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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA CCPM
EM UMA EMPRESA DE SEGUROS
Por: Aline Ferreira da Silva Peres
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA CCPM
EM UMA EMPRESA DE SEGUROS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Aline Ferreira da Silva Peres
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que é
o meu pilar de sustentação. Sem Ele
não teria forças para concluir essa
etapa. Agradeço ao meu marido
Gustavo Peres que sempre me
incentivou e aos amigos e parentes
que entenderam minha falta em muitos
momentos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu pai Adilton
Pereira, que mesmo não estando mais
presente, me ajudou nesse momento.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é analisar a implantação da metodologia CCPM em
projetos de desenvolvimento de sistemas em uma empresa de Seguros. Todos
os dias novas necessidades para acompanhar o mercado segurador ou para
atender as novas Leis e Circulares de Órgãos Reguladores são encaminhadas
para atualização ou desenvolvimento. A grande dúvida é: Como gerenciar
eficientemente o portfólio garantindo o término dos projetos no prazo?
A maioria das organizações não conhece a sua real capacidade interna para
condução de diversos projetos ao mesmo tempo. A tendência é iniciar diversos
projetos simultaneamente, acreditando que, quanto mais cedo forem iniciados,
mais cedo terminarão. De acordo com a metodologia CCPM, esta prática é
uma das principais causas da multitarefa entre recursos restritos, o que
geralmente leva a projetos que terminam mais tarde do que o esperado,
desagregam times e tendem a gerar mais horas extras. Esta monografia
apresenta a metodologia CCPM como solução para este tipo de conflito. O
estudo visa mostrar como está sendo a implantação dessa metodologia nesta
determinada empresa de seguros.
6
METODOLOGIA
As referências bibliográficas serão baseadas em livros, sites, artigos
relacionados ao tema e a experiência vivida pela autora em uma empresa do
ramo de Seguros.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................08
CAPÍTULO 1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................................10
CAPÍTULO 2 - TEORIA DAS RESTRIÇÕES....................................................20
CAPÍTULO 3 - CORRENTE CRÍTICA (CCPM).................................................27
CAPÍTULO 4 - REFORMULAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE UMA
EMPRESA DE SEGUROS................................................................................32
CONCLUSÃO...................................................................................................36
LISTA DE SIGLAS E VERBETES....................................................................38 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................40
WEBGRAFIA....................................................................................................42
ÍNDICE..............................................................................................................44
8
INTRODUÇÃO
Mesmo sem pensar ou saber, todas as pessoas gerenciam projetos todos os
dias. Construir uma casa e planejar uma viagem ou festa são exemplos de
atividades cotidianas que podem ser consideradas projetos, pois necessitam
de fases para planejar as atividades, montar estratégias para executar e
controlar essas atividades e finalizar o empreendimento, que terá um objetivo
único e específico.
Neste trabalho será apresentada uma Empresa Especialista em Seguros que
tem seu escritório de projetos focado nos projetos de TI da companhia. Nesta
empresa os sistemas são integrados, para atender as linhas de seguro de vida,
previdência complementar aberta e fechada e capitalização.
Todos os dias novas necessidades para acompanhar o mercado segurador ou
para atender as novas Leis e Circulares de Órgãos Reguladores são
encaminhadas para atualização ou desenvolvimento. O problema é que essas
demandas são tão dinâmicas e constantes que o escritório de projetos não
conseguia gerenciar.
Analisando esse problema, a presidência da Empresa buscou uma consultoria
para auxiliar na reformulação do escritório, sugerindo novas práticas,
metodologias, formas de priorização e ferramentas de controle.
A consultoria contratada apresentou a idéia de trabalhar com a Teoria das
Restrições e Corrente Crítica, métodos desenvolvidos e divulgados pelo Físico
Israelense Eliyahu Goldratt.
No mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas estão sendo
obrigadas a otimizar seus processos com a intenção de minimizar seus custos
e aumentar sua produtividade.
9
A proposta difundida por Goldratt visualiza a empresa como um todo, como um
sistema interligado, como uma corrente. Neste caso, nenhuma parte do
processo é analisada isoladamente, pois o sucesso do processo depende do
esforço conjunto de todos os seus elementos.
A Teoria das Restrições foi inicialmente usada em manufaturas e indústrias,
mas atualmente está sendo aplicada com sucesso em gerenciamento de
projetos, logística e distribuição, cadeia de suprimentos, marketing e vendas,
contabilidade, prestação de serviços, tecnologia da informação e engenharia
de software.
Este trabalho foi dividido em quatro capítulos e visa mostrar o que é
gerenciamento de projetos, o que são e como podem ser usadas a teoria das
restrições e a metodologia CCPM e como está sendo a reformulação do
escritório de projetos dessa empresa de seguros.
10
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” (Vargas, 2007, p.8).
Segundo o PMI, projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas
em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Um
projeto tem início e fim definidos, por isso é denominado temporário. Projeto
não se trata de atividades do dia-a-dia, projeto tem atividades definidas para
alcançar um alvo, envolvendo várias pessoas, de áreas distintas, por isso é
considerado único.
Projeto pode ser qualquer empreendimento, como por exemplo, obras de
construção civil, ações conjuntas para ajudar pessoas que moram em locais
atingidos por desastres naturais, ações de marketing para expansão de vendas
de uma determinada empresa para outras regiões, criação/adaptação de
programas de computador ou criação\adaptação de software de implantação e
venda de produtos de seguros, previdência e capitalização, como acontece na
empresa de seguros estudada nesta monografia.
Grandes projetos como as pirâmides do Egito, a muralha da China ou muro de
Berlim, são exemplos que o gerenciamento de projetos já existe há muitos
anos. Entre os séculos XVIII e XIX, a Revolução Industrial alterou
profundamente a estrutura econômica do mundo. Os projetos se tornavam
cada vez mais complexos, necessitando de um acompanhamento mais eficaz,
surgindo então os princípios da gerência de projetos.
11
Os projetos devem ser organizados, documentados, acompanhados, para que
o objetivo final seja alcançado dentro do prazo e orçamentos previstos. O
gerenciamento de projetos visa unificar os objetivos do negócio com os
objetivos dos projetos, para tornar a empresa mais competitiva no seu ramo
mercadológico.
Frederick Taylor tem papel importante na história do gerenciamento de
projetos. No início do século XX, ele começou a estudar a possibilidade de
aumentar a produtividade da sua equipe de trabalho, sem aumentar as horas
de dedicação ao trabalho. Assim iniciou seus estudos científicos de forma
detalhada sobre a sequência de trabalho na indústria de aço.
Segundo Carolina Faria (2014), Taylor propunha que os operários fossem
escolhidos com base em suas aptidões para a realização de determinadas
tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que executassem da
melhor forma possível no menor tempo.
Henry Gantt, sócio de Taylor estudou detalhadamente a ordem das operações
no trabalho. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que
esboçavam a sequência e a duração de todas as tarefas de um processo.
Essa ferramenta chamada Gráfico de Gantt é usada até hoje. Taylor e Gantt
foram alguns dos estudiosos que fizeram a diferença na história do
gerenciamento de projetos.
12
Figura 1: Modelo de Gráfico de Gantt – MS Project
Fonte: https://tiemfoco.wordpress.com/tag/ms-project/
Método PERT, criado pela Marinha Americana, consiste em representar
graficamente o encadeamento de uma rede de tarefas, e o Método do
Caminho Crítico que consiste em representar no sequenciamento das tarefas,
aquelas que não podem sofrer atrasos para não comprometer o prazo final do
projeto, se espalharam por todos os tipos de indústrias, também são exemplos
de ferramentas que foram largamente utilizadas no passado e que até hoje
ainda “sobrevivem”.
Figura 2: Representação de um projeto no Método PERT
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/metodo-do-caminho-critico/
As técnicas difundidas por Taylor e Gantt, bem como outras técnicas que
surgiram depois, espalharam-se rapidamente para todos os tipos de indústria.
Os negócios começaram a ser vistos como organismos vivos, deste modo,
13
para que o negócio pudesse sobreviver e prosperar todas as suas partes
funcionais precisavam trabalhar de forma integrada visando atingir os objetivos
específicos e o cumprimento dos prazos.
1.1 - Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK
De acordo com o PMI, o gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação
de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de
forma efetiva e eficaz. O Guia de Melhores Práticas, PMBOK, identifica
processos e áreas de conhecimento recorrentes no gerenciamento de projetos,
conforme descrito neste capítulo.
1.1.1 – Processos
Início
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
1.1.1.1 - Ciclo de vida de um projeto na Empresa de Seguros
O ciclo de vida de um projeto é o mapeamento e a divisão de todas as fases
necessárias para um projeto, do planejamento ao encerramento. Geralmente
essas fases são iguais para todos os projetos, porém, como por característica,
cada projeto é único, pode e deve ser analisada a aplicabilidade em cada área
de atuação.
Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um
determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação.
14
Figura 3: Modelo de ciclo de vida de um projeto
Fonte: http://larpaulodetarsoprojeto.blogspot.com.br/2009/09/semana-13-de-1312-19122009.html
A Empresa de Seguros estudada nesta monografia criou seu próprio modelo
de ciclo de vida, tendo como base as fases “pré-definidas” pelo PMBOK, de
acordo com a figura abaixo.
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Figura 4: Inter-relacionamento entre as fases em um projeto
Fonte: PMI, 2004, p.40.
Fase de Iniciação
É a fase inicial do projeto para a Empresa de Seguros, esta é a hora de
identificar e avaliar as oportunidades do negócio, obter aprovação da
Presidência, bem como dar início ao projeto.
Fase de Planejamento
É a fase responsável por detalhar e documentar tudo que será realizado pelo
projeto, incluindo escopo, cronograma, análise de custos. No final dessa fase,
o projeto está suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades
e imprevistos. Nesta fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade,
riscos, aquisições e regras para mudanças de escopo, também são
desenvolvidos.
Fase de Execução / Monitoramento e Controle
É a fase que executa tudo que foi planejado anteriormente. Nesta fase,
qualquer erro cometido no planejamento fica exposto. Quase todo orçamento e
esforço são consumidos neste momento, principalmente nesta Empresa de
Seguros que trabalha com terceirização de praticamente todos os sistemas
16
utilizados. Os diferentes fabricantes prestam serviços de
criação/adaptação/manutenção dos sistemas contratados.
Nesta etapa também acontece o monitoramento e controle de tudo aquilo que
está sendo realizado no projeto. Os Gerentes de Projetos precisam ser
altamente dinâmicos, propor ações corretivas e preventivas no menor espaço
de tempo possível após a detecção de anormalidades. O objetivo do controle é
comparar o status atual do projeto com o status previsto de planejamento,
tomando ações corretivas em caso de desvio.
Fase de Encerramento
Nesta fase tudo que ocorreu durante o projeto é avaliado. Uma reunião de
lições aprendidas é realizada. Todas as vitórias e falhas são compartilhadas
para que nos próximos projetos a execução seja ainda melhor. Nesta fase
também é realizado o encerramento do projeto, retirando o mesmo da Carteira
de Projetos ativos da Companhia.
1.1.2 – Áreas de Conhecimento
De acordo com a 5ª edição do PMBOK temos 10 áreas de conhecimento com
o intuito de facilitar a prática do gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento das Partes Interessadas
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Aquisições
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento das Comunicações
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como aquilo que não precisa ser modificado/adicionado não esteja
contemplado. O que não faz parte do escopo do projeto é considerado escopo
excludente. Nesta Empresa de Seguros são usados modelos de declaração de
escopo, EAP do Produto e o Dicionário da EAP do Produto.
Gerenciamento do Tempo – Processo que garante que o projeto seja
concluído no tempo correto. Consiste na definição das atividades,
sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, indicação
dos recursos. A criação do cronograma é feita no MS Project utilizando o
método Corrente Crítica e importado na ferramenta de controle e
acompanhamento de projetos Concerto Web.
Gerenciamento de Custo – Processo necessário para garantir que o
orçamento previsto e o orçamento realizado estejam em conformidade. O
planejamento de recursos e estimativa de custos de construção interna e
externa são disponibilizados pela área de Tecnologia de Informação da
empresa porque em grande parte das vezes eles são responsáveis pela
manutenção dos contratos de terceirização.
Gerenciamento da Qualidade – Processo necessário para verificar se o
desenvolvimento realizado está contemplando as reais necessidades
solicitadas.
Gerenciamento de Recursos Humanos – Processo para garantir o uso mais
eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Neste momento há a formação da
equipe do projeto, a responsabilidade de cada membro da equipe também é
documentada.
Gerenciamento de Comunicações – Processo necessário para que a
informação do projeto seja gerada, coletada, distribuída, armazenada e/ou
descartada da forma correta. Nesta Empresa de Seguros são usados modelos
de plano de comunicação, relatório de desempenho operacional e relatório
gerencial.
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Gerenciamento de Risco – Consiste na identificação, quantificação e
qualificação de riscos e desenvolvimento de planos de ação para abordagem
ao risco.
Gerenciamento de Aquisições – Processos necessários para a aquisição de
bens e serviços de terceiros. Consiste de planejamento de aquisições,
planejamento de solicitações, seleção dos fornecedores, administração de
contratos e fechamento de contratos. Essas aquisições são geridas pela área
de Tecnologia de Informação da empresa porque, em grande parte das vezes,
eles são responsáveis pela manutenção dos contratos de terceirização.
Gerenciamento das Partes Interessadas – A 5ª edição do Guia PMBOK
reforça a importância das partes interessadas em nossos projetos. Nesta
Empresa de Seguros é usado um modelo de lista para identificar os
Stakeholders.
Gerenciamento de Integração – A partir desse processo temos melhor
garantia que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente
coordenados. Nesta Empresa de Seguros são usados modelos de plano de
gerenciamento do projeto e o controle integrado de mudanças para unificar
todos os documentos e solicitar aprovação dos responsáveis.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento da integração do projeto inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos
de gerenciamento.
20
CAPÍTULO II
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Analisando o histórico ruim do portfólio de projetos desta Empresa de Seguros,
seus executivos resolveram buscar no mercado uma consultoria que ajudasse
a melhorar a entrega dos projetos do portfólio.
A consultoria contratada é focada nos métodos Teoria das Restrições e
Corrente Crítica. Os capítulos II e III visam demonstrar o que são esses
métodos e como eles podem ser aplicados.
Teoria das Restrições (no inglês Theory of Constraints ou TOC) é uma filosofia de negócios que se baseia na existência de restrições ou gargalos. Um gargalo nada mais é do que um recurso dentro do sistema de produção cuja capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso. (NATUCCI, Gabriel, 2013, disponível em: http://www.auctus.com.br/a-teoria-da-restricoes-o-que-e/)
A Teoria das Restrições foi proposta pelo físico israelense Eliyahu Moshe
Goldratt no livro “A Meta”. Neste livro, onde expõe o tema na forma de um
romance, Goldratt explica a filosofia que visa controlar os elos mais fracos da
organização.
Figura 6: A Teoria das Restrições: controlar os elos fracos da organização
Fonte: http://www.auctus.com.br/a-teoria-da-restricoes-o-que-e/
21
Para definir a Teoria das Restrições, é preciso primeiro definir o que é uma
restrição. Uma restrição é “qualquer elemento ou fator que impeça que um
sistema atinja um nível maior de desempenho em relação a sua meta”
(WATSON et al., 2007, p.391 – Tradução: ALVES, Alessandro P.; SILVA,
Tatiane G.; ALMEIDA, Rodrigo e COGAN, Samuel, 2011).
De acordo com a Teoria das Restrições, toda organização tem pelo menos
uma restrição que limita o desempenho do processo em um dado momento da
história. Deste modo, para melhorar a performance da companhia em relação
aos seus objetivos/metas, a restrição deve ser identificada e administrada.
A Figura 7 demonstra os possíveis benefícios trazidos pela implementação da
Teoria das Restrições em algumas empresas.
Figura 7: Exemplo de empresas usando a filosofia TOC
Fonte: BARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo, 2004, p.2.
Em seu artigo sobre “A Teoria das Restrições” para o site Auctus Qualidade e
Gestão, Gabriel Natucci explica em um exemplo prático o que pode ser
considerada uma restrição ou gargalo.
Um gargalo é uma máquina ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois é incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade é nula). (NATUCCI, Gabriel, 2013, disponível em: http://www.auctus.com.br/a-teoria-da-restricoes-o-que-e/)
22
Pode acontecer a mesma coisa, por exemplo, com recursos humanos,
logísticos, sistêmicos ou processos e normas.
Devido ao modelo de negócios, o ambiente nesta Empresa de Seguros é
altamente propenso a mudanças. Desta forma, a análise do processo deve ser
acompanhada a todo o momento, pois as restrições podem mudar e novas
formas de gerenciar podem ser necessárias.
A Teoria das Restrições visa melhorar o processo identificando os gargalos
através de três perguntas básicas: O que mudar? Como mudar? Como motivar
a mudança?
Figura 8: TOC: suas três perguntas-chave.
BARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo, 2004, p.3.
2.1. O que mudar?
Um dos princípios da Teoria das Restrições é FOCO. Para saber o que mudar
é preciso focar e descobrir a real capacidade da empresa. Para Goldratt
(2002), um gargalo dentro de um sistema nada mais é do que um recurso cuja
capacidade é menor ou igual do que a demanda alocada para o mesmo. Desta
forma, descobrir o que mudar significa descobrir os gargalos.
Geralmente, entre as restrições a serem identificadas estão:
23
Equipamento/Maquinário: É preciso escolher os equipamentos certos para
cada processo, bem como descobrir a maneira correta de sua utilização,
para não limitar sua capacidade.
Nesta Empresa de Seguros, uma restrição descoberta foi à falta de
ambientes virtuais para testes e homologações dos projetos. Durante essa
fase, o desenvolvedor de TI ficava ocioso, sem poder produzir, pois os
testes deveriam ser feitos em sua máquina física, por falta de um ambiente
virtual.
A melhor estratégia nesse caso é buscar junto à equipe de infraestrutura
de rede uma máquina virtual com o sistema instalado em quatro ambientes
distintos: desenvolvimento, teste, homologação e produção.
Recursos Humanos: A falta de pessoas capacitadas pode limitar um
processo.
Nesta Empresa de Seguros, Recursos Humanos também é uma restrição.
A demanda de projetos é muito grande para a capacidade de
desenvolvimento da equipe de TI. Como, geralmente, os desenvolvimentos
são realizados em empresas terceirizadas contratadas, os prazos orçados
são muito altos. Além disso, a equipe interna só tem capacidade para
desenvolver e testar um projeto por vez, impossibilitando, muitas vezes, o
atendimento de projetos para regularização legal.
Outro problema com relação a Recursos Humanos é a falta de pessoas
com dedicação exclusiva para homologar os projetos. Geralmente a equipe
operacional tem que dividir o tempo entre atender a equipe de projetos e
realizar as suas atividades do dia-a-dia, que também limita a capacidade
de entrega de projetos.
Políticas/Normas: Políticas e normas utilizadas tanto formal quanto
informalmente podem atrapalhar mais do que ajudar uma empresa a atingir
seus objetivos.
24
As empresas de seguros, no geral, são regidas por Órgãos Fiscalizadores
atuantes. Todos os anos, novas Leis ou Normas Circulares são publicadas
para proteger o consumidor, além de evitar fraudes e lavagem de dinheiro.
O aumento da quantidade de projetos devido a essas publicações, que
geralmente, se não cumpridas, geram multas ou até mesmo a paralização
das operações de uma seguradora, impede ou “atrapalha” a empresa a
focar em menos projetos.
2.2. Como mudar?
Após a identificação do que mudar, através da descoberta dos gargalos, é
necessário conseguir estratégias para aumentar a capacidade dos gargalos.
No caso de maquinários/equipamentos, fazer manutenção preventiva para
evitar paradas desnecessárias ou substituir as máquinas antigas por atuais,
geralmente, mais potentes e com menos gastos.
No caso de recursos humanos, contratar novos colaboradores ou envolver os
funcionários em treinamentos e até mesmo estudar a otimização do processo
utilizado pela restrição.
2.2.1. Processo de Melhoria Contínua
Para garantir e efetuar o controle do processo, a Teoria de Restrições de
Goldratt propõem um processo de cinco passos, conforme abaixo.
1. Identificar as restrições (gargalos) do sistema estudado:
Uma forma de identificar um gargalo é por meio da realização de cálculos da
carga que cada máquina suporta versus a carga que é solicitada para
produção, conforme citado por Cogan (2007).
25
2. Explorar as restrições encontradas:
Neste passo é preciso identificar a melhor maneira de explorar as restrições.
De acordo com ALVES; SILVA; ALMEIDA e COGAN, 2011, é preciso
conseguir atingir a melhor taxa de rendimento possível, dentro dos limites dos
recursos atuais do sistema. A intenção é fazê-las funcionar a favor da
capacidade de produção.
3. Subordinar o sistema às mudanças elaboradas no passo anterior:
Nesse passo os recursos devem trabalhar no mesmo ritmo. Segundo Csillag e
Corbett Neto (1998) não pode deixar faltar material para a restrição trabalhar,
pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado
negativamente. Tão pouco adiantar as etapas, pois desta forma sobrará
estoque no processo, ou no caso da Empresa de Seguros, deixará outros
recursos críticos ociosos.
4. Elevar a capacidade das restrições:
Nesta etapa devem ser consideradas várias alternativas para investir mais na
restrição: mais turnos, mais um recurso idêntico, enfim melhorar o
desempenho da restrição, de acordo com Csillag e Corbett Neto (1998).
5. Impedir que a inércia gere novas restrições:
Garantir que a falta de ação e mudanças nos processos existentes não criem
novos gargalos. Isso quer dizer, efetuar a monitoração constante do processo.
2.3 - Como motivar a mudança?
Depois de descobrir o que mudar e como mudar e sugerir as melhores
estratégias para redução dos problemas, a empresa encontra a barreira da
resistência às mudanças.
Geralmente os funcionários tem resistência ao desconhecido, por isso mapear
os benefícios e os malefícios ajuda a expor claramente como a mudança será
realizada. Desta forma, os colaboradores não terão os principais medos e
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preocupações decorrentes da mudança e da sensação de falta de
direcionamento.
A matriz de ponderação é um exemplo de ferramenta para mapear os
benefícios e malefícios que pode ser usada.
Figura 9: Matriz de Ponderação: Pesando benefícios e malefícios do estado atual e futuro nos olhos dos
interessados
Fonte: http://www.auctus.com.br/a-teoria-das-restricoes-como-motivar-a-mudanca/
27
CAPÍTULO III
CORRENTE CRÍTICA (CCPM)
Baseada na Teoria das Restrições, em meados da década de 90, surge uma
nova metodologia desenvolvida por Eliyahu Goldratt chamada Corrente Crítica
ou CCPM (Critical Chain Project Management). É uma nova abordagem para
Gerenciamento de Projetos, que oferece novos métodos de estimativas de
tempo, com foco nas atividades de monitoração do projeto e de formação da
rede de precedência.
A metodologia Corrente Crítica é uma abordagem gerencial com enfoque na
diagramação de rede. A principal mudança neste método é a nova forma de
ver e criar os cronogramas, buscando sempre resolver os conflitos principais,
de forma a eliminar os gargalos.
Por muitas vezes, a “Corrente Crítica” é confundida com “Caminho Crítico”.
Segundo a 5ª edição do PMBOK, pag. 176, “O caminho crítico é a sequência
de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que
determina a menor duração possível de um projeto”.
O método da corrente crítica vai além, propondo analisar não somente o prazo
das atividades, mas o nivelamento dos recursos destinados a atuar nas tarefas
do cronograma.
Geralmente, durante a elaboração de um cronograma, os recursos alocados
tem a tendência de superestimar as horas necessárias para execução das
tarefas. Segundo Kendall (2005), muitas pessoas estão envolvidas em mais de
um projeto ou tem responsabilidades operacionais, por isso dão estimativas
altas para resguardar-se. Este é o caso de empresa não projetizadas, como
acontece na Empresa de Seguros estudada neste trabalho.
Mesmo com as estimativas superestimadas, muitos projetos terminam
atrasados com relação ao seu planejamento. Na Teoria das Restrições isso
28
acontece devido à chamada Síndrome de Estudante. Para Kendall (2005),
essa síndrome tem esse nome, pois “se refere ao comportamento de
estudantes que têm a notícia sobre uma prova três semanas antes, mas
esperam até a noite anterior para começar a estudar”.
Nas organizações essa síndrome do estudante é frequente. Para SIQUEIRA e
COLLAO (2002), em projetos, mesmo embutindo segurança nos prazos
acordados, os responsáveis por uma atividade, tendo tempo disponível se
preocupam em distribuir as atividades em todo o tempo deixando a maior parte
para o fim.
Outro caso de possíveis atrasos nos projetos é a Lei de Parkinson. Está lei
consiste em preencher o tempo disponível com a tarefa, mesmo com a
atividade quase completa.
Uma tarefa, mesmo que terminada antes do tempo, tende a
perder o tempo disponível ou até mesmo atrasar, pois o
recurso que está alocado nesta atividade gasta todo o tempo
que resta para “terminar de completá-la”. (OLIVEIRA, Érico da
Silva; CANÇADO, Rodrigo Queiroz Lopes, 2009, p. 2)
A multitarefa também é um fator determinante para atrasos. Fazer várias
atividades ao mesmo tempo tende a reduzir a produtividade do recurso.
Em seu artigo para o site o gerente.com, Luiz de Paiva explica os problemas
da multitarefa:
Sempre que você muda sua atenção de uma atividade para outra, sua mente demora alguns instantes para se adaptar à nova tarefa. Isso varia de uma pessoa para outra, mas somente computadores conseguem fazer a migração entre tarefas em centésimos de segundos. Em outras palavras, quanto mais você pula de uma tarefa para outra, mais tempo de adaptação precisará ao longo do dia. (PAIVA, Luiz de, 2007, disponível em
29
http://ogerente.com/stakeholder/2007/06/10/gerente-de-projetos-%E2%80%93-o-profissional-multitarefas/)
Para minimizar os atrasos, a metodologia CCPM propõe retirar a segurança
das tarefas individualmente, criando um pulmão de proteção para as atividades
no final do projeto.
Na Empresa de Seguros estudada neste trabalho monográfico, o
replanejamento dos cronogramas dos projetos em andamento, considerando
somente a redução de esforço, reduziu o prazo final dos projetos em
aproximadamente 50%.
A corrente crítica propõe uma nova forma de trabalho, abaixo estão descritos
alguns itens utilizados na implantação desta metodologia na Empresa de
Seguros para ajudar a reduzir, eliminar ou em alguns casos tornar gerenciáveis
os efeitos das restrições sobre a carteira de projetos.
3.1 - Tempo Seco
A nova forma de elaborar cronogramas propõe a estimativa de horas secas,
sem as chamadas “gorduras”. Os novos prazos serão entregues aos recursos,
que deverão realizar a tarefa no menor tempo possível, reportando
periodicamente o prazo que falta para concluir a determinada tarefa.
3.2 - Pulmões
Neste caso, os desvios nas entregas são considerados normais, porém, toda
folga é controlada pelo Gerente de Projeto nos chamados "Pulmões". A
proteção do projeto contra o risco de atraso, por conta de estimativas
arrochadas, é gerenciada através desses pulmões. Nesta Empresa de Seguros
são usados os pulmões de convergência e o pulmão de projeto.
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Figura 10: Simulação de tarefas com e sem segurança
Fonte: http://richardmassari.blogspot.com.br/2012/07/corrente-criticaaplicada-em-projetos-de.html
• Pulmão de projeto (Project Buffer) – Criado para proteger a Corrente
Critica do Projeto. Na Empresa de Seguros é adicionado ao final do
cronograma um valor de 50% do tempo estimado para execução das
atividades do caminho mais longo, considerando a maior restrição.
Na Figura 11, a corrente crítica está representada na cor vermelha e o pulmão
do projeto representado na cor rosa.
• Pulmão de Convergência (Feeding Buffer) – Criado para proteger as
atividades do caminho secundário do cronograma. Teoricamente, essas
atividades não representam perigo de atraso para o projeto, porém, se as
atividades atrasarem a ponto de consumir todo pulmão de convergência, a
corrente crítica do projeto pode ser alterada e essas atividades, antes sem
risco, devem ser gerenciadas mais atentamente, pois passarão a consumir o
pulmão final do projeto.
Na Figura 11, o caminho secundário é representado na cor azul e o pulmão de
convergência está representado na cor verde.
31
Figura 11: Simulação de Corrente Crítica no Gráfico de Gantt – MS Project
Fonte: Elaborada pela autora, 2015
3.3 - Recurso Crítico
Geralmente algumas pessoas são críticas para a companhia, pode ser por
escassez de tempo ou por expertise em determinado assunto, desta forma, a
metodologia corrente crítica visa identificar e proteger essas pessoas que são
chamadas de tambores.
O planejamento será focado nessas pessoas e suas atividades otimizadas e
protegidas para evitar atraso dos projetos.
3.4 - Foco em Menos Projetos
A gerência de projetos enfrenta conflitos fundamentais em duas áreas. A primeira relacionada a projetos singulares, onde o gerente de projeto tem que entregar no menor tempo possível, mas dentro da especificação técnica e orçamento esperados, garantindo a satisfação do cliente. A segunda em ambientes onde vários projetos são executados em paralelo, e onde o desejo de começar novos projetos (visando obter benefícios mais rapidamente), tem que ser administrados em função do foco em completar os projetos já existentes. (BARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo, 2004, p.6)
Por fim, e talvez o mais importante, o portfólio de projetos deve ser priorizado,
as energias devem ser concentradas para a entrega de qualidade de um
número menor de projetos. A consequência é clara: mais foco, menos gasto,
mais gestão sobre o portfólio de projetos.
32
CAPÍTULO 4
REFORMULAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE
UMA EMPRESA DE SEGUROS
O mercado de seguros no Brasil é caracterizado por uma concentração das companhias seguradoras que competem significativamente por volume e participação de mercado, uma baixa sofisticação dos produtos oferecidos e um alto potencial de crescimento e aumento de penetração de produtos de seguros na economia brasileira. (Brasil Insurance, 2011, disponível em: http://ri.brasilinsurance.com.br/brasilinsurance/web/conteudo_pt.asp?idioma=0&conta=28&tipo=34407)
O diferencial dessa Empresa de Seguros é o aproveitamento de
oportunidades, pois o mercado de seguros é muito dinâmico. As seguradoras
lutam diariamente por uma fatia maior do mercado e para absorver essas
oportunidades é preciso fazer a fila de projetos “andar” rapidamente, focando
nas prioridades com disciplina.
O propósito da nova iniciativa da Empresa de Seguros é acelerar a entrega de
projetos da Companhia, tornando o portfólio de projetos da empresa mais
saudável.
O escritório de projetos desta Empresa de Seguros é o centralizador das
demandas de desenvolvimento / manutenção de sistemas corporativos
enviadas por toda companhia.
O PMO é responsável por receber o documento de abertura de projeto,
chamado de caso de negócio. Neste documento, o solicitante preenche o
motivo da abertura do projeto e seus principais benefícios quantitativos e
qualitativos, além de mencionar o risco do projeto não ser realizado.
33
O modo de selecionar as demandas será alterado. Será criado um comitê de
priorização liderado pela presidência dessa Empresa de Seguros. Todos os
projetos da Companhia serão priorizados por esse comitê, que elegerá os mais
significativos, com base no caso de negócio enviado pelo demandante.
Os projetos escolhidos como mais importantes, levando em consideração
alguns requisitos como obrigações legais, parcerias estratégicas e/ou novos
produtos estratégicos, devem ser prioridade para toda a empresa, desta forma,
acontece à manutenção do fluxo das atividades, ou seja, uma vez iniciadas,
não devem ser interrompidas até a sua conclusão.
Além da geração de informações do portfólio de projetos para a alta gestão da
empresa e para a empresa como um todo, com relatórios operacionais e
gerenciais, o escritório de projetos também geri a equipe de gerentes de
projetos, alocando e acompanhando os mesmos da fase de iniciação a fase de
conclusão dos projetos priorizados.
O principal objetivo dessa iniciativa é acelerar a entrega dos projetos,
reduzindo o prazo para conclusão de tarefas, sem alterar a qualidade do que é
entregue e nem os recursos disponíveis, apenas racionalizando o uso desses
recursos.
A aceleração na entrega dos projetos precisa acontecer de forma harmônica,
desta forma, o estresse tende a diminuir à medida que se tem mais foco para
trabalhar nos projetos de real interesse. A comunicação também é
fundamental, pois todos devem estar alinhados em busca de um mesmo
objetivo.
O trabalho para mudança de cultura será grande, pois será fundamental que
todos os funcionários trabalhem de forma contínua para a entrega desses
projetos.
34
4.1. Implantação da ferramenta Concerto
Para auxiliar o acompanhamento do portfólio será instalada uma nova
ferramenta de gestão de projetos, o software Concerto, que precisa ser
operado em conjunto com o MS Project.
Antes da implantação do Concerto, a carteira de projetos desta companhia era
gerida somente através do MS Project, utilizando a funcionalidade de
nivelamento diário de recursos, através do método do caminho crítico.
Segundo López (2008), o software desenvolvido pela Microsoft para o
gerenciamento de projetos, MS Project, é um aplicativo que possibilita
organizar a informação sobre a atribuição de tempos às tarefas, a associação
de custos tanto de mão de obra quanto de materiais, de forma proporcional ao
gerenciamento dos prazos, sem exceder o orçamento, objetivando alcançar as
metas propostas para o projeto. Esse software ajuda no planejamento e
controle dos projetos, além de oferecer funcionalidades para criação de
gráficos e relatórios.
O MS Project não possui funcionalidade nativa para a implantação de corrente
crítica, mas a sua interface pode ser sincronizada com o software Concerto
para geração dos cenários para análise.
Figura 12: Simulação de priorização de carteira
Fonte: http://richardmassari.blogspot.com.br/2012/07/corrente-criticaaplicada-em-projetos-de.html
35
O software Concerto é desenvolvido e distribuído pela Realization INC e possui
acesso web independente. Esse software se apresentou adequado a essa
Empresa de Seguros, pois possui funcionalidades para gerir grande número de
projetos em paralelo com alta restrição de recursos.
Nesta Empresa de Seguros, o software Concerto está sendo utilizado para três
funções distintas, conforme descrito no site da distribuidora Realization, no
endereço web http://www.realization.com/products/business-process-
implementation-services , com tradução da autora, 2015.
CONCERTO CRITICAL CHAIN PLANNING CLIENT – Usado para planejar os
cronogramas. Tem integração com MS Project para que os gerentes de
projetos possam identificar a corrente crítica do seu projeto. Essa
funcionalidade cria automaticamente pulmões de convergência e de projeto.
CONCERTO PIPELINE CLIENT – Usado em fase de planejamento, após
construção do cronograma, esse software permite o gerenciamento do
portfólio. Usando a Teoria das Restrições, o administrador do sistema pode
identificar e alterar a prioridade de projetos com base nos recursos críticos,
além de criar cenários para análise da carteira para tomada de decisão da alta
gestão.
CONCERTO WEB CLIENT – Após o planejamento e nivelamento dos projetos
em carteira, o cronograma é exportado para um portal web para
acompanhamento da execução e geração de indicadores de desempenho para
controle.
36
CONCLUSÃO
Repensar a forma de trabalho nesta Empresa de Seguros era necessário. A
principal mudança na implementação da Teoria das Restrições e Corrente
Crítica é na forma de agir das pessoas e neste caso, partiu do nível mais alto
da companhia, dos seus executivos.
O acompanhamento da implantação está sendo feito de perto pelos gestores,
desta forma, o projeto ganha credibilidade diante de todos os colaboradores da
empresa. Foi criado, no portal web interno, um local para divulgação das
regras, novidades e indicadores de desempenho, assim todos podem contribuir
para o alcance da meta.
É um princípio da Teoria das Restrições e CCPM focar em menos projetos,
desta forma, de acordo o estudo de capacidade realizado, a empresa poderia
ter até 12 projetos abertos em andamento, sendo 6 em planejamento e 6 em
execução.
O primeiro passo foi buscar a priorização dos projetos em carteira, pelo Comitê
de Priorização formado pela diretoria da empresa, com o intuito de reduzir ao
máximo possível o mecanismo de “inicia-pausa-inicia” nas tarefas dos projetos.
O critério de priorização usado, inicialmente, foram projetos que já estavam em
construção e/ou projetos que possuíam data legal para ser entregue.
Os projetos priorizados tiveram o escopo reavaliado e reaprovado visando à
redução de possíveis solicitações de mudança durante a implantação do novo
método.
Após essa etapa, os cronogramas foram adaptados para a metodologia
corrente crítica. Os esforços foram “enxugados”, os pulmões de convergência e
de projeto foram criados e os projetos foram implantados na plataforma de
acompanhamento de projetos web do software Concerto.
37
A nova forma de estimar os esforços (sem “gordura”) para realização das
atividades e a utilização diária da ferramenta web para atualização do status
das tarefas são as principais dificuldades encontradas na implantação da nova
filosofia, até o momento.
Foi verificada, de acordo com as estatísticas parciais dos projetos, que a maior
restrição da empresa é a falta de recursos da área de TI para atender todas as
demandas abertas.
Ficou claro que a nova forma de administrar a carteira de projetos é baseada
em uma nova forma de gerenciar os seus recursos críticos, sem ignorar as
incertezas inerentes aos projetos. Gerenciar os gargalos é tão importante
quanto gerenciar o escopo, o tempo, o custo e a qualidade.
Utilizando essas práticas esta Empresa de Seguros busca a maturidade em
gerenciamento de projetos. De acordo com Kerzner (2002), a maturidade em
gerenciamento de projetos é o desenvolvimento de processos e sistemas
repetitivos, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos
submetidos a estes processos e sistemas.
38
LISTA DE SIGLAS E VERBETES
CCPM - CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT - GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DA CADEIA CRÍTICA
CONCERTO – SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVIDO E DISTRIBUÍDO PELA REALIZATION INC
CONCERTO CRITICAL CHAIN PLANNING CLIENT – SOFTWARE PARA
CRIAÇÃO E ANÁLISE DA CORRENTE CRÍTICA DOS PROJETOS
CONCERTO PIPELINE CLIENT – SOFTWARE PARA GERENCIAMENTO DO
PORTFÓLIO DE PROJETOS
CONCERTO WEB CLIENT – SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DA
EXECUÇÃO E CONTROLE DOS PROJETOS VIA WEB
MÉTODO PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE -
AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS E REVISÃO TÉCNICA
PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE – MANUAL DE
MLEHORES PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PUBLICADO
PELO PMI
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – INSTITUTO DE GESTÃO DE
PROJETOS - INSTITUIÇÃO INTERNACIONAL SEM FINS LUCRATIVOS QUE
ASSOCIA PROFISSIONAIS DE GESTÃO DE PROJETOS
PMO - PROJECT MANAGEMENT OFFICE – ESCRITÓRIO DE PROJETOS
SOFTWARE - UM PROGRAMA DE COMPUTADOR INTERPRETADO E
EXECUTADO POR UM PROCESSADOR OU POR UMA MÁQUINA VIRTUAL
39
TOC - THEORY OF CONSTRAINTS – TEORIA DAS RESTRIÇÕES
40
BIBLIOGRAFIA
ALVES, Alessandro P.; SILVA, Tatiane G.; ALMEIDA, Rodrigo e COGAN, Samuel . Artigo Utilizando os Passos da Teoria das Restrições para a Melhoria Contínua da Produção: um Estudo Aplicado a uma Fábrica de Jeans. Revista ADM.MADE - Revista do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá – Rio de Janeiro (MADE/UNESA). Editora responsável: Isabel de Sá Affonso da Costa - ano 11, v.15, n.1, p.93-114, janeiro/abril, 2011. BARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo. Artigo Corrente Crítica: Uma alternativa à Gerência de Projetos Tradicional. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n.2, p. 1 – 21, 2004. COGAN, S. Contabilidade gerencial: uma abordagem da teoria das restrições. São Paulo: Saraiva, 2007. CSILLAG, J. M.; CORBETT NETO, T. Artigo Utilização da teoria das restrições no ambiente de manufatura de empresas no Brasil. São Paulo: Núcleo de Pesquisas e Publicações. EAESP/FGV/NPP, 1998. GOLDRATT, ELIYAHU M.; COX, JEFF. A Meta, um processo de melhoria contínua. - Edição 2 – Ed. Nobel, 2002. KERZNER, H., Gestão de Projetos – As melhores práticas, Trad. Marco Antonio Vieira Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo Borges – Porto Alegre: Bookman, 2002. LÓPEZ, PROF. DR. OSCAR CIRO. Introdução ao Microsoft Project - UNISUL - Universidade do Sul de Santa Catarina - Curso de Engenharia Civil, Florianópolis, 2008. MARIA APARECIDA – RA: 200980253; HÉLIO – RA: 200980163; CESAR – RA: 974082937; EDUARDO – RA: 931050359; PAULO – RA: 952052598; HENRIQUE – RA: 200980007. CORRENTES CRÍTICAS - Curso de Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos com Ênfase nas Práticas do PMI - São Paulo, 2009.
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PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004.
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 4ª Edição, 2008.
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http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialgerswap1/pagina_3.asp
https://tiemfoco.wordpress.com/tag/ms-project/
www.realization.com
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO..........................................................................................02
AGRADECIMENTO..........................................................................................03
DEDICATÓRIA.................................................................................................04
RESUMO..........................................................................................................05
METODOLOGIA...............................................................................................06
SUMÁRIO.........................................................................................................07
INTRODUÇÃO..................................................................................................08
CAPÍTULO 1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................10
1.1 - Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.....................13
1.1.1 - Processos.............................................................................13
1.1.1.1 - Ciclo de vida de um projeto na Empresa
de Seguro........................................................................................13
1.1.2 - Áreas de Conhecimento.......................................................16
CAPÍTULO 2 - TEORIA DAS RESTRIÇÕES....................................................20
2.1 - O que mudar?...........................................................................22
2.2 - Como mudar?...........................................................................24
2.2.1 - Processo de Melhoria Contínua............................................24
2.3 - Como motivar a mudança?......................................................25
CAPÍTULO 3 - CORRENTE CRÍTICA (CCPM).................................................27
3.1 - Tempo Seco.............................................................................29
3.2 - Pulmões...................................................................................29
3.3 - Recurso Crítico.........................................................................31
3.4 - Foco em menos projetos..........................................................31
CAPÍTULO 4 - REFORMULAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE UMA
EMPRESA DE SEGUROS................................................................................32
4.1 - Implantação da ferramenta Concerto......................................34
CONCLUSÃO...................................................................................................36
LISTA DE SIGLAS E VERBETES....................................................................38
45
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................40
WEBGRAFIA....................................................................................................42
ÍNDICE..............................................................................................................44
