prolongada, uma doença croni-ca, a Best Doctors estará presente para prestar apoio, facto que nos leva a ter plafonds mais elevados, ou seja, para salvaguardar essas situações pois nor-malmente as companhias de seguros não disponibilizam capital suficiente para salvaguardar o tratamento destas condições mais pesadas ”, assegura, sa-lientado por Paloma Pérez Bravo, “O se-guro de Doenças Graves da Best Doctors foi criado para dar resposta à dificul-dade não só no crescente universo es-tatístico da doença, mas também o seu graduar de custos, tanto para o doente, como para a sua seguradora”, explica a Vice-Presidente da Best Doctors Europe & Australasia.

“NÃO COMPETIMOS COM OSNOSSOS CLIENTES”

Assumindo que a Best Doctors não com-pete com as companhias de seguros no regime de ambulatório e na hospi-talização tradicional, “porque é nossa política nunca competir com os nossos clientes”, segundo Alberto Palha o facto de termos atualmente uma população mais envelhecida pode significar um exponenciar do volume de negócios da marca. “Esse facto e a crise que está atualmente instalada no país. As pesso-as estão à espera do que vai acontecer no Sistema Nacional de Saúde, sendo que atualmente deve ser mais acessível economicamente para um cliente ter as nossas coberturas, do que realizar des-contos para o seu sub sistema de saúde. Neste momento oferecemos ao merca-do 1 milhão de euros de cobertura por

120 euros de prémio anual. No entanto, devo afirmar que estamos focados nou-tro tipo de patologias como cardiopatias graves, neurocirurgias, oncologia, trans-plantes, entre outros”, salienta. Um dos próximos projetos da Best Doc-tors passa por dar início à possibilidade da marca utilizar as unidades hospita-lares em Portugal, sendo que para que esse projeto seja uma realidade foram já iniciados indicadores de análise de ris-co, mas também de estudo do mercado dos hospitais privados em Portugal “no sentido de percebermos se de facto po-demos ter semelhante atuação compa-rativamente ao que fazemos além-fron-teiras”, assume o nosso entrevistado. Mas sendo este um projeto que envolve uma análise e estudo profundos, existirá alguma dúvida da qualidade dos médi-cos portugueses? “De forma alguma. A qualidade dos profissionais nacionais de medicina é igual ou superior à dos seus colegas estrangeiros. O problema é que inúmeras vezes não possuem o acesso à tecnologia e à investigação científica que os seus pares noutros países têm, nem lhes é permitido utilizar determi-nados técnicas que são realizadas nes-ses mesmos países”, assegura o nosso interlocutor, lembrando ainda que estão a ser negociados com as unidades hos-pitalares valores convencionados “para que as cirurgias tenham pelo menos o mesmo valor do que em países como os EUA ou o Reino Unido”.

MARCA DE EXCELÊNCIA MUNDIAL

Questionamos Paloma Pérez Bravo sobre o futuro e os principais desafios que se colocam à Best Doctors a nível global em 2012, ao que a nossa interlocutora assu-miu que os mesmos passarão por man-ter a cobertura da marca e a presença internacional. “Queremos acima de tudo continuar a posicionarmo-nos como uma marca de excelência de nível mundial”, responde a nossa interlocutora. Para a Best Doctors em Portugal o trilho será similar, ou seja, promover a aposta em novos canais e novos distribuidores, sendo que existe a perspetiva de serem dados passos concretos e firmes, ainda

este ano, para novos ramos, deixando de ser a saúde o único segmento da marca. “Pretendemos acoplar aos serviços da saúde o ramo de vida e automóvel, con-soante a necessidade que cada compa-nhia de seguros tiver e aportar essas so-luções para Portugal, à imagem do que realizamos noutros países”, afirma Al-berto Palha, assegurando que este será um projeto ambicioso e moroso. A terminar, os nossos entrevistados re-alçaram que o momento «menos bom» da economia mundial pode ter a capaci-dade de alertar as pessoas para dois fac-tos, ou seja, a saúde e o dia em que não puderem trabalhar, depois de retirados da vida ativa. “As pessoas vão ter que se preocupar em encontrar soluções no domínio da saúde e estaremos presen-tes para dar esse apoio, porque preten-demos acima de tudo, além de continuar a apoiar os nossos atuais clientes, elevar o nosso patamar de excelência. Mas face aos atuais constrangimentos económicos, não serão os serviços da Best Doctors demasiado incomportáveis para o «bolso» dos portugueses? “Acima de tudo temos que nos dar a conhecer ao senso comum. Muitas pessoas têm os nossos serviços e os nossos produtos e desconhecem esse facto porque estão englobados numa apólice, num conjunto de coberturas que a seguradora possui, e não temos visibilidade suficiente para mostrar ao público o que somos e o que fazemos. Assim, em diversos casos, as pessoas passam por situações de necessi-dade ao nível dos serviços que dispomos e não os utilizam, porque não sabem que existimos, sendo essa a principal razão que nos leva a apostar na nossa marca e a explicar às pessoas quem somos e o que fazemos para as ajudar. Por isso mesmo, os nossos serviços não são dispendiosos, até porque as pessoas podem aceder aos mesmos pela módica quantia de apenas alguns euros anuais. Basta dizer que, por vezes, as nossas soluções salvam vidas e isso bastaria, até porque, do ponto de vista da celeridade e da qualidade das nossas soluções neste momento somos imbatíveis no mercado”, conclui Alberto Palha, Country Manager da Best Doctors Portugal.

Começamos por nos impor no mercado português ao ajudar as companhias de seguros em termos de lhes facultar a informação médica para encerrar diagnósticos dos clientes dessas segura-doras”, revela Alberto Palha, ressalvando que uma das principais diferenças entre a Best Doctors e as companhias de seguros passa por isso mesmo, ou seja, “para nós as pessoas são pacientes e para as companhias de seguros são clientes

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Em Portugal cerca de 3 milhões de pessoas são hipertensas. O problema é ainda maior, porque uma grande maioria

dessas pessoas não sabe que tem va-lores tensionais elevados e por isso não faz tratamento, um número im-portante dos doentes que sabem ter valores tensionais elevados e estão medicados, não estão adequadamen-te controlados e, só uma pequena percentagem é que está tratada e de-vidamente controlada. Estima-se que um terço dos doentes hiper-tensos não estejam diagnosticados, um ter-ço esteja medicado mas não está adequa-damente controlado e apenas o restante terço esteja medicado e com valores ten-sionais adequados (< ou = a 140/90 mm Hg e 135/85mm Hg se forem diabéticos). São também reconhecidas importantes assimetrias no nosso país, havendo zonas onde esta realidade apresenta percenta-gens ainda mais pessimistas.É reconhecido há muito tempo o papel da enervação simpática das artérias re-nais (artérias que asseguram a corrente sanguínea para os rins) na manutenção de valores tensionais elevados em doen-tes hipertensos. Já nas décadas de 60 e 70 se introduziram técnicas cirúrgicas para seccionar esses nervos presentes nas artérias renais. A agressividade da técnica desmobilizou a sua utilização ao longo do tempo e a técnica viria a ser descontinuada.Mas a medicina evoluiu muito desde esse longínquos anos, e foram-se desenvolven-do novas técnicas, progressivamente mais eficazes e muito menos agressivas, que vi-riam a provar inúmeros benefícios no tra-tamento de doenças de tratamento mais

complexo ou controlo mais complicado.Uma dessas técnicas recentes é a des-tinada ao tratamento da hipertensão grave não controlável apenas com medi-camentos. Chama-se a esta situação HTA resistente, que representa uma das for-mas mais graves desta condição clínica. A técnica utilizada chama-se Desnerva-ção Simpática Renal.A técnica, de forma sumária, realiza-se através da introdução de um pequeno tubo de 2 milímetros de diâmetro (cate-ter) na artéria da virilha (artéria femo-ral), ganhando acesso através da artéria aorta à origem das artérias renais; por dentro desse pequeno cateter avança-se um outro, específico (cateter de ablação), que imite pequenas quantidades de ener-gia por rádio-frequêcia, logo que atinja os locais adequados dentro das artérias re-nais, seleccionados pelo operador. Os lo-cais adequados correspondem à localiza-ção das artérias simpáticas renais. Todo este procedimento, que é realizado com o doente acordado e apenas ligeiramente sedado, demora normalmente cerca de 45 minutos e permite ao doente regres-sar a casa no dia seguinte, sem sentir ne-nhum desconforto.

A hipertensão arterial (HTA) é reconhecida como uma das principais causas de mortalidade e morbilidade nos países industrializados. Em 2012 há cerca de um bilião de hipertensos e, em 2025 são esperados cerca de 1,6 biliões em todo o mundo.

Desnervação Simpática Renal: Uma nova opção terapêutica para a hipertensão arterial grave

Por Henrique Cyrne Carvalho, Professor Auxiliar, Regente da Cadeira de Medicina 1 do ICBAS da Universidade do Porto, Assistente Hospitalar Graduado de Cardiologia do Hospital de Santo António – CHP

Os estudos internacionais actualmente disponíveis, já com o acompanhamento dos doentes durante mais de dois anos, mostram uma elevada eficácia do méto-do, com descidas muito acentuadas dos valores tensionais (na ordem dos 32 mm Hg para a pressão sistólica - máxi-ma e de 14 mm Hg para a presão distó-lica – mínima) e com muito baixas taxas

de complicações associadas ao procedi-mento (todas elas de pouca relevância clínica).Atendendo aos excelentes resultados já referidos, existem já 3 hospitais em Por-tugal a realizar a técnica, dois em Lisboa e um no Porto, com reprodução dos bons resultados demonstrados nos estudos multicêntricos internacionais.


Há cerca de um ano, o Hos-pital de Santa Cruz (Centro Hospitalar de Lisboa Oci-dental) realizou um dos pri-

meiros estudos nacionais de custo--efetividade na área dos dispositivos médicos.O estudo OPTAR [Tratamento Mé-dico OPtimizado (OP) vs Implan-te Percutâneo da Válvula Aórtica CoreValve®(TAVI) em doentes portado-res de estenose aórtica grave com risco operatório proibitivo – Comparação de, Recursos de Saúde consumidos, custos e resultados] levantou o véu sobre as possibilidades que a inovação traz na redução do consumo de recursos em saúde e respectivos custos, apoiando a estratégia que um Centro de Referência Português em patologia valvular cardía-ca delineou, para melhorar a qualidade

das terapêuticas oferecidas aos seus doentes.A estenose aórtica é um aperto de uma válvula cardíaca que afecta 1 em cada 15 portugueses com mais de 80 anos. É uma doença mortal mas um terço dos doentes não recebem o único tratamen-to eficaz, a implantação de uma válvula cardíaca artificial biológica. Sem este tratamento os doentes recor-rem inúmeras vezes aos hospitais, com internamentos penosos e dispendiosos, acabando por falecer em metade dos casos. Esta foi uma das principais con-clusões do estudo piloto OPTAR, apre-sentado em 2011 em Madrid no ISPOR (Congresso Internacional de Investiga-ção Clínica em Fármacoeconomia) e em Lisboa no congresso da APES (Associa-ção Portuguesa da Economia da Saúde). Através desta análise, verificou-se que a

A inovação médica nem sempre é sinónimo de custos crescentes na Saú-de. Quando aplicada criteriosamente, a inovação pode, pelo contrário, representar uma poupança dos nossos recursos. É neste campo que a avaliação de tecnologias da saúde é uma ferramenta essencial na deci-são da adoção de novas terapias.

OPTAR por Inovar para Poupar

Por Rui Campante Teles, Cardiologista de Intervenção e Coordenador do centro de Estudos Cardiovasculares Hospital de Santa Cruz, CHLO

opção pela implantação de uma válvula artificial biológica por cateterismo apre-senta um custo adicional por ano e qua-lidade de vida ganhos abaixo do limiar normalmente aceite pelo Infarmed para a comparticipação de fármacos, tais como o da terapêutica da hipertensão arterial e do colesterol elevado.Recentemente os norte americanos e os franceses publicaram dados que re-velam que a cirurgia cardíaca conven-cional, usual para tratar esta patologia grave, apresenta custos entre 25.000 a 40.000 euros nos doentes com maior ris-co, muitos deles justamente idosos com patologias associadas que tornam a re-cuperação pós-operatória longa, difícil e onerosa, pois muita ocorre em cuidados intensivos e exige reabilitação intensiva. De forma algo bombástica, o estudo PART-NER - único estudo aleatorizado nesta área, de grande qualidade e rigor, com 1200 do-entes- reforçou esta ideia ao demonstrar que em 60 por cento dos doentes de alto risco a intervenção a válvula por cateteris-mo deve ser dominante em relação à cirur-gia convencional, ao demonstrar propiciar, para o mesmo risco, melhor qualidade de vida com custos menores.

O Hospital de Santa Cruz, Centro Hospi-talar de Lisboa Ocidental desenvolveu desde 2007, um ambicioso progra-ma nesta área da intervenção valvular cardíaca, visando colocar lado-a-lado cirurgiões cardíacos, cardiologistas de intervenção e outros profissionais para tratar por cirurgia ou por cateterismo estes doentes. Esta abordagem multi-disciplinar do Heart Team teve sucesso, adquirindo-se uma experiencia impar a nível nacional.Em Portugal, o maior desafio atual passa pela definição de critérios de adoção das inovações terapêuticas com vista a me-lhorar a eficiência e qualidade dos cui-dados de saúde que prestamos. Para tal é necessário, em primeiro lugar, possuir registos com dados fiáveis e monitoriza-dos para avaliar o sucesso clínico. Em segundo lugar, os centros de alto volume que sigam estes modelos de agregação em equipas multidisciplina-res têm de demonstrar, para além de excepcionais resultados terapêuticos, capacidade efetiva de gerir os seus re-cursos - exige-se responsabilidade e au-tonomia- para inovar sem desperdiçar e inclusive para poupar.

Em Portugal, o maior desafio atual passa pela de-finição de critérios de adoção das inovações terapêuticas com vista a melhorar a eficiência e qualidade dos cuida-dos de saúde que prestamos“ “




A Organização Mundial de Saúde define “saúde” como o bem-estar físico, mental e social. Desta forma, é fun-

damental a promoção de programas que visem a melhoria das condições de saúde mental e das relações so-ciais, sendo estas tão importantes quanto o bem-estar físico. O envelhecimento é um tema frequen-temente abordado e apresenta grande destaque na nossa sociedade. Sendo este um processo irreversível, pode sofrer influências positivas, sejam elas intrínsecas ou extrínsecas, que pro-movam um envelhecimento saudável e com qualidade. Conservar as capacida-des cognitivas, manter a autonomia e a independência durante o processo de envelhecimento, são objetivos e uma ambição de todos nós. Envelhecer com qualidade e segurança, estando cons-cientes das nossas capacidades físicas e cognitivas, não descurando que somos “seres sociais” é fundamental. Desta forma, o envelhecimento ocorre dentro de um contexto que envolve outras pes-soas, afinal “pertencemos” à sociedade através dos inúmeros grupos em que nela estamos inseridos, quer seja na família, amigos, no café que frequenta-mos, clube que apoiamos...

Esta é a razão pela qual a interdepen-dência e a solidariedade entre pessoas, de diferentes gerações, são princípios importantíssimos para o que é consi-derado envelhecimento ativo. A criança de ontem é o adulto de hoje e o avô de amanhã. A qualidade de vida dos seniores depen-de não só dos riscos e oportunidades que experimentam durante a vida, mas também da maneira como as gerações posteriores oferecerão ajuda e apoio. Com o intuito de proporcionarmos essa qualidade, interação e sentimento de pertença a um grupo, a Nuclivida criou uma valência na sua empresa denomi-nada Clube Sénior-Nuclivida.O Clube Sénior - Nuclivida é uma aposta de presente e de futuro. O seu foco fun-damental assenta na sensibilização pe-rante a nossa sociedade de que as pes-soas não são “velhas e inúteis” chegando a uma determinada idade. Com o nosso serviço, pretendemos que se sintam úteis, integradas num grupo, na socie-dade e dispostas a partilhar as suas ex-periências de vida, a dar os ensinamen-tos que nela apreenderam sempre com a convicção de que é sempre possível aprender algo novo. Desta forma, dis-pomos de atividades recreativas, físicas, culturais e sociais, nas quais abordamos

“Envelhecimento ativo é o processo de otimização das oportunidades para a saúde, a participação e a segurança, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida à medida que as pessoas envelhecem.”

OMS – Organização Mundial de Saúde

Envelhecer? A hora de agir é agora!

Clube Sénior – Nuclivida

Liliana Freire• Coordenadora do Dep. de Fisioterapia das Clínicas e do Clube Sénior Nuclivida; • Licenciada em Fisioterapia pela Universidade Católica de Santos, São Paulo, Brasil com Equivalência à Licenciatura pelo Instituto Politécnico de Coimbra – Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Coimbra;• Pós-graduada pela Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP) – Espe-cialização: Fisioterapia em Clínica Médica (Departamento de Medicina).



as Expressões (Dramática, Musical, Plás-tica e Corporal), Iniciação à Informática, Atividades no Meio Aquático, Atividades Lúdico-Desportivas, Iniciação ao Inglês, Jogos Sociais e semanalmente um salão de “chás e licores”. Complementando estas áreas, promovemos também ou-tras iniciativas como viagens, ateliês, workshops temáticos... O nosso objetivo é garantir a ocupação diária e o bem-estar dos seniores, pro-movendo uma interação em grupo, con-tribuindo assim para a diminuição do sentimento de solidão e isolamento, que é um fenómeno cada vez mais recorren-te hoje em dia. A Nuclivida investe e aposta na qualida-de dos seus serviços, não só a nível psi-

Sérgio Machado• Coordenador do Clube Sénior Nuclivida;• Licenciado em Animação Sociocultural, na àrea de Animação Desportiva pela Escola Superior de Educação da Guarda (ESEG-IPG);• Pós-graduado em Desporto, Especialização em DN pela Escola Superior de Desporto de Rio Maior (ESDRM).

O que viveu mais não é aquele que viveu até uma idade avançada, mas aquele que mais sentiu na vida

Jean-Jacques Rousseau“ “Clube Sénior – NuclividaTelf.: 218 473698

Facebook: Nuclivida | Clube Sénior

Nuclivida – Reabilitação e Bem-EstarTelf.: 217 958816Facebook: Nuclivida ReabilitaçãoE-mail: [email protected]

cológico e sociocultural, como também na vertente física. Distinguimo-nos por reunir um conjunto de competências humanas, técnicas, científicas e funcio-nais e contamos com uma equipa mul-tidisciplinar especializada (médicos fisiatras, fisioterapeutas e animadores socioculturais) para uma intervenção de excelência. Todos estes serviços são concebidos com base num plano es-truturado, privilegiando processos de consciencialização, estimulação, reabi-litação e convívio, mas acima de tudo, respeitando sempre as limitações e in-teresses de cada sénior. Está preparado para agir?Venha fazer parte desta “família”…Experimente!!!



Pioneira em Portugal, a Crioes-taminal, S.A. assume-se como uma marca líder no setor também a nível europeu, ten-

do sido das primeiras empresas de criopreservação a surgir na Europa. Os elogios são diversos, sendo que a excelência e a qualidade dos serviços aqui prestados revelam que a quali-dade faz parte do ADN da Crioesta-minal, cujo percurso é pautado pelo rigor, transparência e inovação. Fundada por investigadores, a Crioesta-minal, S.A. assume uma forte ligação aos «Edifícios do Saber», vulgo universida-des, sendo que os principais projetos de investigação da empresa assentam em parcerias com o Instituto Superior Técni-co, a Universidade de Coimbra, entre ou-tras entidades de prestígio e qualidade. A Revista Pontos de Vista conversou com André Gomes, Administrador Executivo da Crioestaminal, instalada no Biocant Park em Cantanhede, onde ficámos a conhecer mais sobre a importância da criopreservação e, ainda, sobre o último serviço lançado no ano transato, mais concretamente em setembro de 2011 – a criopreservação de células estaminais mesenquimais do tecido do cordão um-bilical - cuja tecnologia foi desenvolvida em parceria com uma empresa norte--americana e que, ao contrário de ou-tros métodos existentes, permite que as células estejam disponíveis de imediato em caso de necessidade. A Crioestaminal tem-se dedicado essen-cialmente a guardar células do sangue do

cordão umbilical, células estaminais com determinadas características que permi-tem que sejam aplicadas principalmente em doenças do foro hematológico, ou seja, doenças relacionadas com o sangue. Com o novo serviço passa a ser possível guar-dar também células do tecido do próprio cordão umbilical, “as chamadas células mesenquimais, que também são células estaminais, mas com propriedades dis-tintas. As células mesenquimais podem diferenciar-se em diversos tipos celulares, apresentando imensas potencialidades na medicina regenerativa e têm hoje em dia aplicações muito concretas, como por exemplo ajudar a aumentar o sucesso nas terapias usuais com sangue do cordão umbilical ou com medula óssea”, afirma o nosso entrevistado, relatando que actual-mente as células mesenquimais do tecido do cordão umbilical já foram utilizadas em pacientes com a doença do Enxerto Contra o Hospedeiro (uma complicação dos transplantes, em que as células do dador atacam o organismo do paciente), que revelaram melhorias após a adminis-tração destas células. “Desta forma a utili-zação das células estaminais do tecido do cordão umbilical potencia o sucesso dos transplantes”.

SERVIÇO INOVADORE MAIS COMPLETO

Além de disponibilizar este serviço em Portugal, também o mercado de Espa-nha, que representa atualmente um terço da atividade comercial da Crioestami-

Dedicada à criopreservação de células estaminais, quer do sangue do cordão umbilical, quer do tecido do cor-dão umbilical, a Crioestaminal, S.A. tem vindo a promover verdadeiras alterações neste setor em Portugal, sendo um player de relevo e prestígio, facto comprovado pela experiência acumulada no armazenamento de cerca de 50 mil amostras de células estaminais, ao longo dos últimos 8 anos.

Banco de células pioneiro na Europa

Crioestaminal na Vanguarda


nal, irá beneficiar deste pioneiro serviço de criopreservação do tecido do cordão umbilical, facto que permitirá à empresa aumentar o seu volume de faturação, que anualmente ronda os dez milhões de eu-ros, em cerca de 20 por cento. Presente no mercado nacional desde 2003, a Crioestaminal iniciou a sua acti-vidade com o serviço de criopreservação de células estaminais do sangue do cor-dão umbilical dos recém-nascidos, em-bora diversos avanços científicos tenham evidenciado que o próprio tecido do cor-dão umbilical é outra importante fonte de células estaminais. “No fundo o que disponibilizamos é um serviço mais com-pleto, porque as células mesenquimais podem ter outras aplicações importantes na medicina regenerativa. À partida, se necessitarmos de regenerar uma parte do nosso músculo, do tecido cardíaco ou mesmo do sistema nervoso podemos fazê-lo com este tipo de células, com a vantagem evidente de serem do próprio dador, não existindo portanto qualquer probabilidade de rejeição. Trata-se ainda de complementar o serviço actual, so-bretudo no que concerne à aplicação nas doenças hematológicas, dado que estas células apresentam propriedades imuno-reguladoras extremamente relevantes no momento de um transplante de sangue do cordão umbilical ou de medula óssea” afirma André Gomes, que face ao método utilizado, tornam a Crioestaminal no úni-co laboratório autorizado no nosso país pela ASST - Autoridade para os Serviços de Sangue e Transplantação.

REVOLUÇÃO NA SAÚDE

O tecido do cordão umbilical ainda apresenta poucas aplicações, embora já tenham sido realizados transplantes bem-sucedidos. Com o sangue do cor-dão umbilical, no entanto, já foram rea-lizados a nível mundial mais de 25 mil transplantes. “São valores importantes e importa realçar que a criopreservação das células estaminais não tem em vis-ta apenas as aplicações futuras, porque embora haja um enorme potencial em áreas vindouras, já existem atualmente aplicações concretas com as células do sangue do cordão umbilical. Estes 25 mil transplantes são exemplo claro disso mesmo”, adverte o nosso entrevistado. Em Portugal, foram já utilizadas 8 amos-tras de sangue do cordão umbilical arma-zenadas em bancos de criopreservação privados, tendo sete destas amostras sido guardadas na Crioestaminal, cená-rio que demonstra bem a qualidade do serviço na empresa. “É um orgulho na-turalmente porque significa que das oito amostras utilizadas em tratamento, sete foram de clientes nossos, ou seja, de pais que confiaram em nós”, afirma o nosso entrevistado, dando o exemplo de uma das primeiras famílias em Portugal a re-correr a às células do sangue do cordão umbilical. “O primeiro caso de sucesso, há cerca de cinco anos, foi no tratamento de uma imunodeficiência grave, para a qual a criança em causa usou as células do irmão, ou seja, em inúmeros casos as células são úteis para a utilização não apenas do próprio que guarda essas cé-lulas, como também de familiares dire-tos, pois a compatibilidade é elevada”. As outras seis amostras foram utilizadas em crianças com paralisia cerebral, no âmbi-to de um ensaio clínico que está a decor-rer na Universidade de Duke, nos EUA. Neste caso estão a ser usadas as próprias células estaminais com a expectativa de que as crianças possam usufruir de uma melhor qualidade de vida. “Naturalmen-te que as crianças com estas patologias não ficam curadas, até porque se trata de uma doença com uma grande diversida-de de manifestações clínicas, mas está a potenciar-se a utilização do sangue do cordão umbilical para melhorar a quali-dade de vida destas crianças que apre-sentam níveis de dependência elevados”, revela o nosso interlocutor.Os avanços na investigação com células estaminais “indicam que as células es-taminais têm potencial elevado para a regeneração celular em doenças como a diabetes, colite ulcerosa, cirrose hepática, cardiomiopatias ou esclerose múltipla, tendo por isso muito interesse na enge-nharia de tecidos e na medicina regenera-tiva” conclui André Gomes.

André Gomes

São valores importantes e importa realçar que a criopreservação das células estaminais não tem em vista apenas as aplicações futuras, por-que embora haja um enorme potencial em áreas vindouras, já existem atualmente aplicações con-cretas com as células do sangue do cordão umbi-lical. Estes 25 mil transplantes são exemplo claro disso mesmo

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Quando é que surge o Clube dos Pen-sadores e qual foi a sua motivação no sentido de edificar esta iniciativa?Surge em 2006, por uma necessidade premente de querer participar e da di-ficuldade de conseguir intervir. A inter-venção pública está praticamente mo-nopolizada pelos partidos políticos. O que é o Clube dos Pensadores? Crê que esta iniciativa tem a virtude, acima de tudo, de agitar e trazer à «tona» o pensamento e a opinião de todos aqueles que não são ouvidos? Uma espécie de openmind e um think tank erudito mas com uma componente popular, ouvir as pessoas independen-temente de cargos e instrução. Funcio-na de uma forma transversal e não em pirâmide. Marcelo Rebelo de Sousa já se referiu a mim como agitador do Norte. Não sei! Eu gosto de ação, movimento e que respeitem o que faço. Acho que te-nho conseguido isso. Considera o Clube dos Pensadores pio-neiro na promoção da proximidade entre ideologias distintas como por exemplo pessoas de partidos diferen-tes num debate rico e de valor? O Clube dos Pensadores, sem falsa mo-déstia, ficará na história da democracia portuguesa como uma espaço pioneiro na participação cívica e dos cidadãos. Respeito dos outros, mesmo quando não estão de acordo, e na aproximação dos cidadãos e de quem se convida, na sua maioria políticos. Sente que o Clube dos Pensadores pro-move o consenso ou procura acima de tudo combater a ignorância dando voz àqueles que nunca podem falar?

Em que medida?A metodologia seguida dá azo a algo in-comum. O normal é quem fala na mesa do seu pedestal falar imenso tempo e a plateia ouve (alguns) e dorme (a maio-ria). Aqui é ao contrário, a plateia tem muito e muito tempo para intervir e o convidado ouve, toma notas e responde. Há sempre alguma tensão e não há per-guntas prévias e combinadas. Notei que existe uma preocupação da sua parte em aproximar o cidadão comum com a notoriedade da figura pública. Que mais-valias aporta essa proximidade? Apercebi-me ao longo do tempo que as figuras públicas e políticas perdem a noção da realidade e das dificuldades do comum dos cidadãos. Deste modo ficam com uma noção mais próxima da realida-de. Esse para mim é o grande défice de quem toma decisões nem sempre ajusta-das às reais pretensões dos cidadãos. Desde 2006 que o Clube dos Pensa-dores tem, através dos seus debates, promovido a proximidade entre per-sonalidades públicas de referência e o cidadão comum. Sente que atual-mente o Clube dos Pensadores possui já uma abrangência nacional? Qual a importância desse facto? Abrangência nacional tem com certeza pois a maioria dos convidados vêm de Lisboa. A importância desse facto é que apesar de es-tar sediado no Norte o Clube conseguindo--se impor com muito esforço e perseveran-ça. Quando se quer consegue-se. Repare que faço uma coisa ao contrário do que se passa em Portugal. O normal hoje em dia é estar a ir tudo para a Lisboa. Eu faço com que venha tudo para o Porto- Gaia.

Esta foi uma entrevista a um Homem igual a si mesmo. Direto, frontal e com um ligeiro «toque» de provocação, mas sempre com a mesma finalidade, ou seja, promover a proximidade entre o cidadão e os de-nominados poderes instituídos. Não gosta de títulos, trata cada con-vidado pelo nome e nada mais, gosta de ação e já foi considerado um agitador do Norte. Será? Diz que não sabe, mas que gosta de ação, lá isso gosta. Conversámos com Joaquim Jorge, fundador do Clube dos Pensadores, onde ficamos a conhecer o que tem levado esta iniciativa local a ser atualmente uma referência nacional.

“O Clube dos Pensadores ficará na história da Democracia portuguesa”

E o próximo convidado é…

Não sente que o Clube dos Pensadores pode ficar conotado como uma forma das personalidades convidadas, maio-ritariamente da classe política, se pro-moverem? Sim, mas já tive pessoas da área do des-porto. Vítor Baía por exemplo. O presiden-te da Liga na altura, Hermínio Loureiro, que lançou no Clube a Taça da Liga. Pesso-as ligadas ao ambiente, entre outras áreas. O seu blog deve ser visto como um es-paço complementar aos debates? Sim. As pessoas podem participar livre-mente quer enviando textos ou fazendo

comentários. O Blogue é muito lido e citado quer no Público e antes no JN e noutras publicações http://clubedos-pensadores.blogspot.com. Mas tam-bém é uma ajuda na divulgação dos debates. O que está a ser preparado para 2012? Quem serão os principais convidados do Clube dos Pensadores? Tivemos a presença da Ministra da Jus-tiça Paula Teixeira da Cruz em janeiro e em fevereiro teremos o Garcia Pereira e o lançamento do novo livro Política e Coisas Piores.

Alguns segredos do Clube dos Pensadores O Clube está a caminho de seis anos, o seu blogue fez seis anos em janeiro passado. Os debates (mais de 65!) são um êxito reconhecido por todos. Joa-quim Jorge publicou dois livros que venderam imenso e a sua apresentação não passou despercebida.

Como é possível tal coisa:1- O importante é o que queres e isso depende da nossa personalidade2- Frequentar o clube é simples, barato e divertido3 - Não deixar ninguém sem o convidado responder-lhe, isto é, sem resposta.4 - Fazer as pessoas parar de falar na altura certa e em assegurar que todos têm espaço para dizer alguma coisa 5 - Fazer debates estimulantes intelectualmente e em ligar as pessoas aos assuntos e pensarem6 - Pôr os políticos a falar com os cidadãos, no fundo, aproximar uns e outros7 - Um debate que não tenha alguma tensão é uma seca8 - Procuro não cansar e não me repetir9 - Nunca controlar a maneira de pensar de cada um10 - Apesar do clube ser pela diferença, procurar esbater as diferenças entre as pessoas presentes, numa lógica horizontal, sem títulos académicos, em que todos se sintam importantes e respeitados independente do seu grau de instrução e posição social. 11 - Simplesmente digo o que me parece em cada ocasião, agrade a uns ou a outros, defenda a direita ou esquerda.

Joaquim Jorge




Essa solução passou pela cria-ção da vALORMED, sociedade gestora de resíduos de emba-lagens de medicamentos, com

base na legislação que estabelece princípios e normas aplicáveis à ges-tão desses resíduos, com vista à pre-venção, reciclagem e outras formas de valorização de resíduos de emba-lagens e medicamentos, assegurando um elevado nível de proteção do am-biente.Os intervenientes na cadeia de valor do medicamento – produtores, importado-res, armazenistas e farmácias – têm per-feita consciência que o resíduo de emba-lagens de medicamentos não pode ser tratado como qualquer outro resíduo. Nesse sentido, e face à legislação acima referenciada, decidiram apresentar em

1999 aos Ministérios do Ambiente e da Economia um Caderno de Encargos para criação de um sistema integrado de ges-tão deste tipo de resíduos. O respetivo licenciamento foi concedido para perío-dos renováveis de cinco anos, não tendo a VALORMED objetivos lucrativos. Através da VALORMED os agentes do se-tor farmacêutico criaram as condições para que seja dado adequado tratamen-to ambiental aos resíduos de embala-gens de medicamentos, e traduz um dos aspetos mais visíveis do forte sentido de responsabilidade social existente trans-versalmente em todos os intervenientes na cadeia do medicamento.Mas é fundamental a adesão das pesso-as, fazendo a entrega nas farmácias de embalagens vazias ou contendo restos de medicamentos. Para isso a VALOR-

Conscientes das especiais características do medicamento, os agentes do setor farmacêutico – Indústria, Distribuição e Farmácias - decidiram criar um sistema que dá uma solução ambiental às embalagens e medicamentos fora de uso que as pessoas possam ter em suas casas.

Responsabilidade Ambientaldo Setor Farmacêutico

Por José Carapeto, Director Geral da VALORMED

PV14 RESPONSABILIDADE AMBIENTAL

Mas é fundamental a adesão das pessoas, fazendo a entrega nas farmácias de embalagens vazias ou contendo restos de medicamentos. Para isso a VALORMED aloca 40% dos seus recursos financeiros em campanhas promocionais junto da po-pulação em geral, da classe farmacêutica e dos jovens

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PV14 RESPONSABILIDADE AMBIENTAL

MED aloca 40% dos seus recursos fi-nanceiros em campanhas promocionais junto da população em geral, da classe farmacêutica e dos jovens.

As vantagens deste sistema diferen-ciado de recolha de resíduos são bas-tante relevantes:• Retiram-se dos aterros sanitários cen-tenas de toneladas de resíduos de em-balagens com restos de medicamentos potencialmente contaminantes;• Faz-se a separação – num tapete de triagem dedicado - de todo o material recolhido.• São enviados para reciclagem todos os

resíduos passíveis de reutilização • Os resíduos não recicláveis são objeto de valorização energética, por contra-partida à simples eliminação em aterros sanitários, e que é ainda a forma mais usual de tratamento dos resíduos sóli-dos urbanos;• Através da criação de um tapete de triagem dedicado para este tipo de resí-duos, retiram-se dos tapetes de triagem comuns embalagens com resíduos de medicamentos, eliminando-se a mani-pulação de tais embalagens, com riscos da sua utilização indevida.Por outro lado, este Sistema procura di-minuir a utilização indevida de medica-

mentos, reduzindo os riscos de autome-dicação incorreta.VALORMED é uma entidade com uma marca de inovação, criatividade e com um forte cariz de responsabilidade so-cial, típicos de um setor muito exigente com o que faz, pela relevância social da sua intervenção no campo da saúde e agora também na área do ambiente.Portugal é um dos poucos países euro-peus em que existem sistemas integra-dos de gestão e de cariz nacional para a recolha de resíduos de embalagens usadas de medicamentos, e integral-mente financiado pelas empresas far-macêuticas.

Portugal é um dos poucos países europeus em que existem sistemas integra-dos de gestão e de cariz nacio-nal para a recolha de resíduos de embalagens usadas de me-dicamentos, e integralmente financiado pelas empresas farmacêuticas

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Os intervenientes na cadeia de valor do medicamento – pro-dutores, importadores, armazenistas e farmácias – têm perfeita consciência que o resíduo de embalagens de medicamentos não pode ser tratado como qualquer outro resíduo. Nesse sentido, e face à le-gislação acima referenciada, decidiram apresentar em 1999 aos Mi-nistérios do Ambiente e da Economia um Caderno de Encargos para criação de um sistema integrado de gestão deste tipo de resíduos. O respetivo licenciamento foi concedido para períodos renováveis de cinco anos, não tendo a VALORMED objetivos lucrativos

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Interessa perceber que os SMAS de Oeiras e Amadora são atualmen-te o primeiro organismo público português a obter esta certifica-

ção, Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Informação da Norma ISO 20000-1:2011, fazendo ainda parte de um dos três primei-ros a nível internacional a cumprir com os requisitos definidos por este referencial de excelência, para os serviços de balcão digital do sistema de gestão comercial, serviço de infor-mação de roturas e intervenções pro-gramadas e sítio Internet, mediante auditoria realizada pela APCER em dezembro de 2011. Além da relevância desta «conquista», esta certificação vem ainda reconhecer não só a elevada qualidade dos serviços TI que os SMAS de Oeiras e Amadora disponibilizam aos seus clientes, como também o forte compromisso para com a qualidade e o rigor que a Administra-ção e a Divisão de Informática e Siste-mas de Informação assumem na presta-ção de serviços internos. Esta forma de estar no mercado e este ambicioso posicionamento resultam da firme convicção de que o trabalho ten-derá a assentar, de uma forma cada vez mais premente, em serviços TI que cor-respondam, a tempo inteiro, às exatas necessidades dos clientes, constituindo portanto um excelente suporte para o desenvolvimento das suas atividades. A Revista Pontos de Vista quis conhecer mais sobre esta aposta dos SMAS de Oei-ras e Amadora e conversou com Nuno Campilho, Administrador dos SMAS de Oeiras e Amadora, Filipe Martins, Che-fe da Divisão de Informática e Sistemas de Informação e Teresa Alvarez, Chefe de Divisão de Comunicação e Apoio ao Cliente, onde ficamos a compreender a extensão dos efeitos e do impacto da certificação em Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Informação da Norma ISO 20000-1:2011 na orgâ-nica dos SMAS de Oeiras e Amadora, onde está bem patenteado que esta cer-tificação premeia, uma vez mais, a forte aposta que a Administração dos SMAS de Oeiras e Amadora tem vindo a rea-lizar, na adoção de medidas standards de qualidade nas distintas vertentes da organização, reafirmando desta forma,

um compromisso inalienável para com os mais elevados padrões de qualidade, ao serviço dos munícipes dos concelhos de Oeiras e Amadora.

CERTIfICAÇÃO fOCA DIVERSOS PONTOS ESSENCIAIS

Mas qual a razão que levaram a uma aposta forte e concreta por parte da Administração dos SMAS de Oeiras e Amadora na certificação em Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Informação da Norma ISO 20000-1:2011? A lógica foi simples, ou seja, os SMAS de Oeiras e Amadora, como aliás a maior parte das instituições atualmente,

SMAS Oeiras e Amadora…Qualidade, excelência, rigor, dinamismo, compromisso, pioneirismo, boas práticas, competência, capacidade, entre ou-tros. Estes são «apenas» algumas das principais características desta entidade pública e que perpetuam na mesma uma evolução incessante e uma credibilidade inquestionável em prol dos seus clientes…faltava mais esta…certificação em Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Infor-mação da Norma ISO 20000-1:2011. Saiba mais.

“Não somos nós que dizemos que somos bons… São os outros…”

SMAS Oeiras e Amadora voltam a sobressair

PV14 CERTIfICAÇÃO E QUALIDADE

utilizam e baseiam uma grande parte da sua atividade na vertente do domínio da informática e na área dos sistemas de informação no que concerne à comuni-cação realizada para o exterior através do seu sítio, plataformas de consulta on-line nas mais diversas áreas, sendo que no caso particular dos SMAS de Oeiras e Amadora remete para o domínio das roturas, fugas de água, entre outros ser-viços fundamentais para a prossecução dos desideratos dos SMAS de Oeiras e Amadora, ou seja, serviços de excelên-cia e qualidade e satisfação total dos clientes/consumidores. “Esta forma de atuação não é de agora, pois temos vin-do a apostar neste esforço ao longo dos

últimos anos com um superior profis-sionalismo e com uma particularidade que assume um cariz estratégico por parte desta Administração, que teve que ir reduzindo paulatinamente os out sourcings nesta área e construir uma equipa interna que pudesse reunir as capacidades e as competências para de-senvolver todos estes trabalhos”, afirma Nuno Campilho. Esta aposta promoveu o relacionamento dos SMAS de Oeiras e Amadora com uma série de parceiros nesta área e ao nível do sistema de gestão comercial. “Esta certificação «tocou» em diversas áreas e não só relativamente à comunicação de roturas, mas sobretudo no domínio do balcão digital, uma das áreas certifi-cadas, e que foca inevitavelmente tudo o que é a área da comunicação dos pró-prios serviços numa componente que é bastante significativa dentro do próprio site institucional que é a componente ligada diretamente com a educação am-biental”, assevera o Administrador dos SMAS de Oeiras e Amadora. Como os SMAS de Oeiras e Amadora não são uma entidade que desperdiça oportunidades, foi decidido realizar esta aposta ambiciosa e rigorosa no domínio da certificação em Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Informa-ção da Norma ISO 20000-1:2011, facto que permite aos SMAS serem atualmen-te o primeiro organismo público a obter esta certificação, fazendo ainda parte das três primeiras entidades a nível in-ternacional a cumprir os requisitos defi-nidos por este referencial de excelência. O balcão digital do sistema de gestão comercial, uma das três áreas certifi-cadas, em conjunto com o serviço de informação de roturas e intervenções programadas e sítio na Internet, assu-me-se como uma plataforma cedida por assinatura, ou seja, por subscrição, onde o utilizador deve aceder ao sítio na Internet através de uma password, desprovido de qualquer custo, e tem acesso a uma espécie de página pessoal da sua relação com os SMAS de Oeiras e Amadora, “permitindo desta forma, ao utilizador, obter uma série de dados so-bre o seu consumo de água e faturação”, explica Teresa Alvarez, lembrando ainda a mais-valia da certificação da comuni-cação de roturas, “que assume uma re-

Nuno Campilho



levância essencial para os nossos servi-ços, pois permite comunicar as roturas existentes e intervenções programadas na nossa rede para possibilitar aos con-sumidores/clientes terem conhecimen-to de quando irão ter ou não cortes de água, bem como local certo desses mes-mos cortes”, revela a nossa entrevistada.

PROMOVER A fACILIDADEDE ACESSO AOS SMAS

No domínio da Internet, além da já refe-rida certificação em Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Infor-mação da Norma ISO 20000-1:2011, os SMAS de Oeiras e Amadora, receberam ainda um prémio no Encontro Nacional de Entidades Gestoras de Água e Sane-amento, o ENEG 2011, que decorreu de 22 a 24 de novembro de 2011 em San-tarém, “em que ganhamos dois tubos de ouro referentes à qualidade do serviço de Internet e à melhor comunicação so-bre a qualidade da água”, refere Nuno Campilho, lembrando que os setores da comunicação e da informática são duas das áreas mais incompreendidas no uni-verso empresarial, bem como nos SMAS de Oeiras e Amadora. “Basicamente, quando algo funciona mal a responsa-bilidade é quase sempre imputada à informática e quando é para nos atacar politicamente, esse «caminho» é reali-zado através da comunicação. Portanto são dois dos serviços mais fustigados e causticados, facto que me leva a ficar extremamente satisfeito com esta certi-ficação e estes prémios, pois represen-tam estímulos enormes para que estes dois setores continuem a perpetuar o seu trabalho com qualidade, rigor e ex-celência, principalmente num contexto económico difícil que tem promovido cortes e constrangimentos vários”. Pode parecer algo estranho, mas os SMAS de Oeiras e Amadora «apenas» ti-veram uma página de Internet em 2006, tendo sido inclusive um sítio «constru-ído» de uma forma bastante arcaica, realidade alterada em 2010, quando foi criada uma página de Internet de enor-me qualidade e que faz jus à condição dos SMAS de Oeiras e Amadora, ou seja, entidade que atua no máximo da res-ponsabilidade e qualidade perante os seus consumidores/clientes. “A Internet

e o sítio dos SMAS de Oeiras e Amadora foram um processo tardio, sendo que depois de 2006, foi necessário apostar numa melhoria bastante significativa do espaço que dá acesso aos utilizadores com os SMAS de Oeiras e Amadora, pois esta é a «porta» de ligação com o mun-do exterior. Apostamos na melhoria do nosso sítio (www.smas-oeiras-amadora.pt/) e estamos muito satisfeitos com o resultado final e com a facilidade de acesso dos nossos utilizadores”, refere Nuno Campilho. Mas não se pense que existiu aqui algum tipo de facilitismo ao nível da certifica-ção em Sistemas de Gestão de Serviços em Tecnologias de Informação da Nor-

ma ISO 20000-1:2011, bem pelo con-trário. A complexidade deste tipo de certificação obriga a entidade em causa a estar extremamente e permanente-mente bem preparada para colmatar possíveis lacunas existentes, bem como a estar organizada para fazer face aos eventuais problemas que possam exis-tir, onde a celeridade para encontrar so-luções é vital. Assim, todos os serviços certificados, balcão digital do sistema de gestão comercial, serviço de informação de roturas e intervenções programadas e sítio Internet, “estão para além de qualquer dúvida”; refere Filipe Martins, assegurando que, aquando da audito-ria da APCER, “tivemos zero falhas na

abordagem de todos os procedimentos. Existe portanto a garantia de que todos os processos, cerca de 13 distintos en-tre si, que a própria norma exige, estão implementados, e nos quais temos res-ponsabilidades e perfis atribuídos, onde se encontra tudo bem definido para que na prática, quando se presta o serviço em causa, tudo flua da melhor maneira e com resultados mais positivos dos ex-pectáveis”, assume Filipe Martins, Chefe da Divisão de Informática e Sistemas de Informação.

TRANSfORMAÇÃO NAORGâNICA DOS SMAS

DE OEIRAS E AMADORA

“Foi uma reviravolta na orgânica dos SMAS”, afirma Nuno Campilho relativa-mente à aposta realizada no âmbito das TI, “e que foi iniciada em 2009, quando assumimos a orientação para este tipo de gestão, ou seja, uma administração por serviço e que aporta uma orientação direcionada para o utilizador do serviço, quer seja cliente interno ou externo”, revela, assegurando que a “grande alte-ração, relativamente à abordagem tra-dicional, prende-se com o facto de hoje percebermos melhor as necessidades das pessoas que utilizam os meios tec-nológicos e as tecnologias, porque não podemos ter a perspetiva de que algum serviço está em funcionamento quando o nosso cliente não está de acordo com essa perspetiva. Temos de perceber se em determinado momento estamos a defraudar as expectativas do cliente e se as referidas tecnologias estão de facto ao serviço do cliente. Assim, nesta lógi-ca, é necessário possuirmos meios para avaliarmos a nossa performance para percebermos, sem qualquer dúvida, se os objetivos a que nos tínhamos pro-posto junto de um determinado cliente, foram de facto alcançados, porque se tivermos essa perspetiva em conjunto com o cliente, então teremos a certeza que o serviço está a ser prestado com qualidade, promovendo assim a satisfa-ção total de ambas as partes, nossa e do cliente”. Mas os SMAS de Oeiras e Amadora não pretendem ficar por aqui, sendo que o fito passa por alargar o âmbito desta certificação a todos os serviços que “efe-

Em conjunto estas ferramentas devem ter uma função de supor-te ao sítio da Internet ou de colocar os conteúdos online em determi-nado tempo, entre outros. Estes são alguns dos objetivos que temos de alcançar, sendo essas as grandes metas num futuro próximo“ “

Teresa Alvarez

tivamente prestamos, concretizando-os junto com a organização. A verdade é que possuímos uma série de recursos à disposição de todos os nossos utiliza-dores como impressoras, computado-res, tablet’s, PDA’s, entre outros e todos eles funcionam. A questão que se deve colocar passa por perceber qual a utili-dade destes instrumentos?”, Questiona Filipe Martins, dando a resposta ime-diatamente a seguir. “Em conjunto estas ferramentas devem ter uma função de suporte ao sítio da Internet ou de colo-car os conteúdos online em determina-do tempo, entre outros. Estes são alguns dos objetivos que temos de alcançar, sendo essas as grandes metas num futu-ro próximo”, afirma o nosso interlocutor. Interessa perceber e salientar que para os nossos entrevistados e respetivas equipas que lideram é tao importante e fundamental “termos a consciência da qualidade do serviço que prestamos, como também sabermos a forma como comunicamos essa informação às pes-soas. Quando somos confrontados com reclamações raramente o queixoso volta a reclamar, primeiramente porque te-mos quase sempre argumentos válidos que contestam essas reclamações. Além disso, se erramos não temos problema nenhum em admitir esse erro e evitare-mos fazê-lo novamente.Mas por vezes as queixas surgem por uma falta de perceção ou de conheci-mento legal de como são, por exemplo, calculadas algumas tarifas ou o tipo de funcionamento de determinado servi-ço”, assevera Nuno Campilho, assegu-rando que os serviços prestados pelos SMAS de Oeiras e Amadora são de quali-dade, “sendo que esperamos que a per-ceção do nosso cliente seja exatamente a mesma. Temos que ser capazes de nos colocarmos no lugar do cliente/consu-midor. E qual a melhor forma de assegu-rar isso? Através desta certificação em Sistemas de Gestão de Serviços em Tec-nologias de Informação da Norma ISO 20000-1:2011 e dos prémios que vamos conquistando. Não somos nós que dize-mos que somos bons e trabalhamos com qualidade. São entidades externas que o dizem porque avaliaram os nossos ser-viços de uma forma independente e que votaram unanimemente em determina-dos tipos de campanhas que ao longo do ano vamos realizando”, assegura Nuno Campilho.

SMAS Oeiras e Amadora voltam a sobressair


“fAzEMOS AQUIO QUE DIzEMOS”

Naturalmente que os níveis de exigên-cia nos SMAS de Oeiras e Amadora são bastante elevados e exigentes, sendo ne-cessário promover a realização de testes vários em diferentes serviços, tais como testes de atendimento para aferir a ca-pacidade de reação dos serviços. “Esta-mos a migrar o nosso centro de dados de um espaço para outro com melhores condições, onde já realizámos dois tes-tes de desligamento total dos sistemas, sendo que esse trabalho foi realizado no âmbito da certificação em Sistemas de

Gestão de Serviços em Tecnologias de Informação. Se no primeiro momento em que desligámos os sistemas consi-deramos que tínhamos realizado esse processo num tempo excecional, por volta de duas horas, da segunda vez que efetuámos esse desligamento e depois de analisarmos todos os procedimentos e redefinirmos a forma e a sequência de desligamento do data center, fomos para o terreno e conseguimos realizar essa tarefa num período de uma hora e cinco minutos, ou seja, ganhámos cer-ca de 55 minutos que podemos utilizar para outras tarefas, porque o risco de, no dia da operação, nos atrasarmos com qualquer imprevisto ou imponderável

é mais reduzido”, revela Filipe Martins, assegurando que todos estes procedi-mentos devem ser revistos em períodos de tempo próximos e de acordo com as alterações que foram efetuadas, “no sentido de percebermos se devem ser ajustados ou não. Fazemos aquilo que dizemos, ou seja, é esta abordagem que garante a qualidade da prestação dos serviços, porque somos confiáveis e por-que fazemos as coisas de acordo com o referencial de melhores práticas que é utilizado à escala planetária baseado na norma ISO 20000”, conclui Filipe Mar-tins, Chefe da Divisão de Informática e Sistemas de Informação dos SMAS de Oeiras e Amadora.

Esta forma de atuação não é de agora, pois temos vindo a apos-tar neste esforço ao lon-go dos últimos anos com um superior profissio-nalismo e com uma par-ticularidade que assume um cariz estratégico por parte desta Administra-ção, que teve que ir redu-zindo paulatinamente os out sourcings nesta área e construir uma equi-pa interna que pudesse reunir as capacidades e as competências para desenvolver todos estes trabalhos

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Filipe Martins


De 8 a 12 de fevereiro a Nau-ticampo, o maior salão na-cional dedicado à náutica, desporto, lazer e aventura,

está de volta à FIL, no Parque das Na-ções, em Lisboa. Os visitantes da 44ª edição têm oportunidade de experi-mentar os diferentes desportos asso-ciados a estilos de vida cada vez mais dinâmicos, mais aventureiros e mais exigentes, de um público jovem e das famílias apreciadoras de atividades ao ar livre. A caminho da sua 44ª edição, a Nauti-campo assume-se, uma vez mais, como o grande pólo de atração para um públi-co de excelência, reunindo num só lugar uma diversificada oferta para todos os que apreciam e vivem os prazeres da natureza. Ao longo das últimas edições tem acolhido a maior e melhor oferta para a prática do turismo ao ar livre e de desportos que potenciem o contac-to com a natureza, dando resposta aos novos estilos de vida dos jovens consu-midores, cada vez mais dinâmicos, mais aventureiros e mais exigentes, assumin-do-se como um evento de referência da Feira Internacional de Lisboa, que tenta tirar partido das excelentes condições naturais que o país possui para este tipo de atividade.Quisemos saber mais sobre as novidades que irão existir na Nauticampo e conver-sámos com Fátima Vila Maior, Diretora de Área de Feiras da FIL, que num discur-so coerente, concreto e acima de tudo re-alista, apresentou-nos as mais-valias des-

te certame, tendo deixado um convite no sentido de todos aqueles que pretendem visitar a Nauticampo. “Vale a pena visitar a Nauticampo, não só para ver os setores que são já tradicionais do evento, como para participar nas diversas atividades que iremos ter como slide, torres de es-calada, pontes himalaias, laser tag, entre outras iniciativas que farão as delícias da juventude e não só. Por isso não percam esta oportunidade porque de certeza que não sairão defraudados”, afirma nossa entrevistada.

PROPOSTAS PARA TODASAS IDADES

A Nauticampo apresenta-se como uma feira segmentada, ou seja, apresenta propostas diversas para novos e graú-dos, sendo que na edição de 2012 serão apresentados um conjunto de novidades bastante grande e que permitirá a todos aqueles que visitem este certame esco-lher as melhores soluções ao nível de segmentos como a náutica, o caravanis-mo, o desporto, entre outros. “Quem tiver uma atitude de ar livre, de contacto com a natureza deve visitar a Nauticampo por-que vai encontrar atividades e iniciativas interessantes para complementar esse seu gosto pela natureza e o ar livre”, ex-plica a nossa interlocutora. Ano após ano a Nauticampo tem sabido adaptar-se à realidade do mercado, bem como às exigências e necessidades dos visitantes. Se no ano transato a Nauti-campo caracterizou-se por aportar um conjunto de atividades para o visitante experimentar, para este ano esse concei-to foi também mantido, fruto do suces-so alcançado em 2011. “O ano passado tivemos o Pavilhão da Experimentação onde era permitido realizar mergulho, atividades de escalada, modalidades desportivas, atividades de ar livre e la-zer para toda a família. Este ano iremos manter esse género de atividades por-que acreditamos ser um excelente car-tão-de-visita da Nauticampo”, assegura Fátima Vila Maior.Do ponto de vista comercial, a Nauticampo deve ser vista como um ponto de encontro entre todos os players existentes no domí-nio da feira, sendo que algumas marcas que são atualmente sobejamente reconhecidas iniciaram a sua «caminhada» precisamen-te na Nauticampo, cenário que demonstra e bem a relevância do evento a nível co-mercial e de negócios. “A feira é um ponto de contacto, tendo ainda a vantagem de se perceber quais as exigências e necessida-des do público visitante por determinado negócio. Assim, é perfeitamente normal que uma empresa, quando se estabelece no mercado, escolha a Nauticampo, a feira mais importante em Portugal deste setor,

Para 2012 a Nauticampo preten-de ser uma lufada de ar fresco no atual panorama do lazer e aven-tura, e, fiel à sua vocação náutica, constituir-se como porta de entra-da dos jovens no mar. Aqui será colocado à disposição dos diversos visitantes um conjunto vasto de atividades de lazer, tudo para que a visita à Nauticampo seja absolu-tamente inesquecível. Não falte. Está convidado.

Venha visitar a NauticampoDe 8 a 12 de fevereiro – Nauticampo apresenta Novidades

PV14 NAuTICAMPO – DE 8 A 12 DE FEVEREIRO

para poder contactar com os seus even-tuais parceiros, potenciais clientes, entre outros, para assim poder ter a certeza da aceitação do seu produto junto do mercado a que está destinado”.

IMPACTO DACRISE ECONÓMICA

Se a edição do ano passado teve cerca de 50 mil visitantes, para este ano a nossa entrevistada assegura que as expecta-tivas rondam semelhante número ao nível de visitantes, algo positivo se aten-dermos à atual conjuntura económica. Mas qual a relevância e impacto daquele que é atualmente o maior salão de lazer em Portugal e um dos mais antigos e principais a nível internacional? É importante salientar que Portugal é um país de turismo, onde quase dez por cen-to do PIB encontra-se ligado ao referido setor, sendo que o setor náutico tem sido dos que têm conhecido um maior cresci-mento, tal como o segmento do turismo de aventura. “Naturalmente que existem outros setores em crescimento e portan-to todas as modalidades que são desen-volvidas na Nauticampo podem contri-

buir para a internacionalização do país, atraindo e captando um maior número de turistas para Portugal, facto bastante relevante para a economia nacional”, sa-lienta Fátima Vila Maior. A crise económica tem efeitos em pra-ticamente todos os setores de um país, sendo que em Portugal esses constrangi-mentos têm sido ainda mais fortes e com superior impacto. Mas será que a famige-rada crise terá efeitos no número de ex-positores para a edição de 2012? Para a Diretora de Área de Feiras da FIL, Fátima Vila Maior, é perfeitamente aceitável que haja uma redução da oferta na Nauticam-po deste ano, “que está relacionada com a diminuição de consumo, até porque as ofertas presentes na Nauticampo não são vistos como bens essenciais. Assim, compreendemos que as dificuldades inerentes à crise económica que vivemos possa ter como consequência a redução do número de expositores. Por isso mes-mo, quisemos trazer para a feira algumas novidades e acreditamos que a Nauti-campo, mesmo com essas reduções, será uma feira muito interessante para quem a visita e pretende fazer contactos e ne-gócios”, conclui a nossa interlocutora.

Fátima Vila Maior


Os portugueses estão actual-mente, fruto dos constan-tes cortes e constrangimen-tos económicos, bas tan te

preocupados como a sua vida activa, mas também com a sua vida para lá do emprego, como a pensão de refor-ma. Este facto, entre outros, levou a que o Clube dos Pensadores escolhes-

se como primeiro convidado de 2012 o Secretário de Estado da Solidarie-dade e da Segurança Social, Marco António Costa.Num debate acesso e bastante interes-sante, aliás como é timbre dos debates ocorridos no Clube dos Pensadores, a sala do GaiaHotel encheu-se para ouvir o convidado, sendo que uma das prin-

O Secretário de Estado da Solidariedade e da Segurança Social, Marco António Costa, foi o primeiro convidado do ciclo de debates de 2012 do Clube dos Pensadores, em Gaia, que no passado dia 10 de Janeiro, abordou o futuro da Segurança Social.

Marco António Costa presente no Clube dos Pensadores

Clube dos Pensadores

cipais afirmações da noite passou pela questão das prestações sociais pagas indevidamente e que somam o valor as-tronómico de 570 milhões. Foi esta uma das principais afirmações que o Secretário de Estado da Solida-riedade e Segurança Social e Vice-Presi-dente da Câmara de Gaia com mandato suspenso, Marco António Costa proferiu na última palestra que Joaquim Jorge e o CdP-Clube dos Pensadores levaram a efeito no passado dia 10 de Janeiro, pe-rante uma plateia que abarrotou a habi-tual sala do Gaia-Hotel.Depois dos agradecimentos por mais esta presença de Marco António Cos-ta no CdP e das referências elogiosas ao seu trajecto político, Joaquim Jorge pressagiando o seu retorno a Vila Nova de Gaia para ocupar o cargo do actual edil da autarquia gaiense Luís Filipe Menezes, que não deixou de, por men-sagem lida, dá-lo a entender, coube ao convidado tecer vastas considerações sobre a sua função que considerou um desafio atraente, embora de grande exi-

gência, pois o que urge é a resolução de problemas e de situações, muitas vezes verdadeiramente dramáticas, na procu-ra de minorar o sofrimento de uma par-te significativa dos portugueses.Mas muito mais foi dito por Marco An-tónio Costa, pois lembrou que, e com-parando os orçamentos de Estado de 1995 e 2012 para a Segurança Social, no primeiro OE, 1995, se pagaram dez mil milhões, enquanto para o ano corrente a previsão é de 37 mil milhões de euros. Outro tema surgido durante o debate foi o das pensões mínimas que atingem cer-ca de 1,6 milhões de portugueses com um custo de cerca de 60 mil milhões de euros, mas que importa rever em todas as vertentes.Assim, este foi um debate clarificador e bastante interessante, onde se percebeu que a segurança social tem de merecer um amplo e sério debate no que diz res-peito à sua reforma com uma preocupa-ção dominante, a da sua gestão actual e futura. Venha o próximo debate do Clu-be dos Pensadores.


Constituída em 2003, a Fini-form alberga, na sua área de atuação, a Formação Profis-sional, oferecendo, igualmen-

te, serviços de consultoria, gestão e contabilidade às PME’s, muito embo-ra sendo a primeira a sua principal atividade. Nesse sentido, “formar e qualificar a população ativa de com-petências pessoais e profissionais” é, segundo Marisol Soares, a missão deste centro de formação perante os seus formandos, “prestando o seu contributo para desenvolvimento sustentado da sociedade”. Apresentando-se como uma entidade cujo know-how adquirido ao longo da quase uma década de atividade permite soluções globais à medida das necessi-dades do mercado, a Finiform pretende ir além dos simples padrões formativos: as soluções integradas ao nível do de-senvolvimento e valoração dos recur-sos humanos são as principais valias apresentadas. Marisol Soares destaca a relevância dos centros de formação no aumento de competências do indivíduo e a dotação de know-how relevante para a integração no mercado de trabalho como acréscimo de valor para as empre-

sas: “Naturalmente que as empresas, ao longo do trajeto, vão se modernizando a nível de equipamentos e de tecnologias neste mundo de constantes mutações e onde a competitividade vai assumin-do cada vez maior destaque; ora, se há adaptação a nível de equipamentos e de estruturas, a formação dos trabalhado-res tem de acompanhar as mudanças para que estes possam corresponder às demandas”. Todavia, e segundo a responsável pela Finiform, nem todo o tecido empresarial português encara a formação como acrescento de valor: “Muitos empresários veem a formação como um custo e não como uma forma de crescimento, consideram inclusive que, eles próprios, estão num nível em que já não carecem de mais aprendiza-gem, sendo este, obviamente, um pensa-mento completamente errado”. Abordada esta problemática, Marisol Soa-res abre o leque de opções formativas da Finiform: “Presentemente, e enquadrado na Iniciativa Novas Oportunidades, temos o processo de Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências (RVCC) no âmbito escolar, sendo que relativa-mente ao RVCC profissional, estamos a envidar esforços para os podermos mi-

Formação, consultoria e CNO (Centro Novas Oportunidades) são as três grandes áreas de atuação da Finiform, entidade acreditada pela DGERT no que concerne à sua atividade de Formação Profissional. As compe-tências escolares e profissionais devem fazer parte do rol de motivações do indivíduo, no fundo trata-se de uma aprendizagem ao longo da vida e nesse sentido, a Revista Pontos de Vista chegou à fala com Marisol Soares e Pedro Batista, responsáveis diretivos da finiform, no sentido de aquilatar quais as realidades da área de atividade.

“É imperativo investir nas pessoas”Finiform

PV14 EDUCAÇÃO E fORMAÇÃO

nistrar no âmbito de algumas profissões às quais prestamos formação. Para além disso prestamos serviços de consultoria às empresas entre outras ofertas formati-vas de cariz individual, como os cursos de Educação e Formação de Jovens/Adultos e formações modulares certificadas”. A responsável sublinha que urge haver uma concertação, uma vez que os empresários têm, por lei, que cumprir 35 horas anuais de formação para os seus trabalhadores: “Que as 35 horas sejam cumpridas em proveito dos empregados e da própria fir-ma, deve haver uma boa vontade e não o cumprimento de uma imposição legislati-va”. Em suma, a entrevistada deixa o repto aos empresários: “Se vamos fazer forma-ção numa empresa, vamos fazer com que seja proveitosa e em moldes que se torne num valioso instrumento de trabalho para o formando. Dentro deste círculo, a moti-vação tem um papel fulcral e quando falo em motivação, refiro-me a todas as partes intervenientes”. Com as incertezas relativas ao financia-mento das ações de formação para este ano de 2012, os pontos de interrogação nesta área de atividade vão surgindo, uma vez que, segundo a entrevistada, “muitos dos candidatos não estão disponíveis para

pagar as ações de formação, mesmo se lhes faltarem poucas unidades modulares para a conclusão”. Todavia e face à atual conjuntura e dentro das candidaturas a financiamento, os planos da Finiform para 2012 são vastos, mas, em alguns casos de-pendentes da aprovação de candidatura. “Os nossos intentos passam por nova can-didatura ao CNO (havendo já cerca de 300 inscrições em lista de espera), nova candi-datura a formações modulares certifica-das em Lisboa, Alentejo, Centro e Norte do país e temos ainda uma candidatura aos cursos Educação e Formação de Adultos (EFA) para a zona do Sobral Monte Agra-ço, localidade inserida numa área geográ-fica carenciada em termos de qualificação, região onde o abandono escolar é muito precoce”, refere a interlocutora. Salvaguardando as eventuais dificulda-des em termos de financiamento de can-didaturas, Marisol Soares apontou, tam-bém, esforços para reforço da formação em sede de empresa, a nível do território nacional. Para lá das ações presenciais, a Finiform aposta vincadamente nas novas tecnologias, nomeadamente na platafor-ma e-learning, havendo já uma série de cursos disponíveis online. “Esta plata-forma permite-nos alargar o nosso leque de ofertas até aos PALOP, mercados que também nos interessam. O e-learning é um excelente produto que, muito embo-ra não se adeque a determinados cursos mais práticos, reduz imenso as despesas de deslocação e também o dispêndio de um bem tão importante como é o tempo. O e-learning é uma ferramenta muito va-liosa em termos teóricos onde se pode gerir o tempo de forma eficaz”, concluem os entrevistados.

Se vamos fazer for-mação numa empresa, vamos fazer com que seja proveitosa e em moldes que se torne num valioso instrumento de traba-lho para o formando

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Pedro Batista e Marisol Soares


O mercado de trabalho, devido à escassez de oferta tem, nos últimos tempos, vindo a fazer a destrinça entre quem está e quem não está, efetiva-mente, preparado para as exigências do mundo profissional. No setor da Moda, há uma instituição de referência nacional no que concerne à oferta formativa: a Escola de Moda do Porto. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Emília Gouveia, diretora-geral, a diretora pedagógica Matilde Rocha e Marta Pacheco, da direção financeira, abordam as temáticas mais prementes do setor em termos da conectividade formação versus mercado de trabalho.

“Nascemos para dar resposta à necessidade de formar indivíduos com competências”

Escola de Moda do Porto


A Escola de Moda do Porto tem como visão institucional ser uma referência de excelência no ensino, reconhecido nacional e internacionalmente por serviços de qualidade e relevância so-cial, com práticas flexíveis, criativas e inovadoras. Quais as principais carac-terísticas do ensino da Escola de Moda do Porto?Emília Gouveia (EG) - A Escola de Moda do Porto, tal como refere o seu projeto educativo, procurou ser sempre fiel ao ideário da sua promotora, a Escola de Moda Gudi. Vamos na terceira geração e, quer a direção, quer a grande maioria dos quadros teve formação na escola, nalguns casos complementado no Ensi-no Superior.Assim sendo, a escola promove um en-sino qualificado, dotando os formandos de reais competências a respeito do seu ingresso no mercado de trabalho. Nas-cemos para dar resposta à necessidade de formar indivíduos com competências técnicas na área da moda.

A Escola de Moda do Porto é hoje uma entidade de referência, facto assente em quatro décadas de experiência. Do ponto de vista formativo e educativo de que forma analisa este setor de mercado? EG - Nos últimas décadas, muito se fez nesta área e, acrescento, muito se con-tinua a fazer. Todavia, considero que começámos um pouco tarde; há mais de vinte anos que ouvia, cá na escola, que era imperativo que Portugal apostasse na qualidade e na formação e não na mão de obra barata. E esta foi a visão da D. Augusta, fundadora da Escola de Moda Gudi que, conhecedora desta lacu-na foi para Paris frequentar o curso de estilista no decorrer dos finais dos anos 60 na então prestigiadíssima Escola Esmonde Guerre Lavigne. Na época, os têxteis nacionais centravam-se simples-mente na mão de obra barata que era fornecida e tudo o que era criado era feito através dos protótipos adquiridos no estrangeiro. Porém, nos anos 70, já depois de fre-quentar os cursos de estilismo das es-colas Esmonde Guerre Lavigne e Féli de Barcelona, a empreendedora funda a escola pioneira na formação de es-

tilistas e modelistas em Portugal. Foi também esta personalidade que, anos mais tarde, apoiou escolas que quise-ram fazer formação nesta área, como o CITEX eo IADE. Muitas empresas esta-vam carenciadas de recursos técnicos e pediam recém-formados, porém, muitas continuaram no velho sistema ou labo-ravam para o exterior com o design que lhes era enviado. A Escola de Moda do Porto ainda viveu esses tempos áureos dos têxteis.Todavia e com a abertura ao setor dos países emergentes do leste da Europa, as fábricas nacionais não conseguiram acompanhar essas mais-valias e as fá-bricas começaram a definhar. Quem es-tava preparado para a “crise” conseguiu sobreviver. Na minha perspetiva, há ain-da um longo caminho a percorrer e um dos problemas centrais está relacionado com a falta de apoios à formação por parte do Estado português. Matilde Rocha (MR) - As escolhas pro-fissionais são sempre tema importante aquando das campanhas políticas, mas passando esse frenesim logo são es-quecidas. As escolhas profissionais pre-cisam, de facto, de um maior e melhor apoio por parte do Governo para poder continuar a contribuir para a qualifica-ção dos jovens portugueses, sendo que as atuais condições de financiamento dificultam o bom desempenho dos pro-fissionais nesta área.

Que análise perpetua da vossa oferta formativa? Quais são as suas mais-va-lias? Quais os cursos mais procurados pelos vossos alunos?EG - As nossas mais-valias são, por um lado, o know-how que bebemos da Gudi e, por outro, um quadro de formadores muito competente e estável. A EMP nun-ca se entusiasmou em sair desta oferta formativa por á aqui que incidem as nossas competências e história. Mudar é importante e benéfico, sendo que esta escola procura mudar atualizando as suas práticas e não procurando outro tipo de formações que possam parecer mais rentáveis. Queremos e vamos con-tinuar apostar nesta área de formação de estilistas e modelistas, fomos os pio-neiros em Portugal e temos responsabi-lidades nesse âmbito.

A nossa oferta formativa é e foi sempre organi-zada de acordo com um nicho específico, que dota os for-mandos do “saber-fazer” necessário à sua entrada e contri-buição para o mercado de trabalho“ “Marta Pacheco, Matilde Rocha e Emília Gouveia



MR – Em termos de oferta formativa, a EMP propicia três cursos de nível IV (Modelista de Vestuário, Técnico Desig-ner de Moda e Técnico de Coordenação e Produção de Moda), sendo que, para além destas formações certificadas e que conferem grau, a EMP disponibiliza ainda formações específicas e especia-lizações de curta duração em áreas tão distintas como Modelação, Atelier, pre-vendo de uma forma complementar a oferta à formação.

Formações ao nível das reais necessi-dades do mercado?MR - A análise do mercado é feita em convénio com alguns organismos, como a ANIVEC e a ACIB, entre outras asso-ciações e empresas, das quais vamos fazendo um diagnóstico das necessi-dades indo ao encontro das mesmas. Acrescento que, nesse sentido, a EMP desloca-se às empresas que procuram os nossos préstimos e presta formação no local de trabalho.

E de que forma organizam ofertas formativas diversificadas de forma a responder à procura sem descurar as exigências do mercado? Existe a preocupação da vossa parte em sen-sibilizar os alunos para formações que apesar de menos apelativas, são indispensáveis e vitais para o desen-volvimento do país ao nível do setor da moda?

MR - A nossa oferta formativa é e foi sempre organizada de acordo com um nicho específico, que dota os formandos do “saber-fazer” necessário à sua en-trada e contribuição para o mercado de trabalho. As parcerias com associações e firmas da área têxtil atualizam-nos rela-tivamente às necessidades do mercado, provocando alterações internas em al-guns currículos e/ou colaboradores. Re-lativamente aos formandos, o papel da escola é, sempre, esse. A sensibilização dos nossos alunos para a necessidade da aprendizagem e formação ao longo da vida é uma mensagem constante.

O ensino tem sido por diversas vezes «acusado» de formar recursos huma-nos que não são necessários ao nível

do mercado do trabalho. Como é que a Escola de Moda do Porto analisa este cenário? Como é que se contorna esta inevitabilidade?EG - Se um dia chegarmos à conclusão que Portugal já não tem espaço para a área do vestuário, talvez mudemos; não sei se as formações, se a localização da escola. Já fomos convidados para abrir escolas de formação fora do país, quem sabe se não será uma boa aposta. Já ti-vemos essa possibilidade a convite do ICEP nos finais dos anos 90 e, mais re-centemente, do Brasil.MR - Não obstante, o mercado têxtil no norte continua a crescer e a desenvol-ver-se principalmente devido à inter-nacionalização dos têxteis, o que torna necessária a continuação de formação de técnicos intermédios especializados.

Qual o nível de empregabilidade de formandos que a Escola de Moda do Porto garante aos seus alunos?EG - Durante muitos anos a taxa de em-

pregabilidade rondava os cem por cen-to, sendo que agora é mais diminuta, por um lado porque os alunos prosseguem os estudos superiores, por outro porque preferem a sua zona geográfica.Marta Pacheco - Todavia é importante que as empresas valorizem e empre-guem estes jovens e acrescento que a EMP presta, também o seu apoio, em di-versas valências, a ex-alunos que muitas vezes optam por carreiras empreende-doras e pedem o auxílio á Escola. Qual a importância, na sua opinião, em apostar na valorização do capital humano? Que relevância pode ter esta aposta ao nível ao nível da evolução económica e social do país?

MR - Nos últimos anos, com as altera-ções socioeconómicas, a qualificação exigida aos trabalhadores alterou-se, sendo cada vez necessário trabalha-dores do saber e do conhecimento. A aposta na educação e na formação pro-fissional tornou-se fundamental para o desenvolvimento do país, sendo a sua maior riqueza o potencial de conheci-mentos que possui e o capital humano de que dispõe. Nesse contexto, a educa-ção é o melhor meio para nos preparar-mos e sermos capazes de nos adaptar e adquirir novas competências ao longo da vida, para atingirmos a competitivi-dade e produtividade que o país neces-sita. A nossa escola acredita na sua con-tribuição para essa evolução.

A Marca Portugal tem beneficiado e muito, além-fronteiras, através da competitividade da indústria têxtil e do setor da moda…MP - Sem dúvida, estamos num contexto de motivação para a internacionalização

das empresas do setor e a moda, como é do conhecimento geral, tem tido um papel importante na exportação da qua-lidade nacional.

Quais são as principais prioridades da Escola de Moda do Porto?MR - A formação de profissionais de êxi-to efetuada por um corpo docente devi-damente credenciado nas componentes sociocultural e científica, e docentes projetistas experientes nas áreas de for-mação técnica. Outra prioridade da EMP passa pela correta integração dos formandos no mercado de trabalho de acordo com as ofertas formativas e respetivas saídas profissionais, o seu acompanhamento

É importante que as empresas valorizem e em-preguem estes jovens e acrescento que a EMP presta, também o seu apoio, em diversas valências, a ex-alunos que muitas vezes optam por carreiras empreendedoras e pedem o auxílio à Escola“ “

através de um observatório de empre-gabilidade e de um banco de ofertas e encaminhamento de recém-formados e profissionais e, por fim, a sua atualiza-ção e reciclagem já que somos uma es-cola com mais de 40 anos e urge haver uma adequação dos nossos formandos mais antigos à evolução tecnológica e necessidades do mercado da moda, que está em constante mutação. Um ponto de regozijo da nossa parte vai para a possibilidade que algumas em-presas oferecem aos nossos alunos em termos de estágio, sendo que estilistas como Anabela Baldaque e Micaela Laris tiveram a sua formação na EMP e em-presas como a Salsa, Origem e Lion of Porches, têm à frente dos seus gabinetes criativos ex-alunos desta escola.Em termos de projetos, a EMP anual-mente implementa um novo projeto educativo, sedo que o tema deste ano prende-se com a famosa série “Moran-gos Com Açúcar”, mais um input em termos de motivação para o universo da EMP; a surpresa virá no último episódio da temporada, no qual iremos fornecer os fatos para os atores. MP - A EMP propicia uma grande oferta em termos de estágios, com a mais-valia da possibilidade de integração nas fir-mas e isso é uma motivação extra para o aluno. Acrescento que os alunos, no final do curso, completam dois meses de estágio numa empresa protocolada e, devido à oferta disponibilizada, a EMP consegue proporcionar, aos formandos, uma vasta escolha, desde ateliers a fá-bricas e em diferentes contextos, sendo que o feedback obtido em termos de aproveitamento aquando do estágio é extremamente positivo.

Que mensagem gostaria de deixar a todo o «Universo» da Escola de Moda do Porto?MR - Somos a única escola de moda com 40 anos de existência e contamos com todos os nossos antigos, atuais, futuros alunos e colaboradores para formar profissionais de sucesso por mais 40. Ainda há muito a fazer no setor da moda e a EMP pretende continuar a desempe-nhar um papel ativo de responsabilida-de social.


O CONTEXTOEstamos localizados no concelho de Cinfães, num meio rural a uma distân-cia de dois quilómetros da vila sede do município. Situados na margem es-querda do Rio Douro e acompanhados de uma paisagem magnífica, qualifica-mos recursos humanos num concelho que se caracteriza por um contraste in-teressante. Por um lado, uma região em plena Serra de Montemuro, com traços marcadamente rurais, onde teimam em permanecer residuais modos de vida associados à ruralidade, com pouca po-pulação jovem, mas com um patrimó-nio natural riquíssimo, o qual poderá constituir, futuramente, uma excelente oportunidade para estas áreas. Por ou-tro, uma área mais baixa do concelho, muito próxima do rio, influenciada e atraída pela cidade invicta, que recebe alguma da sua população qualificada. Esta região detém uma interessante di-nâmica demográfica e socioeconómica de onde é oriunda a maioria do público escolar da EPC.

O PROJETOCedo a EPC se evidenciou na formação de jovens provenientes do concelho de Cinfães e vizinhos, vindo a ser constan-temente solicitada como oportunidade credível, facilitadora de inserção pós--formação e capaz de responder às ne-cessidades de um mercado de trabalho no setor da restauração / turismo que se espera, dê significativos passos na re-gião, a muito curto prazo.Possuindo como oferta formativa a área de Turismo/Restauração, é frequentada por cerca de 80 alunos, inseridos em quatro turmas: 1º ano – uma turma de Técnico de Res-tauração (variante cozinha-pastelaria) - uma turma de Técnico de Restauração(variante restaurante-bar),2º ano – uma turma de Técnico de Res-tauração (variante cozinha-pastelaria)3º ano - uma turma de Técnico de Res-tauração (variante restaurante-bar) A reduzida dimensão da escola, uma en-tusiasta equipa de professores/formado-res e o envolvimento e a proximidade de

A Escola Profissional de Cinfães é um estabelecimento de ensino vocacionado para a formação no âmbito da Hotelaria/Restauração/Turismo. Iniciou o seu projeto no ano letivo 1992/1993, resultante de uma preocupação da autarquia e concretizado pela celebração de um contrato programa entre a Câmara Municipal de Cinfães, então entidade promotora, e o Gabinete de Educação Tecnológica, Artística e Profissional (GETAP). Atualmente, tem como entidade proprietária a Quinta de Tuberais, Ensino Profissional de Cinfães, E.M. cujo objeto social é o desenvolvimento do ensino profissional e, acessoriamente, a prestação de serviços de restauração.

Potenciar o saber e a ânsia de saber maisPor Regina Pinto, Diretora Pedagógica da Escola Profissional de Cinfães

todos quantos a ela se dedicam, tem per-mitido fazer do sucesso educativo a sua prioridade, quiçá, a sua única prioridade.O constante acompanhamento aos alunos nos seus projetos de vida, a diferenciação das práticas educativas, a preocupação com o saber fazer, ser, aprender, conviver com os outros, tem-nos permitido atingir

elevadas taxas de conclusão dos cursos, associadas a um leque de oportunidades de trabalho que é justo valorizar.Aprendemos que o maior promotor do sucesso pode ser o alcançar de pequenos êxitos e, por isso, reconhecemos na lógica modular do Ensino Profissional, o veículo para a melhoria da autoestima, a condu-ção do aluno a acreditar em si mesmo e a escola, como organização, a crer que melhor é sempre possível! Para alguns, trata-se de facilitismo, para nós, é uma questão ética, na medida em que se ga-rante a equidade, se respeita o ritmo de

Aprendemos que o maior promotor do sucesso pode ser o alcançar de peque-nos êxitos e, por isso, reco-nhecemos na lógica modular do Ensino Profissional, o veí-culo para a melhoria da au-toestima, a condução do alu-no a acreditar em si mesmo e a escola, como organização, a crer que melhor é sempre possível! Para alguns, trata--se de facilitismo, para nós, é uma questão ética, na medi-da em que se garante a equi-dade, se respeita o ritmo de cada um, para conseguir, no fundo, uma real igualdade de oportunidades

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cada um, para conseguir, no fundo, uma real igualdade de oportunidades.A nossa experiência de Formação em Contexto de Trabalho tem dados alguns (bons) frutos. Um considerável número de formandos exerce cargos de relevo em unidades por onde passaram pela expe-riência concreta de aprender em ambien-tes reais, o que muito contribuiu para a melhoria do seu saber. Os protocolos estabelecidos com as unidades de FCT permitem uma articulação muito forte entre a escola e as empresas, que resulta em claro benefício para a consecução de mais e melhores aprendizagens para os nossos alunos. Temos sempre a preocu-pação em proporcionar ambientes em-presariais diversificados, como diversifi-cadas serão as situações de trabalho que os nossos alunos terão pela frente. Em dias especiais a escola abre as por-tas à comunidade na qual está inseri-da. Comemoram-se dias específicos e a presença das forças vivas locais, nesses momentos especiais, indicia que as mes-mas reconhecem a qualidade da nossa formação e acreditam no projeto que inicia o futuro de cada jovem que por aqui passa. Continuamos com a missão de facultar ambientes de aprendizagem fecundos, que passam, sistematicamente, por contactos com realidades diferentes do contexto em que vivemos, por visitas a feiras e eventos nacionais e outros para o país vizinho. Conscientes que o essen-cial deriva de boas práticas em ambien-

te de aula, valorizamos experiências inovadoras em que os alunos interagem com os seus pares e com os formadores, potenciando o seu saber e a ânsia de sa-ber mais. Continuamos a acreditar que é possível sermos uma escola que possui a capacidade de fazer aprender pela ade-quação dos exemplos, pela flexibilização dos métodos, pela humanização dos pro-cedimentos e pela contextualização das decisões.Temos consciência que o grande desafio que se nos é colocado é não dissociar a inclusão que nos caracteriza da excelên-cia que queremos atingir. Se não pode fi-car uma certeza, continuamos com uma firme convicção.

Conscientes que o essencial deriva de boas práticas em am-biente de aula, valo-rizamos experiências inovadoras em que os alunos interagem com os seus pares e com os formadores, potencian-do o seu saber e a ânsia de saber mais

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Mas, nestas ilhas que dão projeção atlântica a Por-tugal, e por isso mesmo estabelecem um traço de

união entre o velho e o novo mundo, bastas vezes demonstrado pela histó-ria, conjuga-se uma realidade políti-ca e administrativa, sem paralelo no território continental, que decorre precisamente da existência dos po-deres regional e local.De facto, na organização vertical do Es-tado, a autonomia política e administra-tiva regional é uma interseção que obri-gou à inovação da gestão pública e que precisamente permitiu ensaiar e execu-tar políticas públicas, legalmente enqua-dradas, que resultam de parcerias estra-tégicas em que o Governo Regional, por intermédio da administração pública, obtém a colaboração das autarquias dos Açores, sejam câmaras municipais ou juntas de freguesia, para consumar o de-senvolvimento. E fá-lo com sinergias ga-rantidas e proveito para as famílias e as empresas, de forma criteriosa na orien-tação do investimento público, e, com é sabido, validado pelas instituições da República e comunitárias competentes, sem hipotecar financeiramente o futuro

dos açorianos e sem contribuir para o atual nível do endividamento nacional.Nem sempre, ou poderá mesmo dizer--se quase sempre, o legislador nacional, quando produz legislação ordinária em matéria de competências e atribuições das autarquias, ignora a existência das normas constitucionais e estatutárias das regiões autónomas. É que, se é certo que se poderá considerar que a consa-gração constitucional dos princípios da autonomia do poder regional e da auto-nomia do poder local estão em paridade, o difícil exercício de equilíbrio na produ-ção da legislação da República deve ser efetivamente prosseguido, não podendo esquecer-se que o interesse público nas regiões autónomas é mais do que o so-matório do conjunto dos interesses locais autárquicos. Por outro lado, a bondade do princípio da subsidiariedade, inerente á existência do poder local, não pode ser entendido e aplicado de forma absoluta. O exercício do poder político à escala re-gional oferece vantagens comprovadas pelo modelo de desenvolvimento que vem sendo alcançado nos Açores.Noutra perspetiva, importa lembrar o que dispõe o artigo 167.º, alínea n) da Constituição da República Portuguesa,

Para os Açores, a consagração constitucional da autonomia política e administrativa foi, mais do que a materialização de uma secular e legítima aspiração dos açorianos, convictos das virtualidades instrumentais da existência de órgãos de governo próprio para alavancarem o seu desenvolvi-mento, uma oportunidade que permitiu alcançar, fundamentalmente nos últimos anos, patamares de crescimento económico e social sempre em rota de aproximação com as melhores médias nacionais e com a média comunitária.

A Reforma do Poder Local nos AçoresPor Sérgio Ávila, Vice-Presidente do Governo da Região Autónoma dos Açores

PV14 PODER LOCAL

que atribui à Assembleia da República competência legislativa exclusiva quan-to à criação, extinção e modificação de autarquias locais, sem prejuízo dos po-deres das regiões autónomas.Por consequência, a alínea l) do artigo 227.º do diploma fundamental confere às regiões autónomas poderes a defi-nir nos respetivos estatutos, nomeada-mente para criar e extinguir autarquias locais, bem como modificar a respetiva área, nos termos da lei. Nesse sentido, e no que diz respeito aos poderes da Re-gião Autónoma dos Açores, e conforme resulta, de forma clara e inequívoca, do artigo 49.º, n.º 1, do Estatuto Político--Administrativo da Região, aprovado pela Lei n.º 39/80, de 5 de agosto, com-pete à Assembleia Legislativa legislar em matéria de organização política e administrativa da Região.Por seu turno, a alínea e) do n.º 3 do mesmo preceito clarifica o que abrange a matéria de organização administrativa, designadamente a criação e extinção de autarquias locais, bem como modificação da respetiva área e elevação de popula-ções à categoria de vilas ou cidades.Tal significa que, em matéria de criação e extinção de autarquias locais – enten-da-se municípios e freguesias na Região –, a competência está cometida por for-ça, quer da Constituição, quer do Estatu-to Político-Administrativo, à Assembleia Legislativa. Ora, neste contexto, a extin-

ção de freguesias integradas no territó-rio da Região Autónoma dos Açores ape-nas pode ser assumida pela Assembleia Legislativa da Região. É a própria Constituição que atribui às regiões autónomas tais poderes, reme-tendo a sua definição para os respetivos estatutos. Pretender que a Assembleia da República legisle sobre esta matéria de forma exclusiva é infringir as normas constitucionais, fazendo colidir tais dis-posições com a própria Lei Fundamen-tal, o que desde logo suscitaria a incons-titucionalidade das mesmas.Não obstante o defendido no ponto an-terior, e que poria em causa qualquer proposta nesse sentido, importa ainda afirmar que a definição dos termos da criação e extinção de autarquias na Re-gião está consagrado no Estatuto Políti-co-Administrativo da Região, aprovado pela própria Assembleia da República.É por isso, com toda a legitimidade e con-sideradas as competências regionais na matéria, que me permito afirmar que nos Açores deve ser encarado o processo de reorganização administrativa do territó-rio, com a introdução de critérios que res-peitem a especificidade regional e a nossa realidade arquipelágica, sem que tal signi-fique afastarmo-nos do reconhecimento da necessidade de repensar o mapa autár-quico das freguesias, em ordem à otimiza-ção do exercício de um poder local eficien-te e sempre ao serviço dos cidadãos.

É por isso, com toda a legitimidade e consideradas as competências regionais na matéria, que me permito afirmar que nos Açores deve ser encarado o processo de reorganização administrativa do territó-rio, com a introdução de critérios que res-peitem a especificidade regional e a nossa realidade arquipelágica, sem que tal signi-fique afastarmo-nos do reconhecimento da necessidade de repensar o mapa autárqui-co das freguesias, em ordem à otimização do exercício de um poder local eficiente e sempre ao serviço dos cidadãos

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Revista Pontos de Vista Edição 14