Revista Pontos de Vista Edição 2

TOMAR 850 ANOS

DE HISTÓRIA

O momento e a Oportunidade para estimular o crescimento da

Economia Portuguesa

INTERNACIONALIZAÇÃOConheça a realidade

do Universo Empresarial

português – Aposta na Inovação e no Valor

Acrescentado

LUíS SOUSA DIRECTOR GERAL DA LOGICOMER EM ENTREVISTA ExCLUSIVA“SOMOS CADA VEZ MAIS UM CONCEITO INTERNACIONAL”

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PáG. 6 PáG. 46PáG. 44PáG. 38INTERNACIONALIZAÇÃO VII EDIÇÃO DAS JORNADAS

DO MARPEAASAR IIO PODER DA FIBRA ÓPTICA

O FUTURO DO UNIVERSO EM-PRESARIAL – COMPETITIVI-DADE, INOVAÇÃO ASSUMEM-SE COMO OS PILARES DA I N T E R N A C I O N A L I Z A Ç Ã O . CONHEÇAM ALGUNS PLAY-ERS QUE ELEVAM O DESíGNIO DE PORTUGAL «ALÉM FRON-TEIRAS»

O MAR É A MARCA DE POR-TUGAL E O MAIOR E MAIS DURADOURO ACTIVO ES-TRATÉGICO – ESCOLA NAVAL DA MARINHA ORGANIZA A VII EDIÇÃO DAS JORNADAS DO MAR - «A NOVA ERA DOS DESCOBRIMENTOS»

SUCESSOS E INSUCESSOS – JAIME MELO BAPTISTA, PRES-IDENTE DO CONSELHO DIREC-TIVO DA ERSAR APONTA AS MAIS-VALIAS E AS LACUNAS

FIBRA ÓPTICA – UMA REALI-DADE RECONHECIDA E APRO-VADA. DESTAQUE PARA A CORED. MAIS-VALIAS DADAS A CONHECER POR FERNANDO SIMÕES, ADMINISTRADOR DA CORED

PáG. 42DESTINOS DE SONHO

SE AINDA NÃO DECIDIU O SEU DESTINO DE FÉRIAS – Con-heça uma Agência de Viagem distinta. Ofertas de luxo para Destinos de Sonho. A entrevista com Miguel Monteiro, Administrador da 1970 Viagens

índice


rimeiro estranha-se, depois entranha-se. A saga de empresários imprevistos! Bem que poderia ser esta a lógica pela qual explanamos o Nosso Ponto de Vista, tão real, tão transparente, tão perceptível. Pelo menos tentamos…e vamos conseguir.Não temos nenhuma bola de cristal para adivinhar o futuro, mas sabemos que as primeiras bases foram lançadas e por isso mesmo, o rumo a seguir será sempre para a frente, não numa «fuga para a frente», mas no rumo da credibilidade, da evolução e do poder de contar e fazer viver histórias, onde apresentamos paradigmas de exce-lência que encontram em metáforas uma forma de descreverem as suas práticas de gestão, inovação, ajustamento e sucesso.Na actual conjuntura em que vivemos, não é fácil apostar em novos projectos, mas é esta capacidade de perseve-rança e empreendedorismo o nosso primeiro cartão-de-visita, ou seja, o desiderato é credibilizar, criar valor, no sentido da excelência, onde o seu Ponto de Vista é o único alinhamento que nos interessa. Movemo-nos num mar de ondas, afectadas, aqui e ali, por ventos e marés, que nem sempre conseguimos antecipar, mas tentamos ser como um surfista resistente e para já o primeiro «Cabo das Tormentas» foi ultrapassado, ou seja, a Revista Pontos de Vista chegou e veio para ficar. O nosso papel passa por olhar de uma forma diferenciada para onde há uma necessidade, uma novidade, algo de valor e todos os dias acreditamos que temos capacidade, juntamente consigo, de chegar onde os outros não che-gam. Não nos consideramos melhores, nem superiores, apenas somos diferentes. Não quisemos falar na primeira edição da revista Pontos de Vista, (editada a 19 de Julho), porque quisemos com-preender a reacção do público a um novo título na praça pública. Resultado? Extremamente positivo. Não agra-damos a «Gregos e a Troianos», algo natural presumimos, mas aqueles que nos escolheram como veículo da sua mensagem, do seu Ponto de Vista, ficaram extremamente agradados com o resultado final…e nós também.O desafio de um líder e perante as dúvidas que sempre aparecem quando se tenta desbravar um caminho virgem,

consiste em conseguir atrair uma equipa do mais alto nível e demons-trar uma confiança inabalável no rumo assumido, transmitindo segu-rança e ambição, relegando dúvidas e dificuldades que pudessem mi-nar o projecto. Este Ponto de Vista parece-nos muito importante, pois, apesar de termos muita qualidade, em Portugal ainda existe demasiada aversão ao risco, ao medo de falhar. Daí ser importante definir estraté-gias e uma vez decidido só há uma coisa a fazer: remarmos todos em sintonia e com toda a intensidade para o porto de destino, no nosso caso, a sua satisfação. Assim, os pilares do nosso projecto passam pela credibilidade, estraté-gia comunicacional coerente, bem executada e com muito trabalho de base, abraçando o desafio de vencer os cépticos.Por esse facto, é com enorme prazer que afirmamos que a Revista Pon-tos de Vista veio para ficar e vencer, tendo, desde a sua génese, o objec-tivo primordial de encabeçar a sua voz, a sua mensagem, o seu Ponto de Vista. Iremos diariamente definir objecti-vos ambiciosos, pois se não o fizer-mos nunca os alcançaremos. Afinal, e como dizia Pessoa, “Tudo vale a pena quando a alma não é peque-na…”

PHistória de um

POnTO De VIsTA… JORGE ANTUNES DIRECTOR



6 PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO

Neste sentido, o univer-so empresarial assu-me-se como um seg-mento vital no actual estádio de desenvol-

vimento da economia portuguesa, sendo fundamental que se promova a sua inserção no quadro competi-tivo internacional, através de uma postura empreendedora e de incen-tivos ao investimento empresarial que visem o acréscimo de produ-tividade e de competitividade das

empresas e a melhoria do perfil de especialização de Portugal, criando valor e favorecendo o desenvolvi-mento territorial e a internaciona-lização da economia, priorizando o apoio a projectos de investimen-to em actividades de produção de bens e serviços transaccionáveis ou internacionalizáveis.Atento a essa realidade, o Governo português tem sido um elemento aglutinador e promotor dessa «ala-vancagem» necessária à economia

nacional, onde as empresas são, como já se referiu, absolutamente fundamentais neste caminho que se pretende trilhar rumo ao sucesso. Com este objectivo, apostou-se no QRen fortemente nos sistemas de Incentivos ao Investimento das Empresas, que se assumem como um dos instrumentos fundamentais das políticas públicas de dinamiza-ção económica, designadamente em matéria da promoção da inovação e do desenvolvimento regional. As-

sim, é possível actualmente promo-ver a indução de valor acrescenta-do, a qualificação territorial e mais e melhor emprego, sempre através da adopção de uma estratégia mais ofensiva que entenda a competiti-vidade como uma realidade sisté-mica, em que o Estado se assume como um actor dinâmico e indutor de atitudes e comportamentos em-presariais mais valorizadores da inovação e conhecimento. Ainda neste âmbito, a Agenda Ope-

racional Factores de Competitivi-dade do QREN assume como desi-derato fulcral a contribuição para a promoção de níveis de desenvolvi-mento económico que certifiquem a retoma sustentada da trajectória de convergência real da economia portuguesa com a União Europeia, baseada na competitividade do país e das suas regiões, das empresas e dos territórios. Não podemos perder mais tempo com questões menores, sendo por-

tanto necessário que se comece a apostar efectivamente e fortemente em dinâmicas que levem e elevem o desígnio de Portugal além fron-teiras. Desta forma, surgiu o pro-grama COMPeTe, que integra na sua essência, desde a sua génese, a agenda de competitividade do Qua-dro de Referência Estratégico Na-cional – QREN, tendo como deside-rato central o apoio à melhoria da competitividade empresarial por-tuguesa e consequente crescimento

da economia, por via de apoios ao investimento e do reforço e melho-ria do investimento em Ciência e Tecnologia. De referir que a dotação total do programa é de 5,5 milhões de eu-ros, dos quais 3,1 milhões de euros correspondem a financiamento co-munitário através do FEDER, 686 mil euros a financiamento público nacional e 1,7 milhões de euros de financiamento privado. Com este mecanismo pretende-se acima de

tudo, promover o dinamismo e a inovação nas empresas nacionais, desafiando-as a «ir à luta». “Pretendemos estimular o potencial de crescimento sustentado da Eco-nomia Portuguesa. A grande ambi-ção de Portugal é a de se tornar num país mais desenvolvido que permita uma melhoria da qualidade de vida de todos os cidadãos. Para que esse cenário seja uma realidade, as em-presas assumem-se como veículos primordiais. Estamos disponíveis

NELSON DE SOUZA, GESTOR DO COMPETE, E A OPORTUNIDADE DE….

“ESTIMULAR O POTENCIAL DE CRESCIMENTO SUSTENTADO DA ECONOMIA PORTUGUESA”

“SÃO ESTES VECTORES QUE CONSTITUEM O FOCO PRINCIPAL E CENTRAL DO COMPETE”, ExPLICA, ASSEGURANDO QUE, ATÉ AO FINAL DE 2010, O COMPETE IRá LANÇAR NOVAS INICIATIVAS NO DOMíNIO DA INTERNACIONALIZAÇÃO QUE “É ACTUALMENTE A NOSSA GRANDE PREOCUPAÇÃO. A ExPORTAÇÃO É A ÚNICA FORMA QUE O PAíS TEM DE CRESCER NOS PRÓxIMOS ANOS”

NUM QUADRO DA CONJUNTURA ECONÓMICA ACTUAL, É VISíVEL QUE ExISTEM ACTUALMENTE DIVERSOS DESAFIOS E CONSTRANGI-MENTOS COM QUE SE DEPARA A ECONOMIA PORTUGUESA NO PROCESSO DE CRESCIMENTO SUSTENTADO E COMPETITIVO A NíVEL INTERNACIONAL, SENDO POR ISSO ExTREMAMENTE NECESSáRIO QUE SE CRIEM INICIATIVAS E MEDIDAS IMPULSIONADORAS E FOMENTADORES DE UMA POLíTICA SUSTENTADA NA COMPETITIVIDADE, ExCELêNCIA E INOVAÇÃO.

NELSON DE SOUZA, GESTOR DO COMPETE


para colaborar nesse caminho, mas exigimos algo em troca, ou seja, pe-dimos ao universo empresarial que crie valor, produza mais e melhor, gere empregos e que consiga sobre-viver durante o mais longo período de tempo possível. Este é o «segre-do» para que Portugal se possa as-sumir como uma país desenvolvido e competitivo”, afirma nelson de souza, Gestor do Programa Opera-cional Factores de Competitividade, agora designado COMPeTe, em en-trevista à Revista Pontos de Vista.

EMPREENDEDORISMO, INTERNACIONALIZAÇÃO E INOVAÇÃO

A evolução e a necessidade em pro-mover mecanismos competitivos permitiu uma «passagem» do ante-rior PRIMe para o COMPeTe, sendo este um programa mais abrangente e com uma acção mais focada no que realmente interessa ao domí-nio empresarial. Assim, para além

dos apoios directos às próprias empresas, o COMPeTe possui ain-da duas áreas que interessam indi-rectamente às empresas: a ligação entre o Universo Empresarial e os Centro do saber e Conhecimento, vulgo Universidades, “pois estas po-dem produzir para as empresas um vasto conhecimento e know how”, e a aposta na modernização da Ad-ministração Pública, “na medida em que esta premissa pode facilitar o quotidiano das empresas, desde a sua criação até ao seu funciona-mento normal.”, explica convicto o nosso entrevistado. Nestas alterações que se preconi-zaram foram mantidos conceitos tão diversos como importantes: Empreendedorismo, Internaciona-lização e Inovação. Para o Gestor do COMPeTe, Portugal deve es-tar atento a estas dinâmicas, pois os dois grandes focos: Inovação e Internacionalização assumem-se como elementos impulsionadores

das denominadas actividades tran-saccionáveis, ou seja, aquelas que são exportáveis. Além disso, é vital apostar na qualificação das PMe’s. Este objectivo passa por dar res-postas efectivas às necessidades específicas das Pequenas e Médias empresas. “são estes vectores que constituem o foco principal e cen-tral do COMPeTe”, explica, assegu-rando que, até ao final de 2010, o COMPeTe irá lançar novas inicia-tivas no domínio da internaciona-lização que “é actualmente a nossa grande preocupação. A exportação é a única forma que o país tem de crescer nos próximos anos”.

PROMOVER UMA MAIOR SELECTIVIDADE DOS APOIOS

No passado criou-se a ilusão de que tudo o que se fizesse , mesmo sem grande valor acrescentado, deve-ria ter o apoio público. “Existia a ideia que os fundos deveriam ser

distribuídos pelo maior número de empresas”, explica nelson de souza, lembrando que essa dinâmica con-duzia a uma dispersão de esforços, “sem resultados visíveis, pois inú-meras vezes apoiávamos projectos e iniciativas que aportavam pouca mudança, face ao que a economia portuguesa necessita. Neste mo-mento, conseguimos ultrapassar esse óbice, e não temos a preten-são de apoiar «tudo e todos», pois alem de se incomportável ao nível de recursos e energias, estamos mais focalizados naquelas que são as nossas principais prioridades: Inovação, Internacionalização e PMe’s”, assevera o nosso interlocu-tor. Questionamos o nosso entrevista-do sobre se esta nova forma de agir vem promover também, além de uma maior selectividade, a abolição do fenómeno «subsídio/dependên-cia»? “sem dúvida. As empresas têm de perceber que o investimento nas suas empresas, não pode estar dependente da existência ou não de subsídios e apoios públicos. Os investimentos devem ser rentáveis por si só. Além disso, seria inviável e ilusório pensar que o dinheiro dos fundos chegaria para todos. se criássemos a ideia que poderíamos apoiar todos não estaríamos a ser transparentes com o mercado em-presarial. são estas as razões que nos levam hoje a ser ainda mais se-

lectivos nos projectos apoiados por nós”, explica.

QUADRO MAIS ADAPTADO AOS JOVENS EMPRESáRIOS

A ambição natural de qualquer país passa por promover a qualidade de vida dos seus cidadãos, pela susten-tabilidade económico/financeira e pela capacidade em geral valor. Esses são três vectores que se assu-mem como primordiais para Portu-gal, sendo necessário que Portugal aposte num novo paradigma de desenvolvimento, onde a «frente do pelotão» deve ser encabeçada pelas empresas e principalmente pelos jovens empresários/empreende-dores, tal como assegura Nelson de souza. “Todo o discurso e prio-ridades mandatárias de mudança e da criação de valor e inovação são mais facilmente compreendidos pelas gerações mais jovens. Apre-sentam outra abertura relativa-

mente ao que é o futuro, tendo sem dúvida, uma superior capacidade de correr riscos. Esta é uma das principais vantagens deste quadro, pois encontra-se mais adaptado às necessidades e desejos dos jovens empresários. Além disso, temos, no âmbito dos nossos sistemas de incentivos, as denominadas majo-rações, principalmente quando se reporta a apoios para a criação de empresas de e para o Empreen-dedorismo mais qualificado e de maior valor acrescentado”, afirma o nosso entrevistado. Mas será que o perfil dos utilizado-res e clientes do programa COMPe-Te mudou relativamente aos cons-tituintes do PRIME? Para o gestor do COMPeTe é notório e visível que anteriormente, na vigência do PRI-ME, a proeminência era efectuada em maior número por empresas já instaladas e consolidadas, facto in-vertido com o COMPeTe, que tem na sua vigência um valor superior de novas empresas e empresários. “De facto, são muitas as empresas com menos de cinco anos a procu-rarem os nossos serviços. Isso é po-sitivo, até porque essa é uma forma de promover uma nova realidade empresarial, pois necessitamos de «sangue novo» ”, salienta o nosso interlocutor. Com o referido anteriormente, nel-son de souza jamais pretende des-valorizar o que foi feito pela chama

“DE FACTO, SÃO MUITAS AS EMPRESAS COM MENOS DE CINCO ANOS A PROCURAREM OS NOSSOS SERVIÇOS. ISSO É POSITIVO, ATÉ PORQUE ESSA É UMA FORMA DE PROMOVER UMA NOVA REALIDADE EMPRESARIAL, POIS NECESSITAMOS DE «SANGUE NOVO» ”

NELSON DE SOUZA, GESTOR DO COMPETE



da «velha guarda» de empresários nacionais. Bem pelo contrário, pois segundo o nosso entrevistado é de valorizar aquilo que foi e é feito pe-los mesmos. “Tenho uma enorme consideração pelo que representa a estrutura empresarial portuguesa e o seu enorme contributo para o de-senvolvimento do país.. Mas temos de perceber que a nossa ambição de pretender ombrear com os pa-íses desenvolvidos não se compa-dece em limitarmo-nos apenas às iniciativas já existentes. É urgente que surjam neste panorama novos projectos/empresas, novas pesso-as/empresários para conquistar-mos posição de reconhecimento ao nível da competitividade nacional. Reconheço que felizmente temos uma forte capacidade de resiliên-cia dos empresários portugueses , mas é necessário acrescentar mais qualidade. Não podemos continuar a pactuar com os erros do passa-do, onde privilegiámos em excesso o que já existia, em detrimento do que é novo, recente e inovador. Te-mos de reequilibra essa balança, sem nunca deixar de apoiar os pro-jectos existentes que também tem um papel fundamental neste rumo que se pretende de excelência”.

“A BUROCRACIA E A SUA ELIMINAÇÃO SÃO UMA DAS

GRANDES PRIORIDADES”

A burocracia é, como se costuma dizer, uma «chaga» constante e con-tínua em Portugal, representando um índice de estagnação e inércia elevado, com os custos inerentes ao desenvolvimento do nosso país. Conscientes dessa realidade, foram colocados em prática alguns meca-nismos e metodologias com o in-tuito de, pelo menos, reduzir esses níveis de letargia. Com o COMPeTe, foram vários e notáveis os progressos efectuados, nomeadamente no tempo de capa-cidade de resposta na primeira de-cisão relativamente ao projecto. Ao contrário da realidade vigente num passado ainda muito recente, quan-do é realizada a abertura de algum concurso com a chancela COMPe-Te, os empresários são imediata-mente informados relativamente à data de comunicação da decisão. “É uma questão de transparência e é uma grande conquista deste

novo quadro. Em média, compara-tivamente ao PRIME, tínhamos um prazo médio de decisão de 135 dias e neste momento de 68 dias, facto que comprova, que falamos verda-de e procuramos agilizar e acelerar a burocracia que eventualmente possa existir”, assegura Nelson de souza. Apesar de satisfeito pelos progres-sos alcançados, o nosso entrevista-do acredita que a temática da bu-rocracia é um problema que insiste em resistir, “e temos a percepção que ainda falta percorrer um longo caminho para agilizar e simplificar determinados processos. A buro-cracia e a sua eliminação continuam a ser uma das grandes prioridades. Principalmente ao nível das pe-quenas empresas, que ao contrário dos grandes grupos empresariais,

não têm «estofo» quer de recursos humanos, quer financeiros, para aguentar longos períodos de espe-ra. Além disso, temos de ter em con-ta que estamos a lidar com capitais públicos e a sua aplicação tem de ser controlada e rigorosa, pois são estas as regras impostas pelos nos-sos financiadores, a Comissão euro-peia e Bruxelas, e não as podemos deixar de cumprir”.Ainda na vertente da burocracia e sua eliminação, esta não existe so-mente ao nível de entrega de apoios e análise de projectos. “É importan-te lembrar que existia burocracia excessiva, ao nível da criação de empresas. Nesta vertente Portugal fez um caminho notável em matéria de simplificação na criação de so-ciedades. Esta melhoria de serviços é fundamental, e aliada a essa cele-

ridade e simplificação, aporta con-sigo um nível superior de exigência por parte do consumidor e isso é francamente positivo, «obrigando--nos» a buscar as melhores solu-ções e serviços”, explica Nelson de souza.

ALTERAR DE ESTRATÉGIAS DEVIDO à CRISE

Não é incomum ouvirmos dizer, que os melhores períodos para apos-tar e investir são aqueles em que a crise económica prospera e sub-siste, fazendo jus à velha máxima, «apostar é em momentos de cri-se». O problema agrava-se, porém, quando os investimentos são feitos num período de relativa prosperi-dade económica/financeira, e nes-sa mesma fase coincide com uma crise económica. Foi exactamente este panorama que se verificou no momento do «desenho» do QREN, 2007/2013, período em que exis-tiam fundadas expectativas ao nível do crescimento económico do país, até porque Portugal, nesse momen-to, tinha acabado de ultrapassar um processo de estabilização das con-tas públicas, facto que permitia ter a «casa arrumada», sendo a direc-ção seguinte a consolidação a nível internacional. No entanto, se na vida os reveses são por vezes imprevisíveis, no mundo dos negócios além de ines-perados, podem ser ainda devasta-dores. Assim, no período em que a maioria das candidaturas ao QREN começaram a entrar em prática, no primeiro semestre de 2008, ainda não estavam decididos os primei-ros projectos, tendo sido no tercei-ro semestre desse mesmo ano, que «explodiu» a famigerada crise, com a violência que todos conhecemos. Tudo isto levou a um alterar de es-tratégias de acções, facto pronta-mente encabeçado pelo COMPeTe, tal como explica nelson souza.“no início de 2009, tivemos que formar mecanismos especiais de apoio ao nível de financiamento. Foi a partir daqui que se criaram as li-nhas de crédito PME Invest. A linha de crédito I e II foram concebidas e dinamizadas a partir do QREN e do COMPeTe, tendo sido um contri-buto muito importante de apoio às empresas. Além disso, outros me-canismos foram ajustados, tal como

“AS EMPRESAS TêM DE PERCEBER QUE O INVESTIMENTO NAS SUAS EMPRESAS, NÃO PODE ESTAR DEPENDENTE DA ExISTêNCIA OU NÃO DE SUBSíDIOS E APOIOS PÚBLICOS. OS INVESTIMENTOS DEVEM SER RENTáVEIS POR SI SÓ. ALÉM DISSO, SERIA INVIáVEL E ILUSÓRIO PENSAR QUE O DINHEIRO DOS FUNDOS CHEGARIA PARA TODOS. SE CRIáSSEMOS A IDEIA QUE PODERíAMOS APOIAR TODOS NÃO ESTARíAMOS A SER TRANSPARENTES COM O MERCADO EMPRESARIAL. SÃO ESTAS AS RAZÕES QUE NOS LEVAM HOJE A SER AINDA MAIS SELECTIVOS NOS PROJECTOS APOIADOS POR NÓS”


o nível de exigência e de ambição, pois se anteriormente detínhamos um nível de critério de selectivida-de forte, com a contracção econó-mica, sem nunca deixar de reque-rer algo em troca, deixamos de ser tão radicais na exigência da inova-ção”, assegura o nosso interlocutor, lembrando que uma das medidas passou também por incrementar as taxas de apoio até ao limite que Bruxelas permitia. “Em condições normais nem sempre apoiamos até ao limite máximo. Mas com esta nova realidade sentimos que esse deveria ser um contributo nosso. Nesse âmbito, ajustamos ainda as condições de acesso, pois sabemos que a crise provocou um processo de descapitalização das empresas, tendo as estruturas financeiras fica-do visivelmente mais débeis”.Mas será que com a «chegada» da crise, houve um decréscimo ao nível de procura deste género de incenti-vos? segundo o nosso entrevistado, “não houve quebras significativas entre 2008 e 2009, e acreditamos que consigamos ultrapassar essa dificuldade. O problema assentou na pós aprovação do projecto. Os empresários, depois de verem os seus projectos aprovados, sentiram os sintomas das dificuldades, no-meadamente ao nível do acesso ao crédito. É conhecido que o acesso ao crédito é hoje mais restringido e rigoroso, e com a nossa taxa ele-vada de projectos aprovados, vimo--nos confrontados com a dificulda-de de execução dos mesmos”.A solução passou assim pela cria-ção de um conjunto de 12 medidas, anunciadas pelo Primeiro-ministro José sócrates em Julho passado, que promoviam a aceleração de execução dos projectos, sendo que o grande foco incidiu em duas questões muito importantes. Cria-ção de uma linha de financiamento chamado QREN Invest, que permi-tia às empresas copular o apoio do programa COMPeTe aos capitais pedidos à banca. “Foi uma medi-da importante, porque permitirá uma melhor articulação entre nós e a banca em prol do empresário e, embora a decisão de financiamento seja sempre da responsabilidade da banca , o COMPeTe partilhará o risco da operação com a agrantia mútua Além disso, criamos fundos de capital de risco que permitirão reforçar os capitais próprios. , afir-ma o nosso entrevistado.

“PORTUGAL TEM CONHECIDO UMA ENORME EVOLUÇÃO”

A terminar, segundo as palavras de nelson souza, é fundamental que se continuem a adquirir conheci-

mentos que possam ser aplicados em Portugal na produção de novos bens e serviços. “A inovação só exis-te, quando algo concebido é coloca-do em prática”.Estará Portugal no bom caminho? “sem dúvida. Temos conhecido uma enorme evolução em termos do uso das TIC’s – Tecnologias de Informa-ção e Comunicação, na qualificação

dos portugueses, na melhoria das infra-estruturas, nas redes de te-lecomunicações, acessibilidades, entre outros. Agora torna-se im-prescindível, que se retire desses factores os melhores resultados, promovendo a competitividade e a produtividade nacional. Este é o grande desafio actual. e estamos concentrados na aplicação dessa

filosofia, ou seja, apoiar os pro-jectos que temos, e são imensos, e ajudá-los a concretizá-los, para que Portugal possa retirar dividendos dos mesmos. Este caminho é fun-damental para Portugal se posicio-nar como um país desenvolvido no Mundo”, finaliza nelson souza, Ges-tor do COMPeTe.



CEFAMOL - ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

A INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA DE ENGINEERING AND TOOLING

A NATUREZA E TRADIÇÃO ExPORTADORA DA INDÚSTRIA PORTUGUESA DE MOLDES, DESDE O INíCIO DOS ANOS 50, PRESSUPÕEM DESDE LOGO A SUA FORTE E ExPERIENTE VOCAÇÃO INTERNACIONAL. A SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA, SEMPRE ABERTA E DIRIGIDA AOS MERCADOS ExTERNOS, TEM SIDO UM FACTOR DE DIFERENCIAÇÃO NA INDÚSTRIA NACIONAL, APRESENTANDO-SE HOJE COMO ACTIVIDADE FUNDAMENTAL E INFRA-ESTRUTURANTE DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTáVEL ECONÓMICO E INDUSTRIAL DO NOSSO PAíS.

No entanto, a consoli-dação do fenómeno de globalização da economia, tem vindo a provocar ao longo dos

últimos anos, um alargado conjunto de alterações estruturais no panorama internacional, com a abertura e emer-gência de mercados, a mobilidade de factores e recursos produtivos, a introdução de novas tecnologias e a facilidade de comunicação, factores que, entre outros, têm vindo a impor um rápido e constante reposiciona-mento dos protagonistas que nesta Indústria actuam.Para enfrentar estes desafios e garan-tir a sustentabilidade do Sector, há que dinamizar recursos que facilitem e reforcem a sua competitividade. A eficiência desta Indústria e a capaci-dade de se afirmar internacionalmen-te como parceiro fundamental para o desenvolvimento e sucesso dos seus clientes implicam, não apenas uma mudança de atitude, mas uma clara re-orientação estratégica das empresas, reforçando os seus processos de inter-nacionalização, por via da integração em cadeias de valor acrescentado e pela abordagem e inserção em novos, e mais complexos, mercados.A grande maioria das empresas do

Sector exporta hoje em dia pratica-mente a totalidade da sua produção, tendo alargado as suas áreas de inter-venção, quer a montante, quer a ju-sante, desenvolvendo competências e conhecimentos, abordando novas áre-as técnicas e tecnológicas, reforçando desta forma o seu posicionamento, di-ferenciação e intervenção no mercado internacional, lançando o conceito – Engineering and Tooling. Em virtude de tal integração e envol-vimento, este Sector foi um daqueles que, desde cedo, se defrontou com os efeitos da crise económica e financei-ra dos últimos anos, nomeadamente pela grande retracção verificada na Indústria Automóvel, principal cliente do Sector, representando mais de 70% da sua produção. Tais circunstâncias transformaram profundamente o mer-cado, acelerando mudanças estrutu-rais, organizacionais e tecnológicas nas empresas, reformulando o seu po-sicionamento e contextualização face a uma situação económica instável e muitas vezes imprevisível. Alicerçado numa activa e consistente estratégia de promoção e identifica-ção de oportunidades em mercados tradicionais ou de grande potencial de crescimento, o Sector tem garantido o seu desenvolvimento, dinamização e

expansão através do incremento das exportações nacionais de produtos de alta intensidade tecnológica, pe-netrando em áreas de elevado valor acrescentado.É neste contexto que tem sido funda-mental o reforço da internacionaliza-ção desta Indústria, conquistando e consolidando mercados, tecnicamen-te mais complexos e geograficamente mais diversificados, alargando a sua base exportadora enquanto fornece-dor de soluções integradas de enge-nharia, desenvolvimento de produto, fabrico de moldes e ferramentas es-peciais, gerando e introduzindo, desta forma, inovação e valor no mercado. No fundo amplificando o conceito En-gineering and Tooling.Assume-se assim que as empresas deverão apostar claramente no alar-gamento da sua área de intervenção, desenvolvendo parcerias estratégicas com os seus clientes, concorrentes, centros de saber e fornecedores para alcançar novas áreas de negócio que permitam integrar experiência e qua-lidade técnica, propondo soluções diferenciadoras e inovadoras, que se traduzam em vantagens claras e per-ceptíveis pelo mercado. Em simultâneo há que dinamizar a en-trada da Industria Portuguesa de En-

gineering and Tooling, junto de novos clientes, que actuem em áreas mais complexas e exigentes, em novos mercados geográficos e em novos sec-tores industriais, como é o caso da ae-ronáutica, saúde ou energia e ambien-te, onde a engenharia, os produtos e serviços nacionais se diferenciem dos seus principais concorrentes externos, reforçando um processo conjunto de internacionalização do Sector. Para que tal tenha sucesso, será funda-mental fortalecer o reconhecimento e a promoção internacional deste novo conceito e dinâmica, facilitando a in-tegração das empresas em processos de internacionalização e permitindo capacidade de resposta às exigências dos mercados. Esta tem sido a orientação estratégica seguida pelo Sector e pelas entidades que o representam, a qual foi inten-sificada pela recente constituição do Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering and Tooling, que, focali-zando a sua intervenção no reforço da competitividade do Sector, tem na in-ternacionalização e na consolidando e promoção da Marca “Engineering and Tooling from Portugal” uma das suas principais áreas de intervenção.

OPINIÃOPOR MANUEL OLIVEIRA, SECRETáRIO - GERAL DA CEFAMOL


POR RUI TOCHA DIRECTOR-GERAL DA POOL_NET

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NTáR

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Recentemente, as em-presas deste Cluster promoveram através da sua associação sec-torial CeFAMOL – As-

sociação Nacional da Indústria de Moldes (www.cefamol.pt), um Pla-no Estratégico de desenvolvimento, preconizando objectivos e um repo-sicionamento estratégico a médio e longo prazo, numa visão a 10 anos, de forma a ampliar a sua interven-ção em seis mercados estratégicos: Automóvel, Aeronáutica, saúde, Energia & Ambiente, Electrónica e Embalagem.Foi, pois neste enquadramento, que integrando os stakeholders desta Comunidade Industrial, Científica e Tecnológica, que se constituiu o Pólo de Competitividade e Tecno-logia engineering & Tooling (www.toolingportugal.com), reconhecido pelo Governo Português em 2009,

promovendo as suas competências de design, engenharia e prototipa-gem, fabricação de moldes e de fer-ramentas, injecção e montagem de produtos e componentes. Nasceu assim a Associação Pool_Net – Por-tuguese Tooling networking, com a missão de gerir, animar e monitori-zar este Pólo de Competitividade, e que está aberta à adesão de parcei-ros que reforcem a capacidade com-petitiva desta Comunidade. Assim, a Indústria de Engineering & Tooling Portuguesa, reinventou--se e mobilizou-se numa lógica de estratégia de eficiência Colectiva, investindo fortemente e benefician-do dos instrumentos disponíveis no COMPeTe/QRen, para operacio-nalizar o seu Plano de Acção (con-tando já com mais de 50 Milhões de Euros de projectos colectivos e indi-viduais, de Inovação, Internaciona-lização e de Reorganização).

A afirmação nos mercados inter-nacionais da marca “Engineering & Tooling from Portugal” é assumida como “bandeira” desta Indústria, promovendo a capacidade nacional para o desenvolvimento de qual-quer produto à escala global.Neste contexto, a próxima edição da “seMAnA De MOLDes 2010 (www.mouldsevent.com), que de-corre entre 20 e 24 de setembro (integrando várias conferências, reunindo os maiores especialistas internacionais nos domínios das tecnologias de desenvolvimento de produto, potenciando a capacidade de networking e de exploração de novas oportunidades de mercado e de Inovação), é claramente assumi-da como um espaço de excelência na contínua afirmação e desenvol-vimento desta nossa Indústria, no mercado global. Participe!!

“A INDÚSTRIA DE MOLDES PORTUGUESA INVESTE NA INOVAÇÃO”

PÓLO DE COMPETITIVIDADE E TECNOLOGIA ENGINEERING & TOOLING

“A INDÚSTRIA DE MOLDES PORTU-

GUESA REINVENTA-SE INVESTINDO

NA INOVAÇÃO E NA COOPERAÇÃO,

ExPLORANDO NOVOS MERCADOS,

AFIRMANDO A SUA COMPETêNCIA E

A MARCA - “ENGINEERING & TOOLING

FROM PORTUGAL” – NO MERCADO

GLOBAL ONDE ACTUA!”

A INDÚSTRIA PORTUGUESA DE MOLDES, É RECONHECIDA INTERNACIONALMENTE POR ESTAR NA VANGUARDA DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, POR FORNECER A GENERALIDADE DOS MERCADOS INTERNACIONAIS MAIS ExIGENTES, POR ESTAR NO CAMINHO CRíTICO DO DESENVOLVIMENTO DA GENERALIDA-DE DE PRODUTOS DE REFERêNCIA, BEM COMO, PELO MODELO IMPAR DE COOPERAÇÃO E DE NETwORkING ACTIVO QUE PROMOVE.

<< SEMANA DE MOLDES>>20 A 24 DE SETEMBRO



NUNO BAPTISTA, MANAGING DIRECTOR DA SCHUNk PORTUGAL AFIRMA,

“ESTAMOS PRESENTES EM TODO O MUNDO”

NUMA ERA GLOBAL, COM O ACENTUAR DA CONCORRêNCIA MUNDIAL E PERANTE UMA ACTUAL CONJUNTURA ECO-NÓMICA DESFAVORáVEL, A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS PORTUGUESAS É HOJE UMA QUESTÃO CRU-CIAL, SENDO FUNDAMENTAL CONTINUAR A CRIAR VALOR ACRESCENTADO QUE NOS PERMITE DIFERENCIAR DOS PAíSES MAIS COMPETITIVOS E DOS DENOMINADOS MERCADOS EMERGENTES.

A crise que afecta actu-almente a economia portuguesa, em parte criada pela condicio-nante externa, mas so-

bretudo devido a factores internos, coloca às empresas portuguesas um novo desafio. este deve ser visto no novo contexto de competitividade, de concorrência e de definição de vantagens competitivas.Para «ingressar na liga» dos países desenvolvidos, é necessário que o país seja capaz de ter uma máqui-na interna de inovação. No mundo vindouro a inovação constante tem que estar assente em processos de re-engenharia tecnológica e de gestão, e sobretudo na criação de cadeias de valor em nichos especí-ficos que exploram ou criam novas vantagens competitivas. É por de-mais evidente que estes processos não podem existir no vácuo, mas terão que explorar reservas de capi-tal humano e de investigação e de-senvolvimento (I&D) que permitam criar novos produtos, diferenciá--los, ou aperfeiçoar a sua qualidade.A Revista Pontos de Vista, aten-ta a esta dinâmica, foi conhecer a schunk Portugal, Lda, filial do Gru-po schunk, que é o paradigma po-sitivo da forma como se deve estar num mercado global e competitivo, ou seja, apostando afincadamen-te na qualidade, excelência e valor acrescentado, facto que lhe tem permitido crescer no mercado em que actua, tendo como pilar central, a satisfação total dos seus clientes. edificada em finais da década de 80, mais concretamente em 1989, a schunk iniciou a sua actividade comercial, direccionada, principal-mente, para produtos e soluções para entidades empresariais do sector da energia e dos transportes ferroviários, ainda hoje os sectores primordiais da empresa. Conversámos com nuno Baptista, Managing Director da schunk Por-tugal, que nos deu a conhecer as ra-zões pelas quais a schunk Portugal é actualmente uma entidade de re-

ferência no mercado em que actua, tendo como pilares fundamentais, para que este desiderato tenha sido alcançado, quatro premissas: exce-lência dos produtos; serviço rápido, conhecimento e competência. Em pleno funcionamento desde 1989, a schunk Portugal conheceu um processo de fusão em 2004, através da aquisição de uma outra empresa, a Tokai Portugal, filial do Grupo Tokai Carbon, aliança que permitiu o reforço das competên-cias da schunk Portugal na vertente industrial, através da fabricação de eléctrodos de grafite para a indús-tria de electroerosão. “Através desta aquisição, consegui-mos aportar à nossa orgânica toda a indústria de moldes, sector que não possuíamos anteriormente. Detí-nhamos «apenas» a denominada in-dústria normal de fornecimento de escovas, porta escovas, pantógrafos na área da ferrovia, entre outros”, assume, deixando ainda os princi-pais pilares para que Portugal e as suas empresas se possam afirmar no contexto mundial: “Inovação, Diferenciação, Qualidade e Excelên-cia. são estas premissas que se irão reflectir no produto final e que vão marcar a diferença no momento de escolha do cliente”.

“O MeRCADO InTeRnO enCOnTRA-se eM GRAnDes

DIFICuLDADes”

sob a égide da «casa mãe», loca-lizada na Alemanha, “facto que nos permite crescer de uma forma substancial e sustentada”, a schunk Portugal tem sabido contornar as dificuldades provocadas pela actu-al conjuntura económica nacional e mundial, onde a exportação, na opinião do nosso interlocutor, se vislumbra como uma potencial so-lução. “O mercado interno encon-tra-se em grandes dificuldades, fac-to que se repercute em toda a cadeia de valor, principalmente ao nível do designado crédito mal parado, que nos cria inúmeras dificuldades”, ex-

plica Nuno Baptista, lembrando que o rumo encontrado pela schunk passou pela exportação e embo-ra existam dificuldades comuns à retracção dos mercados, “temos hoje uma enorme credibilidade e confiança por parte dos nossos parceiros mundiais. A nossa maior valência passa por conseguirmos estar presentes em todo o mundo”, afirma o nosso entrevistado. Presente praticamente em toda a Europa, os mercados primordiais europeus da schunk Portugal pas-sa pela Espanha, França, estando a ser delineados esforços no mercado holandês, na área dos semicondu-tores. “A tentativa para entrar em

novos mercados faz-se no sentido de buscar novos negócios, porque a nossa indústria encontra-se em dificuldades graves. O primeiro tri-mestre de 2010 foi francamente fra-co. A schunk consegue sobreviver porque ao longo da nossa existência alcançamos um nível de credibilida-de e excelência elevados, estando bem cotados nas áreas da indústria e da ferrovia, com quem consegui-mos comercializar cerca de 90 por cento do material produzido para essas áreas”, afirma nuno Baptista, assegurando que a concorrência existente não faz «mossa». “Existe de facto, mas é uma concorrência marginal. Não conseguem, como

NUNO BAPTISTA, MANAGING DIRECTOR DA SCHUNk PORTUGAL


nós, fidelizar os clientes, e esse ce-nário apenas é possível através da satisfação total dos nossos clientes”.

PARCeIROs De PResTíGIO e exIGênCIA

Referência no mercado actual, a schunk Portugal possui também clientes de enorme reputação e cre-dibilidade, principalmente na área automóvel, tais como a Mercedes, BMW, Mitsubishi, Nissan, entre ou-tros, realidade que «obriga» a níveis de excelência e rigor extremamente elevados. “As empresas de automó-veis, quando pretendem lançar um novo modelo já possuem o desenho do automóvel e da peça que será in-corporada no veículo, sendo que é da nossa responsabilidade realizar os últimos ajustes da peça. Assim, a peça final, jante, tampa do altifa-lante, peça do volante, entre outros, que será colocada no automóvel é feita pela schunk Portugal. Funcio-namos na dinâmica dos protótipos, ou seja, realizamos a modelação do molde, efectuamos a programação do eléctrodo, que seguidamente é enviado para equipamentos CnC, que por sua vez executam a maqui-nação do eléctrodo de grafite”, ex-plica o nosso entrevistado.

“As MeLhORes PRáTICAs e MeTO-DOLOGIAs”

Tendo o sector dos moldes, ao ní-vel da exportação, um peso rele-vante no PIB nacional, na opinião de Nuno Baptista é necessário que se continue a apostar na inovação e no valor acrescentado, deixando ainda um alerta às entidades gover-namentais do nosso país. “O Estado português deve apoiar as empre-sas que além de aportarem valor ao nosso país, conseguem cumprir com todas as suas obrigações, mes-mo em momentos de crise econó-mica. Não podemos continuar a pactuar com apoios idênticos a em-presas que cumprem e as que não cumprem as suas obrigações. Isso promove uma concorrência desi-gual e desleal. O Governo português tem de auxiliar mais as PMe’s que acrescentam valor e que cumprem com as suas obrigações tal como a schunk Portugal”.Uma das lacunas ainda evidentes no panorama nacional assenta na ligação diminuta entre o Universo Empresarial e as Universidades, cenário que na opinião de Nuno Baptista deve ser alterada, sendo que a schunk Portugal tem dado o

exemplo neste campo, através de uma ligação forte com duas insti-tuições universitárias, localizadas em Leiria e na Marinha Grande. “É vital que se promova esta ligação, até pelas vantagens que os jovens licenciados aportam ao mundo em-presarial. Trazem novas ideias e isso é absolutamente vital para que nos possamos posicionar no con-texto europeu e mundial”, explica o nosso interlocutor. Com cerca de 11 pessoas na sua orgânica, a schunk Portugal foi re-centemente certificada, segundo a nORMA IsO 9001:2008, facto que além de permitir uma optimização dos recursos internos e uma me-lhoria da gestão, representa tam-bém um elemento demonstrativo da qualidade aqui praticada. “Esta «conquista» passa pela diferen-ciação que aporta relativamente à concorrência e pelas exigências dos clientes externos. É um desafio que não termina. A certificação de Qua-lidade representa ganhos positivos, mas também aumenta o nível de exigência no seio da empresa. Este facto leva-nos a continuar a preco-nizar as melhores práticas e meto-dologias em prol da credibilidade da nossa marca e dos nossos produ-tos «além fronteiras» ”.

O FuTuRO…

A terminar, Nuno Baptista reconhe-ce que o primeiro semestre de 2010 “ficou aquém das expectativas”, em-bora comecem a existir sintomas de retoma. “Os últimos três meses fo-ram positivos na área de comerciali-zação do grafite para electroerosão, e acredito que esta ponta final de 2010 seja mais profícua”assume. no domínio da indústria ferrovia, Nuno Baptista assume a importância do novo Aeroporto de Lisboa e do TGV, “porque nos vai permitir deter uma «bitola» superior ao nível da competitividade. Temos ainda uma parceria com a eFACeC, no âmbito dos aerogeradores eólicos, em que estamos a fornecer material para a eFACeC, sendo a nossa mais-valia o facto de possuirmos um stock, que nos permite um prazo de resposta aos pedidos muito célere”, assume, esclarecendo que neste momento a schunk Portugal prepara-se para «celebrar» um acordo com a BOM-BARDIER, no domínio do mercado ferroviário, “nomeadamente para o projecto do MeTRO do Porto”, con-clui Nuno Baptista, Managing Direc-tor da schunk Portugal.



Indo ao encontro das princi-pais necessidades dos seus clientes, a VIPEX surge na década de 90, mais concreta-mente em 1993, tendo vindo

a trilhar um rumo no sentido da me-lhoria de competências e na presta-ção de serviços de sub contratação, sendo, como já foi salientado, um player de referência no mercado. Inicialmente mais direccionada e posicionada no segmento de in-jecção de peças, tendo como ferra-menta principal os moldes, a VIPEX, fruto da visão dos seus gestores e rigor das suas equipas de trabalho, a evoluir na forma de estar no mer-cado e na complexidade dos servi-ços prestados, tendo contudo uma característica comum em toda a sua orgânica, ou seja, satisfazer as ne-cessidades dos clientes. “A nossa forma de estar no mercado assume-se como um vector funda-mental para promover eficazmente o fenómeno «Criação de Valor» ”, explica Jorge santos, Director Geral da VIPEX em entrevista à Revista Pontos de Vista. Ao longo desta con-versa com o nosso interlocutor, fica-mos a perceber que em Portugal a excelência é de facto algo visível em marcas nacionais, tendo como desi-derato absoluto aquilo que muitos parecem queres esquecer, ou seja, a mais-valia da Criação de Valor.

Assim, em parceria com os clientes, a VIPEX foca a sua orgânica no de-senvolvimento, na engenharia, na industrialização de em produtos ou componentes em termoplásticos, usando diariamente as melhores metodologias e as mais modernas tecnologias do mercado. “Temos conseguido soluções únicas e efec-tivas que comprovam as nossas capacidades de potenciar as ideias dos clientes”, assegura o nosso en-trevistado.

OFERTA DIFERENCIADA E ESTRATÉGICA

Com uma forte componente ao ní-vel da exportação, o volume de ne-gócios da VIPEX encontra-se na sua grande parte, direccionado para dois mercados: França e Alema-

nha. “O nosso volume de exporta-ções para ambos os países cifra-se entre os 75 e os 80 por cento, sen-do portanto mercados de enorme mais-valia para nós e que nos quais pretendemos continuar a evoluir de uma forma positiva e sustenta-da”, explica Jorge santos, lembran-do que é o mercado gaulês “com o qual nos identificamos mais. Toda a estrutura e filosofia da empresa permite-nos entender e realizar um tratamento similar com qual-quer mercado, mas é com o francês que a nossa estrutura está mais integrada. Não sentimos qualquer distinção por parte do mercado francês pelo facto de sermos uma empresa portuguesa, realidade que nos permite trabalhar com um nível de entendimento e comunicação

extremamente facilitado”, afirma convicto. Paradigma desta facilida-de de diálogo, passa pelo facto das referências e designações dos pro-dutos e soluções na VIPEX serem em francês, facilitando e reduzindo a margem de erro, logo simplifican-do o negócio.Certificada ao nível da nP en IsO 9001:2000 desde 1995 e ao nível da IsO 14001:2004 desde 2002, a VIPEX é hoje o paradigma da qua-lidade, excelência e rigor, sendo estes vectores que têm permitido aos seus responsáveis compreen-der a orgânica do mercado e assim proporcionar-lhe um nível de valor superior. Existem diversas formas de acrescentar valor a um produto, sendo que se uns optam pela cria-ção de marcas, de produtos ou de alargar a sua abrangência a jusante, outros, tal como a VIPEX preferem outros rumos. Assim, a empresa lo-calizada na Marinha Grande optou por uma estratégia algo distinta, ou seja, compreendeu que não tinha uma dimensão de envergadura su-perior e que os mercados estão de-masiado cristalizados. “Assim, pen-samos que o melhor caminho seria constituir uma oferta ao universo empresarial que já possuíam circui-tos estabelecidos ao nível nacional e ou internacional: marca, produto, distribuição, entre outros”.

«ARQUITECTOS DO PLáSTICO»

VIPEx - – COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE PLáSTICOS, S.A

“A QUALIDADE E O VALOR DE UM PRODUTO, INÚMERAS VEZES, SÃO DEFINIDOS NA CONCEPÇÃO, E A VIPEx NÃO SE ASSUME COMO UMA EMPRESA DE CONCEPÇÃO, POIS DEFINIMO-NOS COMO UMA ENTIDADE DE INJECÇÃO E MONTAGEM DE PLáSTI-COS, EMBORA ASSUMAMOS UMA POSTURA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. ASSIM, SE NA CONCEPÇÃO CONSEGUIRMOS AUxI-LIAR O NOSSO CLIENTE A JUNTAR VALOR ATRAVÉS DA CRIAÇÃO OU DA CONCEPÇÃO DE MOLDES MAIS EFICIENTES, PODEMOS TER FERRAMENTAS/MOLDES MAIS COMPETITIVOS”

DESENVOLVENDO A IDEIA, CONSTRUINDO O PROCESSO E REALIZANDO O PRODUTO SÃO OS TRêS PILARES ONDE ASSENTA A ORGâ-NICA DA VIPEx – COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE PLáSTICOS, S.A, SENDO ESTES TRêS VECTORES, CONJUNTAMENTE COM OUTROS, QUE PERMITEM QUE A VIPEx SEJA ACTUALMENTE UMA MARCA DE REFERêNCIA A NíVEL NACIONAL E INTERNACIONAL NO MERCADO EM QUE ACTUA

JORGE SANTOS, DIRECTOR GERAL DA VIPEx


OPTIMIZAR O PRODUTO FINAL

Mas essa forma estratégica «obri-ga» a uma abordagem ao mercado distinta? segundo Jorge santos o cerne da questão não passa por oferecer a produção de um produto completo, “pois nesse caso estaría-mos a pensar em demasia na óptica do produto. Temos de compreender as necessidades dos nossos clientes e acima de tudo oferecer-lhes valor. Assim, o valor assenta no rácio en-tre o benefício e o custo e para con-seguirmos proporcionar valor te-mos duas formas: ou aumentamos o benefício ou reduzimos o custo, sendo que o desejável é conseguir um binómio assente nesses dois vectores. É para isso que trabalha-mos”. Mas bastará controlar os parâme-tros de produção para promover esse binómio? Para o nosso en-trevistado, é fundamental que se recue um pouco para compreen-dermos melhor esse fenómeno e assim retirar do mesmo superiores vantagens. “se recuarmos à indus-trialização conseguimos realizar parcerias com empresas de moldes ao nível de processos, que nos per-mitem construir ferramentas para melhorar o processo e a produção, o que significa que já ampliamos em termos de valor”, salienta o nos-so entrevistado, que acredita que a VIPEX pode ir ainda mais longe. “A qualidade e o valor de um produ-to, inúmeras vezes, são definidos na concepção, e a VIPEX não se assume como uma empresa de concepção, pois definimo-nos como uma en-tidade de injecção e montagem de plásticos, embora assumamos uma postura de prestação de serviços. Assim, se na concepção conseguir-mos auxiliar o nosso cliente a juntar valor através da criação ou da con-cepção de moldes mais eficientes, podemos ter ferramentas/moldes mais competitivos. Assim, auxilia-mos os nossos clientes não no de-sign de ruptura, mas no produto do cliente, permitindo-lhe optimizar e melhorar esse produto no sentido de lhe proporcionar um nível de va-lor superior”, explica Jorge santos.

“NA VIPEx PENSAMOS NO VALOR DO PRODUTO”

Para que este desiderato seja uma realidade, a VIPEX possui uma equipa de projecto, embora inter-namente não se defina como ino-vadora. “Tudo passa pela nossa postura perante o mercado, porque na VIPEX pensamos no valor que o produto tem para o nosso cliente e para o cliente do nosso cliente. Esta forma de estar é fundamental

para satisfazermos todos aqueles que nos procuram. Assumimo-nos como somos os «Arquitectos do Plástico» ”.Neste sentido, a VIPEX opera em regime de parceria desde o início, com fabricantes de moldes, uni-versidades, centros tecnológicos, designers, entre outros, tudo “o que for realmente necessário para acrescentar valor”. Assim, quando estamos na vertente da concepção do produto, estamos também a pensar quer no produto, quer no processo e nos benefícios do mes-mo. Esta é uma metodologia nossa e que diariamente transmitimos na empresa. É o que denominamos por QFD – Quality Function Diploi-ment, ou seja, desdobramento da função da qualidade, que nos per-mite aceder à matriz designada por «Casa da Qualidade» que se encontra dividida entre as funções do produto e as especificações do mesmo”, esclarece o director geral da VIPEX, assegurando a importân-cia do planeamento que é realizado. “Aqui preferimos ter uma taxa de esforço inicial forte e superior, para que tenhamos o processo controla-do e no final o resultado seja o mais desejável. É vital criar valor para o cliente e a nossa estratégia passa por isso”.Desta forma, a VIPEX apresenta di-versas soluções, apostando numa abordagem de apoio aos clientes, acrescentando valor na filosofia de consultores e de serviços, isto é, assumimo-nos como uma empresa de serviços que comercializa bens tangíveis”. Para que todos os desideratos an-teriormente referidos se tornem numa realidade é fundamental que as diferentes equipas de trabalho estejam «comprometidas» com esta forma de estar. Nesse sentido, a VIPEX proporciona acções de for-mação contínuas, não do ponto de vista técnico mas sobretudo ao ní-vel de liderança e de metodologia de trabalho. Além disso, a VIPEX encontra-se também a implemen-tar um sistema de melhoria de com-petências “estamos na fase de nos «treinarmos» para avaliar e sermos avaliados. Temos de promover um sistema justo e que proporcione va-lor”, explica Jorge santos. Demonstrativo que a VIPEX é uma empresa distinta, a sua estrutu-ra financeira é bastante sólida e equilibrada, realidade rara nos dias que correm. “É uma das nos-sas grandes preocupações, porque não podemos colocar em causa o investimento e o desenvolvimento por escassez ao nível financeiro, pa-norama que passa pela relação que mantemos com os nossos fornece-

dores, que é de extrema confiança e respeito. Além disso, é fundamental que as equipas de trabalho estejam motivadas e tentamos criar condi-ções para que as pessoas estejam satisfeitas, pois isso irá reflectir-se no produto final e na relação com o cliente. Costumo dizer que não que-remos pessoas a «partir pedra, mas pessoas a construir catedrais”, con-clui satisfeito o nosso interlocutor.

“SE RECUARMOS à INDUSTRIALI-

ZAÇÃO CONSEGUIMOS REALIZAR

PARCERIAS COM EMPRESAS DE

MOLDES AO NíVEL DE PROCESSOS,

QUE NOS PERMITEM CONSTRUIR

FERRAMENTAS PARA MELHORAR O

PROCESSO E A PRODUÇÃO, O QUE

SIGNIFICA QUE Já AMPLIAMOS EM

TERMOS DE VALOR”

HORI

ZONT

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ALAV

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Rui Cunha começa por salientar que devido à nossa localização geográfica, o maior desafio que se coloca

à Webasto Portugal é ao nível da logística: “Como na maioria dos casos a Central de compras destas grandes multinacionais se encontra no exterior, no nosso caso especí-fico na Alemanha, isto traz alguns desafios por vezes difíceis de con-tornar porque, têm já um historial de trabalho com fornecedores com quem construíram uma boa rela-ção e muitas vezes desconhecem os fornecedores portugueses e para o que estão capacitados. Porém, esse é o desafio dos responsáveis pelas unidades fabris em Portugal que, utilizando diversas estratégias, procuram dar a conhecer às cen-trais de compras as capacidades e qualidade do trabalho Nacional. Desta forma, teremos o benefício

da redução dos custos logísticos, diminuindo as despesas de trans-porte, tornando-nos mais competi-tivos”. Rui Cunha revela que com estas acções “a competitividade da Webasto nos concursos internos aumentará significativamente” o que trará para a fábrica de Palmela novos projectos de forma a assegu-rar a sua sustentabilidade. Neste momento a empresa «ape-nas» trabalha com a Auto Europa, a quem fornece toda a sua produção, contudo, Rui Cunha pretende al-terar esta realidade que tem lim-itado o crescimento da Webasto: “O facto de estarmos dependentes da Autoeuropa é algo que queremos alterar saindo dessa dependência uma vez que nos coloca sempre em duas frentes de luta, sendo que ape-nas podemos contribuir com algo numa delas, pois antes da Webasto desenvolver qualquer projecto é necessário que a Volkswagen faça

encomendas à Autoeuropa, depois somos nós a tentar ganhar esse projecto internamente. Por forma a ultrapassar estas limitações de pos-suir apenas um cliente único, temos como objectivo entrar no mercado espanhol”.

“AS UNIVERSIDADES NÃO TRABALHAM AO RITMO DAS NECESSIDADES DAS

EMPRESAS”

Esta decisão prende-se sobretudo com dois factores: proximidade e dimensão da indústria automóvel no país vizinho, conforme explicou Rui Cunha: “A decisão de apostar em Espanha está relacionada com a proximidade, o que reduz as dificul-dades logísticas, pois em termos de entrega final, quanto mais próximo estiver o cliente, maior será a rent-abilidade do projecto globalmente”.Para cumprir este objectivo e entrar num mercado onde a competição é

feroz, a Webasto Portugal aposta no valor que acrescenta ao produto final e no baixo custo de produção: “só conseguiremos ser bem-suce-didos se baixarmos os custos de produção internos, nomeadamente os que estão relacionados com a mão-de-obra e com o próprio siste-ma de produção, para nos tornar-mos competitivos face à concorrên-cia de Leste e da ásia”. Estando envolvida num mercado onde a tecnologia e o seu desen-volvimento são vitais para se con-seguir produtos de melhor quali-dade, a Webasto lamenta que as Universidades portugueses não estejam preparadas para dar res-posta às necessidades das empre-sas: “Em Portugal as Universidades não trabalham ao ritmo que as em-presas precisam. No nosso caso, como acontece com a esmagadora maioria das grandes multinacionais no nosso país, não temos centros

RUI CUNHA, MANAGING DIRECTOR DA wEBASTO PORTUGAL

“A decisão de apostar em Espanha está relacionada com a proximidade, o que reduz as dificuldades logísticas, pois em termos de entrega final, quanto mais próximo estiver o cliente, maior será a rentabilidade do projecto globalmente”

wEBASTO PORTUGAL SISTEMAS PARA AUTOMÓVEIS, LDA

wEBASTO APOSTA NO MERCADO ESPANHOL

“EM PORTUGAL AS UNIVERSIDADES NÃO TRABALHAM AO RITMO QUE AS EMPRESAS PRECISAM. NO NOSSO CASO, COMO ACONTECE COM A ESMAGADORA MAIORIA DAS GRANDES MULTINACIONAIS NO NOSSO PAíS, NÃO TEMOS CEN-TROS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PORÉM, POR VEZES, A CASA MÃE Dá ALGUMA LIBERDADE PARA SE TENTAR MELHORAR ALGUNS ASPECTOS DOS PRODUTOS”


de desenvolvimento de produto, porém, por vezes, a casa mãe dá al-guma liberdade para se tentar mel-horar alguns aspectos dos produ-tos. Neste ponto as universidades poderiam desenvolver um papel fundamental, porque estão bem equipadas e podiam prestar um serviço importante à indústria, o que nem sempre é possível, porque os tempos de desenvolvimento não são compatíveis com o mercado.”

“A GRANDE A MAIORIA DA PRODUÇÃO DO ANO Já ESTá EFECTUADA”

Outro aspecto que importa salien-tar numa empresa que trabalha num mercado que, em 2009, sofreu bastante com os malefícios da crise financeira global é a melhoria dos resultados: “Depois da catástrofe que foi 2009, o primeiro semestre deste ano foi incomparavelmente melhor, há de facto uma retoma importante para a indústria e para o sector, embora no nosso caso es-pecífico, devido às especificidades do nosso produto que é sazonal, a grande a maioria da produção do

ano já está efectuada, o que faz com que o último trimestre seja sempre um pouco mais brando em termos de crescimento”. Para contrariar esta dificuldade, Rui Cunha anuncia que a Webasto Por-tugal pretende, já a partir de 2011, apostar noutro segmento que não o dos cabrio, por forma a cimentar a fábrica em Portugal: “Em conjunto com o centro de desenvolvimento da Webasto na Alemanha temos já alguns projectos para a área dos interiores que, a curto prazo, vai ser um sector importante para a Webasto Portugal. Como quere-mos diversificar os nossos clientes, nomeadamente com a aposta no mercado espanhol que estamos a desenvolver, teremos também que fazer o mesmo relativamente aos produtos que colocamos ao dispor dos nossos clientes para continuar a assegurar um crescimento sus-tentável e garantir a continuidade da empresa”.

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A Defiante assume-se no mercado como uma em-presa participada pelo grupo farmacêutico Sigma-Tau, que apesar

de não ser um «gigante» da indús-tria farmacêutica, aporta, pelo meio século que leva de vida, uma credibi-lidade e segurança enorme no mer-cado em que actua. Neste sentido, como é que a Defiante se posiciona no mercado?O Grupo sigma-tau foi o promotor único da Defiante em 1999. esta iniciativa empresarial, do Grupo farmacêutico Italiano, trouxe para Portugal e para a região autónoma da Madeira, uma oportunidade sin-gular na partilha de conhecimento e experiência.hoje a Defiante assume um papel de alguma relevância no mercado internacional como promotor e par-ceiro de referência a empresas que procuram a internacionalização dos seus produtos e visibilidade nos mercados internacionais onde a Defiante acumula já uma experiên-cia considerável.

Quais são na sua opinião as grandes oportunidades de negócio emergen-tes?“O fascínio da área farmacêutica é o quase ilimitado número de grandes oportunidades que todos os dias são colocados a nossa disposição pela mão da Investigação e Desen-volvimento (I&D). Apaixonarmo--nos por um projecto, um produto, uma ideia é o primeiro passo para essa “grande oportunidade”. Depois, ao longo de anos e muita perseve-rança, a capacidade de continuar a

acreditar que esse projecto irá dar aos pacientes a esperança de uma vida melhor ou mesmo uma possí-vel cura, faz acreditar que estamos no caminho certo e que trazemos algo de bom para as populações.

A aquisição do Betnesol à Glaxo foi o primeiro grande investimento da Defiante e que, com os investimen-tos futuros, o mercado começou a «olhar» a Defiante como um parcei-ro de referência? Qual o «segredo» no sentido de actualmente a Defian-te se afirmar como um player de re-ferência e excelência?Em todos os projectos que a pro-movemos procuramos manter ou mesmo superar o retorno expectá-vel para determinado investimento. Ao longo de mais de dez anos a De-fiante tem conseguido manter esse padrão de eficiência. Quando iniciei funções na empresa, em 2002, encontrei uma empresa que facturava anualmente 8 mi-lhões de euros. em 2010 espera-mos fechar o exercício com mais de 110 milhões de euros de facturação. Este facto, só por si, creio ser reve-lador do elevado grau de exigência e eficácia que imprimimos em to-dos os nossos projectos. Creio ser esta a nossa génese.

Em que mercados é que a Defiante marca presença? Quais são os prin-cipais desideratos da empresa no do-mínio mundial?hoje a Defiante tem uma presença em todos os continentes através dos seus distribuidores exclusivos. Naturalmente que a Europa é a nossa região principal, seguido dos

“A DEFIANTE ASSUME UM PAPEL DE ALGUMA RELEVâNCIA NO MERCADO INTERNACIONAL COMO PROMOTOR E PARCEIRO DE REFERêNCIA A EMPRESAS QUE PROCURAM A INTERNACIONALIZAÇÃO DOS SEUS PRODUTOS E VISIBILIDADE NOS MERCADOS INTERNACIONAIS, AFIRMA PAULO VIEGAS, ADMINISTRADOR DA DEFIANTE, QUE REVELA à REVISTA PONTOS DE VISTA AS PRINCIPAIS OPORTUNIDADES ExISTENTES NESTE MERCADO E DE QUE FORMA TEM A DEFIANTE CALCORREADO OS «TRILHOS» RUMO AO SUCESSO.

“A DEFIANTE ASSUME UM PAPEL DE RELEVâNCIA NO MERCADO INTERNACIONAL”

PAULO VIEGAS, ADMINISTRADOR DA DEFIANTE, REVELA

PAULO VIEGAS, ADMINISTRADOR DA DEFIANTE


“A DEFIANTE ASSUME UM PAPEL DE RELEVâNCIA NO MERCADO INTERNACIONAL”

“É MINHA CONVICÇÃO QUE NÃO COMPETE A UMA INDÚSTRIA PRIVA-DA O SUPORTE QUASE INTEGRAL DE TODA A R E S P O N S A B I L I D A D E SOCIAL NO SECTOR DA SAÚDE. SE OS GOVER-NOS SE DEMITEM DESSA RESPONSABILIDADE E DE FORMA CEGA APLICAM REDUÇÕES DE PREÇOS NOS MEDICAMENTOS, NOS CUIDADOS DE SAÚ-DE PRIMáRIOS E ENCA-RAM TODO O SERVIÇO COMO UM NÚMERO, A PRAZO, O ACESSO à SAÚ-DE ESTARá LARGAMENTE COMPROMETIDO. MUI-TAS EMPRESAS TêM DI-FICULDADE EM MANTER AS SUAS OPERAÇÕES COM O ESMAGAMENTO DAS MARGENS à MAR-GEM DAS LEIS DE MER-CADO, COMO AQUILO QUE SE TEM VINDO A AS-SISTIR DE UMA FORMA GENERALIZADA”

EUA, contudo, hoje estamos de uma forma genérica presentes em todo o mundo.

Em Portugal como tem sido efectua-do o crescimento da marca? O facto de «apenas» terem entrado em mer-cado nacional em 2006 coloca-vos actualmente alguns entraves de ac-tuação? O mercado interno repre-senta uma parcela exígua no volume de negócios da Defiante?O mercado nacional representa na realidade muito pouco na nossa fac-turação anual, contudo, é a estraté-gia do Grupo e da Defiante adensar a expressão do mercado nacional com mais investimentos. Para tal os próximos dois a três anos serão cruciais neste sentido.

No ano corrente, 2010, deu-se um «virar de página» na Defiante, pois foram direccionados esforços e re-cursos no domínio da vertente das Doenças Raras. Qual a razão que le-vou a empresa a enveredar por este mercado? Que fitos possui a Defian-te neste domínio? Como é que pode marcar a diferença nesta área? O Grupo sigma-tau assumiu um novo rumo na sua estratégia a ní-vel mundial, sendo a Defiante um dos seus principais veículos para a execução dessa mesma estratégia.

Nesse sentido, no início deste ano, a Defiante investiu cerca de 270 milhões de dólares na aquisição de quatro produtos à empresa norte Americana Enzon Pharmaceuticals, Inc. Este negócio do Grupo inclui ainda a compra de uma fábrica em Indianapolis pela empresa associa-da sigma-tau Pharmaceuticals, Inc. No passado mês de Julho assinamos um novo acordo de licença para toda a Europa, Rússia e Norte de áfrica para a comercialização ex-clusiva de um produto para o trata-mento do Angioedema Hereditário (AEH) que teve a I&D da empresa norte americana Diax Corp. este produto encontra-se aprovado nos EUA pela FDA e está neste momen-to em processo de avaliação cen-tralizada na EMEA. Estamos muito motivados para com estes novos grandes projectos na área das pato-logias raras.

A Defiante possui uma vertente mui-to forte no domínio da Investigação & Desenvolvimento. Qual a impor-tância deste sector para a empresa? De que forma é que a I&D vos permi-te acrescentar valor aos vossos pro-dutos e por conseguinte aumentar a vossa credibilidade no mercado em que actuam?Tal como referi há pouco, a indús-

tria farmacêutica só tem a capaci-dade de dar passos em frente com uma enorme força na I&D. só essa força “bruta” permite encontrar no-vas soluções, novas terapias, novas oportunidades de vida para milha-res de pessoas. É isto que nos move na Defiante e no Grupo sigma-tau, e é por isso que acreditamos que só imprimindo esse esforço conside-rável podemos acrescentar valor. É isso que estamos já a fazer em al-guns dos produtos que adquirimos recentemente nos EUA.

Qual a sua opinião relativamente à política de baixa de preços a que se tem assistido nos últimos anos nes-te mercado? Este panorama pode «obrigar» os grandes grupos far-macêuticos a retirar determinadas terapias do mercado? Ao contrário de muitos outros sec-tores da economia, a responsabili-dade social e ética da indústria far-macêutica é a linha matriz que guia todas as decisões que todos os dias temos de tomar. Por isso mesmo referi-me à força de investimento enormes que a indústria tem de alo-car à I&D, pois só assim é possível manter terapias e encontrar outras que tragam qualidade de vida às po-pulações em geral. É minha convicção que não com-pete a uma indústria privada o su-porte quase integral de toda a res-ponsabilidade social no sector da saúde. se os Governos se demitem dessa responsabilidade e de forma cega aplicam reduções de preços nos medicamentos, nos cuidados de saúde primários e encaram todo o serviço como um número, a prazo, o acesso à saúde estará largamente comprometido. Muitas empresas têm dificuldade em manter as suas operações com o esmagamento das margens à margem das leis de mer-cado, como aquilo que se tem vindo a assistir de uma forma generaliza-da.

Quais são as principais linhas de ac-ção de futuro da Defiante? A Defiante continua empenhada na I&D nos produtos que tem disponí-veis no mercado bem como a iden-tificação de novas terapias, com especial atenção nas doenças raras, onde nos seja possível acrescentar valor em prol do doente.



Neste quadro, a recu-peração dos fluxos de investimento di-recto estrangeiro e o comportamento das

empresas estrangeiras podem ter um duplo e vital papel numa nova estratégia de crescimento econó-mico, pois se por um lado, como importante instrumento de ajuste à restrição externa - tanto pelo apor-te directo de divisas como, indirec-tamente, pela contribuição das em-presas estrangeiras ao crescimento do saldo comercial; por outro, como elemento parcial, mas relevante, de recuperação da poupança externa.É importante salientar que metas mais ambiciosas de crescimento ou liberalização tendem a elevar substancialmente o requisito de de-sempenho exportador. Nesse sen-tido, é interessante analisar alguns determinantes, fundamentais do dinamismo futuro das exportações portuguesas de manufacturados e, em particular, a importância da contribuição das empresas estran-geiras na sua real manutenção.A quem me devo dirigir, enquanto investidor estrangeiro em Portu-gal? Esta é, provavelmente, uma das principais questões que investido-res internacionais fazem quando pretendem enveredar, numa lógica de crescimento e desenvolvimento, pelo mercado nacional. As questões são portanto muitas e as dúvidas ainda mais, facto que não augura

um bom prenúncio na capacidade atractiva de Portugal relativamente ao investimento externo.Felizmente que têm surgido inicia-tivas, empresas e players com esse mesmo desiderato, ou seja, alterar o actual cenário, e absorver con-venientemente todos aqueles que olham o mercado nacional como um espaço de oportunidade e de in-vestimento. É esta a forma de estar no mercado, indo ao encontro do in-vestidor estrangeiro e, independen-temente da dimensão do projecto de investimento, acompanhá-lo e apoiá-lo em todos os passos neces-sários à implementação do seu pro-jecto em Portugal. Atentos a este panorama, Joaquim Camilo, Geoffrey Fletcher e Tomasz Litwinski, Administradores e Revi-sores Oficiais de Contas do J. Camilo & Associados, sociedade de Reviso-res Oficiais de Contas e Francisco nogueira, Presidente do Conselho de Administração da AC – Contabili-dade e Gestão, sA, decidiram apos-tar num projecto que, à sua medida, impulsionasse a vinda de investi-mentos estrangeiros em Portugal.Para percebermos como começou este projecto, é imperioso que se comece pelo início. Apostados em marcar a diferença, este projecto conhece a sua génese há cerca de três décadas, tendo sido iniciado através da edificação da AC – Orga-nização e Contabilidade, que numa fase posterior e adaptada a uma

era contemporânea e moderna, se designou por AC – Contabilidade e Gestão, sA, possuindo hoje dois escritórios localizados em Lisboa e em Estremoz. Indo ao encontro do desenvolvimento e da busca por novos segmentos de mercado que pudessem ser úteis aos seus clien-tes, foi criada com parceiros angola-nos, a área Chave – Gestão e Contas, Lda, empresa de direito angolano com escritórios em Luanda, Ben-guela e Huambo.” No universo dos negócios questões como a credibi-lidade, qualidade e dimensão são «pedras basilares» para se singrar no mesmo, tendo sido a vertente da dimensão que mais entraves, iniciais, criou aos nossos entrevis-tados. “Trabalhar na área de servi-ços de contabilidade, auditoria, fis-calidade e formação profissionais é extremamente difícil e delicado, e tivemos que contrariar, através da nossa qualidade e credibilidade perante o mercado, a questão da dimensão, porque para se encarar a internacionalização: importação, exportação, é necessário ser forte no mercado nacional, através de um suporte de envergadura, que nos aporta credibilidade, confiança e dimensão. sem estes três vecto-res será muito complicado triunfar e conquistar o mercado”, assume convicto Joaquim Camilo, que ainda se recorda das principais questões que ele e seus pares faziam entre si. Internacionalizar e realizar a conta-

bilidade para quem? Para que mer-cados? E quando? “De facto estas eram questões que fazíamos ante-riormente e recorrentemente, mas felizmente conseguimos crescer e fomos conquistando o mercado que nos interessava”, assume o nosso in-terlocutor. Assim, foi à base de muito trabalho, paixão e dedicação que a AC, J. Ca-milo & Associados, a área Chave, entre outras, surgiram no mercado, renunciando e abdicando sempre da denominada subsídio dependên-cia, tão comum em Portugal. “Prefe-rimos caminhar com os nossos re-cursos e meios e hoje conseguimos estar no mercado de uma forma sustentada e consolidada ”.Paulatinamente, a perseverança dos nossos entrevistados prevale-ceu, e os primeiros clientes/inves-tidores foram surgindo, com a ideia clara de promover o investimento em Portugal. “Eram pessoas dos mais variados quadrantes geográfi-cos mundiais e de línguas comple-tamente distintas e que soubemos atrair e satisfazer, fruto da quali-dade que diariamente impomos na nossa orgânica”, esclarece Joaquim Camilo, lembrando que este género de serviços não era muito direccio-nado para os denominados grandes grupos, que fruto da sua capacidade financeira, detinham os recursos lo-gísticos e humanos para investir em Portugal sem recorrer aos serviços prestados por empresas como a J.

O INVESTIMENTO ESTRANGEIRO REVELA-SE ABSOLUTAMENTE FUNDAMENTAL PARA POR-TUGAL, PERMITINDO ASSIM A VIABILIDADE DE UMA PEQUENA ECONOMIA ABERTA, COMO A PORTUGUESA. ESSE FACTO, DEPENDE, ÚNICA E ExCLUSIVAMENTE, DA CARTEIRA DE ACTIVI-DADE QUE CONSEGUIMOS OFERECER AO MUNDO.

“A NOSSA FORÇA É A NOSSA ExPERIêNCIA”

PARCEIROS NA GESTÃO DOS SEUS NEGÓCIOSJOAQUIM CAMILO


Camilo & Associados, AC e a área Chave.

«PORQUE O SUCESSO DA SUA EMPRESA É O NOSSO PRÓPRIO SUCESSO»

Indo ao encontro de respostas per-sonalizadas em diversas áreas, o desiderato dos nossos interlocuto-res passa pelo sucesso da empresa dos seus clientes, fazendo jus ao lema, «Porque o sucesso da sua em-presa é o nosso próprio sucesso».Nesta lógica de crescimento e de conhecimento ao mercado, excep-tuando os grandes grupos, as deno-minadas PMe’s internacionais pos-suem o perfil desejado, no sentido de necessitarem de ser apoiadas e orientadas num processo de inter-nacionalização para Portugal. “O in-vestidor de uma pequena ou média empresa aposta em Portugal, mas pretende estar descansado e con-fiante ao nível de questões legais, fiscais, cumprimento das suas obri-gações, entre outros. Desta forma, o nosso cliente consegue estar fo-calizado no seu negócio e na forma de rentabilizar o mesmo. É esse o nosso objectivo, ou seja, «libertar» o nosso cliente de assunto mais bu-rocráticos, para que ele possa estar totalmente concentrado no seu core business e na evolução do mesmo”, assume o nosso interlocutor. O sucesso tem sido uma realidade e actualmente o grupo de empresas geridos pelos nossos interlocutores possuem um leque bastante vasto de clientes oriundos dos mais di-versos países como: Espanha, Reino Unido, França, Alemanha, Polónia, entre outros, sendo este último um mercado ao qual tem sido dada uma atenção bastante forte por parte dos nossos entrevistados, princi-palmente por Tomasz Litwinski, de origem polaca e que tem tido um papel primordial na ligação Portu-gal/Polónia.

IR AO ENCONTRO DO QUE É ExIGIDO PELO CLIENTE

Tomasz Litwinski, polaco de nati-vidade, é apenas um exemplo de como a empresa decidiu rodear-se de recursos humanos radicados em Portugal e originários desses paí-ses, mais concretamente de nações comuns aos clientes da J. Camilo & Associados. Mas qual a relevância de possuir recursos humanos de origem/natu-ralidade dos investidores que pre-tendem investir em Portugal? se-gundo Joaquim Camilo desta forma a comunicação assume-se mais faci-litada. “A linguagem é similar e isso auxilia a compreensão de ambas as partes, incrementando dessa forma

confiança do nosso cliente”, afirma convicto o nosso entrevistado, lem-brando que a proximidade cultural é também um requisito primordial nesta relação com os clientes. Este foi o trilho, bem sucedido, encon-trado pelos nossos interlocutores para internacionalizar as suas mar-cas, ou seja, satisfazer um conjunto de necessidades que o investidor estrangeiro possui ao investir em Portugal, sempre em torno de cinco pilares de actuação: contabilidade, área fiscal, apoio à gestão de em-presas, processamento salarial e formação profissional.A vertente da credibilidade é fun-damental, pois actualmente a ges-tão de uma organização/empresa moderna depende, cada vez mais, da qualidade e eficácia do siste-ma de informação contabilístico e fiscal e ainda controlo de gestão. “Tentamos sempre trabalhar com as estruturas dos nossos clientes, adaptando e moldando os nossos serviços com facilidade, indo ao en-contro do que é exigido pelo nosso cliente”, explica Tomasz Litwinski.sendo este o «molde» perfeito para que investidores internacionais tenham sucesso em Portugal, a AC – Contabilidade e Gestão, sA e a J. Camilo & Associados, trabalham, “à excepção do sector segurador”, com todos os sectores de actividade: banca, comércio, indústria e sector agrícola, vinícola e pecuária; ser-viços; turismo; novas tecnologias; saúde e ambiente; associações e fundações; exportações e importa-ções.

PROMOVER UMA REDE DE PARCEIROS

Numa era global, a competitividade dos mercados e agressividade dos seus players «obriga» a uma busca diária por novas oportunidades, sendo necessário apostar num con-junto de ferramentas que se reve-lam fundamentais no momento da escolha do nosso parceiro. Atentos a estas dinâmicas, os nossos en-trevistados sabem que o primeiro cartão-de-visita quando se apre-sentam num novo mercado passa pela sua postura e credibilidade. Essa credibilidade e esse primeiro contacto são inúmeras vezes reali-zados através de instrumentos tão simples como necessários. “A nossa associação a várias Câmaras de Co-mércio, os nossos sites e catálogos, são ferramentas importantes numa primeira instância. Posteriormente é necessário «cultivar» um conjun-to de contactos e de relações com os nossos clientes que, por sua vez, detêm a sua rede de contactos”, ex-plica Joaquim Camilo.“satisfazer os clientes internacio-

nais exige a explicação das diferen-ças entre os sistemas burocráticos, contabilísticos e fiscais em Portu-gal e do país que eles conhecem e onde eles têm o êxito que permite expandir no nosso mercado. Para conseguir explicar as diferenças é preciso conhecer os sistemas que existem nos países deles. Os novos clientes surgem por recomendação dos existentes e, uma vez que conti-nuamos a expandir, deve ser porque conseguimos responder as exigên-

cias de clientes actuais” acrescenta Geoffrey Fletcher, sócio da J. Camilo & Associados de origem britânica.Para que esta rede de parceiros seja incrementada, a sociedade repre-senta em Portugal o agrupamento de sociedades de Auditoria, Con-tabilidade e Consultadoria, “IeC”. sedeada em Paris, esta rede tem representação em mais de 40 paí-ses, tendo como estratégia central o fornecimento de um conjunto de serviços profissionais à escala glo

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bal. “sabemos que temos de fazer um investimento forte, mas é uma forma de estarmos visíveis e de au-mentarmos a nossa carteira de con-tactos que por sua vez nos permite a aproximação mais célere a novos clientes. Além disso, permite-nos contactos privilegiados se enten-dermos apostar em novos merca-dos, pois podemos contar com o apoio de algum parceiro de origem desse mercado. Já o fazemos direc-tamente no mercado da Polónia e de Angola”. Apesar de serem mercados com-pletamente opostos e distintos, o mercado polaco e angolano são pri-mordiais para a sociedade. “Um dos sócios é polaco e conhece de uma forma aprofundada este mercado, fazendo essa «ponte» ao nível da tradução e da adaptação ao mer-cado polaco. O mercado angolano assume-se como um espaço reple-to de potencialidades, escasseando ainda um conjunto de directrizes fundamentais como a formação do universo empresarial. Foi esse fac-to que nos motivou a promover a abertura da área Chave – Gestão e Contas, Lda. em Angola. O capital humano é uma variável impres-cindível em qualquer sector de negócio, e assim propusemo-nos a ajudar os nossos clientes a molda-rem os seus recursos humanos com base numa formação profissional que garanta um retorno eficiente do investimento realizado”, afirma Joaquim Camilo, lembrando que “queremos conquistar o mercado angolano, sendo um mercado que nos permite não só contribuir para o seu desenvolvimento e cresci-mento qualitativo, como alocar um bom retorno financeiro”.

TRABALHAR POR ANTECIPAÇÃO

no domínio polaco, Tomasz Li-twinski reconhece que o excelente relacionamento mantido com a Em-baixada da Polónia em Portugal e com o ICeP em Varsóvia tem permi-tido a «abertura de muitas portas». “Conhecem e sabem o nível de rigor e excelência que impomos em todos os projectos e assim recomendam--nos como principais interlocutores de empresas. É fundamental ter alcançado esse nível de confiança com essas instituições. Além disso, estamos muito próximos do merca-do polaco, o que nos permite estar atentos a novas empresas que pre-tendam apostar em Portugal e rea-gir de uma forma rápida”.Inicialmente até podemos achar que as diferenças entre Portugal e Polónia são imensas, “essencial-mente a nível de cultura” contudo têm muitas afinidades. Do ponto de

vista polaco, Portugal é um mercado bastante periférico “e o que temos detectado é que a aposta em Portu-gal vem na sequência destas empre-sas já estarem instaladas em Espa-nha com investimentos avultados”, esclarece o nosso entrevistado. De referir ainda que, das 20 maiores empresas da bolsa polaca, perten-centes ao índice WIG-20, equivalen-te ao PsI-20 da bolsa portuguesa, duas dessas empresas “trabalham connosco o que demonstra a con-fiança no nosso trabalho”. Como é natural, os efeitos da con-juntura actual também se fizeram sentir na orgânica quotidiana do grupo AC, essencialmente no do-mínio da tesouraria, cada vez mais a economia tem menos liquidez, tal como explica Francisco Nogueira. “Do ponto de vista económico, as empresas continuam a laborar, ex-ceptuando alguns sectores como o imobiliário, mas sentimos na nossa gestão as dificuldades dos clientes e da economia. Este problema não se coloca apenas em Portugal. Duma forma geral em toda a Europa e até mesmo em Angola as dificuldades financeiras limitam a promoção de novos financiamentos, com impac-tos negativos e consequências nos mais diversos sectores de activida-de”. Para os nossos interlocutores é primordial continuar a apostar no mercado angolano e polaco, indo ao encontro de outros potenciais investidores que vejam Portugal como um espaço atractivo para o seu investimento. “A nossa força é a nossa experiência. A nossa política de qualidade visa trabalharmos por antecipação, garantido aos nossos clientes soluções antes dos proble-mas acontecerem em prol da sua completa satisfação”, finalizam.

GEOFFREY FLETCHER

FRANCISCO NOGUEIRA


A EVOLEO Technologies, Lda. tem conhecido um crescimento exponen-cial, sendo actualmente reconhecida no merca-

do em que actua. Como tem vindo a ser perpetuado essa evolução e quais as características que lhe permiti-ram alcançar esta posição? A Evoleo nasceu para operar nos negócios aeroespacial e industrial, apostando nas competências rela-cionadas com o desenho de siste-mas electrónicos críticos de elevada complexidade, para além da tradi-cional automação e controlo.O desafio a uma empresa onde a competência e herança técnica da sua equipa de desenvolvimento é essencial, é conseguir o reconheci-mento do mercado.A Evoleo assenta na evolução, ino-vação e aprendizagem constante orientada para o cliente. Procura-mos saber o que pretende, sugerir melhorias e ser muito flexíveis para sermos eficazes e muito eficientes.Actualmente, a Evoleo tem um ópti-mo e habilitado corpo de engenha-ria cuja competência é reconhecida, com destaque para a Efacec e Agên-cia Espacial Europeia.

Uma das principais características da EVOLEO assenta na versatilidade da sua orgânica. De que forma é que esta filosofia vos tem permitido con-quistar quota de mercado e fidelizar os vossos clientes?ser versátil ou flexível é, talvez, o principal elemento diferenciador ao seu dispor para competir com outras empresas do mesmo tama-nho e para conseguir a entrada em nichos de mercado interessantes, seja com produtos próprios ou ser-viços para as grandes empresas do-minantes, pouco dadas à mudança.Esta abordagem tem-nos sido fa-vorável na fidelização de clientes, que podem ver na Evoleo uma em-presa que reage rapidamente e está disponível para lhes resolver os problemas, sugerir alternativas e adaptar-se facilmente.

O know how da EVOLEO permite-lhe patentear um dinamismo fundamen-tal ao nível de soluções inovadoras.

De que forma é que a inovação dos vossos produtos e serviços permite aos vossos clientes o aumento da competitividade, permitindo-lhe as-sim contornar os efeitos provocados pela actual conjuntura económica? As melhores expectativas dos nos-sos clientes estão relacionadas com qualidade do serviço ou produto, mas sempre mantendo os custos sobre controlo. Para o conseguir com recursos limitados, normal numa pequena empresa, é essen-cial dinamismo e inovação nas so-luções. E passa pelas acções mais simples do dia-a-dia, como gestão de prioridades ou trabalho de equi-pa. Aos olhos do cliente, estas carac-terísticas permitem-lhe aumentar a sua competitividade geral, evitar o aumento de recursos próprios em situações sazonais e, ainda assim, garantir a devida qualidade e cele-ridade na execução.

Uma das lacunas evidenciadas no panorama nacional assenta na es-cassez de parcerias entre o mercado empresarial e o universo académico. Ao nível da Investigação & Desenvol-vimento de que forma têm promovi-do uma ligação com as Universida-des?A Evoleo tem procurado parcerias com vários grupos de desenvolvi-mento, mas ainda há alguma relu-tância e diferenças de agenda, visão de negócio e prioridades. Mas acha-mos essencial que estas ligações se concretizem, porque são as Uni-versidades que formam os futuros recursos humanos das empresas e estas têm interesse em colaborar na definição de currículos ou com-plementar os seus grupos técnicos com inovações e irreverência aca-démica.A Evoleo promove por ano até qua-tro estágios a estudantes do ensino superior. Incentivamos também in-ternamente a frequência de cursos de mestrado ou de doutoramento, tirando daí dividendos em forma-ção para posterior aplicação.

Que análise perpetua dos mercados internacionais? Sente que a menta-lidade do empresário português se alterou, vendo por isso os mercados

internacionais como uma mais-valia para continuar a desenvolver os seus produtos e marcas?Felizmente há uma nova geração de empresários que entenderam que precisam de se internacionalizar. não é sustentável apenas ficar pelo mercado nacional.A Evoleo tem procurado, com cal-ma, criar circunstâncias para se in-ternacionalizar. Após uma primeira fase de equilíbrio interno, seguida da consolidação técnica dos seus recursos e reconhecimento por par-ceiros internacionais, estão a apa-recer condições para concorrer a projectos internacionais (talvez em parcerias) e mesmo procurar colo-car no mercado alguns dos produ-tos que estamos a ultimar.É essencial que a marca evoleo Te-chnologies seja bem reconhecida,

em Portugal, mas sobretudo em ou-tros países.

Quais são as principais prioridades e desafios de futuro da EVOLEO?A principal prioridade da Evoleo é a garantir a sustentabilidade das suas actividades a médio e longo prazo. Estamos a fazer todos os esforços para desenvolver o negócio espa-cial e industrial, através do concur-so a novos projectos de engenharia, para além do desenvolvimento de produtos próprios.O grande desafio que se nos coloca é a entrada no mercado dos nossos próprios produtos, face aos riscos para uma estrutura, em crescimen-to, mas ainda pequena.

LER NA INTEGRA EMwww.PONTOSDEVISTA.COM.PT

“O «VALOR» QUE OFERECEMOS AOS CLIENTES É A EFICIêNCIA”

EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA.

A VERSATILIDADE E A FLExIBILIDADE ASSUMEM-SE COMO OS GRANDES PILARES NA ORGâNICA DA EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA, QUE DIARIAMENTE, TEM VINDO A PERCORRER UM CAMINHO DE DESTA-QUE ACRESCENTANDO VALOR AOS SEUS CLIENTES, MUNIDO DE ELEVADOS NíVEIS DE COMPETêNCIA. RODOLFO MARTINS, ADMINISTRADOR DA EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA REVELA EM ENTREVISTA à RE-VISTA PONTOS DE VISTA QUAIS OS PRINCIPAIS DESAFIOS DA EMPRESA DE FUTURO, ENTRE OUTRAS MATÉRIAS DE RECONHECIDO VALOR.

RODOLFO MARTINS, ADMINISTRADOR DA EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA.

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A ELO – Associação Por-tuguesa para o Desen-volvimento Económico e a Cooperação assu-me, desde a sua génese,

como principal desiderato a aposta na promoção de um intercâmbio económico, social, cientifico e cultu-ra entre Portugal e países em desen-volvimento. De que forma é que tem sido fomentada essa ligação?eLO desde a sua criação procurou focar especialmente a sua activida-de nos países africanos de língua oficial portuguesa, e centrar as suas iniciativas em actividades de coo-peração de natureza económica e social. A forma de o fazer consistiu inicialmente na realização de múl-tiplos eventos culturais e sociais – como jantares-debates, conferen-cias e seminários – que gerassem fundos de auxílio a situações con-cretas nesses países e, simultane-amente, conduzissem a uma maior aproximação e intercâmbio econó-mico no espaço lusófono.

De que forma é que a actividade da ELO permite criar contactos estrei-tos e permanentes com as autorida-des dos países em vias de desenvol-vimento? Esta «parceria» era uma lacuna existente?A partir de 2004, alguns anos após a criação do Conselho empresarial da CPLP, a sua actividade centrou-se mais na promoção do intercâmbio económico no espaço da lusofonia, na medida em que a eLO passou a representar Portugal naquele Conselho empresarial. Por se con-siderar insuficiente o intercâmbio económico existente no espaço lusófono, em Maio último, foi deci-dido criar a Confederação empre-sarial da CPLP, constituída por 12 das mais importantes associações empresarias dos oito países de lín-gua portuguesa, presidida no seu primeiro mandato por um repre-sentante do Conselho das Associa-ções Empresarias de Angola, e onde o Presidente da eLO, representando Portugal, ocupa uma das vice-presi-

dências. A ausência de uma Confe-deração Empresarial no espaço de língua portuguesa era claramente uma lacuna grave, pelo que se es-pera que, a partir de agora, com as missões empresariais e outras acti-vidades da Confederação o fomento de negócios em língua portuguesa aumente de forma significativa.

Portugal tem sido confrontado, à imagem do que se passa a nível glo-bal, com uma conjuntura económica difícil, que tem manietado, os gran-des objectivos do universo empresa-rial nacional. De que forma se pode contornar este cenário? Só podere-mos inverter este rumo apostando na competitividade e no valor acres-centado?hoje mais de 2/3 do comércio ex-terno português passa pela Europa o que torna a nossa economia for-temente dependente da evolução da economia europeia. No actual ambiente global e fortemente com-petitivo em que vivemos, a Europa

tem vindo a perder posição relati-va na economia mundial, pelo que Portugal tem visto também o seu crescimento afectado. Torna-se cada dia mais necessário encontrar uma estratégia complementar de crescimento económico à Europa. O espaço da lusofonia parece ser uma aposta a fortalecer, quer em termos comerciais, quer de investimento e parcerias empresariais, evoluindo--se para uma integração económi-ca a prazo. Para tal será necessário que no domínio da nossa economia se efectuem transformações impor-tantes, como seja a aposta crescen-te em sectores e “clusters” de valor acrescentado mais elevado, uma maior qualificação da nossa mão de obra, um investimento mais centra-do em altas e médias tecnologias e uma postura ou mentalidade em-presarial mais vocacionada para os mercados internacionais.

É fundamental que se promova a posição geoestratégica de Portugal,

“TORNA-SE CADA DIA MAIS NECESSáRIO ENCONTRAR UMA ESTRATÉGIA COMPLEMENTAR DE CRESCIMENTO ECONÓMICO à EUROPA. O ESPAÇO DA LUSOFONIA PARECE SER UMA APOSTA A FORTALECER, QUER EM TERMOS COMERCIAIS, QUER DE INVESTIMENTO E PARCERIAS EMPRESARIAIS, EVOLUINDO-SE PARA UMA INTEGRAÇÃO ECONÓMICA”, REVELA FRANCISCO MURTEIRA NABO, PRESIDENTE DA ELO - ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E A COOPERAÇÃO, LEMBRANDO QUE É NECESSáRIO APOSTAR EM MENTALIDADES EMPRESARIAIS MAIS VOCACIONADAS PARA OS MERCADOS INTERNACIONAIS.

FRANCISCO MURTEIRA NABO, PRESIDENTE DA ELO, EM DISCURSO DIRECTO

FRANCISCO MURTEIRA NABO, PRESIDENTE DA ELO

“O QUE É IMPORTANTE A PARTIR DAQUI É APOIAR FORTEMENTE OS PÓLOS OU “CLUSTERS”QUE SE MOSTRAREM MAIS CAPAZES “NO TERRENO” DE SE TOR-NAREM GLOBAIS COM SUCESSO. TEREMOS DE SER SELECTIVOS E APOSTAR FORTEMENTE NOS POTENCIAIS VENCEDORES. E SÓ NESTES. A DISPERSÃO DE RECURSOS EM PROJECTOS QUE NÃO PROVEM NO MERCADO INTERNACIONAL SERIA UM DESPERDíCIO!”

“TEMOS DE APOSTAR NUMA NOVA POSTURA EMPRESARIAL”


ao nível do ensino secundário, quer do ensino superior dão-me a con-vicção de que o sistema de ensino caminha no sentido da alteração da mentalidade dos nossos empresá-rios.

Quais serão as principais priorida-des da ELO de futuro, no sentido de continuar a promover o desígnio de Portugal «além fronteiras»?A função prioritária da eLO hoje é contribuir para o sucesso da recen-temente criada Confederação em-presarial da CPLP porque acredita que ela será decisiva para o sucesso económico e social dos oito países da CPLP.

pois dessa forma poderá assumir um papel indispensável como platafor-ma de ligação entre os mercados dos três vértices: europeu, do atlântico sul e asiático? Que medidas deve-riam ser colocadas em prática nesse sentido?Neste quadro de complementari-dade económica, o triângulo cons-tituído pela europa, Atlântico sul e áfrica – onde se encontra a quase totalidade dos países lusófonos – pode ser uma vantagem competiti-va ainda mais forte se nós concre-tizarmos os três projectos que se encontram previstos: a rede de 12 plataformas logísticas, como a do Poceirão, que reduzirão substan-cialmente os custos de transpor-te entre Portugal e a Europa (em particular na zona mediterrânica); a modernização do porto de sines, ligando-o ao sul da Europa por via ferroviária em alta velocidade e tornando-o competitivo ao nível internacional (em particular no espaço do Atlântico sul e áfrica); e construindo a imprescindível infra--estrutura aeroportuária intercon-tinental em Alcochete, como está previsto, dado o próximo esgota-mento do actual aeroporto de Lis-boa, quer em termos de passagei-ros, quer em termos de carga.

Além da aposta na Inovação e no Empreendedorismo, crê que é fun-damental Portugal apostar numa ligação superior com os países lusó-fonos? Quais as mais-valias que esses países podem aportar ao nosso país? A disparidade desses mercados re-lativamente ao português não pode funcionar como um entrave?A complementaridade das eco-nomias do espaço lusófono, num contexto de uma estratégia de in-tercâmbio económico numa base bilateral e multilateral, e entre países iguais, é uma evidência em especial nas áreas do ensino e for-mação de quadros, investigação aplicada e inovação, fornecimento de serviços financeiros e de consul-toria, comercialização de matérias--primas e produtos acabados de tecnologias intermédias, investi-mentos conjuntos dentro do espaço

lusófono dando escala às empresas e, finalmente, a constituição de par-cerias conjuntas em projectos nos mercados globais.

Qual deverá ser o papel dos empre-sários portugueses no sentido de promover uma mudança do actual paradigma? Sente que os mesmos estão preparados para fomentar esse «virar de página»? Em que me-dida são os jovens empreendedores/empresários fundamentais neste processo? Crê que no passado apos-tamos em «demasia» em empresas já instaladas, detrimento de novos pro-jectos de evidente mais-valia?Portugal já identificou no Progra-ma dos Pólos de Competitividade conduzido há pouco tempo pelo Ministério da Economia cerca de 12 “clusters” de aposta na área dos bens transaccionáveis, com voca-ção e prioridade internacional, O que é importante a partir daqui é apoiar fortemente os pólos ou “clusters”que se mostrarem mais capazes “no terreno” de se torna-rem globais com sucesso. Teremos de ser selectivos e apostar forte-mente nos potenciais vencedores. E só nestes. A dispersão de recur-sos em projectos que não provem no mercado internacional seria um desperdício!

Existe ainda uma lacuna evidente e premente, ou seja, a ligação entre o Universo Empresarial e os Edifícios do Saber, vulgo universidades. Neste sentido, o caminho ao nível da in-vestigação e desenvolvimento e essa parceria podem ser elementos po-tenciadores no combate à crise? As Universidades e as Empresas têm vindo cada dia a aproximar-se, fazendo formação e investigação aplicada conjuntas, registando pa-tentes, autorizando doutoramen-tos em empresas, ensinando os estudantes a assumir riscos e for-talecendo no ensino uma cultura de empreendedorismo. A investigação que não conduza à comercialização de produtos inovadores, desligada do mercado, sendo evidentemente boa, é apenas investigação pura. A reforma do Ensino em curso, quer

“PARA TAL SERá NECESSáRIO QUE NO DOMíNIO DA NOS-SA ECONOMIA SE EFECTUEM TRANSFORMAÇÕES IMPOR-TANTES, COMO SEJA A APOSTA CRESCENTE EM SECTORES E “CLUSTERS” DE VALOR ACRES-CENTADO MAIS ELEVADO, UMA MAIOR QUALIFICAÇÃO DA NOS-SA MÃO DE OBRA, UM INVES-TIMENTO MAIS CENTRADO EM ALTAS E MÉDIAS TECNOLOGIAS E UMA POSTURA OU MENTA-LIDADE EMPRESARIAL MAIS VOCACIONADA PARA OS MER-CADOS INTERNACIONAIS”



A ORA TeLeCOM é uma empresa de Audiotexto criada em 2006 dedica-da à prestação de ser-viços nas áreas de Te-

levoto e sondagens, associados aos programas televisivos, nomeada-mente reality shows, onde por via de um indicativo é efectuado o tele-voto através de seis tarifas criadas pela empresa, que são adaptadas às necessidades dos seus clientes. António Nunes revela que a em-presa trabalha com duas vertentes de negócio: “Uma – que vem desde a criação da empresa - é dirigida por uma estratégia de business-to--consumer, ou seja, quando a em-presa faz a prestação de serviços directamente para o consumidor; recentemente foi adoptada uma nova visão, focada num modelo business-to-business, onde o ob-jectivo é efectuar uma interligação entre a ORA TeLeCOM e outras empresas que queiram trabalhar o mercado de audiotexto, vendendo o nosso conceito como uma forma de franchising, onde os potenciais in-teressados podem adquirir a solu-ção completa ou adequar o que te-

mos para oferecer às suas próprias necessidades trabalhando apenas em áreas específicas.”. Esta visão do mercado trouxe exce-lentes resultados à ORA TeLeCOM que, devido a esta adaptação aos novos tempos e às novas tecnolo-gias, pode orgulhar-se de ter sido uma das cinco empresas que se encontra em actividade e de boa saúde económica no sector, fruto de uma selecção natural que a crise económica veio impor, tendo sido realizada esta selecção de entre 68 empresas.

IDEIAS E ACÇÕES – PARCERIA FUNDAMENTAL

Presentemente a empresa domina o mercado nacional, porém, para António nunes e susana Cruz o negócio só pode evoluir se a boas ideias, se juntarem melhores ac-ções, neste sentido a ORA TeLe-COM criou uma central de contact center, que tal como descreve Antó-nio Nunes é o orgulho da empresa: “A crise só pode ser combativa com ideias inovadoras e exportando. Por isso, neste momento, trabalhamos

A ORA TELECOM, COMUNICAÇÕES ENCONTRA-SE SEDEADA EM AVEIRO, CAPITAL NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, E PRESTA SERVIÇOS DE AUDIOTExTO ESTANDO DEVIDAMENTE REGISTADA PELO INSTITUTO DAS COMUNICAÇÕES - ANACOM, PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TELEVOTO E SONDA-GENS. EM ENTREVISTA à REVISTA PONTOS DE VISTA, ANTÓNIO NUNES E SUSANA CRUZ, RESPECTIVAMENTE SENIOR MANAGER E SENIOR MANAGER ACOUNT DA ORA TELECOM, FALAM SOBRE AS PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO DESTA ENTIDADE QUE, DESDE Há ALGUNS ANOS TEM VINDO A APOSTAR FORTEMENTE NA SUA INTERNACIONALIZAÇÃO ATRAVÉS DE PROJECTOS INOVADORES QUE ESTÃO A REVOLUCIONAR O MERCADO.

(H)ORA DE APOSTAR NA INTERNACIONALIZAÇÃO

ORA TELECOM - HIGH TECH, LDA

“NESTE PRECISO MOMENTO TEMOS UM DOS NOSSOS CONSULTORES EM INGLATERRA A DESENVOLVER UM TRABALHO QUE, A PAR-TIR DO PRÓxIMO MêS DE MARÇO, VAI POSSIBILITAR A ExPORTAÇÃO DA NOSSA CENTRAL PARA ESTE PAíS. AINDA NÃO SABEMOS AO CERTO QUEM VAI SER O NOSSO PRIMEIRO CLIENTE, PORQUE ESTá A SER EFECTUADO UM TRABALHO DE CONTACTOS EM NICHOS DE MERCADO ONDE QUEREMOS ENTRAR”

ANTÓNIO NUNES, SENIOR MANAGER DA ORA TELECOM


afincadamente na criação de uma central própria, onde iremos desen-volver trabalhos de contact center com software desenvolvido por nós, através de integração de e-mail e sMs, que nos dá a possibilidade de customizar as nossas soluções às necessidades de cada um dos nos-sos clientes, porque as necessidade de uma empresa de telemarketing são diferentes de quem trabalha em call center. Esta central já está a ser testada por nós há mais de dois anos com excelentes resulta-do, estando a nossa equipa apenas a desenvolver as últimas linhas de código para permitir a exportação do produto, pois algumas especi-ficações de cariz técnico variam consoante o país em que a central é implementada”. Esta inovação vem precisamente ao encontro de um dos grandes prin-cípios que rege a ORA TeLeCOM, que é a internacionalização da sua própria marca, produtos e serviços. “Neste preciso momento temos um dos nossos consultores em Inglater-ra a desenvolver um trabalho que, a partir do próximo mês de Março, vai possibilitar a exportação da nossa central para este país. Ainda não sabemos ao certo quem vai ser o nosso primeiro cliente, porque está a ser efectuado um trabalho de contactos em nichos de merca-do onde queremos entrar. Neste âmbito, devo sublinhar também os apoios que o Governo tem prestado a empresas que como nós querem apostar na internacionalização, potenciando os contactos com en-tidades locais. Neste sentido, cabe aos empresários aproveitar esta mais-valia para se expandirem por-que, ao contrário do que é visão da maioria das pessoas, vejo a nossa localização geográfica como um fac-tor que pode potenciar esse cresci-mento além fronteiras, pois somos

o país mais a oeste da Europa o que nos coloca perto dos mercados americano, africano e também com proximidade ao Reino Unido”.

O CLIENTE NO CENTRO DO NEGÓCIO

A ORA TeLeCOM já iniciou o seu caminho expansionista há alguns anos, mas apenas através da pres-tação de serviços e está a agora a aproveitar estes contactos já esta-belecidos para introduzir nestes mercados a sua central, conforme explicou susana Cruz: “neste mo-mento temos já potenciais inte-ressados nos Estados Unidos em adquirir o produto, através de bons contactos que efectuamos e que vão ajudar a desenvolver o próprio produto o que vai enriquecer ainda mais as nossas capacidades. Esta-mos também bem colocados em áfrica e na índia, onde há já inclu-sive um contacto directo com o Go-verno para estabelecer o projecto, através das escolas com a formação de técnicos especializados que vão permitir desenvolver a central”.As soluções apresentadas pela ORA TeLeCOM distinguem-se da con-corrência por colocarem “o cliente no centro do negócio e assim traba-lhar em função das suas necessida-des e exigências”, conforme subli-nhou António Nunes, que destaca ainda o trabalho efectuado pela sua empresa na área de marketing di-recto: “Este sistema potencia uma maior capacidade de angariação de clientes, pois é dirigido ao consumi-dor final, e é ainda uma forma mais barata de chegar a esse consumidor. O nosso sistema permite que as em-presas possam também a partir de Portugal trabalhar para o estrangei-ro se esse for o seu objectivo, cap-tando ou até mesmo fidelizando os seus clientes”.

“NESTE MOMENTO TEMOS Já POTENCIAIS INTERESSADOS NOS ESTADOS UNIDOS EM ADQUIRIR O PRODUTO, ATRAVÉS DE BONS CONTACTOS QUE EFECTUAMOS E QUE VÃO AJUDAR A DESENVOL-VER O PRÓPRIO PRODUTO O QUE VAI ENRIQUECER AINDA MAIS AS NOSSAS CAPACIDADES. ESTAMOS TAMBÉM BEM COLOCA-DOS EM áFRICA E NA íNDIA, ONDE Há Já INCLUSIVE UM CON-TACTO DIRECTO COM O GOVERNO PARA ESTABELECER O PRO-JECTO, ATRAVÉS DAS ESCOLAS COM A FORMAÇÃO DE TÉCNICOS ESPECIALIZADOS QUE VÃO PERMITIR DESENVOLVER A CENTRAL”

SUSANA CRUZ , SENIOR MANAGER ACOUNT DA ORA TELECOM

HORIZONTE DE PALAVRAS/10



A REVISTA PONTOS DE VISTA FOI CONHECER A LOGICOMER, EMPRESA DE REFERêNCIA NO DOMíNIO DA GESTÃO E RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO, TENDO CON-VERSADO COM LUíS SOUSA, ADMINISTRADOR DA LOGICOMER, QUE APESAR DE NÃO TER REVELADO, NA SUA GLOBALIDADE, OS «SEGREDOS» PARA SE ALCAN-ÇAR O SUCESSO, SEMPRE FOI LEVANTADO UMA «PONTA DO VÉU», ASSEGURANDO QUE “SOMOS UMA REFERêNCIA NO MERCADO PORQUE APOSTAMOS NAS MELHORES PRáTICAS, NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE E PORQUE PRETENDEMOS SER OS MELHORES DO MUNDO”. UMA ENTREVISTA A NÃO PERDER. CONHEÇA OS «MEANDROS» DESTE SECTOR, GESTÃO E RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO, ATRAVÉS DE UM DOS MELHORES PLAYERS MUNDIAIS: A LOGICOMER.

“A LOGICOMER ACTUA NA BASE DO

SUCESSO”

LUíS SOUSA, DIRECTOR GERAL DA LOGICOMER, ASSUME QUE …

LUíS SOUSA DIRECTOR GERAL


A LOGICOMER assume-se actualmente como um player de referência no mercado em que actua, sendo uma PME Líder,

tendo alcançado diversos galardões pela inovação tecnológica que im-põe, entre muitos outros reconheci-mentos. Neste momento, quais são os principais desafios que se colocam à LOGICOMER no sentido de continuar a evoluir no mercado nacional e in-ternacional?De facto podemo-nos afirmar como uma referência no mercado pela ex-periência adquirida nos últimos 20 anos, tendo por base a estabilidade da nossa equipa, pela capacidade de inovação, pela formação contínua e por uma autonomia constante dos nossos colaboradores. Os prémios são da nossa equipa para os nos-sos clientes. ser PMe Líder é uma distinção na gestão. Actualmente, aguardamos a distinção de PME

Excelência, o que acontecerá em meados do mês de Outubro. A nos-sa evolução no mercados nacional e internacional está ligada à forma como vamos conseguir evoluir tec-nologicamente. Estamos numa fase de afirmação crescente e espera-mos, num futuro próximo, ser uma referência mundial. Queremos ser os melhores do mundo. sonhar co-manda a vida.

O aumento da capacidade de pro-dução, da manutenção do ambiente competitivo e da realização de algu-mas operações de concentração, en-tre outros são alguns dos desideratos da LOGICOMER para 2010. Que aná-lise perpetua deste primeiro semes-tre de 2010? Os objectivos a que se propuseram foram alcançados?sempre fomos uma empresa cujo ADN é composto por objectivos, sendo que por isso a nossa missão passa, essencialmente, por crescer

em todas as vertentes, todos os dias. Este ano, à semelhança dos anos anteriores, conseguimos alcançar os objectivos da LOGICOMeR, quer aqueles a que nos propusemos, quer os que nos foram propostos pelos nossos clientes. No último in-quérito, que efectuamos, à satisfa-ção dos nossos clientes, tivemos um nível de satisfação dos clientes com um índice de 95 por cento. Este re-sultado deixou-nos bastante agra-dados. Conjuntamente, o nível de satisfação dos nossos colaborado-res rondou a mesma percentagem, ou seja, toda a nossa cadeia, a mon-tante e a jusante, está satisfeita, não obstante, diariamente, trabalhemos para melhorar esses rácios.

O vosso rumo na actividade na Ges-tão e da Recuperação de Crédito assenta numa política de reinves-timento na criação de novas tecno-logias, onde cerca de 35 por cento é

direccionado para esse fim. Qual a relevância que as novas tecnologias aportam à vossa orgânica quotidia-na? De que forma é que essa utiliza-ção vos permite alcançar resultados positivos?Estamos convictos que a chave do sucesso terá de assenta na tecnolo-gia, dai a importância vital do nos-so departamento de investigação e desenvolvimento. Actualmente o mercado está nivelado por cima e só com um constante investimento e reinvestimento se pode ganhar; quem não investe “morre” ou per-de a corrida. Metaforicamente, o mercado é uma corrida de “fundo”, mas que só tem a partida. A meta final não existe. A classificação nes-sa corrida é apurada nas infinitas metas intermédias, que vamos cor-tando. O investimento constante na inovação e em novas tecnologias permitiu-nos, por exemplo, melho-rar a eficiência e eficácia do proces

“A LOGICOMER ACTUA NA BASE DO

SUCESSO”

“No último inquérito, que efectuamos, à satisfação dos nossos clientes, tivemos um nível de satisfação dos clientes com um índice de 95 por cento. Este resultado deixou-nos bastante agradados. Conjuntamente, o nível de satisfação dos nossos colaboradores rondou a mesma percentagem, ou seja, toda a nossa cadeia, a montante e a jusante, está satisfeita, não obstante, diariamente, trabalhemos para melhorar esses rácios”



permitirá melhorar a eficiência e eficácia do processo de recupera-ção dos créditos em incumprimen-to, nomeadamente através da re-dução do tempo total do processo, pela melhoria das taxas de recupe-ração e pela melhoria da qualidade da informação para a tomada de decisão. A nossa actuação permiti-rá também aos nossos Clientes uma melhor segmentação dos proces-sos potencialmente elegíveis para recurso aos tribunais, o que lhes permitirá aumentar os rácios de eficiência.

Uma área relevante da LOGICOMER passa pelo vosso cartão de crédito. Que vantagens competitivas e bene-fícios aporta ao mercado?O cartão de crédito LOGICOMeR é uma experiência piloto, que nos pode levar um dia a pensar sermos uma sFAC. Actualmente o mercado do financiamento não admite aven-turas, por isso, neste particular, es-tamos a caminhar muito devagar.No entanto, como pessoa optimista que sou, acredito que a estrada do nosso destino também passe por aí, estando certo que iremos ter muito sucesso numa operação desse tipo. Com o nosso cartão de crédito, ini-cial e excepcionalmente, tentamos encontrar uma forma de financiar o incumprimento dos devedores, dos portfolios que comprámos. Para es-sas pessoas seria uma possibilida

minha perspectiva, na maior parte das vezes é errado não decidir.

A LOGICOMeR assume-se como uma one-stop-shop na gestão e recuperação de créditos. Que tipo diferenciação é que este facto vos permite?Permite-nos prestar um serviço global, que queremos e trabalha-mos para que seja de alta qualidade, aos nossos clientes. Cada vez mais o conceito de clientela tem vindo a transmutar-se para um conceito de parceria. Actuamos na área finan-ceira. Oferecemos um serviço de prevenção do incumprimento, de Recuperação de crédito e também adquirimos, a instituições financei-ras, portfolios de contratos (de cré-dito ao consumo) resolvidos, por incumprimento definitivo.Este tipo de diferenciação permite--nos criar verdadeiras parcerias, com as instituições que tradicio-nalmente, seriam designadas por clientes. semelhantes parcerias ori-ginam acréscimo de valor para as instituições. Paulatinamente fomos construindo e desenvolvendo vá-rios serviços inovadores e especiali-zados, para o cliente. Em resultado, somos levados a afirmar que hoje conseguimos gerir toda a cadeia do serviço referente a esta área.Estamos assim, aptos a prestar um serviço integrado de gestão e recu-peração de créditos. Este serviço

no sucesso alcançado pela LOGICO-MER? Quais as principais caracterís-ticas que devem possuir para singrar numa empresa de referência como a LOGICOMER?O sucesso da LOGICOMeR é tam-bém o sucesso de todos os seus colaboradores. Quem trabalha con-nosco quer fazer parte de algo. É compensador para todos, lutarmos por algo que também nos pertence. É muito fácil singrar na LOGICO-MER. As pessoas apenas têm de ter vontade de trabalhar e vencer. As características essenciais são a ho-nestidade, a lealdade e a vontade de aprender diariamente.

Um dos pontos estratégicos da LOGI-COMER assenta na criação de parce-rias. Que relevância têm as mesmas na vossa afirmação perante o mer-cado?Obviamente que sem boas parce-rias nada será possível. Para nós são muito importantes. Mas ape-nas aquelas que, na sua verdadeira acepção, sejam uma efectiva parce-ria, ou seja, quando serve ambos os parceiros.

A LOGICOMER encontra-se certifi-cada pela NORMA ISO 9001:2000. Como é que a certificação marca a forma de actuação da empresa?Para além de ser uma marca de rigor e profissionalismo, faz com que aquilo que não conseguimos ver dentro da nossa companhia seja susceptível de ser criticado de fora, ou seja, estamos transparente-mente expostos para conseguirmos colmatar e corrigir os erros que potencialmente podemos cometer, diariamente. só não erra quem não decide nada, embora por vezes, a não decisão traduza uma decisão, que pode ser certa ou errada. Na

so de negócio e o desenvolvimento de novos serviços.

De que forma é que as vossas solu-ções/serviços potenciam decisiva-mente a competitividade do univer-so empresarial nacional? È legítimo afirmar que os grandes pilares da LOGICOMER assentam no facto de criarem valor e potenciarem novas ferramentas e metodologias?Os grandes pilares da LOGICOMeR assentam, não só, mas também, no facto de criarem valor e potencia-rem novas ferramentas e metodolo-gias. Temos um ponto fundamental passa pelo equilíbrio das relações da empresa com os colaboradores. É fundamental uma equipa forte, coesa e feliz, que goste daquilo que faz e para quem faz, com boas con-dições de trabalho e com uma re-muneração bem ajustada à sua ac-tividade. Estamos prestes a mudar para as novas instalações onde es-tão a ser implementadas soluções, para termos excelentes condições quer ao nível do trabalho quer ao nível do lazer. Vamos ter salas com internet livre, biblioteca, esplanada, ginásio e varias ferramentas de la-ser. Queremos que a nossa empre-sa continue a ser uma família feliz, porque afinal é nela onde vivemos e passamos mais tempo, e no seu seio onde enfrentamos grandes proble-mas e onde discutimos grandes so-luções.

Além das Novas Tecnologias, a LO-GICOMER pretende que cada acti-vidade seja executada ao mais alto nível e com parâmetros de exigência e excelência elevados, sendo esta fi-losofia suportada por uma gestão adequada de recursos humanos, técnicos e parcerias. Qual é a quota--parte dos vossos recursos humanos

“METAFORICAMENTE, O MERCADO É UMA CORRIDA DE “FUNDO”, MAS QUE SÓ TEM A PARTIDA. A META FINAL NÃO ExISTE. A CLASSIFICAÇÃO NESSA COR-RIDA É APURADA NAS INFINITAS METAS INTERMÉDIAS, QUE VAMOS CORTANDO. O INVESTIMENTO CONSTANTE NA INO-VAÇÃO E EM NOVAS TECNOLOGIAS PER-MITIU-NOS, POR ExEMPLO, MELHORAR A EFICIêNCIA E EFICáCIA DO PROCESSO DE NEGÓCIO E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIÇOS”


“HOJE, E SEMPRE, EM TODAS AS ACTIVIDADES TEREMOS EMPRESAS BOAS E MáS, SENDO QUE ESSA SEPARAÇÃO FA-CILMENTE PODERá SER VERIFICADA PELOS AGENTES QUE AS CONTRATAM. PARA ALÉM DISSO, NÃO ME CONSIDERO UM “PARENTE POBRE”, INVERSAMENTE, NO CENáRIO ACTUAL, ACHO QUE SOMOS O “PARENTE RICO” PORQUE AJUDAMOS MUITO A EVITAR GRANDES MALES”



futuro, quando disseminado pelo mundo. somos cada vez mais um conceito internacional. Quanto ao mercado gaulês, já estamos em fase final de estabelecimento e consoli-dação das nossas parcerias. Neste mercado estamos já a preparar o inicio do trabalho.

As empresas de Gestão e Recupera-ção de Crédito encontram-se regula-das pela Lei Geral. Isto significa que uma regulamentação específica deve ser compreendida como uma for-ma de bloqueio à entrada de novas empresas no mercado? Esta é uma actividade que gera milhares de em-pregos, evita a entrada de um núme-ro elevado de processos em tribunal, entre outras mais-valias. Como de-fine a actuação do actual Executivo governamental relativamente a esta actividade? Na sua opinião, crê que o sector de Gestão e Recuperação de Crédito ainda é vista como o chama-do «parente pobre»? Que medidas deveriam ser colocadas em prática para alterar este cenário?As empresas de gestão e recupe-ração de créditos estão reguladas, naturalmente, pela Lei geral, no entanto a criação de uma regula-mentação específica poderá ser entendida como uma forma de bloquear a entrada no mercado de novas empresas. Este Governo, e os anteriores, nunca levaram muito a sério nem estas empresas, nem esta actividade. Esquecem-se ou ignoram que criamos milhares de empregos, evitamos a entrada em tribunal de milhares de processos, pagamos milhões de euros de im-postos directos e indirectos. Neste momento não é uma preocupação, nem um objectivo, porque, em Por-tugal, queixamo-nos de ser um país burocrático, no entanto, lutamos exactamente no sentido oposto.Na minha opinião, não é necessária a criação de Legislação específica para esta actividade. Essa guerra já acabou para a LOGICOMeR. sou da opinião que as Entidades que recorrem a empresas como a LO-GICOMeR, devem estar atentas a alguns factores que podem ser re-levantes. Hoje, e sempre, em todas as actividades teremos empresas boas e más, sendo que essa separa-ção facilmente poderá ser verifica-da pelos agentes que as contratam. Para além disso, não me considero um “parente pobre”, inversamente, no cenário actual, acho que somos o “parente rico” porque ajudamos

da dívida. Não podemos, pura e simplesmente, justificar os nos-sos incumprimentos com a crise. A economia vive de ciclos. Há tempos referi que estamos a atravessar a “crise da riqueza”.

Uma das grandes pretensões da LO-GICOMER passa por se assumir como líder do mercado mundial. Neste sentido, quais os mercados em que a LOGICOMER marca presença? Que análise perpetua da concorrência existente nesses mercados?Estamos em Portugal, Espanha e França sendo que no decorrer deste ano no próximo, temos uma forte expectativa de entrar em mercados como o Brasil, Itália e Cabo Verde. Esta nossa entrada está a ser feita através da compra de participações em empresas locais. O mercado onde estamos num momento mais avançado, de acordo com esta es-tratégia é o Brasil, onde esperamos iniciar a nossa actividade antes do final do ano. Relativamente a con-corrência acreditamos que estamos ao nível de qualquer das empresas congéneres, de quaisquer países do mundo. Estamos apenas a criar a oportunidade de o demonstrar.

Quais os mercados em que a LOGI-COMER pretende «entrar» a curto/médio prazo? Do ponto de vista es-tratégico de que forma se encontra posicionada a empresa no mercado espanhol e gaulês? Qual a impor-tância estratégica do mercado espa-nhol?Como referi anteriormente, espera-mos a curto prazo estar a trabalhar no Brasil sendo actualmente o gran-de objectivo e a nossa maior ambi-ção. Espanha foi para a nossa com-panhia como uma “incubadora”, uma experiência muito rica. somos e fomos corajosos em investir numa altura de grandes dificuldades e de extrema exigência dos mercados internacionais. Temos tido defeitos e virtudes, mas ambas as situações permitem-nos afirmar que, a nível internacional, somos uma empresa “madura”.saímos de Portugal sem apoios, nem ajudas, fomos pelo nosso pé, com a nossa carteira, e temos todo o orgu-lho de fazer parte do pequeno uni-verso de empresas portuguesas que tiveram essa coragem. Temos gran-des ambições a nível internacional, procuramos parceiros, investidores e empresários que acreditem que o know how da nossa companhia tem

mas neste momento sentimos que estamos preparados para abraçar novos desafios no mercado.

A actual conjuntura económica assume-se conturbada, principal-mente no domínio da sobrevivência das empresas. O facto de vivermos actualmente uma grave crise eco-nómico/financeira é benéfico para o crescimento da vossa actividade, ou passa-se o inverso?A Logicomer tem crescido de forma constante, independentemente da conjuntura económica e financeira. sabemos que o aumento do nível de desemprego e dos problemas so-ciais têm uma influência directa ao nível do incumprimento, conforme é público. No entanto, devemos ter bem presente que, por um lado os diversos Estados estão empenha-dos em ultrapassar esta situação e têm proporcionado um conjunto de apoios e incentivos às famílias e às empresas; por outro lado, as taxas de juro estão em níveis, his-toricamente, baixos, o que alivia, em muito, os gastos com o serviço

de de solucionarem um problema. Porém, o momento conturbado da economia mundial não nos deixou descolar como queríamos. Todos sabemos da falta de liquidez que existe no mercado financeiro, situ-ação que se vai prolongar por mais algum tempo, mas que, certamente, não será eterna.

Além de instituições de crédito, tra-balham também com a PT, entre ou-tros. Isto significa que o objectivo é alargar a recuperação de crédito a outros parceiros que não os da área financeira? Isto significa que a LOGI-COMER pretende buscar novos seg-mentos de mercado?Vamos apostar noutros mercados, nomeadamente, telecomunicações e seguradoras. Neste momento en-tendo que estamos aptos a abran-ger outro tipo de empresas por força dos novos desenvolvimentos tecnológicos. Estamos também apostar no mercado das estatísticas e comunicação institucional massi-ficada. Durante vários anos recusa-mos clientes fora da área bancária,

“NÃO PODEMOS, PURA E SIMPLESMENTE, JUSTIFICAR OS NOSSOS INCUMPRIMENTOS COM A CRISE. A ECONOMIA VIVE DE CICLOS. Há TEMPOS REFERI QUE ESTAMOS A ATRAVESSAR A “CRISE DA RIQUEZA”


são as principais potencialidades de crescimento/desenvolvimento desta área em Portugal? Na sua opinião assistimos a uma oportunidade na vertente da criação de um serviço real às empresas?O mercado português tem um gran-de potencial de crescimento nes-ta área, existe uma oportunidade real de criação de um serviço total às empresas. A LOGICOMeR esta constantemente a aperfeiçoar o serviço denominado “one-shop--stop” que tem por objectivo o tra-tamento total do crédito vencido e não pago bem como um serviço de prevenção. Iniciamos o nosso tra-balho com uma estratégia preven-tiva levando-o até ao final de vida, passando pelo contacto e acções em função da etapa, risco, produ-to, antiguidade e respectivo ciclo. A nossa Companhia actua na base do sucesso, queremos com isto dizer que, quando o Cliente ganha a Logi-comer também ganha.

Quais são, a curto/médio prazo, os desafios e projectos da LOGICOMER?Temos muitos desafios e projectos. só para enumerar alguns que con-sidero dos mais importantes: salva-guardar o que temos hoje, potencia-lizar as parcerias actuais, elaborar novas parcerias, melhorar o nível de eficácia e eficiência, continuação da internacionalização, manuten-ção um ambiente saudável e com-petitivo dentro e fora da empresa, continuar a trabalhar de forma rigorosa e profissional com os pés bem assentes na terra e por fim ser-mos felizes com o nosso trabalho, por sentirmos que somos úteis.

muito a evitar grandes males. Como já referi em varias ocasiões, para nós já foi uma preocupação, a necessidade de regulamentação desta actividade, mas neste mo-mento entendo que o Governo tem trabalhos bem mais importantes do que o referido. Temos problemas bem mais graves e que carecem de mais atenção, A regulamentação específica para esta actividade sig-nifica burocratizar, significa a cria-ção de obstáculos novos, onde não existem e onde não são necessários. em 20 anos de trabalho nesta acti-vidade não vislumbro nenhum pro-blema relevante para esse tipo de preocupação.

Como já foi referido, retiram milha-res de processos, anualmente, ao sistema judicial. É possível avaliar o valor que o Estado português poupa pela existência de empresas como a LOGICOMER?Como já referido em entrevistas an-teriores de facto é verdade, que ao recuperarmos milhares de proces-sos em situação de incumprimento, evitamos, directamente, que milha-res de processos dêem entrada no sistema judicial. Não sabemos é se o Estado poupa ou deixa de ganhar com a não entrada destes proces-sos. É público que o sistema judicial carece de um conjunto de carac-terísticas fundamentais para dar resposta às necessidades actuais. O sistema judicial tem de ser mais fle-xível, mais especializado, mais rápi-do, menos burocrático, mais barato e, em consequência, mais justo.

Como ex presidente da APERC, quais



A CoRed é um operador de telecomunicações, com rede própria, em fibra óptica de última gera-ção (FTTH - Fiber To The

Home). Quais os pressupostos que deram início a este projecto? De que forma tem vindo a ser concretizado o crescimento do mesmo?O projecto COReD nasce da ne-cessidade que o mercado tinha de usufruir de acessos à rede internet cuja velocidade e simetria permitis-sem uma maior liberdade de troca de dados entre aplicações cada vez mais exigentes em termos de débi-to, simetria e qualidade de serviço, entre dois ou mais pontos geogra-ficamente dispersos. Começou-se por idealizar a disponibilização de velocidade suficiente, em rede, para que se usufruísse de um ambiente LAn, de alta velocidade, a nível glo-bal. Isto era necessário para que se resolvessem todos os conges-tionamentos que se colocavam ao desenvolvimento de aplicações, que muito beneficiariam desse advento, permitindo até novas aplicações. Era o embrião daquilo a que hoje se chama de Nova Geração. Para nós existem serviços de nova geração, que por sua vez são possibilitados por uma redes cujas características permitem que esses serviços sejam suportados sem restrições, ou seja, com qualidade de serviço e segu-rança.Uma análise do impacto social e económico que uma rede e serviços deste género poderia ter foi desde logo uma meta a atingir, onde o bai-xo custo foi uma preocupação no desenvolvimento do projecto. Esta rede deveria ser acessível a todos, para que a sua generalização entre o consumidor e operadores de ser-viços fosse uma realidade.Este projecto tem vindo a ser pro-movido junto de empresas ligadas às TIC, o principal consumidor des-te tipo de comunicações, bem como a algumas instituições e até junto de outros operadores..Estamos ainda em fase de angaria-ção de investimento, em termos de mercado temos manifestações de interesse de norte a sul do país. A COReD deverá ficar-se pelo projec-

to-piloto, será criada uma empresa que será o operador. serviu sobre-tudo para validar a tecnologia e o mercado, com sucesso.

Definem-se não apenas com um operador RNG (Redes de Nova Ge-ração) mas como um operador que visa novos serviços, de nova geração e orientados para a comunidade. De que forma caracteriza as vossas so-luções e serviços?são serviços que visam oferecer valor acrescentado ao utilizador final, às empresas, grandes ou pe-quenas, às instituições, em todos os sectores, ao consumidor resi-dencial. Tiram partido da simetria das comunicações, da segurança e qualidade desta rede, muitos des-ses serviços são possíveis graças a isso mesmo. Podem ser exploradas do lado do sector do lazer, mas es-tamos focados, essencialmente, na economia real. Estamos a generali-zar os conceitos de saas (software as a service), Iaas (Infrastructure as a service) em algo mais abrangente, nIaas – network Infrastructure as a service, como modelos comerciais do cloud computing, grid compu-ting. E estamos a proporcionar a estes ambientes, não só os débi-tos necessários, nos dois sentidos, como também a maior segurança dos seus utilizadores, ao separar da rede internet todos este tráfego

privado, sendo a nossa rede a única concebida de raíz para isso mesmo. Este modelo destina-se, através da sua plataforma de rede, a atrair todas as empresas que desejem de-senvolver novos serviços com base na mesma, sejam empresas esta-belecidas, sejam spin-offs univer-sitários, sejam outros operadores. seguimos uma filosofia de neutra-lidade da rede, queremos um am-biente amplamente competitivo.

«Caminhamos» actualmente para uma nova era das comunicações, com impactos sociais e económicos significativos em todos os quadran-tes do país. Qual a missão da CoRed neste âmbito? De que forma é que as vossas soluções asseguram ao utili-zador final o retorno do seu custo?Não só do país, como em toda a Eu-ropa, basta ver as recomendações provenientes da UE. Estamos per-feitamente alinhados com as direc-tivas que têm surgido até agora, e temos a certeza que as futuras irão também ao encontro do que esta-mos a fazer. Para dar um exemplo, quando con-seguimos relacionar, por exemplo, fornecedores, fabricantes, gros-sistas, com retalhistas, estamos a entregar um enorme potencial de valor acrescentado aos profissio-nais destes sectores. Quando esten-demos esta informação aos consu-

midores, estamos a poupar horas de procura, de deslocações, de falta de informação, a minimizar custos de forma extraordinária, estamos de facto a intervir na cadeia de dis-tribuição, a optimizá-la. E tudo isto sobre uma rede que o permite, sem constrangimentos. Estamos a in-ventar o e-commerce 2.0, o eRP/CRM 2.0, etc. são arquitecturas e funcionalidades diferentes para estas aplicações, novas possibili-dades, ao serviço da economia. Isto estende-se ao ensino, à saúde, aos serviços de protecção e segurança, etc.. É um novo mundo da informa-ção, de facto, a que juntamos baixo custo, e portanto oferecemos este potencial a toda a sociedade, sem excepções. Não faria sentido que fosse diferente. Eu diria que a mis-são da COReD se confunde com a evolução das comunicações na Eu-ropa e no mundo.

Portugal tem vindo a reforçar o seu investimento na fibra óptica. Quais as mais-valias deste produto para o utilizador? Esta é uma forma de catapultar o nosso país e assim aproximar-se dos seus congéneres europeus?A fibra óptica permite maiores ve-locidades de tráfego da informação, e isso é crítico para as aplicações do futuro, que deverão aumentar esta necessidade exponencialmente ao longo dos próximos anos. O inves-timento na fibra óptica é absoluta-mente fundamental, está correcto. É também uma forma de reduzir custos de operação, de prosseguir na convergência das comunicações. É, sem duvida, uma forma de acele-rar e consolidar o desenvolvimento do país. Naturalmente, o consumi-dor verá surgir nos próximos anos serviços que lhe trarão poupanças significativas e marcará o início de uma mudança de hábitos. A forma de trabalhar, de estudar, de consul-tar um médico, de se divertir, etc., será diferente graças à evolução das comunicações. Por isso, se que-remos catapultar o país para uma convergência a nível do seu estado de desenvolvimento com os outros países europeus, então convém dar mais atenção a outros projectos e

FERNANDO SIMÕES, ADMINISTRADOR DA CORED ASSUME

“O INVESTIMENTO NA FIBRA ÓPTICA É ABSOLUTAMENTE FUNDAMENTAL”

FERNANDO SIMÕES, ADMINISTRADOR DA CORED


outras tecnologias, para aplicação desta infra-estrutura, a quem inves-te nesse sentido e está à frente nos conceitos envolvidos. Estou certo que o nosso desenvolvimento se vai medir também pela forma dife-renciada de lá chegarmos, pelo que conseguimos produzir em Portugal. Copiar o que vem de fora não nos trará protagonismo de maior, não serve para diminuir o fosso que nos separa dos outros, servirá para não nos atrasarmos mais, quando mui-to. há redes e redes em fibra óptica, umas são mais adequadas ao mode-lo de negócio dos operadores esta-belecidos, outras, como a nossa, são adequadas a serviços de nova gera-ção e à filosofia de comunicações que queremos implementar, são inovadoras, e criam a tal diferença que nos permite dizer que fazemos melhor, e que os outros podem, por sua vez, adoptar.

Qual será o poder de intervenção da CoRed neste domínio? A CoRed pre-tende estender a sua rede a todos os pontos do país? Quais as dificuldades na prossecução de um desiderato tão ambicioso?O poder de intervenção da COReD nas redes de nova geração é criar alternativas no processo de cons-trução de uma rede de fibra óptica, diferente das existentes, dotando o país de mais uma solução que per-mite fazer mais coisas, e coisas di-ferentes e importantes para a socie-dade, uma alternativa que promove a competitividade. Para isso terá de ter o financiamento necessário, cla-ro, esse poder de intervenção é pro-porcional à velocidade com que se conseguir expandir. Pretendemos estender esta rede a todos os pon-tos do país, e por via dela, os respec-tivos serviços. E não é um projecto ambicioso, é um projecto necessá-rio. Ambicioso foi quando nos de-dicámos a desenvolve-lo. Agora que está pronto para o mercado, não é ambicioso, é uma realidade, existe, é possível, há que aplicá-lo. E não requer recursos financeiros que obriguem a endividar-nos de forma grave no estrangeiro. este é o TGV do desenvolvimento, e pode ser conseguido por menos de 1/100 do

valor, valendo bem mais que cem vezes o dos comboios…Isto é só uma comparação, não tenho nada contra os comboios.

Nesta era da globalização sabe-mos que mutabilidade das «coisas» é real. Neste sentido, de que forma busca a CoRed novas soluções? Pos-suem algum departamento de I&D? Existe alguma ligação com o Univer-so Académico, vulgo Universidades? A ViaQuanta é a empresa que asse-gurou e continuará a assegurar o esforço de I&D, através duma em-presa que será formada para o efei-to, está intimamente ligada à CO-RED. Este esforço, como é evidente, é contínuo, procura activamente novas soluções de rede e serviços. Tem ligações ao meio académico, e continuará a promover essas li-gações, quer em Portugal, quer no estrangeiro. A sucessora da COReD é a empresa que implementará e comercializará esses resultados, é uma empresa que tem assegura-dos os trabalhos de investigação e desenvolvimento, nasceu já nessa realidade, faz parte do seu ADN. Temos ideias que partilhamos com universidades, estas ajudam-nos nalgumas soluções. sentimo-nos bem a provocar essa mutabilidade das coisas, como sentido do valor acrescentado. Nesse aspecto, so-mos empreendedores natos, difi-cilmente ficaremos à espera que alguém marque o ritmo da inova-ção, queremos ser nós a fazê-lo e a marcar a indústria. O projecto CO-ReD reflecte isso mesmo, é o início de uma transformação profunda na indústria.

Como analisa os players existentes neste sector? O sucesso da fibra óp-tica so será possível através da cria-ção de parcerias entre as empresas do sector? Sente que estamos nesse rumo?Os players existentes no sector ex-ploram o modelo triple Play, com algumas tentativas de incursão nos serviços de nova geração, em geral demasiado caras para a bolsa do ci-dadão comum. Estão muito focados nos media, no lazer, creio que mais de 50% das respectivas receitas são

provenientes desses sectores. As re-des em fibra óptica que detêm são o reflexo do seu modelo de negócio, representam a sua visão para as co-municações. Mas o sucesso da fibra óptica passa por demonstrar, ao utilizador final, o seu valor acres-centado, e para isso é necessário começar a diversificar os serviços e a procurar mais os problemas reais do utilizador. se apresentamos os mesmos serviços nas antigas redes de cobre e nas modernas redes em fibra óptica, então o consumidor fica confuso quanto ao real valor da fibra óptica, não basta apregoar apenas velocidades maiores de do-wnload. É evidente que é através de novos serviços, do valor acres-centado que estes poderão trazer ao mercado, com ou sem parcerias entre empresas, que se pode justi-ficar a aposta na fibra. e também do lado do baixo custo de oferta, se-não, o valor acrescentado fica mui-to discutível. É isso que distingue a COReD dos outros operadores, nós não estamos só focados no serviço internet, mas na sua utilidade em aplicações de nova geração e na sua relação com os mesmos, os outros operadores estão apostados em prosseguir o seu modelo de negócio e não possuem redes aptas a ofere-cer o que o projecto COReD preten-de oferecer. Daí a importância das soluções que pretende implemen-tar, completam, e muito, o leque de soluções de comunicações de que o país pode dispor. Esta rede pode também oferecer qualquer dos ser-viços disponibilizados pelos outros operadores, e estes poderão aderir à oferta grossista e melhorar até alguns deles. Não é nossa intenção seguir o mesmo modelo de negócio. Há coisas que os outros operadores fazem muito bem. Nós queremos fa-zer outras…

Podemos afirmar que a CoRed assu-me-se como um exemplo social, pois com este projecto irá criar cerca de dois mil postos de trabalho e auxilia-rá a consolidação de muitos outros sectores frágeis no mercado…A referência aos dois mil postos de trabalho refere-se aqueles que são directamente criados. O que

a COReD pretende implementar vai muito para além da respectiva rede, interfere directamente com a sociedade em geral, e não consigo calcular quantos empregos indirec-tos esta rede conseguirá produzir no futuro. Bem como novos temas de investigação, novas profissões e novas empresas, que impacto irá ter na regulação, no estado, no sistema de saúde, no sistema de ensino, etc.. Alguns dos sectores frágeis de mercado serão modernizados com um modelo próprio, nosso, como o sector retalhista para aqueles que aderirem aos serviços, formado em maioria por micro e pequenas empresas. Outros sofrerão o im-pacto dessa modernização, como acontece com toda a inovação. Mas o balanço será, sem dúvida, tremen-damente positivo. Portugal arrisca--se a criar um modelo próprio de desenvolvimento, que é o que to-dos, na UE, querem atingir. E todos sabem que deter boas infra-estru-turas de comunicações, boas capa-cidades de comunicações, soluções diversificadas, é fundamental para esse desígnio.

Quais são as próximas linhas de ac-ção de futuro da CoRed? O projecto COReD já descolou do papel e dos processos de certifica-ção, que já realizou com sucesso. È agora a vez de o implementar co-mercialmente, de o fazer chegar ao mercado que já espera por ele há al-gum tempo. Implementar uma rede a nível nacional, implementar a sua filosofia de serviços, implementar os projectos que tem agendados com outros parceiros. Precisamos de continuar a procurar activamen-te apoios para este projecto, até termos esse objectivo cumprido. Queremos tornar Portugal um país melhor, e o melhor neste sector. Mas queremos ir mais longe, queremos que o resto da Europa adira à esta filosofia, o que acho que acontecerá naturalmente quando os primeiros resultados no campo social e eco-nómico forem conhecidos. Temos muita pressa de lá chegar.

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dadeira vocação passa por proporcionar aos seus clientes uma experiência inolvidável e singular num ambiente sereno, personalizado e confortável.situado em cima da praia, com uma vista privile-giada para o mar em todos os quartos, onde pode, tranquilamente na varanda, desfrutar da paisagem deslumbrante que lhe permite avistar uma linha de costa que se estende por quilómetros à sua frente. Com 135 quartos, distintos e requintados, é no eu-rotel Altura que irá passar as suas férias de sonho. Como o cuidado recai sempre sobre as Crianças, o Eurotel Altura criou todas as condições necessá-rias para umas férias muito divertidas com todo o tipo de programas para todas as idades, através do conceito Kids Club, concebido para proporcionar às crianças momentos inesquecíveis, sob a super-visão de uma equipa criativa e profissional. O Eurotel Altura acabou de ser remodelado para o servir ainda melhor e com todas as regalias que merece, dispondo por isso de um Welness Center/spa para relaxar a mente, rejuvenescer o corpo e restaurar a harmonia num espaço com um ambien-te único e singular, rodeado de paz e bem-estar com uma vista inolvidável para o oceano. Do pormenor ao detalhe, nada foi deixado ao aca-so, para que a sua satisfação seja realmente abso-luta. Discreto na sua localização, o Eurotel Altura não esqueceu aqueles que procuram as terras al-garvias para jogar uma «partidinha» de golfe, pois este espaço de luxo encontra-se rodeado por seis dos melhores campos de golfe da região, que lhe permite jogar, 365 dias por ano, em alguns dos me-lhores campos da Europa, projectados pelos mais conceituados nomes da modalidade como seve Balesteros ou Jack Nicklaus, sendo esta mais uma razão para acreditar que aqui você e a sua família estarão no lugar certo.A gastronomia inspirada nos melhores sabores tradicionais do Algarve ou do que há de melhor na cozinha do mundo não foi esquecida, e aqui pode desfrutar dos melhores paladares ao som dos rit-mos tranquilos deste espaço requintado. Gostou? Agrada-lhe? Não resista e venha conhecer um espaço imbuído por um espírito de charme e uma atmosfera num local certamente caracterís-tico e especial onde foi erguido, segundo padrões admiráveis e deslumbrantes, um enquadramento harmonioso com a paisagem natural envolvente, apetrechadas com todas as oferendas e regalias às quais tem direito no sentido de transformar a sua estadia num momento de verdadeiro prazer e que irá perdurar na sua lembrança.



A actividade das agências de viagens encontra--se intimamente ligada à era da globalização, onde o fenómeno do

desenvolvimento da tecnologia e dos canais de comunicação têm convergido e moldado a sociedade nos seus mais diversos quadrantes. Hoje as agências de viagens pos-suem um papel vital na dinâmica da sociedade, assumindo-se como os verdadeiros «vendedores de sonhos», e que fazem um esforço enorme para que nada falhe na sua viagem. Vai viajar? Não faça as malas. Aguarde e leia esta entrevista com Miguel Monteiro, Administrador da

1970 Viagens, que nos dá a conhe-cer uma agência de viagens distinta, em todas as vertentes e dinâmicas da mesma, tendo como principal e único desiderato a satisfação total de todos aqueles que procuram a 1970 Viagens para as suas férias de sonho. Afinal de contas, todos temos direito ao nosso El Dorado, mas só com o apoio dos melhores e mais profissionais podemos aspirar a conhecer as melhores ofertas e os melhores destinos. Munida de verdadeiros profissio-nais das viagens, a 1970 Viagens, que com quatro décadas de existên-cia continua a ser capaz de inovar e surpreender, assume-se actual-mente como o melhor parceiro para

quem quer passar umas férias de sonho. Assim, a 1970 Viagens en-contra-se preparada para respon-der a todos os anseios e desejos dos clientes, desde uma simples des-locação, até uma volta ao mundo, “onde assumimos o compromisso de todo o nosso empenho, dedica-ção e conhecimento para propor-cionar aos nossos clientes um ser-viço de extrema excelência”, afirma o nosso entrevistado, agradecendo aos clientes da 1970 Viagens pela preferência e deixando um desa-fio a todos os que não conhecem a marca. “Coloquem-nos à prova e surpreendam-se”.Mas comecemos pelo início. Como já foi referido, a 1970 Viagens actua

no mercado há cerca de 40 anos, estando, numa fase inicial, mais direccionada para as zonas de Pe-nafiel, Paredes, entre outros, facto que lhe aportou um certo marasmo. Consciente dessa realidade e da ne-cessidade em alterar esse panora-ma, Miguel Monteiro, em conjunto com Fernando silva, Administrador da 1970 Viagens, decidiram dar um novo impulso a uma marca que ti-nha tudo para alcançar o sucesso. O primeiro passo, assentou em in-crementar a visibilidade da entida-de, passo dado com a mudança de instalações, para a zona da Aveni-da da Boavista, no Porto, em 2007. “sentimos essa necessidade pela vi-sibilidade que a zona onde estamos

VIAJAR É MUITO MAIS E VAI MUITO ALÉM DA “VIAGEM EM SI”, SÃO TODOS OS PREPARATIVOS, AS ExPECTATIVAS, O PARTIR … O ESTAR: SABOREAR, APRENDER, ExPERIMENTAR, FOTOGRAFAR …, O REGRESSAR E AQUILO QUE DEPOIS FICARá - A RECORDAÇÃO. E PARA QUE ESSE RECORDAR SEJA ENCANTADOR, DEVEMOS DE ESCOLHER A MELHOR SOLUÇÃO, A MELHOR AGêNCIA DE VIAGENS, PARA QUE O NOSSO MOMENTO DE LAZER FIQUE MARCADO PELA SONORIDADE DO LOCAL ONDE FOMOS, PELAS PAISAGENS QUE VISLUMBRAMOS E PELAS CULTURAS NOVAS QUE PRESENCIAMOS, E MUITO MAIS…

“COLOQUEM-NOS à PROVA”, AFIRMA MIGUEL MONTEIRO, ADMINISTRADOR DA 1970 VIAGENS

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EQUIPA DA 1970 VIAGENS


inseridos aporta e pelas exigências do mercado. Além disso, mantemos duas delegações comerciais em Pa-redes e Vila do Conde, espaços fí-sicos onde recebemos os clientes”, explica o nosso interlocutor. Consciente da competitividade existente neste mercado, para o nosso entrevistado, a 1970 Via-gens não pode entrar num clima de competição/concorrência com marcas de dimensão elevada como as agências Halcon e Abreu, até por-que “não pretendemos enveredar pelo caminho do franchising, onde existe a necessidade de receitas imediatas”, assegura convicto. As-sim, o nosso interlocutor, indo ao encontro de uma visão estratégica, apostou num outro sentido, ou seja, na formação dos colaboradores da 1970 Viagens, pois só dessa forma é possível “fazer o acompanhamento total ao nosso cliente. Esse é o en-foque da nossa existência. na 1970 Viagens acompanhamos os clientes desde a sua partida, até à sua che-gada, personalizando a sua oferta e o tratamento, sendo este o único ca-minho para a fidelização do cliente”, afirma Miguel Monteiro, explicando que o segredo para a satisfação do cliente, passa também por efectuar um planeamento de férias. “Desta forma conseguimos promover o binómio qualidade/preço, que é es-sencial neste mercado.”. A fidelização do cliente é, como já foi salientado, uma questão central na 1970 Viagens, sendo esta uma filosofia assenta num conceito que faça com que o cliente prefira sem-pre viajar com a chancela da 1970 Viagens. “se o nosso cliente traba-lha 365 dias e confia em nós, temos o dever de lhe proporcionar umas férias de sonho. É isso que fazemos e sentimo-nos orgulhosos pela con-fiança que os nossos clientes depo-sitam em nós”.

O FACTOR «DesDe…»

Desde a sua génese, que a na 1970 Viagens não existe o conceito «agência de viagens de supermer-cado», locais que o cliente visita e onde é tratado de uma forma pou-

co personalizada e atenciosa. Neste sentido, a 1970 Viagens distingue--se também por isso. Pelo trata-mento e pela transparência impos-ta na sua orgânica e contacto com os seus clientes. “Tudo é explicado ao cliente. Para onde vai. Como é o local. O hotel onde vai ficar. As foto-grafias do mesmo, entre outros. O serviço e fidelização do cliente fa-zem-se pela metodologia encabeça-da pela 1970 Viagens, mas também explicando o factor «Desde…». Em que se baseia este método? “Esta é uma forma de estar no mercado e jamais abdicaremos dela. Temos de perceber que o nosso cliente vai viajar com a família, e assim tenta-mos corresponder a essas expecta-tivas, explicando-lhe os motivos de uma determinada oferta se adequar melhor às suas pretensões. É esta a mensagem que passamos a todos os nossos colaboradores, porque se o cliente confiou em nós para promo-ver o seu descanso e da sua família, é nossa obrigação proporcionar-lhe todas as condições para que isso seja de facto uma realidade”.

exIGênCIA eM PROL DA QuALIDADe

Com esta preocupação constante na atenção prestada ao cliente, a 1970 Viagens, ao contrário de muitas das suas congéneres, não contém picos de facturação, ou seja, não possui a denominada época alta, pois de Ja-neiro a Dezembro apresenta uma facturação constante e nivelada. Qual o segredo? “Acima de tudo porque convidamos o nosso clien-te a fazer férias antecipadas, ou seja, promovendo uma marcação de férias antecipada. Essa realida-de permite-nos ceder ofertas mais vantajosas e apetecíveis a valores mais acessíveis”. Qual é a semelhança entre um pro-fissional de turismo «made in» 1970 Viagens e um atleta de alta compe-tição? À partida serão duas «artes» que em nada se ajustam. Mas é aqui que percebemos a essência desta agência de viagens, que além de ter tido a capacidade e o discernimento para se adequar às vicissitudes do mercado, soube também, adaptar--se a um nível superior de conhe-cimento e informação por parte dos clientes actualmente, que se reflecte na exigência do mesmo. “O cliente hoje é mais esclarecido e in-formado, «obrigando-nos» a levan-tar cedo e a dormir tarde, ou seja, acompanhar todos os domínios das férias dos nossos clientes”, assume Miguel Monteiro, explicando que a era contemporânea aportou uma realidade diferente de há quatro décadas, pois hoje as férias e os

momentos de lazer assumem-se como um bem de consumo de pri-meira necessidade. “Isso é positivo, sendo que o aumento da exigência dos clientes permite-nos ter outros critérios de qualidade, que serão reflectidos no nosso quotidiano em prol dos clientes”.

“sABeMOs OnDe QueReMOs esTAR”

Com uma vasta gama de ofertas, “para todos os gostos”, a 1970 Via-gens, mais uma vez, prima pela dis-tinção, ou seja, é comum ouvirmos os lamentos e carpidos pela actual conjuntura actual. Miguel Monteiro não alinha pelo mesmo diapasão, pois a forma de actuação da 1970 Viagens permite-lhe contornar essas dificuldades. “A nossa factu-ração não decresceu, nem subiu. Manteve-se. Não pretendemos ser líderes de mercado, pois a nossa grande ambição passa por crescer de uma forma sustentada, ofere-cendo ao cliente o que ele pretende: qualidade, preço e confiança. Daqui a 10 anos sabemos onde queremos estar e não somos apologistas do lu-cro imediato e fácil”, assume o nos-so interlocutor, para quem a crise económica se verificou apenas num aspecto. “O cliente reduziu o núme-ro de férias, fazendo uma gestão das mesmas mais repartida”.Analisando as necessidades dos clientes, a 1970 Viagens sabe que nos dias que correm as entidades financeiras estão mais rigorosas ao nível de pedidos de crédito para fé-rias. Assim, através da Patamar Gest Corp, grupo ao qual a 1970 Viagens pertence, que fideliza os clientes da agência de viagens, “começamos a aceitar cheques pré datados, permi-tindo ao cliente não ter de recorrer ao crédito, podendo amortizar esse valor em 12 meses sem juros. esta é uma mais-valia para o nosso cliente e demonstra bem o nível mútuo de confiança que existe entre nós e os clientes”.

CLuB 1970 eM DesTAQue

A Patamar Gest Corp e a 1970 Via-gens são marcas/empresas distin-tas, que se complementam na sua orgânica. Assim, foi criado o Club 1970, que pertence à Patamar Gest Corp, que permitiu a criação de con-ceito de viagens diferente, ou seja, “desta forma conseguimos oferecer ao cliente, quando ele viaja connos-co, um conjunto de serviços dife-rentes nas denominadas agências de viagens. É uma forma de promo-ver um melhor acompanhamento do cliente, com serviços distintos. hoje conseguimos, através do Club

1970, celebrar parcerias ao nível de seguros de saúde por exemplo. Os imprevistos acontecem e pretende-mos que o nosso cliente, ao viajar connosco, esteja seguro, indepen-dentemente do destino escolhido. É uma forma de fidelizar clientes extremamente importante. Além disso, este cenário é demonstrativo que procuramos incessantemen-te novas formas de negócio, tendo centralidade vital o factor viagens, que aportam valor acrescentado ao nosso cliente”.A terminar, Miguel Monteiro lem-brou que a curto prazo os grandes desideratos da 1970 Viagens pas-sam pelo crescimento ao nível da formação dos colaboradores, atra-vés do Club 1970, e pela promoção de mais serviços. “Elaboramos um estudo de todos os clientes que nos últimos três anos viajaram connos-co e estamos numa fase de análise dos dados para sabermos o que pretende o cliente. Quais as suas necessidades e anseios. O nosso quotidiano centra-se neste concei-to: a satisfação do cliente”, finaliza Miguel Monteiro, administrador da 1970 Viagens.

A sua Viagem Começa Aqui

Esta é uma forma de estar no mercado e jamais abdicare-mos dela. Temos de perceber que o nosso cliente vai viajar com a família, e assim tentamos corresponder a es-sas expectativas, explicando-lhe os motivos de uma de-terminada oferta se adequar melhor às suas pretensões. É esta a mensagem que passamos a to-dos os nossos cola-boradores, porque se o cliente confiou em nós para promo-ver o seu descanso e da sua família, é nos-sa obrigação propor-cionar-lhe todas as condições para que isso seja de facto uma realidade”



O segundo é a susten-tabilidade do sector, implicando a recupe-ração tendencialmente integral das despesas

de investimento e dos custos dos serviços, promovendo a melhoria da produtividade e da eficiência dos sistemas de abastecimento e de saneamento, da optimização da gestão operacional e eliminação de ineficiências, da aplicação de trajec-tórias tarifárias económica e social-mente equilibradas, do incremento do investimento privado no sector e da contribuição para a dinamização do tecido empresarial nacional. O terceiro é a protecção dos valores de saúde pública e ambientais, atra-vés do cumprimento dos norma-tivos nacionais e comunitários, da abordagem integrada na prevenção e no controlo da poluição e da busca de soluções eco-eficientes.

significa isto, por outras palavras, que os consumidores devem ter acesso a estes serviços com uma qualidade adequada e a um preço justo e socialmente aceitável, num contexto de eficiência produtiva, num ambiente regulado, com clare-za jurídica e com sustentabilidade ambiental, e que promova a dina-mização do tecido empresarial.Vamos analisar cada um destes pas-sos com um pouco mais de porme-nor, o que nos permitirá identificar os principais sucessos e insucessos.Quanto ao acesso a estes serviços, verifica-se que a execução dos in-vestimentos previstos no PeAAsAR, mesmo longe de estar concluída, tem permitido uma evolução rele-vante do atendimento das popula-ções, atingindo actualmente 94% da população com serviço público de abastecimento de água, próxi-mo da meta de 95%, embora com

necessidades importantes de rea-bilitação, e 78% da população com serviço público de saneamento de águas residuais mas apenas 70% com tratamento adequado, ainda distantes da meta de 90%. Têm também sido reforçados os direi-tos dos consumidores no acesso ao serviço, incluindo nos casos social-mente mais frágeis. As maiores pre-ocupações centram-se nos serviços de saneamento de águas residuais, que ainda apresentam um grande atraso, com consequências nomea-damente em termos ambientais.Quanto à qualidade de serviço, verifica-se que há uma gradual me-lhoria, por exemplo na qualidade da água, onde estamos finalmente a atingir valores ao nível do me-lhor que se passa na Europa. Foram intensificados os mecanismos de controlo da qualidade da água para consumo humano e introduzidos

mecanismos de avaliação regular e de benchmarking de qualidade de serviço no universo das entidades concessionárias, com valores de referência definidos pela entidade reguladora. Contudo, face à legisla-ção, só para o ano serão alargados os mecanismos de avaliação regular e de benchmarking ao restante uni-verso de entidades gestoras.Finalmente, visando o equilíbrio entre o princípio da recuperação dos custos por via tarifária e a pro-moção do preço justo e socialmente aceitável, foram criados pela entida-de reguladora mecanismos volun-tários de adequação tarifária, como a recomendação com critérios de fixação tarifária e a recomendação sobre o conteúdo das facturas, foi introduzido o indicador de aces-sibilidade económica para apoiar decisões de subsidiação e está em estudo um Fundo de Equilíbrio

SÃO TRêS OS GRANDES OBJECTIVOS QUE SE PRETENDEM ALCANÇAR NOS SERVIÇOS DE áGUAS EM PORTUGAL, MATERIALIZADOS NO PLANO ESTRATÉGICO DE ABASTECIMENTO DE áGUA E DE SANEAMENTO DE áGUAS RESIDUAIS 2007 – 2013 (PEAASAR II). O PRIMEIRO É A UNIVERSALIDADE, A CONTINUIDADE E A QUALIDADE DO SERVIÇO, ATRAVÉS DO ATENDIMENTO DE 95% DA POPULAÇÃO NO ABASTECIMENTO DE áGUA E 90% NO SANEAMENTO DE áGUAS RESIDUAIS, DE NíVEIS ADEQUADOS E MENSURáVEIS DE QUALIDADE DO SERVIÇO E DE UMA POLíTICA TARIFáRIA COMPATíVEL COM A ACESSIBILIDADE ECONÓMICA DAS POPULAÇÕES

O PEAASAR II: SUCESSOS E INSUCESSOS

ERSAR – PARCEIRO INCONTESTáVEL

Por: Jaime Melo Baptista, Presidente do Conselho Directivo da Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos (ERSAR)Op

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Tarifário, instrumento que poderá contribuir para a harmonização ta-rifária e sustentabilidade económi-ca e financeira das entidades pres-tadoras desses serviços, sem que daí resultem níveis tarifários con-siderados socialmente excessivos para os utilizadores finais domésti-cos em áreas do território nacional com menor capacidade económica. Continua, no entanto, a haver gran-de dispersão e falta de racionali-dade e transparência no cálculo de muitos tarifários, a recuperação de custos por via tarifária continua baixa, com 84% no abastecimen-to de água e 50% no saneamento de águas residuais, afectando na-turalmente a sustentabilidade do sector, tem havido uma insuficiente cobertura dos investimentos por capitais próprios e morosidade na utilização dos fundos comunitários, colocando algumas concessionárias municipais e multimunicipais com problemas de sustentabilidade, re-querendo medidas que potenciem um aumento das respectivas renta-bilidades.Neste domínio, tem havido algu-mas iniciativas relevantes para a melhoria dos níveis de eficiência produtiva, como por exemplo nas perdas de água, passou a haver ava-liação regular e de benchmarking das entidades concessionárias para promoção do aumento da eficiência e tem havido processos de fusão de sistemas com aproveitamento de

economias de escala. Não tem ha-vido no entanto integração vertical significativa de sistemas baixa/alta, como previsto, nem integração de águas com saneamento para apro-veitamento de economias de gama e há ainda um grande espaço de melhoria da eficiência produtiva.Verifica-se que a regulação se tem vindo a reforçar e vai ser alargada a todo o universo das entidades ges-toras, passando de cerca de 60 para cerca de 500 reguladas, na procu-ra da protecção dos interesses dos utilizadores sem prejuízo da salva-guarda da viabilidade económica das entidades gestoras e dos seus legítimos interesses, sendo agora necessário que o regulador se ca-pacite para responder a este alar-gamento.Quanto ao enquadramento legal, foi aprovado o regime jurídico da regu-lação, foi melhorado o regime jurí-dico dos serviços multimunicipais, foi aprovado o regime jurídico dos serviços municipais ou intermuni-cipais e foi aprovado o regime das parcerias entre o Estado e os muni-cípios. não foi no entanto modifica-da a lei de delimitação de sectores, impossibilitando a sub-concessão a privados, e ainda não foi elaborado o regulamento da qualidade de ser-viço. A entrada em exploração de novas infra-estruturas tem permitido um maior cumprimento da exigente legislação ambiental, por exemplo com uma melhoria significativa na qualidade da água para consumo humano. Têm sido introduzidas soluções eco-eficientes e passou a ser monitorizada a eco-eficiência em termos de água, energia e sub-produtos. Contudo, há uma melho-ria ainda débil no tratamento das águas residuais, dificultando uma mais rápida melhoria da qualida-de das águas balneares costeiras e de transição e especialmente das águas balneares interiores. Quanto ao objectivo de dinamizar o tecido empresarial, houve maior clarificação dos papéis das entida-des públicas e privadas e continua

a haver um número aceitável de concorrentes às novas concessões. Contudo, embora o PeAAsAR II preconize claramente o reforço da participação do sector empresarial privado, tem havido retraimento de concursos municipais e não se promoveram subcontratações de serviços de exploração nem sub--concessões pelos sistemas multi-municipais. Também outros secto-res de actividade próximos têm tido poucos incentivos ao desenvolvi-mento, como por exemplo o sector de estudos e projectos.em síntese, verifica-se que a exis-tência do PeAAsAR II é uma clara mais-valia para o sector. Contudo, a sua implementação tem sofrido atrasos e desvios que importa sanar,

há medidas que não têm tido efec-tiva implementação e não têm sido ultrapassadas as causas dos atrasos e desvios. A sua reavaliação e revi-são, previstas para este ano, podem contribuir para melhorar o seu cumprimento, introduzindo os rea-justes e as clarificações necessárias.Há, sem dúvida, que salientar o muito que já se fez neste sector em benefício dos consumidores, mas essencialmente há que enfrentar o muito que ainda falta fazer, diagnos-ticando os problemas e resolvendo--os. A solução passa pela utilização optimizada das competências exis-tentes no País, minimizando confli-tos entre as partes e, pelo contrário, procurando sinergias num ambien-te de escassez de recursos.



Assim, o mar é hoje um potenciador pujante da economia portuguesa, mas é, igualmente, merecedor de atenções

de segurança colectiva, incluindo a da população, dos bens e do ambi-ente. Estes pontos constituem um conjunto de razões, historicamente concatenadas, em que vale a pena reflectir. É uma reflexão que merece seguramente dimensões vastas, profundidade e abertura, pelo in-teresse prospectivo de que se re-veste.Portugal tem sabido «retirar» essas mais-valias desse poderio marí-timo que possui? A resposta pode conhecer amplas reflexões, mas felizmente ainda existem diversas instituições que preconizam uma postura defensora e potenciadora das vantagens do nosso mar. Assim, com a consciência resultante da sua posição privilegiada de onde obser-va a imensidão de oportunidades que o Mar encerra, a Marinha, através da Escola Naval e das Jorna-das do Mar pretende estimular os jovens Estudantes do Ensino Uni-versitário, graduado e pós-gradua-do, bem como os Académicos que se têm associado a esta iniciativa, a congregarem-se em torno dos Oceanos. Numa ampla matriz, a Escola Na-val pretende enquadrar todos os contributos que possam entrosar a experiência passada com as poten-cialidades do presente, de modo a que possamos usufruir das mais-valias resultantes de um dinâmico e efectivo regresso ao Mar, em todas as vertentes que interessem ao de-senvolvimento e projecção de Por-tugal num futuro sempre em con-strução.Esta ideologia não é nova nem recente. Já o prestigiado Infante

Navegador, cuja morte ocorreu há mais de meio milénio, mais concre-tamente há 550 anos, tinha uma visão direccionada para o futuro, um mecenas do início da nova era que estava a surgir, o qual susten-tou o crescimento de uma cultura e de um ideal, ainda hoje admirados e reconhecidos, determinante para a afirmação de Portugal no Mundo através de navegadores na desco-berta de outras terras, por “mares nunca dantes navegados”, marcan-do, de forma decisiva, a História de Portugal e a História do Mundo.

MAR «MOTOR» DO FUTURO

Temos de seguir essa linha de cres-cimento, e Portugal tem de reassum-ir a capacidade que na sua história transacta lhe permitiram navegar por mares nunca antes navegados, apostando eficazmente na vertente do Mar, que, sem a mínima dúvida, é a marca de Portugal e o maior e mais duradouro activo estratégico. As suas potencialidades, do Mar, são o motor do futuro, marcando o ritmo de uma transformação so-cioeconómica: da reestruturação da economia e do Tecido empresarial à Formação, da Investigação Cientí-fica ao posicionamento no plano das Relações Internacionais, da de-fesa do Ambiente à Inovação.Tendo como pano de fundo o Mar, as Jornadas do Mar apresentam como principal desiderato dissemi-nar nas novas gerações a apetência pela maritimidade, porque, inevi-tavelmente, a «vizinhança» atlân-tica sugere a condição marítima do Povo Português, o que, ao longo dos tempos, tem levado as Gentes Marinheiras a cumprir Portugal no Mar.Nesta VII edição vai-se mais uma vez estimular os jovens Estudantes

do Ensino Universitário, graduado e pós-graduado, bem como os Aca-démicos que com elevado espírito de docência se associaram a esta iniciativa, congregando-se em tor-no dos Oceanos, essencialmente em três áreas de reflexão: os Oceanos como meio de comunicação, como fonte de recursos e como factor de equilíbrios planetários. Como já foi referido, no passado o Mar foi determinante para a afirma-ção de Portugal no Mundo, tendo sustentado o crescimento de uma cultura e de um ideal ainda hoje admirados e reconhecidos por to-dos os quadrantes nacionais e mun-diais. Além disso, esta apetência pelas artes marítimas garantiu ai-nda a liberdade e a independência. Tal como então, o Mar tem que ser hoje considerado por todos como o caminho para um Portugal com

futuro, numa “Nova Era dos Desco-brimentos”.

“A NOVA ERA DOS DESCOBRIMENTOS”

Assim esta é uma oportunidade que não pode nem deve ser desperdiça-da, sob pena de perdermos um recurso que tantos nos deu e que tanto nos dará, assim lhe seja dada a importância devida. Assim, a con-cretização desta ambição apenas depende de nós, enquanto cidadãos

O MAR ERA APENAS O CAMINHO. AGORA É ELE PRÓPRIO O DESTINOA NAÇÃO LUSA ENCONTROU NO MAR A CAUSA PRIMEIRA DA SUA CONSOLIDAÇÃO, DEVENDO AOS OCEANOS O MOTIVO DA SUA ExPANSÃO UNIVERSALISTA. SE NUM MOMENTO ESSE «PODER» FICOU ALGO ESTAGNADO, CHEGOU O MOMENTO DE CONTINUARMOS A RETIRAR DELES, OCEANOS E MARES, A IDENTIDADE QUE FORJOU E TEMPEROU A NOSSA PáTRIA AO LONGO DE QUASE NOVE SÉCULOS DE ExISTêNCIA.

e enquanto Nação.Por tudo isto, a Marinha, através da Escola Naval, está a organizar, para a semana de 08 a 12 de novembro de 2010, a VII edição das Jornadas do Mar, subordinada ao tema “A Nova Era dos Descobrimentos”.Desde 1998 e de dois em dois anos as Jornadas do Mar têm-se consti-tuído como um Colóquio de estu-dantes para Estudantes, para din-amizar a Comunidade universitária em torno dos saberes relacionados com o Mar, entendido este como uma via privilegiada de sustenta-ção do desenvolvimento de Portu-gal, e, dar corpo à necessidade de conhecer e reconhecer, de forma abrangente, o valor dos Oceanos, assegurar a sua preservação e pla-near o seu uso em benefício de toda a Humanidade.Hoje, o Mar-Oceano assume nova

importância vital para a Nação ao oferecer-lhe a marca de identi-dade que a distingue numa região e num mundo em homogeneização e ao proporcionar-lhe recursos económicos inesgotáveis. O Mar foi, é e será generoso para os Portugue-ses, mas exige deles uma contrapar-tida importante. A de ser protegido contra novas e velhas ameaças, pro-venientes quer de prevaricadores compulsivos, quer de cidadãos ig-norantes do ambiente.

A ESCOLA NAVAL PRETENDE ENQUADRAR TODOS OS CONTRIBUTOS QUE POSSAM ENTROSAR A ExPERIêNCIA PASSADA COM AS POTENCIALIDADES DO PRESENTE, SE MODO A QUE POSSAMOS USUFRUIR DAS MAIS-VALIAS RESULTANTES DE UM DINâMICO E EFECTIVO REGRESSO AO MAR, EM TODAS AS VERTENTES QUE INTERESSEM AO DESENVOLVIMENTO E PROJECÇÃO DE PORTUGAL NUM FUTURO SEMPRE EM CONSTRUÇÃO

VII EDIÇÃO DAS JORNADAS DO MAR


TENDO COMO PANO DE FUNDO O MAR, AS JORNADAS DO MAR APRESENTAM COMO PRINCIPAL DESIDERATO DISSEMINAR NAS NOVAS GERAÇÕES A APETêNCIA PELA MARITIMIDADE, PORQUE, INEVITAVELMENTE, A «VIZINHANÇA» ATLâNTICA SUGERE A CONDIÇÃO MARíTIMA DO POVO PORTUGUêS, O QUE, AO LONGO DOS TEMPOS, TEM LEVADO AS GENTES MARINHEIRAS A CUMPRIR PORTUGAL NO MAR

ORGAnIzAÇÃO DAs JORnADAs DO MARTelf: 21 090 2024 / 21 090 1949

Telm: 91 104 6338 Fax: 21 090 1925 Email: [email protected]

Informação mais detalhada em :http://jornadasdomar.marinha.pt

Obter a Ficha de Inscrição por download em: http://jornadasdomar.marinha.pt/PT/Pages/jornadas.aspx



Como foi dito, poucas são as cidades conhecedoras da data exacta do seu nascimento. Felizmente, Tomar é uma delas. As-

sim, foi apresentado em Fevereiro passado, o Programa Comemora-tivo dos 850 anos da Fundação de Tomar, celebrações iniciadas a 1 de Março transacto, e só finalizadas em Maio de 2011. este clima festivo evoca, ao longo destes 15 meses, o início da construção do Castelo de Tomar, em 1160, sob o lema «Tomar Cidade Templária, a herança dos séculos», tendo como atractivos di-versas iniciativas e actividades que em tudo glorificam esta terra de tão nobre história. Homem visivelmente orgulhoso, Corvêlo de sousa, actual Presiden-te da Câmara Municipal de Tomar, assume que este é um momento de viragem na dinâmica da cidade, sendo este um ensejo relevante que permitirá, entre outras mais-valias, divulgar a cidade e a sua história. Além disso, “o que mais nos interes-sa são as «gentes» de Tomar, e as-

sim, esta revela-se uma oportunida-de para gerar benefícios concretos à cidade e consequentemente para a população. Estas celebrações são uma homenagem a quem constituiu aquilo que somos hoje”, afirma o nosso entrevistado à Revista Pon-tos de Vista. Assim, serão 15 meses de «festa e lazer», parte deles já concluídos, para celebrar os oito séculos e meio da fundação de Tomar, onde se pretende, além de alavancar os recursos da cidade tomarense em prol do futuro, homenagear aqueles que participaram na construção da cidade e do concelho, com os olhos postos no presente e no futuro, onde um dos principais objectivos estratégicos do município passa pela “afirmação da marca Tomar no mercado internacional do turismo histórico e cultural”.Conversámos com o edil da autar-quia de Tomar, Corvêlo de sousa, que num discurso franco e eloquen-te, nos revelou de que forma pode o panorama de Tomar mudar, prin-cipalmente ao nível da vertente do

turismo. Mas nem só de turismo vive esta cidade, elevada à categoria de metrópole por alvará de D. Ma-ria II, de 13 de Fevereiro de 1844, sendo por isso um desafio repleto de dificuldades, mas que com a per-severança do nosso entrevistado e sua equipa, bem como pela dedica-ção da comunidade local, “acredito que podemos continuar a levar e a elevar o desígnio da nossa cida-de, porque um presente optimista, terá repercussões positivas nas ge-rações vindouras”, lembra o nosso entrevistado, deixando um convite irrecusável e repleto de sentimento: “Venham visitar-nos. Tenho a certe-za que os tomarenses irão receber--vos da forma que merecem”.

Tomar vive dias de festividade e co-memorações, pelo facto de celebrar a «idade» de 850 anos. Neste sentido, qual a importância deste marco e de que forma tem promovido a autar-quia de Tomar esta data de referên-cia?Como disse, as comemorações dos 850 anos de história de Tomar são

um marco e um motivo de orgulho para todos os que aqui nasceram, para os que cá vivem e para todos os que nos visitam. Temos obvia-mente que dar um relevo importan-te a este período da nossa cidade, embora sem nunca esquecer os de-safios e prioridades das exigências do mundo contemporâneo e global. Assim, estes 850 anos da fundação da cidade estão a ser comemora-dos através de um programa que se tem desenvolvido ao longo de todo o ano, que será finalizado em Maio do próximo ano, 2011. Realizámos, no dia da comemoração desse ani-versário, a 1 de Março, um grande evento, com a presença de elevado número de pessoas. Temos também desenvolvido várias actividades de índole cultural, nomeadamente um ciclo de conferências muito inte-ressante onde abordamos o nosso património histórico e cultura da qual vai resultar uma publicação que perpetuará o nosso passado, glorificada no futuro, uma vez que a qualidade das conferências e das pessoas que delas participaram foi

BEM-VINDO A TOMAR – A CIDADE TEMPLáRIA

“VISITE TOMAR E SINTA A SUA HISTÓRIA”

ExISTEM POUCAS CIDADES NO MUNDO QUE SE POSSAM ORGULHAR DE SABER A DATA ExACTA DA SUA ORIGEM, E ENTRE FESTEJOS E CELEBRAÇÕES, FICA A CERTEZA DE QUE TOMAR É UMA CIDADE DIFERENTE, QUE NOS TRANSMITE UMA SENSAÇÃO DE BEM-ESTAR E TRANQUILIDADE QUANDO POR Lá PASSAMOS, E NOS DEIxA RECORDAÇÕES INESQUECíVEIS QUANDO DELA NOS DESPEDIMOS, FICANDO SEMPRE AQUELA VONTADE DE REGRESSAR. VOLTE SEMPRE. ESTá CONVIDADO.

FOTO DE F. PIQUEIRO


muito elevada. No fundo, trata-se de aproveitar esta comemoração para valorizar a história e o patri-mónio natural e cultural do conce-lho, até porque boa parte da vida económica em Tomar está ligada ao sector do Turismo, desde logo ao Convento de Cristo, mas também a algumas igrejas do tempo dos Tem-plários e da Ordem de Cristo.

Sabemos que uma região não se faz «apenas» de história, ou seja, sem as suas «gentes» e comunidade envol-vente, a ligação que se deve perpetu-ar entre o espólio histórico e o orgu-lho dos seus habitantes, acaba por se perder. Neste sentido, qual tem sido o envolvimento da comunidade local nas celebrações deste marco históri-co?Na comunidade local cada vez exis-te mais a preocupação de preser-var e desenvolver a sua ligação à arte, à história e à cultura. Nestas comemorações, valorizamos pre-cisamente estes aspectos positivos do passado e que se pretende que, no futuro, sejam uma mais-valia, tirando partido dos monumentos e da cultura em geral para que delas resulte um vigor novo e a afirma-ção daquilo que é a realidade e a personalidade dos tomarenses. Os mais jovens têm sido e serão tam-bém fundamentais neste âmbito, pois como sabemos são as gerações mais jovens as principais «vozes e rostos» do nosso país, e Tomar não é excepção. Por isso, estamos a apostar, em parceria com outras en-tidades, incluindo escolas de dife-rentes níveis de ensino, no Projecto “Máquina do Tempo” que pretende, de uma forma pedagógica e lúdica, levar as crianças e os jovens aconhecer a história de Tomar mas também de Portugal.

A Cultura e a História são dois vecto-res fundamentais em qualquer cida-de. No entanto, é importante que se capitalize este espólio histórico/cul-tural. Neste sentido, de que forma é

que esta magnificência cultural deve ser reflectida do ponto de vista eco-nómico, principalmente como crité-rio de atracção para aqueles que vos visitam?seguramente. A questão que se co-loca para o futuro é tirar cada vez mais partido, designadamente ao nível económico, destes valores e do que podem traduzir e significar para a cidade e para o concelho de Tomar. neste sentido, temos duas candidaturas aprovadas pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional -, uma no âmbito do PI-VuT- Programa Integrado de Valori-zação urbana de Tomar, e outra no âmbito doPrograma Rede de Mosteiros Pa-trimónio da Humanidade. Ambas vão contribuir para uma melhor li-gação entre a cidade e o Convento de Cristo, proporcionando e facili-tando que quem visite o Convento também visite a cidade e vice-versa. Também, em parceria com o ICnB, estamos a criar um percurso pe-

donal, muito agradável, pela Mata dos sete Montes, entre a cidade e o Convento. Obras igualmente co--financiadas pelo QRen. há ainda a salientar as acessibilidades a Tomar que vão ser melhoradas.

Na prática, que mudanças serão aportadas à região, através desta candidatura?Como disse, vamos melhorar a envolvência do monumento e os acessos pedonais da cidade para o Convento, potenciando assim o Turismo e daí resultará certamente um benefício importante para a ci-dade, através da atracção de um nú-mero cada vez maior de visitantes que, mesmo não criando emprego de forma directa, irão certamente contribuir para a dinamização da vida económica e social do Con-celho. Pretendemos que Tomar se afirme não só na região do Médio Tejo, como um pólo de atracção, mas igualmente a nível nacional e internacional.

Há cerca de um ano anunciou que a questão da empregabilidade iria ser uma das suas principais «bandeiras» enquanto autarca. Passado este tem-po, que análise faz dessa aposta? Em termos de indústria, face à si-tuação de crise económica que vi-vemos, a situação não é fácil, por isso, a nossa aposta passa precisa-mente pela área do Turismo, uma vez que consideramos que é aqui que podemos recuperar mais rapi-damente a nossa capacidade de em-pregabilidade. Contudo, o caminho não se faz de um dia para o outro e estamos, precisamente, através

de acções como as candidaturas ao QREN, a procurar formas de atrair cada vez mais turistas para a região o que significa ter mais pessoas a visitar a cidade, a comprar e a gerar um maior dinamismo da economia local e consequentemente mais em-pregos. Aliado ao Turismo, pretendemos desenvolver a nossa capacidade hoteleira, embora saibamos que, nesta fase, existam dificuldades em encontrar investidores. Por este motivo não estamos a avançar tão depressa como gostaríamos com projectos na área da hotelaria, contudo, continuamos, de forma persistente, a tentar concretizar os projectos que temos para a constru-ção de três novas unidades hotelei-ras no centro histórico.

Que mensagem gostaria de deixar à comunidade local e a todos aqueles que pretende visitar Tomar?É com um sentimento de agrade-cimento que falo aos tomarenses. sem eles era difícil, se não impos-sível, calcorrear este trilho que tem como principal desiderato posicio-nar Tomar no «pelotão» da frente das cidades portuguesas e interna-cionais. Estamos mais fortes hoje, mas devo relembrar que ainda falta percorrer um longo caminho. sei que juntos iremos conseguir.Aos que nos pretendem visitar, re-lembro que esta é uma cidade com 850 anos de história e, se motivos faltassem, apenas por este marco vale a pena visitar-nos. Visite To-mar e sinta a sua História.

FOTO DE F. PIQUEIRO

“Aos que nos pretendem visitar, relembro que esta é uma cidade com 850 anos de histó-ria e, se motivos faltassem, apenas por este marco vale a pena visitar-nos. Visite Tomar e sinta a sua História”

CORVêLO DE SOUSA, PRESIDENTE DA CÃMARA DE TOMAR



Festival de Estátuas Vivas nos dias 18 e 19 de Setembro

No fim-de-semana de 18 e 19 de Setembro 20 figuras históricas renascem da imobilidade das Estátuas Vivas

e atravessam o centro histórico de Tomar, subindo ao Convento de Cristo. Integrado na Rota dos Mosteiros

Património da Humanidade, o Festival de Estátuas Vivas de Tomar é promovido pelo projecto Maquina do Tem-

po, uma parceria entre a Câmara Municipal de Tomar, o Agrupamento de Escolas D. Nuno álvares Pereira, o

Instituto Politécnico de Tomar e o Convento de Cristo.

São dois dias de uma verdadeira viagem no tempo, que para além das estátuas vivas que “encarnam” figuras

como Luís de Camões, Marquês de Pombal, Infante D. Henrique, D. Gualdim Pais ou Fernando Pessoa, pode

perceber-se uma cidade e um país de outros tempos. Exposições e animação de rua, mas sobretudo uma

noite de 18 de Setembro absolutamente fantástica marcada pela música, criam condições para um raro des-

lumbramento.Com entradas gratuitas, o Coro e a Orquestra da Casa da Música trazem ao Claustro Principal do Convento

de Cristo, às 21H00, um Concerto de Música Barroca. Este concerto, promovido pelo IGESPAR, integra-se nos

Concertos em Rede da Rota dos Mosteiros Património da Humanidade.

Às 23H00 do mesmo dia tem início na Praça da República outro concerto onde a ópera enche o palco, a praça

e a cidade. O Concerto de Sons e 21 Silêncios acontece pelas vozes magníficas da soprano Ana Paula Russo e

do tenor Frederico Almendra, acompanhados pela Banda Militar do Porto e pela Orquestra Sinfónica Ginásio

Ópera. A direcção é do maestro kodo Yamagishi.

Para saber mais: http://estatuasvivas.ipt.pt

1300 anos de História, Da Idade Média à República, Do Centro Histórico ao

Convento de Cristo

FOTO DE F. PIQUEIRO


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hORIzOnTe De PALAVRAs/10



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Revista Pontos de Vista Edição 2