Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PRISCILA BERLATTO LEMOS
A ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS Um estudo de caso no Ateliê Rita Lemos
São José 2013
PRISCILA BERLATTO LEMOS
A ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS Um estudo de caso no Ateliê Rita Lemos
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí – Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Professor Orientador: Prof. Rogério Raul da Silva, MSc.
São José 2013
PRISCILA BERLATTO LEMOS
A ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS Um estudo de caso no Ateliê Rita Lemos
Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de concentração: Marketing.
São José, 28 de dezembro de 2013.
Prof(a) Esp. Josiane da Luz UNIVALI – CE São José Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. MSc. Rogério Raul da Silva UNIVALI – CE São José
Professor Orientador
Prof(a) Esp. Josiane da Luz UNIVALI – CE São José
Membro
Prof(a) MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio
UNIVALI – CE São José Membro
AGRADECIMENTOS
À Deus por ter me dado forças e estar sempre comigo, me iluminando e protegendo.
Ao meu pai Celso, homem tão sábio pelo qual tenho maior orgulho de chamar de pai,
meu exemplo e referência de vida;
À minha mãe Ivete, por sua imensa dedicação, por ser essa grande amiga, por me
apoiar, ajudar e ser tão companheira em todos os momentos da minha vida;
Ao meu esposo Lucas, por ser tão maravilhoso e estar sempre ao meu lado;
À minha irmã Patricia, que mesmo longe sempre se faz tão presente, sempre me
apoiando em todos os momentos, por todos os conselhos e pela confiança em mim depositada,
meu imenso agradecimento;
Ao meus sogros, Rita e Paulo, por serem tão carinhosos e acolhedores, sem dúvida
esse trabalho tem sua grande participação.
Ao meu orientador, professor Rogério Silva, pelo grandes conhecimentos e
orientações a mim dedicados.
Somos o que fazemos repetidamente. A
excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito.
(Aristóteles)
RESUMO
O setor de serviços encontra-se em plena ascensão, tornando-se a cada dia mais competitivo. Frente a isso, destaca-se a importância de se fazer um planejamento estratégico com o intuito de planejar o futuro para obter bons resultados e preparar-se para encontrar seu lugar de destaque no mercado. O presente trabalho teve por objetivo principal analisar a área de vendas da empresa Ateliê Rita Lemos e identificar seus pontos fortes e fracos, propondo ações e estratégias para aperfeiçoar os seus processos e corrigir seus possíveis erros. Para realizar o estudo, primeiramente recorreu-se a uma pesquisa bibliográfica embasada na área de marketing, vendas e administração em geral. A seguir foi realizada na empresa a pesquisa documental, técnicas de observação e posteriormente aplicou-se entrevistas com os diretores, vendedores, clientes e pessoas que realizaram o orçamento mas não efetuaram a compra na empresa. Com a teoria e os dados devidamente coletados, foi possível analisar as informações e propor ações de melhoria para a empresa, com vista no aperfeiçoamento tanto de seus processos administrativos, quanto no seu desenvolvimento do potencial de vendas do Ateliê Rita Lemos. A partir da detecção dos aspectos negativos da organização, foram propostos planos de ações utilizando-se da ferramenta 5w2h para a elaboração do planejamento estratégico da empresa, do plano de vendas e acompanhamento de vendas. Como fator motivacional, sugeriu-se premiações não monetárias, buscando a satisfação e sintonia entre os processos da área de vendas e seus colaboradores.
Palavras-chave: administração de vendas; força de vendas; marketing de serviços.
ABSTRACT
The service sector has expanded lately, , becoming more competitive day by. Facing that, it is
importante to prepare a strategic planning to plan the future for getting good results and
compete in the market. In the presente work, the main objective was carefully analyze the
sales area of Ateliê Rita Lemos and identify strenghts and weakness, proposing actions and
strategies to optimize processes and correct possible errors. To prepare this study, firstly was
madden a bibliographic review based in the marketing area, sales and andministration in
general. Forwarding then, was madden a documentary research in the company ,and
subsequently observation techniques and interviews with diretores, vendors, customers and
people that had made a budget research but has not made the purchase in the company. Within
the collected data and the theory, it was posible to analyze the information and provide
actions for perfectioning processes and improve methods for developing sales potencial.
From the detection of positive and negative aspects, plans of action were proposed using the
5w2h tool to prepare the strategic planning, sales plan and sales tracking. As a motivational
fator is suggested non-moentary awards, seeking satisfaction and harmony between the
processes of sales area and its employees.
Key-words: sales administration, sales force, services marketing.
Lista de ilustrações
Figura 1 - Composto mercadológico. ....................................................................................... 20
Figura 2 - Triângulo de marketing de serviços. ........................................................................ 25
Figura 3 - Os 5 gap's da qualidade em serviços. ....................................................................... 27
Figura 4 - Objetivos dos programas de treinamento. ................................................................ 38
Figura 6 - Etapas para a construção de uma decisão de compra. ............................................. 46
Foto 1 - Quarto decorado pelo Ateliê Rita Lemos .................................................................... 56
Foto 2 - Produtos do Ateliê Rita Lemos ................................................................................... 57
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de remuneração. ..................................... 34
Quadro 2 - Aspectos positivos e negativos constatados ........................................................... 65
Quadro 3 - 5w2h Planejamento estratégico .............................................................................. 68
Quadro 4 - 5w2h Plano de vendas ............................................................................................ 68
Quadro 5 - Acompanhamento de vendas .................................................................................. 72
Quadro 6 - Metas e pontuações ................................................................................................ 72
Quadro 7 - Pontuações e prêmios ............................................................................................. 73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13
1.1 Problema de pesquisa ...................................................................................................... 14
1.2 Perguntas de pesquisa ...................................................................................................... 14
1.3 Objetivos ......................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 15
1.4 Justificativa ...................................................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 17
2.1 Marketing ........................................................................................................................ 17
2.1.1 Composto de marketing ................................................................................................ 18
2.2 Serviços ........................................................................................................................... 21
2.2.1 Características ............................................................................................................... 22
2.2.2 Marketing de serviços ................................................................................................... 23
2.2.3 Triângulo do marketing de serviços .............................................................................. 25
2.2.4 Qualidade em serviços .................................................................................................. 26
2.3 Vendas ............................................................................................................................. 28
2.3.1 Administração de vendas .............................................................................................. 29
2.3.1.1 Planejamento da força de vendas ............................................................................... 30
2.3.1.2 Objetivos e metas da força de vendas ........................................................................ 31
2.3.1.3 Estratégias da força de vendas ................................................................................... 32
2.3.1.4 Tamanho da força de vendas ...................................................................................... 32
2.3.1.5 Remuneração da força de vendas ............................................................................... 33
2.3.2 Gestão da força de vendas ............................................................................................. 35
2.3.2.1 Recrutamento e seleção .............................................................................................. 36
2.3.2.2 Treinamento ............................................................................................................... 37
2.3.2.3 Supervisão .................................................................................................................. 39
2.3.2.4 Motivação ................................................................................................................... 40
2.3.2.5 Controle e avaliação de desempenho ......................................................................... 41
2.4 Princípios da venda pessoal ............................................................................................. 43
2.4.1 Etapas da venda pessoal ................................................................................................ 43
2.4.1.1 Prospecção .................................................................................................................. 43
2.4.1.2 Planejamento de vendas ............................................................................................. 44
2.4.1.3 Abordagem ................................................................................................................. 44
2.4.1.4 Apresentação .............................................................................................................. 46
2.4.1.5 Superar objeções ........................................................................................................ 46
2.4.1.6 Fechamento ................................................................................................................ 47
2.4.1.7 Pós-vendas .................................................................................................................. 48
2.5 Planejamento estratégico ................................................................................................. 48
2.6 Plano de ação ................................................................................................................... 50
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................. 51
3.1 Caracterização da pesquisa .............................................................................................. 51
3.2 Contexto e participantes .................................................................................................. 52
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .......................................................... 53
3.4 Tratamento e análise dos dados ....................................................................................... 54
4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .................................. 56
4.1 Caracterização da organização ........................................................................................ 56
4.2 Apresentação, interpretação e análise dos dados coletados e das informações no
levantamento de campo ............................................................................................................ 58
4.2.1 Planejamento da força de vendas .................................................................................. 58
4.2.2 Objetivos e metas da força de vendas ........................................................................... 59
4.2.3 Estratégia da força de vendas ........................................................................................ 59
4.2.4 Remuneração ................................................................................................................. 60
4.2.5 Recrutamento/seleção ................................................................................................... 60
4.2.6 Treinamento .................................................................................................................. 61
4.2.7 Supervisão ..................................................................................................................... 61
4.2.8 Motivação ...................................................................................................................... 62
4.2.9 Avaliação ...................................................................................................................... 62
4.2.10 Técnicas/etapas de vendas ............................................................................................ 62
4.2.11 Concorrência ................................................................................................................. 63
4.2.12 A visão dos clientes ...................................................................................................... 63
4.2.13 A visão dos pessoas que fizeram o projeto mas não compraram .................................. 64
4.3 Aspectos positivos e negativos constatados .................................................................... 65
4.4 Ações de melhoria para o ateliê rita lemos e plano de ação ............................................ 67
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 74
Referências .............................................................................................................................. 75
Apêndices ................................................................................................................................. 76
13
1 INTRODUÇÃO
A competitividade entre as empresas atingiu níveis elevados nos últimos tempos. A
constante expansão do mercado, o aumento da concorrência e as exigências dos clientes
tornam o processo de administrar uma empresa cada vez mais complexo e, desta forma, torna-
se necessário que de tempos em tempos os gestores repensem o seu modo de vender,
organizar e comandar sua equipe de vendas.
Com a globalização, a qualidade dos produtos tornou-se para muitos um fator básico
para a compra, pois, diante de tantas opções e produtos disponíveis no mercado, o consumidor
torna-se a cada dia mais exigente. Diante disso, as organizações precisam investir a cada dia
mais em conhecer os seus clientes e inovar para satisfazê-los e surpreendê-los
constantemente. Essa nova percepção sobre as exigências do consumo sinaliza a relevância da
adaptação e da busca pela diferenciação perante à concorrência, e essa busca tornou-se um
desafio para as empresas.
Para fidelizar é preciso construir uma relação sólida com os clientes e, para solidificar
essa relação, as empresas precisam demonstrar que tem interesse em seus clientes e que estão
em busca de oferecer-lhes diferenciais e assim estabelecer um bom relacionamento, baseado
no respeito, confiança e fidelidade.
Segundo Griffin (1998), para conquistar e manter clientes as empresas terão de ir além
de a simples preocupação habitual em satisfazê-los e deverão tomar medidas que garantam
maior fidelidade. Portanto, é importante direcionar a equipe de vendas para que esse desafio
torne-se possível.
É a equipe de vendas da empresa que a representa perante o consumidor, pois é ela
que realiza o contato com o cliente e é a partir desse contato que o cliente formará sua
primeira opinião sobre a organização. Portanto, se faz necessário que a equipe de vendas seja
organizada e estruturada a fim de transmitir a imagem que a empresa deseja.
Os resultados financeiros de uma organização empresarial também estão diretamente
relacionados com a força da equipe de vendas, pois, se o faturamento depende das vendas e as
vendas são realizadas pela equipe de vendas, por conseguinte essa equipe pode prejudicar
severamente uma organização, assim como pode ser responsável por elevar significativamente
a posição da empresa. Portanto, presume-se que quanto melhor e mais preparada for a equipe,
maior será o volume de faturamento da organização.
14
Surgem então questões pertinentes, como por exemplo, como medir a qualidade dos
serviços, qual a melhor maneira de fazer a cobrança dos colaboradores em relação às vendas e
ao mesmo tempo mantê-los motivados, ou ainda, como treinar uma equipe de vendas e
analisar o desempenho do trabalho.
Especificamente, nesta pesquisa, pretende-se analisar a força da equipe de vendas do
Ateliê Rita Lemos e elaborar estratégias e ações que auxiliem o aumento das vendas.
1.1 Problema de pesquisa
A empresa Ateliê Rita Lemos tem apresentado problemas de instabilidade de vendas.
Tal instabilidade conduz à falta de capital circulante nos diferentes meses do ano. Diante deste
contexto, é relevante empreender um estudo sobre as ferramentas de marketing relacionadas
às vendas e os meios de se obter resultados eficientes que garantam uma maior estabilidade e
rentabilidade.
Percebe-se que a empresa pesquisada não faz planejamento, orçamento e controle de
marketing. Sendo assim, a ausência de metas e direcionamentos estratégicos de vendas faz
com que a equipe não tenha o estímulo e o compromisso necessários para fazer um volume de
vendas satisfatório para a empresa.
Desta forma, pretende-se resolver o seguinte problema de pesquisa: Como está
atuando a equipe de vendas do Ateliê Rita Lemos?
1.2 Perguntas de Pesquisa
• Como funciona o processo de vendas do Ateliê Rita Lemos?
• Quais os pontos fortes e fracos da estrutura de força de vendas da referida
empresa?
• Como está a motivação e o desempenho da equipe de vendas do Ateliê Rita
Lemos?
• Que procedimentos podem ser propostos para a melhoria da força de vendas da
empresa em questão?
15
1.3 Objetivos
A seguir serão apresentados os objetivos geral e específicos para o desenvolvimento
deste trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
• Analisar a força de vendas da empresa Ateliê Rita Lemos.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Analisar o processo de vendas do Ateliê Rita Lemos.
• Detectar pontos positivos e negativos na administração e na estrutura de força
de vendas da referida empresa.
• Identificar a motivação e o desempenho da equipe de vendas do Ateliê Rita
Lemos.
• Propor ações para a administração da força de vendas para a empresa em
questão.
1.4 Justificativa
Uma proposta de novos procedimentos de gestão de vendas pode ser o fator
estratégico para suprir o período de instabilidade de vendas de uma organização. O presente
estudo é importante para a empresa Ateliê Rita Lemos, pois a mesma passa por um período de
instabilidade de vendas e faturamento. Nesse contexto, a empresa se beneficiará com a
pesquisa, pois poderá ter uma visão abrangente de sua equipe de vendas, além de poder
analisar as estratégias e ações elaboradas a partir desse trabalho, implementando-as em sua
gestão, se cabível.
Além dos benefícios proporcionados à empresa, este estudo é significativo para a
acadêmica, pois além do interesse por possuir uma ligação familiar com a referida empresa,
poderá colocar em prática os conhecimentos adquiridos na trajetória acadêmica e adquirir
novos conhecimentos na área de vendas.
O trabalho é relevante para a equipe de vendas da organização, pois a aplicação e os
resultados da pesquisa poderão contribuir para seu crescimento profissional, e, por se tratar de
colaboradores que recebem comissão sobre as vendas, os mesmos poderão aumentar sua
16
remuneração, uma vez que com o estudo em questão pretende-se aumentar as vendas da
empresa.
Para a Universidade, o presente trabalho pode servir de referência para os alunos que
pretendem pesquisar sobre o assunto, assim como para outras pessoas da comunidade que
tenham interesse em no tema abordado.
Destaca-se a originalidade desse estudo assim como a viabilidade de sua aplicação,
pois a pesquisadora possui acesso a todas as informações necessárias referentes à empresa,
colaboradores e clientes.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Constantemente as empresas passam por um dilema de como aumentar suas vendas e
de como atender as necessidades e desejos dos consumidores. Segundo Cobra e Tejon (2007,
p.09), “as vendas tornam-se mais desafiantes a cada dia, devido à complexidade do mundo
dos negócios. Seja qual for o negócio, há o pressuposto da venda, isto é, a venda é uma
necessidade imposta, pois todos estão ligados a ela”.
Diante deste contexto, para realizar a análise da força de vendas do Ateliê Rita Lemos,
se faz necessário explorar aspectos relacionados ao tema, e, a partir daí, formular-se-á um
embasamento teórico para poder analisar e propor uma solução para o problema de pesquisa.
2.1 Marketing
Grande parte das pessoas tem uma visão distorcida a respeito de marketing,
confundindo-o simplesmente com publicidade ou vendas. Porém, seus conceitos vão além
dessas limitações.
Segundo Kotler (1998, p. 27), “marketing é um processo social e gerencial pelo qual
os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros”. Na mesma perspectiva, Kotler e Armstrong (1998)
conceituam marketing como sendo a entrega de satisfação para o cliente em forma de
benefício.
Para a sobrevivência da organização, é essencial identificar os desejos e necessidades
dos clientes, e o marketing é o responsável por identificar e buscar entender tais necessidades.
Ou seja, a intenção do marketing é compreender os desejos dos consumidores e ter
comprometimento para realizar tais desejos.
Cobra (1992) enfatiza que o marketing busca identificar as necessidades não
satisfeitas, disponibilizando no mercado produtos ou serviços que satisfaçam os
consumidores, gerem resultados e melhorem a qualidade das pessoas e da comunidade.
Entretanto, a American Marketing Association (1995) apud Churchill e Petter (2003)
conceitua marketing como sendo “(...) uma função organizacional e um conjunto de processos
para criar, comunicar e distribuir valor aos clientes e para administrar o relacionamento com
clientes de forma que beneficie a organização e os seus Stakeholders”.
18
Ampliando este conceito, Futrell (2003) define marketing como sendo a busca de se
atingir objetivos individuais e organizacionais através do planejamento, execução da
concepção, do preço, da promoção e da distribuição de bens, serviços e ideias. Ou seja, o
marketing envolve um conjunto diversificado de atividades visando atender os desejos dos
consumidores e usuários industriais.
Para Kotler (1998) atingir as metas organizacionais baseia-se em ser mais eficaz que
os concorrentes e entender as necessidades reais dos consumidores. O mesmo autor acrescenta
que marketing não é o mesmo que vender, pois marketing começa muito antes de a empresa
sequer ter o produto, enquanto que a venda ocorre somente depois que um produto está
pronto, já fabricado. Portanto, marketing deve estar envolvido em diversas áreas da empresa,
desde pesquisa e desenvolvimento, produção, área administrativa e é claro, vendas.
Dias et al (2003) afirma que marketing pode ser entendido como: “a função
empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva
duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de
marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
Diante do exposto, observa-se que existem diversos conceitos sobre marketing,
entretanto todos as idéias convergem para um mesmo objetivo, que é a orientação e a busca de
satisfação das necessidades, desejos e exigências dos consumidores. Esse objetivo
consequentemente beneficia ambos os lados, a organização empresarial por poder ofertar esse
produto ou serviço desejado pelo consumidor e ao próprio consumidor, que terá a
possibilidade de ter esse desejo ou necessidade satisfeita. A seguir, serão abordadas
ferramentas de marketing que auxiliam satisfazer tais necessidades.
2.1.1 Composto de Marketing
O composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas que servem
de instrumento para a empresa atingir a resposta esperada de seu mercado alvo. Cada item do
composto apresentado a seguir deve ser explorado pelos gestores das organizações,
analisando-os e projetando-os para que se transformem em benefícios para os consumidores.
Nessa ferramenta são utilizados quatro elementos básicos, também conhecidos como
“quatro Ps”, que são: produto, preço, praça e promoção (CHURCHILL; PETER, 2003).
Kotler (2000) ressalta que o composto de marketing representa a visão que a
organização tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar os consumidores,
pois cada elemento é projetado para oferecer um benefício ao cliente.
19
Na mesma perspectiva, Cobra (1997) salienta que todos os elementos do composto
foram criados e estabelecidos com o objetivo de atender o mercado alvo.
Para que se tenha mais eficiência na abordagem do mix de marketing torna-se
necessário conhecer mais profundamente os seus elementos, destacados a seguir:
Produto refere-se a um bem material que pode ser comprado ou a um serviço
prestado, em troca de uma remuneração monetária ou valor atribuído ao mesmo. Nesse
sentido, Futrell (2003) salienta que o produto pode estar relacionado a um bem, que é um
objeto físico, ou a um serviço, que trata-se de uma atividade desenvolvida para terceiros,
ambos em troca de remuneração.
Nessa mesma linha de raciocínio, Kotler (2000) define produto como sendo qualquer
coisa que possa ser oferecida a alguém para satisfazer um desejo ou necessidade, podendo ser
um bem material ou um serviço.
Segundo Moreira (2001) o produto é algo que os profissionais de marketing oferecem
aos seus clientes, são os benefícios adquiridos na aquisição dos próprios produtos ou na
prestação dos serviços.
Sendo assim, produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis, sendo ele o
responsável por despertar nos consumidores o interesse pela compra.
Preço está relacionado ao valor que será atribuído a esse produto ou serviço, ou seja, é
o valor monetário agregado aos mesmos. Segundo Churchill e Peter (2003, p. 20) é “a
quantidade ou dinheiro ou outros recursos que deve ser dada em troca de produtos e serviços”.
Em linha semelhante, Futrell (2003) aponta que preço refere-se ao valor do produto que possa
atrair o consumidor em razão de trocar dinheiro ou outros recursos pelo valor do produto.
Conforme Kotler (2000) o preço é o a soma dos valores pagos pelos consumidores em
troca do benefício de possuir um produto ou utilizar um serviço. Sendo assim, o preço gera
receita para a empresa, enquanto que os demais elementos do composto produzem custos.
Sendo assim, o preço deve ser atrativo para o público alvo e ao mesmo tempo
satisfazer as necessidades da organização, pois ao mesmo tempo que ele é o responsável por
gerar receita, ele serve de padrão de medida para os consumidores.
Praça refere-se ao acesso do cliente ao produto, ou seja, são os canais de distribuição.
Moreira et al (2001) destaca que a praça está intimamente ligada à logística, pois a ela atribui-
se o conjunto de atividades envolvidas com tempo e movimento de produtos e serviços,
fazendo com que estejam disponíveis aos consumidores para troca.
20
O sucesso das vendas dependem da disponibilidade dos produtos ou serviços no
mercado. Corroborando com essa afirmação, Cobra (1997) enfatiza que é preciso identificar
os canais de distribuição adequados para a empresa, a fim de que o produto ou serviço esteja
disponível para o consumidor certo, na quantidade certa e no momento certo.
Portanto, o elemento praça refere-se ao acesso do cliente ao produto.
Promoção trata-se de “meios pessoais e impessoais usados para informar, convencer e
lembrar os clientes sobre produtos ou serviços” (CHURCHILL; PETER, 2003, p 20). Kotler
e Armstrong (2007) afirmam que o composto promocional é um conjunto de ferramentas de
marketing táticas e controláveis que, combinadas pela empresa produzem a resposta que
desejam de seu público alvo.
Segundo Cobra (1997) promoção são atividades que buscam estimular o interesse do
consumidor, despertando sua atenção e levando-o a experimentar e comprar o produto ou
serviço. Na mesma linha de raciocínio, Moreira (2001) afirma que promoção é o ato de
informar, persuadir e influenciar pessoas na escolha de produtos, conceitos ou idéias.
Sendo assim, a promoção é a comunicação com o publico alvo, com o objetivo de
estimular seu interesse pelo produto ou serviço ofertado.
Figura 1 - Composto mercadológico.
Fonte: Adaptado de Churchill e Peter (2003, p.20).
Cada elemento desse composto possui sua responsabilidade e importância, cabendo
assim ao gerente de marketing da empresa definir a melhor utilização de cada um deles
(FUTRELL, 2003).
Mercado-‐Alvo
Promoção
Produto Preço
Praça
21
Dessa forma pode-se concluir que a integração dos elementos do composto de
marketing é uma importante ferramenta para a busca do sucesso das organizações, uma vez
que cada elemento desse composto é projetado para oferecer um benefício ao cliente.
2.2 Serviços
O setor de serviços tem crescido consideravelmente e ganha cada vez mais
importância no cenário global. Com origem no termo latim servitĭum, a palavra serviço define
a ação de servir (estar sujeito a/ser prestável alguém por qualquer motivo, fazendo aquilo que
essa pessoa quer ou pede).
Corroborando com essa definição, Las Casas (1991) enfatiza que serviço é a parte
vivenciada, é uma experiência, o desempenho, não estando portanto associado à transferência
de um bem, mas sim a esta transação realizada.
Nessa mesma perspectiva, Rowthorn e Ramaswamy (1999, p.3), salienta que o serviço
pode ser entendido como “as transações de negócios que acontecem entre um provedor
(prestador de serviço) e um receptor (cliente) a fim de produzir um resultado que satisfaça o
cliente.”
De acordo com Grŏnroos (1995, p.36):
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).
Nessa mesma linha de raciocínio, Lovelock e Whright (2002) apresentam duas
definições para serviços. A primeira afirma que serviço é um ato ou desempenho oferecido
por uma parte a outra e o desempenho desse ato é essencialmente intangível, embora possa
resultar em produto físico. A segunda definição descreve serviço como atividades econômicas
que criam tanto valores quanto benefícios para clientes em decorrência de uma mudança
desejada.
Conclui-se então que serviços não são bens materiais, e sim ações ou desempenhos
oferecidos de uma parte à outra. Os serviços também assumem outras características distintas
dos bens materiais, que serão abordadas a seguir.
22
2.2.1 Características
Há um grande consenso entre autores quando se refere às características específicas de
serviços, podendo-se destacar a intangibilidade, a heterogeneidade, a inseparabilidade e a
perecibilidade.
Os serviços são classificados como intangíveis pois derivam de atuações e ações mais
do que propriamente objetos, portanto, serviço não é algo que pode ser tocado, visto ou
sentido (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Ainda segundo as autoras, o conceito da heterogeneidade dos serviços ocorre
resultante das interações humanas e das variações daí decorrentes, e, devido aos serviços
serem desempenhados por pessoas, dificilmente serão exatamente os mesmos, pois as pessoas
que os prestam e até mesmo os clientes nunca são ou agem da mesma forma, resultando então
essa heterogeneidade de serviços. Diante disso, Kotler (1998) recomenda três atitudes para as
empresas lidarem com essa variabilidade, que são: (1) investir em seleção e no treinamento de
pessoal na prestação de bons serviços; (2) padronizar o processo de prestação de serviços por
toda a organização e (3) monitorar a satisfação do consumidor através do sistema de
sugestões, reclamações e de comparação de compra, possibilitando dessa forma a detecção e
correção de erros no processo.
Seguindo esse raciocínio, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que as
operações de serviços devem ser vistas como ações em sistemas abertos, uma vez que na
prestação de serviços geralmente ocorre o contato e a participação do cliente.
No que se refere à inseparabilidade, Schmenner (1999, p.21) destaca que “o consumo
de um serviço costuma ser quase simultâneo à sua produção. É praticamente impossível
estocar um serviço”. Zeithaml e Bitner (2003) ainda ressaltam que quando se refere à bens,
os mesmo são produzidos para depois serem vendidos e consumidos, enquanto que a grande
maioria dos serviços são primeiro vendidos e logo produzidos e consumidos ao mesmo
tempo.
Também devido à essa simultaneidade, Berry (1980) observa que um serviço não pode
ser devolvido, o que implica que tudo que ocorrer naquele momento irá definir a percepção do
cliente, ou seja, em serviços o desempenho humano acaba se tornando parte do produto.
23
Kotler (1998) afirma que serviços não podem ser estocados. A perecibilidade dos
serviços significa que os mesmos não podem ser armazenados ou estocados para venda ou uso
posterior.
A partir dos conceitos apresentados, pode-se concluir os serviços assumem
características diferenciadas dos bens, e, sendo assim, o marketing de serviços também pode
diferir em vários aspectos importantes, abordados a seguir.
2.2.2 Marketing de Serviços
Marketing de serviços são as atividades operacionais que buscam servir a demanda por
serviços de maneira mais acertada, buscando sempre atender aos desejos dos consumidores.
Na visão de Churchill e Peter (2000), o marketing de serviços é, em alguns aspectos,
semelhante ao marketing de produtos. Isso ocorre pois no ponto de vista do marketing, tanto
bens quanto serviços são destinados a dar valor aos clientes. Porém, Zetihaml e Bitner (2003,
p.35) enfatizam que “[...] o contato com o cliente é uma diferença fundamental entre o
marketing de bens manufaturados e o de serviços.
Ao se abordar estratégias organizacionais para comercializar produtos, os profissionais
de marketing abordam o composto de marketing (abordado no item 2.1), mais conhecido
como os 4 P`s. Porém, ao se tratar de serviços, onde se envolve pessoas, cliente na produção e
o fator tempo, é necessário incluir outros elementos estratégicos, que, na concepção de
Lovelock e Wright (2002) pode-se utilizar o modelo dos 8 P`s, destacados a seguir:
• Elementos do produto (product elements): deve-se selecionar todos os
componentes do serviço e os elementos que o envolvem.
• Lugar e tempo (place and time): refere-se ao lugar e o tempo de entrega de
serviço aos clientes.
• Processo: métodos e sequencias de ações que envolvem passos para a execução
do serviço.
• Produtividade e qualidade: relacionada aos insumos de serviço e à qualidade
do mesmo, valores que refletem o valor percebido dos clientes.
• Pessoas: profissionais envolvidos na execução dos serviços. Esse ítem é de
extrema importância pois muitas vezes os clientes julgam a qualidade do
serviço de acordo com a avaliação das pessoas que desempenham o serviço.
24
• Promoção e educação: todas as atividades e incentivos de comunicação
destinados a aumentar a preferência do cliente por determinado serviço.
• Evidência física (physical evidence): as aparências fornecem evidências
tangíveis de qualidade de serviço.
• Preço e outros custos do serviço: custos incorridos pela obtenção dos
benefícios do produto do serviço.
Para o desenvolvimento de estratégias organizacionais eficazes, as organizações
devem analisar e entender as implicações dos 8P´s, sendo que para o sucesso de uma empresa
de serviços competitiva, é essencial a integração e a sinergia entre cada um dos oito
componentes (LOVELOCK; WRIGHT, 2002).
Na concepção de Churchill e Peter (2000), o composto de marketing para serviços é
mais desafiador do que para produtos por ter algumas características mais especiais. Portanto,
os autores determinam os seguintes elementos para o composto:
• Desenvolvendo serviços: para proporcionar serviços de qualidade a
organização deve adequá-los aos desejos específicos de cada cliente. Essa
tarefa é muito complexa devido à multinacionalidade e multiculturas do
mercado, onde se encontram maneiras distintas de medir a qualidade do
serviço, e até mesmo porque os serviços nunca são padrozinados.
• Precificando os preços: o preço definido para serviços é destinado a cobrir
custos e gerar lucros. O preço, além de exercer função econômica, influencia o
modo como os consumidores percebem os serviços, pois quando não se pode
avaliar o serviço pela qualidade, o preço acaba se tornando um referencial.
• Distribuindo serviços: o acesso ao serviço e a estratégia de distribuição dos
mesmos deve ser hábil de modo a facilitar que os mesmos cheguem ao seu
mercado alvo.
• Promovendo serviços: garantir que o mercado alvo entenda e valorize o serviço
prestado é um grande desafio. Dessa forma, é essencial fazer uma promoção do
serviço explicando como é, pois sendo o serviço intangível, o cliente só o
experimentará depois de ser feito.
Portanto, da mesma forma como se deve oferecer produtos que atendam aos desejos e
necessidades dos clientes, devem-se oferecer serviços, atribuindo benefícios que leve o cliente
adquirí-los.
25
2.2.3 Triângulo do Marketing de Serviços
Para ilustrar a relação dos serviços entre empresa e cliente, Zeithaml e Bitner (2003)
utilizam o Triângulo do Marketing de Serviços. São identificados no triângulo três elementos
que são interconectados – a empresa, os prestadores de serviço e os clientes – componentes
estes que executam papel específico na cadeia produtiva do negócio.
Figura 2 - Triângulo de marketing de serviços.
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p.38).
Nesse contexto, os autores salientam que para se obter sucesso esses três elementos
devem se interconectar por meio das seguintes atividades de Marketing:
- Marketing externo: é através dele que uma empresa gera promessa a seus
clientes. É no marketing externo que se realizam a publicidade, vendas
promoções especiais e a precificação. Funcionários, projetos, decoração das
instalações e o próprio processo dos serviços são também fontes de
comunicação de marketing externo, uma vez que que os mesmos cooperam
para a determinação das expectativas dos clientes.
- Marketing interativo: o marketing interativo se encontra na base do triângulo,
e, segundo o autores, é o mais fundamental. O marketing interativo diz
respeito à manutenção das promessas. Aqui ocorre o momento da verdade,
onde o funcionário se comunica e coopera para a determinação da percepção
Empresa
Clientes Executores
Marketing externo (gerando promessas)
Marketing interno (tornando as promessas possíveis)
Marketing interativo (mantendo as promessas)
26
de qualidade pelos clientes. Nesse ponto, as promessas são mantidas ou
frustradas e a confiança nessa prestação de serviço é colocada em prova.
- Marketing interno: o marketing interno busca fazer com que as promessas se
tornem possíveis. Os funcionários devem ser orientados e instrumentalizados
para o sucesso do cumprimento das promessas. Para isso, os executores de
serviços devem ter as habilidades, competências, ferramentas e motivação
para executá-las, pois a satisfação do funcionário e do clientes estão
profundamente vinculadas.
Entendendo a relação de cada um dos componentes do triângulo, faz-se
imperioso notar a importância de cada elemento, uma vez que trabalham juntos para o
desenvolvimento e execução de serviço.
2.2.4 Qualidade em Serviços
A qualidade do serviço é avaliada pelos clientes tanto nos momentos de interação
quanto na entrega do serviço.
Segundo Lovelock e Wright (2002) acreditam que antes mesmo de o cliente comprar
um serviço ele já possui uma expectativa em relação ao mesmo, seja essa expectativa baseada
em propagandas, recomendações ou de experiências passadas. Logo, após a compra do
serviço os clientes fazem uma comparação entre a qualidade esperada com aquilo que
realmente receberam. Se a qualidade do serviço entregue superar as expectativas, serão vistos
como qualidade superior. Caso o serviço se enquadre dentro das expectativas será considerado
adequado e, caso esteja abaixo do esperado será visto como de má qualidade.
Outros critérios também são julgados ao se avaliar qualidade de serviços, como a
confiabilidade, julgamento de instalações físicas e equipamentos, sensibilidade, segurança e
empatia (LOVEOCK, WRIGHT, 2002).
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram um modelo conceitual da
qualidade em serviço. Este modelo compara o serviço percebido com o serviço esperado,
apontando as falhas que podem surgir em cada etapa do processo.
27
Figura 3 - Os 5 gap's da qualidade em serviços.
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p.44).
Compreende-se o modelo da seguinte forma:
• Falha 1: a gerência não percebe as reais expectativas do consumidor. Essa falha resulta
na percepção inadequada por parte da gerência, podendo ser devido a falta de
informações, interpretações inequívocas, perda de informações ou imprecisão nas
análises de demanda e/ou pesquisa de mercado.
• Falha 2: diferença entre a percepção gerencial das expectativas dos usuários e as
especificações da qualidade do serviço. Trata-se da falta de inclusão de elementos
capazes de atender as expectativas dos clientes.
Propaganda boca a boca
Necessidades pessoais
Experiências anteriores
Serviço esperado
Serviço percebido
Cliente
Prestação do serviço (pré e pós-‐contatos)
Tradução das percepções em especificações de
qualidade do serviço
Percepções pela gerência das expectativas do cliente
Comunicações externas com clientes
Empresa
Falha
1
Falha 2
Falha 3 Falha 4
Falha 5
28
• Falha 3: diferença entre a as especificações do serviço e o desempenho real. As
especificações do serviço não são atendidas.
• Falha 4: diferença entre o serviço prometido(comunicações) e o serviço entregue pela
empresa.
• Falha 5: diferença entre o serviço esperado e a percepção do serviço recebido. É o
resultado das falhas anteriores, sendo que essa falha ocorre quando uma ou mais falhas
anteriores acontecerem.
Parasuraman et al (1985) define a partir do modelo que a qualidade de um serviço é
uma função da diferença entre a expectativa do cliente e o desempenho do serviço. Quanto
menor for essa diferença, maior será a qualidade percebida.
Grönroos (2004) agrega outros critérios que afetam na percepção do cliente sobre a
qualidade durante um processo de entrega de serviços:
• Profissionalismo e capacidade de resolver os problemas de um modo profissional;
• Atitudes e comportamento;
• Acessibilidade e flexibilidade: ajustar-se aos desejos dos clientes;
• Confiabilidade e integridade: cumprir as promessas feitas ao cliente;
• Recuperação do serviço: descobrir soluções e manter a situação sob controle;
• Panorama de serviço: preparar o ambiente para que haja uma experiência positiva;
• Reputação e credibilidade: fazer com que os clientes confiem na empresa.
A partir dos conceitos apresentados conclui-se que a qualidade está diretamente
relacionada com a geração de valor para o cliente, ou seja, quanto mais qualidade, maior valor
ao serviço prestado.
2.3 Vendas
Frente à globalização, à acirrada concorrência, à oferta crescente de produtos e
serviços e às transformações tecnológicos, é essencial estar atento às vendas para que as
organizações empresariais alcancem os resultados almejados.
Para Futrell (2003, p.4), “vendas refere-se à comunicação pessoal de informações para
persuadir um prospect (cliente potencial) a comprar algo – um bem, um serviço, uma ideia ou
outra coisa – que atenda suas necessidades individuais”.
Segundo Kotler (1998), se os consumidores são deixados sozinhos eles não comprarão
o suficiente dos produtos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço
29
agressivo de venda e de promoção. Ou seja, a venda deve ser feita também daqueles bens não
procurados, que os compradores não pensariam em comprar. A venda focaliza-se nas necessidades do vendedor; marketing nas necessidades do comprador. A venda está preocupada com a necessidade do vendedor transformar seu produto em dinheiro; marketing com a idéia de satisfazer às necessidades do consumidor por meio do produto e de um conjunto de valores associados com a criação, entrega e, finalmente seu consumo (LEVITT 1986, APUD KOTLER, 1998, p. 37).
De acordo com Cobra (1994), o vendedor moderno deve ir além de apenas apresentar
informações acerca de seus produtos e serviços, deve também estar apto a responder às
necessidades do seu cliente antes, durante e após as vendas.
Ainda na perspectiva do mesmo autor, a área que efetivamente traz receitas para a
empresa é a área de vendas, mais especificamente, o vendedor. O vendedor assume um papel
de desencadeador de negócios, e é ele que se incumbe de gerar receita para garantir o sucesso
mercadológico de uma organização.
Diante disso, conclui-se que para se obter êxito nas vendas é indispensável que as
organizações saibam administrar e planejar suas vendas, definindo metas e propósitos para a
realização de uma boa venda.
2.3.1 Administração de vendas
A busca das organizações por penetração no mercado, lucratividade e sucesso
organizacional faz com que a administração da força de vendas torne-se indispensável, uma
vez que dela depende o desempenho de sua equipe e consequentemente seus resultados
financeiros e mercadológicos.
“Os esforços de venda precisam ser administrados. Eles são governados por um plano
de vendas, isto é, a declaração formal das metas e estratégias de vendas” (CHURCHILL;
PETER, 2003, p.518).
Para Churchill Jr. e Peter (2007, p. 518), a administração de vendas é “o planejamento,
direcionamento e controle das atividades de vendas pessoais da organização”. Tais atividades
são fundamentais para processo de administrar vendas.
Administrar vendas é um processo gerencial das funções organizacionais da venda
pessoal que incluem atividades como: descrição das funções de venda pessoal; definição do
papel estratégico da função de vendas; configuração da organização de vendas;
desenvolvimento e direcionamento da força de vendas e determinação do modelo de avaliação
e desempenho da mesma (COBRA, 1994).
30
Como nos dias de hoje a diferenciação entre produtos e serviços está cada vez menor,
as empresas devem preparar-se para atender os seus clientes de forma extraordinária,
preparando, capacitando e desenvolvendo seus vendedores para a excelência. Para isso, é
importante que exista um bom planejamento, direcionamento e controle das atividades de
vendas.
2.3.1.1 Planejamento da força de vendas
O planejamento da força de vendas serve como um direcionamento a ser percorrido
para que os objetivos da organização sejam alcançados, através dele também é possível se
preparar para eventualidades futuras.
Planejamento é o processo de analisar e compreender um sistema com a finalidade de
conseguir atingir metas e objetivos pré-estabelecidos, avaliando suas potencialidades e
projetando cursos de ação alternativos. A execução e a avaliação da eficácia dos planos
estabelecidos também é papel do planejamento (KALLMAN & SHAPIRO APUD PEARCE
ET AL, 1987).
Maximiano (2000) afirma que planejamento é a atividade de se projetar um futuro e de
se estabelecer como este futuro será alcançado. Dessa forma, o planejamento pode ser
entendido como uma avaliação das alternativas e tomada de decisões.
Kotler (1998, p. 621) afirma que “o planejamento da força de vendas exige decisões
em relação a seus objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e remuneração”.
Corroborando com essa afirmação, Cobra (1994) enfatiza que o planejamento
mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações a fim de se atingir os objetivos da
empresa, baseado em um processo de análise, avaliação e seleção das melhores
oportunidades.
“Através do planejamento é possível precaver-se contra eventualidades futuras,
adequando a empresa ao nível de atividades necessárias” (LAS CASAS, 1999, p.61).
Para Futrell (2003, p. 387), planejamento é a “definição de linhas amplas para metas,
políticas e procedimentos que levarão ao cumprimento dos objetivos da empresa”.
Segundo Moreira et al (2001), as etapas básicas para o processo de planejamento de
vendas são:
• avaliação das oportunidades de mercado;
• estimativa de potencial de mercado;
• previsão de vendas;
31
• segmentação de mercado;
• distribuição e logística.
Porém, segundo o autor, nem sempre as organizações conseguem efetivamente
planejar suas vendas, muitas vezes devido à sua cultura organizacional, à sua falta de
profissionalismo na administração ou até mesmo devido a um acelerado e desorganizado
ritmo de crescimento.
Assim, analisa-se que o planejamento da força de vendas é fundamental para o alcance
dos objetivos das vendas, sendo que seu detalhamento deve envolver não somente a sua
estrutura em si, mas também os processos, estratégias, atividades, remuneração, metas e
objetivos, a fim de que a equipe entenda sua funcionalidade, garantindo assim que os
objetivos da organização sejam alcançados.
2.3.1.2 Objetivos e metas da força de vendas
Ter um objetivo claro é essencial para se saber onde chegar. Assim, pode-se dizer que
objetivos são finalidades, intenções, propósitos, direcionamentos, ou ainda, algo que se quer
seguir ou alcançar.
Objetivos são dados que projetam a organização para alcançar a expectativa de obter
uma maior fatia do mercado (LAS CASAS, 1999).
A equipe de vendas precisa ter seus objetivos claros para que assim possam cumprí-los
com eficiência. É papel das organizações definirem os objetivos específicos que as mesmas
esperam que sua equipe de vendas alcance, e tais objetivos devem ser transmitidos de forma
clara aos seus vendedores (KOTLER, 2000).
“A consecução dos objetivos e metas de vendas exige além de estímulo e incentivo
uma supervisão atenta.” (COBRA, 1994, p.23).
Afirma Cobra (1994) que a determinação de quotas deve estar baseada em previsões
de vendas consistentes e estimulantes, e ainda, serem realizáveis, pois quotas de vendas
irrealizáveis prejudicam o trabalho da equipe de vendas.
Dias et al (2003) afirma que quotas de vendas é um determinado conjunto de objetivos
e metas mínimas que o vendedor deve alcançar para que a empresa alcance seus objetivos
estratégicos.
32
A estipulação de cotas deve ser definida em quantidades que estimem desafios à sua
realização, porém, não podem ser demasiado altas a ponto de se tornarem incapazes de serem
realizadas.
“As cotas servem, também, para avaliar o desempenho dos vendedores, e são
instrumentos motivadores por recompensar desempenhos superiores com prêmios específicos,
quando atingidas ou excedidas.” (DIAS ET AL, 2003, p.324).
Tão importante quanto os objetivos e metas da força de vendas é definir as estratégias
da organização para alcançar tais objetivos.
2.3.1.3 Estratégias da força de vendas
Após definir os objetivos, é importante definir como se chegar lá. As estratégias são os
meios para se atingir o melhor desempenho da empresa, ou seja, estratégias são o conjunto de
ações que a empresa pretende implementar para obter êxito em seus objetivos.
Segundo Dias et al (2006), a estratégia é uma forma de orientar a força de vendas,
indicando os fatores que merecem maior atenção, direcionando assim os esforços e
gerenciamento das ações táticas da empresa.
As estratégias podem estar focadas em crescimento organizacional, penetração no
mercado, desenvolvimento de mercado ou produtos ou ainda na diversificação pelo
atendimento a novos clientes (CHURCHILL; PETER, 2003). Desta forma, é necessário
analisar qual o real objetivo da organização para adotar a estratégia ideal e compatível com as
necessidades da empresa.
2.3.1.4 Tamanho da força de vendas
Definir quantos vendedores são necessários para atender a demanda de clientes é
fundamental. McCarthy e Perreault (1997) salientam que antes de mais nada deve-se estimar
quanto trabalho pode ser executado por uma pessoa em um certo período de tempo e logo
calcular quantas pessoas serão necessárias.
Para Cobra (1994), existem alguns fatores-chave que afetam o volume de vendas e o
lucro, que são:
• Os custos de venda dependem, muitas vezes, do tipo e do tamanho da força de
vendas.
33
• Tanto as vendas quanto a penetração no mercado de uma organização
dependem da qualidade da força de vendas, do potencial e da sua força
competitiva.
• Os custos de fabricação que variam com o volume de vendas dependem do tipo
e do tamanho da força de vendas.
De acordo com Cobra (1994), geralmente o processo de definição do tamanho da força
de vendas nas organizações de pequeno porte se dá por intuição e experiência anterior, porém,
como os vendedores são os ativos mais produtivos e dispendiosos da empresa, as
organizações devem procurar chegar a uma estrutura de vendas que maximize sua margem
operacional.
Analisa-se que a definição do tamanho da força de vendas é um processo que exige
cautela, uma vez que esse resultado influencia a qualidade de atendimento aos clientes, os
custos e a lucratividade da organização.
2.3.1.5 Remuneração da força de vendas
Elaborar um plano de remuneração que seja eficaz para a organização e ao mesmo
tempo atrativo para os vendedores não é uma tarefa fácil. A seguir serão abordados conceitos
e métodos de remuneração.
“Remunerar é o ato de pagar salários e honorários ou ainda o ato de dar prêmio,
compensação e/ou gratificação.” (FERREIRA, 1967, p. 624).
De acordo com a visão de Chiavenato (2004), remuneração é o pagamento ou
recompensa dada ao colaborador em troca de suas atividades, incluindo-se retornos
financeiros, benefícios e serviços tangíveis. O plano de remuneração de vendas pode ser utilizado como instrumento de administração, contudo, ninguém pode esperar que a força de vendas funcione como componente mercadológico, a não ser que o sistema empregado para a remuneração seja elaborado e aplicado de maneira a motivar vendedores e habilitar a empresa a atingir os seus objetivos mercadológicos (AMES APUD COBRA, 1994, p.356).
Na visão de Cobra (1994), às vezes os níveis de remuneração da força de vendas são
baixas demais para atrair e manter uma boa equipe e criar o tipo de força de vendas que leve a
empresa ao sucesso mercadológico.
Segundo Cobra (1994) é importante que a remuneração do vendedor esteja de acordo
com os objetivos empresariais da empresa. As formas tradicionais de remuneração de um
vendedor são salário fixo, comissão ou sistemas mistos/ combinados.
34
Salário fixo é a forma de pagamento que pagará ao vendedor um valor previamente
fixado, e esse valor independe das vendas que efetuar. A comissão é um sistema que
estabelece uma proporção entre o trabalho efetuado e a remuneração que será paga ao
vendedor. O sistema misto normalmente engloba uma parte fixa e uma variável, como por
exemplo um salário fixo mais comissão. Existem também os chamados “acessórios de
remuneração”, que podem ser ajuda de custos, prêmios, quotas, sistema de pontos, entre
outros (COBRA, 1994).
Para facilitar a análise, a seguir será apresentado um quadro com vantagens e
desvantagens de alguns sistemas de remuneração:
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de remuneração.
Análises
Salário fixo Comissão Salário fixo+comissão
Salário fixo+ comissão+ prêmios
Vantagens para o vendedor
Estabilidade, segurança.
Ganhos ilimitados.
Estabilidade, Estímulos permanentes, segurança, motivação, menor ansiedade.
Melhores possibilidades de ganhos, segurança pelo fixo, desafiador, comissão premia o esforço.
Desvantagens para o vendedor
Independe do esforço de vendas, gera acomodação, salários iguais mesmo que pesem esforços diferentes.
Na desaceleração do mercado os ganhos se reduzem, não se pode fazer cálculo antecipado do ganho, instabilidade emocional.
Quando a proporção do fixo é pequena, o ganho total depende das condições de negócios .
Com o fixo em valor baixo, na época de recessão de vendas o nível do ganho baixa.
Vantagens para a empresa
Vincula o vendedor à empresa, facilidade de administrar salários, custo fixo em relação ao volume de vendas, elimina atrito entre vendedores, o vendedor aceita fazer serviços técnicos e burocráticos.
Custo variável e proporcional às vendas, estimula o vendedor a vender, menor necessidade de supervisão e controle, diminui os riscos de retração do mercado e produz um trabalho de vendas mais agressivo.
Facilidade de controles, menor necessidade de supervisão, facilidade para admitir vendedores pois não haverá problemas com a remuneração inicial, e estimula o vendedor a prestar serviços sem interesses imediatistas de venda.
Direcionamento de venda, equipe motivada e homogênea, baixa rotatividade, fácil de dirigir esforços de venda, melhor avaliação de desempenho, custos de vendas proporcionais aos resultados, desenvolve motivação por prêmios.
Desvantagens Desestimula o Gera ganhos Possibilita Controles mais
35
Fonte: Cobra (1994, p. 368, 369)
Observa-se portanto que o quadro de remunerações apresenta vantagens e
desvantagens de cada sistema, e, dessa forma, cabe ao gestor analisar e implementar o sistema
de remuneração que melhor se adapte à sua organização.
O sistema de remuneração deve ser elaborado a fim de assegurar um serviço
equilibrado de vendas e distinguir e valorizar as remunerações para vendedores medianos e
excelentes, proporcionando remunerações atraentes que sejam proporcionais à performance
de cada tipo de vendedor (COBRA, 1994).
2.3.2 Gestão da força de vendas
Após fazer o planejamento, definir objetivos, estratégias e a remuneração da força de
vendas, a organização deve definir parâmetros para recrutar, selecionar, treinar, avaliar e
motivar seus colaboradores, buscando métodos consistentes para tomar essas decisões.
para a empresa aumento de vendas, não estimula nenhum objetivo, estimula a acomodação, precisa de muita supervisão, vendedores não se preocupam com resultados e exige estruturação de carreira.
ilimitados e provoca conflitos salariais, os clientes mais difíceis não são atendidos, pouco vinculo do vendedor à empresa, alta rotatividade, limita as vendas à ambição do vendedor, oscilação de ganhos cria insegurança, dificulta a obtenção de informações do mercado.
estouros de ganhos, gera acomodação sobre o salário fixo, dificuldade no desenvolvimento dos objetivos de marketing e eleva o custo de venda em épocas de retração do mercado.
complexos e onerosos, risco de a produtividade do vendedor não cobrir seu custo fixo. Se o fixo representar uma porcentagem maior no ganho total, não direcionará os esforços de mkt. Se o variável não estiver dentro dos limites, poderá gerar conflitos por ganhos ilimitados.
Balanceamento/ Diagnostico
Recomendável para situação de demanda reprimida e de venda fácil.
Recomendável para pequena e média empresas de baixo volume de vendas, ou para a abertura de territórios, e para vendedores sem vínculo empregatício.
Recomendável para empresas que possuem desafio de vendas e necessidade de ter vendedores estáveis. Não é interessante para empresas com desafios de marketing.
Recomendável para empresas com desafios múltiplos: vendas, promoção, cobrança, etc.
36
2.3.2.1 Recrutamento e seleção
Recrutamento é o processo que busca encontrar e entrevistar pessoas para o cargo
pretendido.
Para realizar um recrutamento primeiramente deve-se solicitar a abertura de uma vaga
para a função desejada e é importante que sejam estabelecidos os objetivos da contratação, a
urgência, as características básicas do profissional, o perfil e o local de trabalho (MOREIRA
ET AL., 2001).
Gil (2006, p.93) define que recrutamento “consiste num processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos [...]”.
As fontes de recrutamento podem ser internas, externas ou mistas. As fontes internas
referem-se a recursos humanos disponíveis dentro da própria empresa. As fontes externas são
as disponíveis no mercado de trabalho, enquanto que as mistas é a interna seguida da externa,
ou vice-versa, ou, os dois juntos (MOREIRA, 2001).
“Recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação – portanto, uma
atividade tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma atividade de
escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa (CHIAVENATO,
2004, p. 199).
Após fazer o recrutamento faz-se a seleção dos candidatos, que é uma espécie de
filtro. Chiavenato (2004) define seleção como o método pelo qual uma empresa escolhe a
pessoa que melhor obter os critérios de seleção para a posição disponível.
O processo de contratação é bastante variável, mas, conforme Las Casas (1993), os
procedimentos e etapas mais comuns utilizados entre empresas de médio ou grande porte são
os seguintes:
1. Determinação do tipo de trabalho e equipe de vendas: considera-se a natureza do
trabalho a partir do segmento e sobre a estrutura da força de vendas.
2. Estabelecimento de diretrizes para a contratação: determina-se o trabalho a ser feito,
elabora-se uma descrição do carto e especificações do perfil do vendedor procurado.
3. Obtenção de número suficiente de candidatos para, posteriormente, selecionar os que
mais se enquadram nas características determinadas: utilizam-se fontes de
recrutamento e o processo de seleção dos candidatos.
Kotler (1998) afirma que o recrutamento e seleção ao invés de atribuir altos custos,
diminui a probabilidade de custos dobrados, pois evita a contratação de vendedores errados.
37
Num cenário onde o capital humano desponta como uma das forças motrizes da
economia de serviços, é essencial buscar profissionais competentes e que realmente se
adaptem ao perfil da vaga, pois profissionais com competências pouco definidas podem se
transformar em problemas para as empresas.
2.3.2.2 Treinamento
Após o recrutamento, seleção e contratação, os vendedores precisam ser treinados e
supervisionados. O treinamento é importante tanto para novos vendedores quanto para os
vendedores mais experientes, pois ao mesmo tempo que pode dar ritmo aos novatos pode
qualificar os antigos vendedores (CHURCHILL; PETER, 2003).
Na visão de Futrell (2003, p. 397) treinamento é: [...] a atividade empreendida pelo empregador para dar ao profissional de vendas a oportunidade de adquirir atitudes, conceitos, regras e capacidades relacionadas à função, que irão resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas.
Para Cobra (1994), as chances de sucessão dos vendedores são maiores se ele entender
as necessidades das pessoas com as quais está lidando e conseguir-lhes mostrar que pode
auxiliar no cumprimento de suas necessidades.
Segundo Cobra (1994), durante o treinamento é importante o vendedor ter
conhecimento de determinados aspectos:
• Empresa: o vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela.
Para isso, é importante apresentar ao vendedor a história da empresa, os
objetivos, a organização, a estrutura, os dados de volume de vendas, a cultura.
Enfim, fazê-lo ter uma visão abrangente sobre a organização em que trabalha.
• Produtos: deve ser apresentado ao vendedor todas as utilidades, benefícios e o
funcionamento dos produtos ou serviços. O vendedor deve conhecer
perfeitamente o produto/serviço que irá vender.
• Clientes e concorrência: o vendedor deve conhecer as necessidades, motivos,
hábitos de compra e perfil de seus clientes. Deve aprender também a política
de crédito, distribuição, etc., tanto da empresa em que trabalho quanto da
concorrência.
• Apresentações de vendas: o vendedor deve aprender a fazer vendas eficientes,
dispondo de argumentos convincentes para seus produtos. Parte do treinamento
38
dos vendedores deve ser utilizado para desenvolver sua personalidade e sugerir
pontos de autodesenvolvimento.
• Procedimentos de campo e responsabilidades gerais: o vendedor deve ter
conhecimento de como administrar seu tempo entre clientes ativos e
potenciais. Assim como deve saber como preparar relatórios de vendas,
formulários e fichas de clientes.
• Território, administração do tempo e habilidades: é importante que o vendedor
conheça os limites de seu território. O vendedor deve saber administrar seu
tempo e deve ser treinado para desenvolver habilidade de vendas, ter boa
comunicação, ter capacidade de ouvir, de se apresentar, ter noções de crédito,
cobrança, pesquisa de mercado, etc.
Percebe-se que o treinamento da força de vendas é essencial para otimizar o
rendimento dos colaboradores, e, segundo Las Casas (1993), o treinamento para os
vendedores é um fator motivacional importante para se conseguir bons resultados, tanto no
desempenho quanto no rendimento do trabalho.
Já segundo Stanton e Spiro (1999) os programas de treinamento podem ter também
outros objetivos, demonstrados na figura a seguir:
Figura 4 - Objetivos dos programas de treinamento.
Fonte: Adaptado de Stanton e Spiro (1999, p.185).
ObjeIvos dos programas de treinamento
Aumento da produIvidade das
vendas
Diminuição da rotaIvidade
Melhoria do moral
Melhoria das comunicações
Melhoria das relações com os
clientes
Melhoria do autogerenciamento
39
Segundo os autores, bons treinamentos resultam em diminuição da rotatividade, uma
vez que colaboradores bem treinados tem menor probabilidade de fracasso. Relacionado à
essa rotatividade, pode-se citar a melhoria do moral, que trata-se da moral do vendedor, que,
quando não treinado adequadamente podem sofrer de moral baixo. O treinamento auxilia nas
comunicações e transmissão de informações entre a empresa, cliente e mercado, além de
ajudar os colaboradores a entenderem a importância de estabelecer e manter boas relações
com os clientes. O autogerenciamento está relacionado com a melhor utilização de tempo
disponível para o trabalho, os vendedores devem estar treinados para melhor organizar-se e
distribuir seu tempo de maneira eficaz.
Diante do exposto, pode-se afirmar que o treinamento deve ser um processo contínuo
nas organizações empresariais, a fim de se que se desenvolvam competências individuais e
coletivas a fim de atender as novas exigências do mercado.
2.3.2.3 Supervisão
Monitorar as atividades dos colaboradores é verificar se o seu desempenho está de
acordo com o esperado pela organização.
Segundo Cobra (1994), o desempenho da força de vendas deve ser monitorado
continuamente, e para isso é necessário ter definições claras do que se espera do trabalho da
equipe de vendas e fazer revisões periódicas para analisar tais parâmetros indicativos.
De acordo com Dias et al (2003), a supervisão gerencial deve seguir as determinações
estratégicas da organização, que podem ser orientadas por:
• Resultados: nesse tipo de orientação o gerente permite que o vendedor
determine seus métodos de venda para alcançar os resultados previamente
definidos em volume de vendas e participação de mercado, enfatizando o
trabalho conjunto com o vendedor.
• Atividade: na orientação para atividade o gerente supervisiona as atividades
rotineiras desenvolvidas pelo vendedor, atendo-se ao modo como desenvolve
tais atividades, como por exemplo: como realiza contatos com o cliente, como
demonstra o produto, entre outras.
• Capacidades ou competências: na orientação para capacidades ou
competências o gerente se foca no desenvolvimento das habilidades e
capacidades do vendedor. Esse tipo de supervisão exige que o gerente seja
40
específico a certas necessidades, devendo assim monitorar simulações de
visitas e saídas de campo.
“A tarefa de supervisão implica capacitar os vendedores a realizar seus trabalhos e
verificar se o trabalho é realizado de acordo com os padrões.” (CHURCHILL; PETER, 2003,
p. 523). Ainda, segundo o autor, a supervisão também está relacionada a motivação,
remuneração, avaliação e controle.
Cabe evidenciar que “a supervisão representa o interesse natural e contínuo da
empresa pelas atividades de seus funcionários” (KOTLER, 1998, p. 606).
Dessa forma, conclui-se que a supervisão da força de vendas é importante para que as
tarefas sejam cumpridas conforme o planejado e que o desempenho esperado seja alcançado e
mantido ao longo do tempo.
2.3.2.4 Motivação
Sabe-se que a motivação humana para o trabalho é um dos desafios dentro da
realidade das organizações. A motivação sem dúvida é um fator transformador em qualquer
ambiente de trabalho, pois isso garante um maior comprometimento das pessoas no
desenvolvimento de suas atividades, contribuindo assim para o sucesso da organização.
Para Las Casas (1993) “a motivação é um impulso que leva os vendedores a trabalhar
com entusiasmo, vontade e garra”. Churchill Jr. e Peter (2007, p. 523) destacam que
“motivação é o conjunto de necessidades, metas, desejos e forças positivas ou negativas que
impedem ou afastam um indivíduo em relação a certas ações, atividades, objetos ou
condições”.
Os vendedores experimentam uma ótima sensação ao efetivar uma venda. Mas, com
muita frequência enfrentam também a frustração e a rejeição quando não conseguem efetivá-
la e, devido a isso, a motivação é normalmente mais necessária nessa área do que nas demais
áreas da empresa (STANTON; SPIRO, 1999).
Na perspectiva de Futrell (2003), os gerentes devem preocupar-se com a motivação
individual e coletiva. Em ambos os níveis, os gerentes devem determinar quanta motivação é
necessária, quais os métodos de motivação mais adequados e ainda, que este programa de
motivação esteja coordenado com outras atividades de gerenciamento de vendas.
As teorias de motivação, de técnicas de liderança e de marketing de incentivo devem
ser acionadas para direcionar o esforço de vendedores (COBRA, 1994, p.23).
41
Segundo Futrell (2003), os ingredientes do composto motivador é composto de:
• Plano básico de remuneração: salários, comissões e benefícios adicionais.
• Incentivos financeiros especiais: concursos, bônus, viagens.
• Compensações não-financeiras: prêmios por desempenho, tarefas desafiadoras,
compensações psicológicas (elogio, reconhecimento).
• Técnicas de liderança: estilo, métodos de contato pessoal (feedback).
• Procedimentos de controle gerencial: avaliação de desempenho, cotas,
relatórios.
“Do prisma empresarial, a redução de custos de produção depende, em larga escala, de
volume de fabricação, e resulta também do grau de motivação do vendedor em estimular as
vendas” (COBRA, 1994, p.325).
É importante destacar que muitos são os prejuízos quando as pessoas estão
desmotivadas, pois ao estar nesse estado, além de desenvolverem o mínimo necessário, ainda
geram altos custos para as empresas, que acabam enfrentando uma alta rotatividade e baixo
desempenho dos colaboradores.
2.3.2.5 Controle e avaliação de desempenho
O controle e a avaliação de desempenho permite aos gestores analisar se os
vendedores correspondem aos objetivos e expectativas neles depositados.
Futrell (2003, p. 421) afirma que “a avaliação de desempenho diz respeito a um
sistema formal e estruturado para medir as atividades e o desempenho de um vendedor”. Ou
seja, supervisionar significa garantir que as tarefas sejam desempenhadas conforme o
combinado, avaliando assim se as atividades estão sendo efetuadas corretamente e se o
desempenho do colaborador está de acordo com as expectativas.
De acordo com Cobra (1994, p.330), “ o objetivo básico de uma avaliação da força de
vendas consiste em identificar os elementos fortes e fracos da equipe, visando reorientar os
esforços, bem como promover sua reestruturação”. Na visão do autor, uma maneira de evitar a
acomodação da equipe de vendas é mesclar novos vendedores entre a equipe, ou então, em
outras ocasiões, basta dar treinamento para suprir as necessidades dos vendedores, reciclando-
os. Caso o vendedor esteja desajustado na equipe, algumas vezes os esforços realizados para
recuperá-lo são inóculos.
42
Cobra (1994) afirma que é importante a empresa conhecer a atuação e o
desenvolvimento de seus vendedores, assim, o sistema de avaliação de desempenho ajuda a
alcançar os seguintes objetivos:
• Conhecer o potencial humano da força de vendas da empresa.
• Conscientizar gerentes e supervisores do seu papel no desenvolvimento e
adaptação de sua equipe.
• Relatar aos subordinados as dificuldades a serem vencidas, através de um
diálogo sistemático.
• Levantar casos de transferências, promoções e desligamentos.
• Comprovar resultados de desempenho na situação real de trabalho.
• Indicar necessidades de treinamento a serem supridas.
• Classificar supervisores e vendedores em categorias de acordo com seu
desempenho.
• Fornecer subsídios para alterações salariais, relativas à parte fixa, de acordo
com a categoria alcançada pelo funcionário.
• Dar uma visão aos chefes de quais as principais dificuldades que prejudicam
uma boa supervisão.
• Propiciar um aumento de produtividade à medida que os problemas forem
solucionados.
• Estabelecer um plano de carreira, baseado em avaliação de desempenho.
Ainda segundo o autor, “o desempenho dos vendedores dependerá de três fatores
básicos: seu caráter inato, seu treinamento e sua motivação” (COBRA, 1994, p.188).
De acordo com Churchill Jr. e Peter (2005, p. 528) os atributos mais frequentemente
avaliados utilizando formas de pontuação por mérito são:
• Resultados de vendas: volume total, novas contas, e vendas de linhas
completas de produtos.
• Reconhecimento do trabalho: conhecimentos de políticas, produtos e preços da
companhia.
• Administração do território de vendas: planejamento e cumprimento de
atividades e visitas, controle de despesas, relatórios, registros.
• Relacionamento entre cliente e companhia: relação e reputação de vendedores
com clientes e entre funcionários.
43
• Características pessoas: iniciativa, aparência pessoal, personalidade e
desenvoltura.
Stanton e Spiro (1999) afirmam que a avaliação de desempenho deve estar vinculada
ao sistema de recompensas, deixando claramente exposto aos vendedores que um melhor
desempenho produz mais recompensas.
Sendo assim, conclui-se que existem diversas formas de avaliar o controlar o
desempenho dos colaboradores, e faz-se imperioso dizer que cada organização deve buscar o
método que melhor se encaixe às suas necessidades. Vale ressaltar que esse processo de
avaliação e controle deve ser contínuo e sistemático, pois oferece um feedback importante
tanto para gestores quanto para os profissionais de venda.
2.4 Princípios da Venda Pessoal
A venda pessoal é um processo de comunicação interativo entre a empresa e o cliente,
onde o vendedor procura descobrir quais são as necessidade e desejos do seu cliente e a partir
disso desenvolve um processo de vendas adequado a ele.
Segundo Futrell (2003) essa série sequencial lógica de ações, se seguidas, podem
aumentar muito a probabilidade do fechamento de uma venda.
2.4.1 Etapas da Venda Pessoal
Para realizar uma venda o profissional de vendas realiza uma série de ações
sequenciais que partem desde a identificação e informação dos clientes, abordagem,
apresentação do produto, estimulação à compra, fechamento e até mesmo o pós-vendas desse
produto.
A venda pessoal consiste na interação entre a empresa e o cliente, pois ora o vendedor
atua representando a empresa para o cliente, ora coletando informações dos desejos e
necessidades dos clientes para a organização.
2.4.1.1 Prospecção
A prospecção é a primeira etapa do processo de vendas. De acordo com Moreira et al
(2005) prospectar clientes significa escolher com quais clientes a empresa deve dirigir mais
esforços e concentrar seus recursos de vendas. Nesse momento é importante que a
44
organização empresarial saiba detalhes sobre seus clientes, preparando-se para melhor atendê-
los.
Segundo Stanton e Spiro (1999) a prospecção de clientes é composta por duas fases. A
primeira é identificar possíveis compradores e a segunda é qualificar esses compradores de
acordo com os que têm maior probabilidade de comprar.
Para Futrell (2003) prospecção é a seleção de um indivíduo com potencial de comprar
seu produto ou serviço, é a identificação dos clientes potenciais. Para o autor não há um modo
único e ideal de prospecção que se adapte a todas as situações, portanto, a prospecção é uma
habilidade que pode constantemente ser aperfeiçoada pelo profissional de vendas, onde ele
avalia constantemente seus métodos de prospecção e busca estratégias para aperfeiçoá-los.
Conclui-se portanto que nessa fase o vendedor identifica quem realmente deseja
comprar o produto, focalizando-se em clientes que demonstrem interesse para melhor dedicar
seu tempo e seus recursos aos mesmos. Após identificar os possíveis compradores, o
vendedor deve planejar sua apresentação de vendas, selecionando o método mais adequado
para cada cliente.
2.4.1.2 Planejamento de Vendas
Em seguida à prospecção o vendedor deve tentar descobrir em que produto ou serviço
o cliente tem interesse, para logo fazer uma apresentação dos produtos que atendam às
necessidades dos seus clientes. Nessa fase o profissional de vendas deverá se preocupar em
conhecer a fundo os potenciais clientes, obtendo o maior número de informações possíveis a
respeito dos mesmos.
Kotler (1995) salienta que nessa fase o vendedor deve estudar cuidadosamente seu
possível cliente, entendo quais são as suas necessidades, suas características e estilos de
compra.
Conclui-se portanto que o planejamento é uma fase importante no processo de vendas,
uma vez que nessa fase se investiga o que o cliente busca para então elaborar uma estratégia
de venda.
2.4.1.3 Abordagem
A abordagem é a aproximação real entre vendedor e cliente. Nessa fase o vendedor
deve transmitir uma imagem e uma impressão favorável ao seu cliente. Segundo Stanton e
45
Spiro (1999) a abordagem pode tanto ajudar como atrapalhar toda a apresentação, pois caso a
abordagem falhe pode ser que o vendedor não tenha uma segunda chance de fazer uma
apresentação.
Para Futrell (2003) a impressão inicial é despertada baseada nas aparências, se essa
primeira impressão for favorável é mais provável que o cliente o escute e, em contrapartida,
se não for favorável o cliente pode criar difíceis barreiras de comunicação. Como sugestões o
autor salienta que para causar uma boa impressão deve-se usar roupas adequadas, manter uma
aparência limpa, não fumar ou mascar chicletes, ter postura, ser entusiasmado e positivo e
sorrir.
Ainda segundo o autor, o vendedor pode usar três técnicas de abordagem em situações
apropriadas:
• Abertura com afirmações – são eficientes de adequadamente planejadas,
principalmente se o vendedor tiver descoberto as necessidades do cliente.
Quatro abordagens com afirmações são usadas frequentemente: abordagem
introdutória (onde o vendedor faz uma apresentação do seu nome e do nome da
empresa), a abordagem com elogios (deve ser sincero e adequado à situação),
abordagem por indicação ou referencia (eficiente se o cliente gosta e respeita
essa pessoa) e a abordagem com brinde (amostras grátis).
• Abertura com demonstração – divide-se em dois métodos, o de abordagem
com o produto (o vendedor coloca o produto sobre uma superfície e espera o
cliente iniciar a conversa, funciona se for novidade, exclusivo ou colorido) e a
abordagem showman (faz-se algo incomum para chamar a atenção do cliente).
• Abertura com perguntas – nessa abordagem o profissional de vendas determina
melhor quais são as necessidades do seu cliente forçando-o a participar da
entrevista de vendas.
Nota-se que existem muitas formas de abordagem ao cliente, portanto, cabe ao
vendedor selecionar o método mais adequado ao cliente e à situação, lembrando-se sempre
que causar uma boa impressão é fundamental.
46
2.4.1.4 Apresentação
Após identificar, planejar e abordar o cliente, inicia-se a fase de apresentação. Nessa
fase, o vendedor apresenta seu produto ou serviço, e as vantagens e benefícios de obter o
mesmo.
“A meta da apresentação é fazer com que o vendedor convença os clientes de que seus
produtos e serviços atenderão suas necessidades de maneira melhor que os dos concorrentes”
(STANTON; SPIRO, 1999, p.54).
Kotler (1995) salienta que a apresentação de vendas pode ser melhorada com itens que
auxiliem essa demonstração, como folhetos, slides, livros, filmes, fitas de áudio e vídeo ou até
mesmo amostras do produto, pois, se os compradores puderem ver e tocar o produto eles
poderão memorizar melhor seus aspectos e benefícios.
Na perspectiva de Futrell (2003) na fase de apresentação deve-se conduzir o cliente
potencial pelas cinco etapas que os vendedores acreditam construir uma decisão de compra,
que são: obter toda a atenção do cliente; estimular o interesse dele por seu produto; criar o
desejo de atender a uma necessidade e; convencer o cliente a adquirir o produto.
Figura 4 - Etapas para a construção de uma decisão de compra.
Fonte: Futrell (2003, p. 209)
Conclui-se dessa forma que uma decisão de comprar passa por algumas etapas, e
portanto o vendedor deve estar atento para que esse processo de construção de uma decisão de
compra seja percorrido e conduzido para que o objetivo final seja alcançado.
2.4.1.5 Superar Objeções
Objeções são ações ou resultados de opor-se a alguma coisa, a argumentar, contestar.
Em vendas, uma objeção pode revelar um interesse por parte do cliente.
De acordo com Futrell (2003) muitas vezes os clientes que apresentam objeções
acabam sendo os que compram com mais facilidade o produto. Diante disso, o autor afirma
Atenção Interesse Desejo Convicção Compra
47
que as oposições ou objeções à venda devem ser muito bem-vindas, uma vez que revelam que
o cliente se mostrou interessado o suficiente para objetar.
Segundo Las Casas (1999), diante das objeções é conveniente que o vendedor:
• Frente a uma objeção, o vendedor deve ouví-la atentamente e identificá-la
como verdadeira ou falsa.
• Concordar e contra-atacar:
Após a apresentação do produto ou serviço, o profissional de vendas deve pedir a
opinião do cliente, identificar e responder satisfatoriamente às objeções. Logo, o profissional
deve partir para um fechamento tentativo para ver se as objeções foram superadas e
determinar se o cliente está pronto para comprar (FUTRELL, 2003).
É importante responder às objeções de forma tranquila, com um sorriso e de maneira
que se possa manter uma relação amistosa com o cliente, passando confiança e segurança aos
potenciais clientes. Para isso, o profissional de vendas deve preparar-se e prever possíveis
objeções, para que no momento em que ela ocorra o vendedor esteja preparado para lidar com
a situação.
2.4.1.6 Fechamento
Assim que o profissional de vendas identificar que o seu cliente está pronto para
comprar, pode-se passar para a etapa fechamento da venda.
Segundo Futrell (2003) quando os clientes encontram-se na fase de convicção, eles
costumam dar sinais de que estão prontos para comprar, estas são algumas maneiras pelas
quais um comprador potencial dá sinais de que está pronto:
• Faz perguntas – surgem perguntas referentes ao preço, prazos, condições de
pagamento, entrega, tamanhos e estoque.
• Pergunta a opinião de outra pessoa – o comprador solicita a opinião de outra
pessoa a respeito do produto.
• Relaxa e se torna mais amistoso – o comprador assume uma postura mais
tranquila.
• Pega um formulário de pedidos de compra – se o cliente pegar o formulário é
hora de passar para o fechamento.
48
• Examina atentamente a mercadoria – quando o cliente examina o produto com
atenção ele pode estar considerando a compra.
Os vendedores devem estar atentos a qualquer sinal do comprador, pois, seja esse sinal
verbal ou não-verbal é o momento certo para um possível fechamento.
2.4.1.7 Pós-vendas
Uma venda não termina quando o pedido é fechado. É importante fazer um serviço de
pós vendas para se obter a lealdade de clientes.
Nos dias de hoje os consumidores buscam muito mais do que um simples produto, os
clientes querem ser surpreendidos com produtos e serviços que superem sua expectativas e
anseios (MOREIRA ET AL, 2005).
Para Moreira et al (2005) o pós venda tem por objetivo gerar satisfação ao cliente e
fidelizá-lo. Essa pós venda pode ser uma oportunidade importante para que o cliente sinta que
existe um acompanhamento por parte da empresa que efetuou a venda. Com o uso dessa
ferramenta, pode-se cativar o cliente e gerar um ambiente de parceria e fidelização.
De acordo com Churchill (2003) a construção de um relacionamento duradouro com o
cliente pode envolver ligações para perguntar se os produtos foram entregues no tempo certo,
se existem danos, se estão de acordo com as expectativas, ou, simplesmente, para certificar-se
de que os clientes estão satisfeitos com a compra.
Dessa forma, pode-se concluir que um serviço de pós vendas pode ser uma boa
estratégia de conquista e fidelização de clientes, onde a empresa demonstra estar preocupada e
envolvida com os seus clientes.
2.5 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é uma ferramenta que conduz as diretrizes e
posicionamento das organizações.
“Planejamento estratégico é a determinação dos objetivos a serem atingidos e dos
meios pelos quais esses objetivos devem ser alcançados” (MOSIMANN; FISCHMANN,
1999, p.42).
49
Segundo Rasmussen (1990) trata-se de planejar o futuro considerando as limitações
psicológicas e físicas da organização, assim como seus pontos fortes e fracos. Para o autor, o
planejamento estratégico é um processo contínuo e deve-se levar também em consideração o
comportamento do macro ambiente, ou seja, fatores políticos, econômicos, tecnológicos,
sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e, principalmente, competitivos.
Na visão de Fischmann e Almeida (1991, p.25):
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Oliveira (2006) apresenta quatro fases básicas para a elaboração e implementação do
planejamento estratégico, apresentadas a seguir por ordem:
• Diagnóstico estratégico: nessa primeira fase, o objetivo é analisar a empresa
interna e externamente, diagnosticando seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças.
• Missão da empresa: nesta fase deve-se determinar qual é o negócio da
empresa, qual a sua razão de existência.
• Instrumentos prescritivos e quantitativos: é criada uma análise para que a
empresa tenha possibilidade de alcançar os objetivos esperados.
• Controle e avaliação: esta fase caracteriza-se por avaliar e controlar a execução
do planejamento estratégico, portanto, visa garantir a realização dos objetivos
traçados.
De acordo com Las Casas (2006, p.13) “planejamento estratégico é o processo
gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos
da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.
Com base nos autores, pode-se constatar que o planejamento estratégico é uma
ferramenta administrativa que de certa forma pode facilitar a administração dos negócios,
auxiliando a organização a projetar o seu futuro, transmitindo maior segurança e capacidade
de enfrentar situações futuras.
50
2.6 Plano de Ação
O plano de ação é a ferramenta que suscede o planejamento estratégico, ou seja,
coloca em prática tudo que foi definido no planejamento estratégico. Para elaborar o plano de
ação existem diversas ferramentas, porém, para o presente trabalho será apresentada a
ferramenta 5w2h.
Segundo Periard (2009) o 5w2h é basicamente uma lista de atividades que precisam
ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa.
Essa lista funciona como um roteiro, um mapeamento destas atividades, onde ficará
estabelecido o que será feito, por quem será feito, quando, em qual área da empresa e todos os
motivos pelos quais esta atividade deve ser desenvolvida. Esse documento também deverá
apresentar como será feita esta atividade e quanto custará para a empresa. Esta ferramenta é
extremamente útil, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre
um processo ou uma atividade.
De acordo com Oliveira (1996) a ferramenta 5w2h serve de estrutura para o plano de
ação e permitem a rápida identificação dos elementos necessários à implementação do
projeto, que deve conter os seguintes elementos básicos:
Why – Por que deve ser executada a tarefa ou o projeto;
What – O que será feito (etapas);
How – Como deverá ser realizada cada tarefa (método);
Where – Onde cada tarefa será executada (local);
When – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo);
Who – Quem realizará as tarefas (responsabilidade);
How much – Quanto custará cada etapa do projeto (custo).
Observa-se que uma das grandes vantagens da ferramenta apresentada é a
simplicidade de sua elaboração, pois, respondendo a essas questões anteriormente
apresentadas, é possível utilizá-la sem maiores dificuldades.
51
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
O presente capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa
para analisar a força de vendas do Ateliê Rita Lemos. É importante ressaltar que ao longo da
pesquisa o processo sofreu modificações e adaptações.
“Pesquisa é o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 1999).
3.1 Caracterização da pesquisa
Para o levantamento das informações que contribuirão para o diagnóstico, utilizou-se a
abordagem qualitativa.
Pesquisa qualitativa é aquela que responde questões particulares com um nível de
realidade que não pode ser quantificado, envolvendo significados, aspirações, crenças, valores
e atitudes, ou seja, com a pesquisa qualitativa busca-se atingir um espaço mais profundo das
relações, processos e fenômenos que não podem ser reduzidos às medidas quantitativas
(MINAYO 2002 apud LAKATOS; MARCONI, 2011).
Para González (2005, p.81), (...) a pesquisa qualitativa também envolve a imersão do pesquisador no campo de pesquisa, considerando este como o cenário social em que tem lugar o fenômeno estudado em todo o conjundo de elementos que o constitui, e que, por sua vez, está constituído por ele.
Nesse estudo foi desenvolvida uma pesquisa de caráter descritivo. Para Andrade
(1999), a pesquisa descritiva é aquela em que os fatos são observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados, sem que aja a interferência e manipulação do pesquisador. A
pesquisa em questão realizou ao longo do estudo a descrição detalhada da força de vendas do
Ateliê Rita Lemos.
Utilizou-se como meios de pesquisa a pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo,
estudo de caso e pesquisa documental, ressaltando-se que os meios escolhidos não são
excludentes.
A pesquisa bibliográfica trata-se daquela que utiliza informações de trabalhos já
elaborados, constituindo-se principalmente de livros e artigos científicos. Com a pesquisa
bibliográfica o pesquisador tem acesso a uma série de informações de maior amplitude ao
52
pesquisar a idéia de um autor e suas definições (GIL, 1999). Deste modo, foram buscados
livros clássicos e atuais da área administrativa, e através dessa pesquisa bibliográfica o estudo
foi fundamentado.
Segundo Andrade (1999), a pesquisa de campo baseia-se na observação dos fatos tal
como ocorrem na realidade. Ou seja, a coleta de dados foi realizada diretamente no local onde
ocorrem os fenômenos. Marconi e Lakatos (2006, p.188) corroboram com esse conceito ao
definir: “Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou a relação entre eles.”
“Estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa
profundamente” (TRIVIÑOS apud LAKATOS; MARCONI, 2011). A pesquisa é um estudo
de caso, pois contempla uma única empresa e tem como foco a força de vendas da mesma.
A pesquisa constitui-se de análise documental pois utilizará documentos, planilhas,
carteira de clientes, históricos de atendimentos e relatórios da organização para consultar e
analisar tais informações. Segundo Gil (1999, p. 160): “[...] não são apenas pessoas vivas que constituem fontes de dados. Muitos dados importantes na pesquisa social provêm de fontes de “papel”; arquivos históricos; registros estatísticos; diários; biografias; jornais; revistas entre outros [...].”
Os métodos que caracterizaram a pesquisa foram escolhidos a fim de se obter o
objetivo geral e específicos da pesquisa, sendo que cada método teve sua importância e
essencial contribuição para sustentar o estudo.
3.2 Contexto e participantes
Para realizar as entrevistas, foi realizada a escolha da amostra. Segundo Gil (1999)
amostra é uma pequena parte dos elementos que compõe o universo. Para a pesquisa na
organização em questão será feita uma amostra não probabilística por julgamento. De acordo
com Malhotra (2001, p.305) a amostragem não probabilística é “uma técnica de amostragem
que não utiliza seleção aleatória dos componentes da amostra. Ao contrario, confia no
julgamento pessoal do pesquisador”.
Amostragem por julgamento trata-se de uma forma de amostragem por conveniência,
onde o pesquisador seleciona os elementos com base em julgamento (MALHOTRA, 2001).
Portanto, para realizar a pesquisa sobre a força de vendas da empresa Ateliê Rita Lemos, a
53
pesquisadora selecionou por julgamento os clientes a serem entrevistados, buscando clientes
que realmente efetuaram a compra, como também pessoas que visitaram a loja e fizeram
orçamento, porém não concluíram a sua compra. Dessa forma, é possível investigar tanto a
opinião de quem obteve os produtos e serviços, como também procurar saber os motivos de
quem esteve na loja e optou por não comprar.
Foram selecionados 40 (quarenta) clientes que compraram e 40 (quarenta) que não
compraram na empresas no último ano, a fim de se obter uma visão atual do funcionamento
da empresa. A pesquisadora contatou-os por telefone e obteve respostas de 27 (vinte e sete)
clientes que compraram e 22 (vinte e dois) que não compraram. Os demais não participaram
por indisponibilidade de tempo ou por não atenderem às ligações.
Foram também realizadas entrevistas com a vendedora e com os três proprietários da
referida empresa a fim de identificar suas idéias, conhecimentos e avaliar suas atividades
dentro da referida empresa.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para a obtenção dos dados foram utilizados dados primários e secundários. Os dados
primários foram obtidos através de observação direta intensiva e entrevistas, enquanto que os
dados secundários foram obtidos através de fontes internas da empresa, como planilhas,
relatórios e documentos.
A observação direta visa explorar ambientes e subculturas; descrever comunidades,
ambientes, atividades e significados; compreender processos e as relações entre pessoas,
situações, eventos e padrões; identificar problemas; generalizar hipóteses para futuros estudos
(LAKATOS; MARCONI, 2011). Ainda, segundo as autoras, a observação ajuda o
pesquisador a identificar e obter provas a respeito dos fatos que orientam o comportamento
dos indivíduos, mesmo que os mesmos não tenham consciência disso. Portanto, nesse estudo
usou-se desse método para se obter tais aspectos do ambiente pesquisado.
A entrevista é uma técnica utilizada para a obtenção dos dados que interessam a
investigação, na qual o investigador se apresenta frente ao entrevistado e lhe formula
perguntas. (GIL, 2008). Desse modo, na seguinte pesquisa foram utilizadas entrevistas a fim
de obter informações dos vendedores, gestores e clientes a respeito da organização
pesquisada.
As perguntas das entrevistas foram elaboradas a partir das informações obtidas na
fundamentação teórica, sendo o seu nível de estruturação considerado como entrevista por
54
pautas. A estrutura de entrevista por pautas trata-se de uma entrevista com certo grau de
estruturação, guiada por aspectos de interesse, que o entrevistador vai abordando ao longo do
seu curso. Dessa forma, se o entrevistado desviar do assunto em foco ao longo da entrevista,
sutilmente o entrevistador irá intervir, trazendo à entrevista novamente o assunto a ser
explorado (GIL, 1999).
Utilizou-se portanto o método de entrevista com roteiro estruturado (Apêndices A, B e
C), que foi aplicado com os três proprietários, com a vendedora, com clientes e pessoas que
não compraram no Ateliê Rita Lemos. O roteiro abordou aspectos citados na fundamentação
teórica deste trabalho com o intuito de analisar a área de vendas da organização.
Com os proprietários da empresa utilizou-se roteiro de entrevista (Apêndice D), onde
foram abordados os seguintes aspectos: planejamento da força de vendas, estratégias da força
de vendas, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento, supervisão, motivação,
avaliação e técnicas de vendas.
Com a vendedora utilizou-se o roteiro de entrevista (Apêndice C), onde abordou-se
assuntos referentes ao contato com os clientes, apresentação do vendedor, vendas,
remuneração, recrutamento e seleção, treinamento, supervisão, motivação, avaliação e
concorrência.
Com os clientes que efetivaram a compra no Ateliê Rita Lemos utilizou-se o roteiro de
entrevista pré-estabelecido (Apêndice A). A entrevista foi realizada por telefone.
Já com as pessoas que realizaram o orçamento na empresa mas que de fato não
realizaram a compra utilizou-se o roteiro de entrevista ilustrado no apêndice B, onde foi feita
uma rápida entrevista por telefone onde procurou-se obter informações a respeito de sua
decisão de não comprar na empresa.
Para constatação, houve um certo grau de dificuldade para realizar entrevistas com
clientes, uma vez que as mesmas haviam ganhado bebê recentemente e muitas vezes não
tinham disponibilidade para responder à entrevista.
3.4 Tratamento e análise dos dados
A análise e interpretação dos dados é uma ferramenta que busca estabelecer uma
ligação entre os resultados obtidos com resultados derivados de teorias (GIL, 1991). Os dados
foram analisados qualitativamente.
A entrevista foi feita por telefone e a pesquisadora transcreveu e armazenou as
informações, para posteriormente analisá-las.
55
Após os dados serem coletados os mesmos foram organizados e analisados
descritivamente pela pesquisadora, preservando assim a finalidade desta pesquisa.
56
4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A seguir será apresentado uma breve caracterização da empresa e, em seguida, serão
apresentadas as análises e informações obtidas a partir das entrevistas aplicadas com os
proprietários, gestores, colaboradores e com pessoas que estiveram na loja, solicitaram o
orçamento mas não realizaram a compra no Ateliê Rita Lemos.
4.1 Caracterização da organização
O Ateliê Rita Lemos é uma empresa de decoração personalizada para quartos de bebê.
Situa-se na Rua Luiz Fagundes, 29, no bairro Praia Comprida, na cidade de São José – SC. A
empresa possui uma filial na Madre Benvenuta, 1476, Santa Mônica, Florianópolis. A
pesquisa realizou-se somente na sede, na unidade de São José, onde localiza-se a estrutura
administrativa e produtiva da empresa.
Foto 1 - Quarto decorado pelo Ateliê Rita Lemos
Fonte: Ateliê Rita Lemos (2013).
57
A empresa foi fundada em 5 de março de 2003 pelo casal Paulo e Rita Lemos. A
empresa surgiu a partir de um hobby de Rita, que frequentava aulas de pintura e, suas obras
chamavam a atenção de suas colegas e também professores por sua enorme capacidade e dom
para a arte. Desde então, foram surgindo encomendas e a futura decoradora passou a
comercializar suas obras.
Logo, ela e seu esposo perceberam a oportunidade de fazer daquilo um negócio, e ao
notar a falta de produtos para quartos de bebê na região, decidiram direcionar e explorar esse
ramo de atividade.
Foto 2 - Produtos do Ateliê Rita Lemos
Fonte: Ateliê Rita Lemos (2013).
58
Com o passar do tempo a empresa foi ampliando e incrementando sua linha de
produtos e serviços e hoje conta com uma grande variedade de móveis, acessórios, enxovais e
artigos decorativos para quartos de bebê, procurando oferecer aos seus clientes os melhores
produtos e serviços do mercado.
A área de vendas da empresa Ateliê Rita Lemos conta atualmente com uma
vendedora, um diretor financeiro, um diretor comercial e uma diretora de produção e criação.
Lucas Lemos é o diretor financeiro é responsável pelas finanças da empresa,
envolvendo-se pouco com as demais áreas da organização. Paulo, o diretor comercial, além de
ser o responsável pelo setor da empresa também é o gerente de recursos humanos.
Rita Lemos, a diretora de produção e criação é responsável por toda a criação e
desenvolvimento de produtos. Além disso, a mesma também presta atendimentos a clientes
com hora marcada, onde se cobra um preço adicional pelo atendimento.
4.2 Apresentação, interpretação e análise dos dados coletados e das informações no
levantamento de campo
Apresenta-se a seguir a análise dos dados coletados juntamente com os proprietários,
gestores, colaboradores, clientes e pessoas que estiveram na loja mas não realizaram a compra
no Ateliê Rita Lemos. Serão apresentadas análises individuais para cada variável da pesquisa.
4.2.1 Planejamento da força de vendas
Através de pesquisa documental nos históricos de vendas, comissões dos vendedores e
entrevistas com os gestores da organização, constatou-se que a empresa não possui um
planejamento formal e claramente definido. Ou seja, não existe nenhum documento formal
que apresente estimativas de potencial, previsão de vendas, segmentação do mercado,
estratégias e objetivos. Também nas entrevistas obteve-se respostas unânimes, pode-se
concluir portanto que essa prática não existe e nunca existiu até o presente momento.
A falta de tempo dos gestores foi um dos principais motivos encontrados por não
haver um planejamento definido, pois os mesmos ressaltam que muitas vezes concentram
grande parte do seu tempo em atividades e questões mais urgentes relacionadas à produção e
vendas, adiando consequentemente as questões relacionadas ao planejamento e estratégias,
que poderiam gerar resultados e benefícios supreendentes.
59
Entretanto, na atual situação do mercado e com tamanha competitividade entre as
empresas, as organizações empresariais que não tiverem um planejamento que conduza-as
para uma situação futura desejada, provavelmente passarão por maiores dificuldades em sua
trajetória.
4.2.2 Objetivos e metas da força de vendas
Em relação aos objetivos e metas da força de vendas, a vendedora afirma que não
possui metas definidas e acompanhamento de vendas, e, consequentemente, não há pressão
para alcançá-las. Ainda assim, a mesma afirma que como vendedora ela tem consciência
quando as coisas não vão bem e o movimento não está satisfatório, logo, esforça-se para que
de alguma forma as vendas aumentem. Ao ser questionada sobre saber o que a empresa espera
dela, a mesma afirma que tem consciência que a empresa espera que ela tenha muita
responsabilidade, comprometimento e dedicação.
O diretor comercial afirma que na matriz não são estabelecidas metas, mas que na
filial, localizada no bairro Santa Mônica, são definidas metas mensais para as vendedoras,
baseadas no histórico de faturamento. Ao questioná-lo sobre os motivos de tal prática não
existir na matriz, o mesmo expõe que ainda não teve tempo de definir metas para essa loja.
4.2.3 Estratégia da força de vendas
Atualmente a estratégia de vendas da empresa resume-se a venda interna, ou seja,
atender aos clientes que entram na loja.
O principal objetivo do Ateliê Rita Lemos é atender aos seus clientes com excelência.
Conforme entrevista com a diretora de criação e produção, observou-se a existência de um
minucioso cuidado no atendimento. Como seus clientes são futuros pais, a mesma relata que
todos são orientados a tratá-los com muito carinho, pois, por se tratar de um momento muito
especial em suas vidas, deve-se ter o cuidado de passar uma venda muito segura, dando todas
as informações de segurança e explicando a importância de cada item do quarto do bebê,
desde a altura ideal dos móveis a todas as demais funcionalidades de um quarto projetado.
Para ela, toda essa preocupação de uma venda segura e funcional é um grande
diferencial perante a concorrência, pois são dicas e orientações que muitos de seus clientes
não recebem em outros lugares, e, como muitos são pais pela primeira vez, desconhecem a
realidade de se ter um bebê.
60
Percebe-se dessa forma que o pensamento estratégico se desenrola através de uma
filosofia de atendimento diferenciado. Recentemente, começou-se a buscar parceria com
fábricas com negociações para que se possa realizar promoções mensais. Essa promoção vem
ocorrido principalmente na linha de móveis.
Durante algum tempo adotou-se a estratégia de distribuir folders em clínicas médicas
para gestantes. Os diretores relatam que essa ação trazia bons resultados para a empresa, e que
em breve voltarão a adotar essa estratégia.
4.2.4 Remuneração
O método de remuneração da força de vendas consiste em um salário fixo mais a
comissão de 2,5% sobre as vendas.
Durante a entrevista constatou-se que a vendedora considera o método de remuneração
eficaz e apropriado, uma vez que existe a proporção entre trabalho efetuado e remuneração
paga.
Nota-se o interesse por parte da diretora de produção e criação em elaborar algum
método de remuneração não monetário, como por exemplo premiações por atingimento de
metas. Já o diretor comercial afirma que essa remuneração deveria ser monetária. Na visão de
ambos, essa ação poderia refletir no aumento das vendas e também na motivação dos seus
colaboradores.
4.2.5 Recrutamento/Seleção
O recrutamento é feito por anúncios deixados em frente à loja e também pelo site
infojobs. Os currículos são analisados e passam por uma pré-seleção. Os diretores relatam que
preferem vendedores do sexo feminino, com experiência em vendas, e, de preferência, acima
de 25 anos e que conheça um pouco sobre as implicações de ser mãe. As candidatas
selecionadas passam por uma entrevista com o diretor comercial e caso haja aprovação, a
candidata é encaminhada para uma entrevista com a diretora de criação e operação. Ao final
das entrevistas, os diretores reúnem-se para discutir a contratação ou não da candidata.
A vendedora entrevistada relata que está na empresa há quatro anos, e que sua
contratação foi feita através análise de currículo e entrevista. A mesma relata que já tinha
experiência como vendedora em outra loja de decoração, fator esse que a mesma acredita ter
colaborado para sua contratação na empresa.
61
4.2.6 Treinamento
É dado um treinamento aos vendedores assim que ingressam na empresa. Durante os
primeiros quinze dias esse vendedor passa pelos diversos setores da empresa, a fim de
conhecer todos os processos, os produtos, os serviços, a estrutura e a cultura da empresa. Rita,
a diretora de criação e produção, é a encarregada por dar esse treinamento inicial.
Ao abordar esse assunto a pesquisadora observou certo confronto de opiniões, pois a
vendedora atual relata que não recebeu treinamento ao entrar na empresa, e que ao entrar já
havia uma vendedora que estava trabalhando na loja há 30 dias e essa vendedora foi
repassando os conhecimentos obtidos.
Não existem outros treinamentos adicionais na empresa, mas no dia-a-dia trocam-se
idéias e experiências com a diretora de produção e criação, o que acaba tornando-se um
treinamento contínuo. Em entrevista com a diretora, observou-se que a mesma gostaria de
realizar treinamentos periódicos com as vendedoras, pois, como constantemente surgem
muitas novidades em decoração, seria adequado atualizar os conhecimentos de sua equipe.
Na entrevista observou-se que a vendedora se sente segura para atender aos clientes e
que tem pleno conhecimento dos produtos e serviços oferecidos pela organização, sendo que
qualquer dificuldade que encontra recorre à diretora de produção e criação, que
imediatamente responde aos seus questionamentos.
Como sugestão, a vendedora citou que seria bom que se fizesse uma reunião de três
em três meses com todas os colaboradores da área comercial a fim de dividir experiências e
conhecimentos adquiridos. Atualmente essa prática não faz parte do cotidiano da empresa.
4.2.7 Supervisão
A empresa não possui um sistema de supervisão específico. Essa supervisão é feita
informalmente pelo diretor comercial e pela diretora de criação e produção, que observam e
avaliam o atendimento, a conduta e as habilidades dos vendedores. Logo, quando notado
algum ponto negativo existente é comunicado ao vendedor para que o erro seja corrigido.
Essa supervisão também é feita através da análise dos projetos quando chegam até a diretora
de criação e produção.
62
A vendedora relata que de alguma forma todos os gestores a supervisionam. A mesma
sugeriu que deveria ser dado um feedback do trabalho, e que quando acontece algo errado,
deveria-se reunir os envolvidos e explicar os procedimentos corretos.
Os diretores relatam que gostariam de ter mais tempo para dedicar-se a essa atividade,
mas que infelizmente não lhes sobra tempo para estar mais atentos à supervisão.
4.2.8 Motivação
A empresa não possui um sistema de motivação da força de vendas, sendo o
comissionamento a única motivação existente.
Observou-se em entrevista com a vendedora que a mesma sente-se feliz e gosta muito
do seu trabalho. Porém, relata que a organização não possui um sistema de motivação, e que
tal motivação parte da dedicação e comprometimento de cada um.
A entrevistada relata que gostaria de ser mais ouvida, e gostaria que fossem realizadas
reuniões para estímulo.
4.2.9 Avaliação
O Ateliê Rita Lemos não possui um sistema de avaliação da equipe de vendas, existe
um acompanhamento das vendas realizadas e uma observação em relação ao trabalho
desempenhado pela equipe. Quando nota-se alguma atitude incorreta isso é comunicado para
que seja corrigido o quanto antes.
A diretora da organização afirma que gostaria que essa avaliação fosse realizada
semanalmente, e seria essencial dar um feedback em uma reunião de fechamento de mês.
4.2.10 Técnicas/Etapas de vendas
Conforme descreveu a vendedora, o primeiro contato com o cliente é feito de forma
pessoal, assim que o cliente entra na loja. O vendedor relata que aborda o cliente
apresentando-se e sondando quais seriam seus interesses. Logo, faz uma apresentação dos
produtos e serviços do Ateliê Rita Lemos e busca entender quais são as necessidades e desejos
desse possível cliente.
Caso o cliente demonstre interesse por produtos personalizados é feito um projeto e o
orçamento é enviado por e-mail em até 5 dias. Vale ressaltar que não existe um
63
acompanhamento depois que o orçamento é enviado. Observou-se que essa prática só é
adotada quando as vendas estão fracas.
Ao questionar a vendedora sobre as estratégias de venda da organização, a mesma
relata que a estratégia é identificar o que o cliente está buscando, sendo que o objetivo
principal é vender quartos completos, portanto, quanto mais completo o quarto, melhor.
Conforme entrevista, observou-se que as etapas de venda utilizadas são: abordagem,
sondagem, apresentação e fechamento.
Atualmente a empresa não possui um acompanhamento pós-vendas, foi constatado
que já existiu esse procedimento na empresa, onde era enviado um e-mail a todos os clientes
que realizavam a compra, questionando sua satisfação. O procedimento foi suspenso por
poucos clientes responderem a esse acompanhamento. É válido observar aqui que a diretora
de produção e criação não tinha consciência de que essa prática já não estava sendo utilizada,
pois durante a entrevista a mesma citou a existência desse acompanhamento pós-vendas.
4.2.11 Concorrência
De acordo com as informações obtidas com os gestores e com a vendedora, constatou-
se que o principal concorrente da empresa é a loja BabyArtKids, que oferece produtos e
serviços semelhantes aos oferecidos no Ateliê Rita Lemos. Os demais concorrentes são lojas
de móveis e decoração em geral.
Como ponto forte do Ateliê Rita Lemos, a vendedora citou o atendimento, localização,
a marca Ateliê Rita Lemos e a personalização dos produtos. Para destacar os pontos fortes, a
vendedora relata que sempre atende a seus clientes com muita dedicação, demonstrando como
é o serviço prestado pelo Ateliê Rita Lemos, ressaltando a excelente qualidade dos produtos, a
segurança e o conforto de se ter um quarto planejado, entre outros.
Como ponto fraco a vendedora citou o preço dos produtos, pois acaba perdendo
vendas para a concorrência que oferece produtos mais baratos.
4.2.12 A Visão dos Clientes
Para ter uma visão abrangente do atendimentos da equipe de vendas, realizou-se uma
entrevista com os clientes da empresa, a fim de buscar informações sobre a percepção do
cliente final.
64
A entrevista ocorreu de forma informal, onde a pesquisadora entrou em contato com as
clientes explicando que estava desenvolvendo um trabalho e que gostaria de ouvir como foi
sua experiência na empresa.
A entrevista envolveu questionamentos sobre fatores determinantes da escolha pela
loja, satisfação, eficiência de entrega e montagem, cumprimento de prazos, profissionalismo,
cautela do vendedor, qualidade de produtos e a experiência vivenciada na organização.
Com relação ao questionamento de qual seria o principal motivo que determinou a
compra no Ateliê Rita Lemos, a resposta mais citada foi o atendimento, seguido de
exclusividade de produtos e qualidade. Nota-se portanto, que o atendimento realmente é um
diferencial da empresa.
Ao abordar o assunto atendimento do vendedor, houve uniformidade nas respostas:
100% dos entrevistados responderam que o vendedor procurou identificar seus desejos e
necessidades, sendo muito profissional, cauteloso e simpático no atendimento, ouvindo-os
atenciosamente e procurando identificar quais eram as suas necessidades. Para constatação,
cabe citar que durante essa pergunta ouviram-se muitos elogios, notando-se assim a plena
satisfação no atendimento.
Quanto à eficiência na entrega, montagem e prazos também observou-se uma
uniformidade nas respostas, onde todos os clientes demonstraram-se satisfeitos.
Ao pedir que a cliente relatasse como foi sua experiência de um modo geral, notou-se
a satisfação e felicidade com a escolha pelo Ateliê Rita Lemos, houveram relatos de que essas
clientes indicam a loja por sentirem-se felizes com as compras. Houve uma única exceção de
uma cliente que relatou uma má experiência, pois no dia em que foi à loja a vendedora pediu
que ela voltasse outro dia para fazer o orçamento do kit berço, pois a loja estava muito
movimentada e o projeto não poderia ser feito naquele momento e, devido a isso, a cliente
realizou a compra do kit berço em outro estabelecimento, pois não tinha tempo para retornar
um outro dia.
4.2.13 A Visão dos pessoas que fizeram o projeto mas não compraram
Buscou-se informações com pessoas que visitaram a loja, receberam os orçamentos do
projeto mas que optaram por não fechar a compra. Para obter-se tais informações, a
pesquisadora entrou em contato por telefone para realizar uma breve entrevista, buscando
65
entender os principais motivos que determinaram a escolha por não comprar no
estabelecimento.
Observou-se que o preço foi o principal motivo que influenciou a decisão de não
comprar, pois os entrevistados relataram que encontraram opções mais baratas no mercado.
Dos entrevistados, duas pessoas não efetuaram a compra por motivos pessoais, uma
delas porque ganhou o quarto de um parente e a outra relatou que teve o bebê prematuro,
então teve de comprar tudo às pressas.
Questionou-se o que poderia ser feito para que essas pessoas comprassem no Ateliê
Rita Lemos, e, como o principal motivo de não comprar foi o preço, a resposta foi de que se o
preço fosse mais acessível adorariam comprar no estabelecimento, pois gostaram muito dos
produtos e do atendimento prestado pelos vendedores. Houve um caso específico em que a
cliente não gostou do atendimento, pois ela recebeu o orçamento via e-mail, enviou uma
resposta com dúvidas e esse e-mail não foi respondido, e por isso ela decidiu comprar no
concorrente.
Conclui-se portanto que o principal motivo de não se fechar uma venda está
relacionado ao preço.
4.3 Aspectos positivos e negativos constatados
Quadro 2 - Aspectos positivos e negativos constatados
Aspectos positivos Aspectos negativos
Ótimo atendimento Falta de definição de planos, metas, resultados e
expectativas
Exclusividade de produtos
Qualidade
Conhecimento dos produtos e serviços
Conhecimento dos vendedores
Ausência de supervisão e monitoramento
Falha no acompanhamento de vendas
Estratégias momentâneas
Falta de habilidade na gestão de tempo
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Aspecto positivo: atendimento e simpatia da vendedora. Constatou-se nas entrevistas
com os clientes a uniformidade das resposta referentes ao atendimento dos vendedores. Todos
66
elogiaram a postura e atendimento dos vendedores, ressaltando a simpatia, profissionalismo e
atenção prestada.
Como observado nas entrevistas, grande parte dos clientes procura os serviços do
Ateliê Rita Lemos pela exclusividade dos produtos, sendo esse portanto um ponto forte da
empresa.
No que se refere à qualidade pode-se afirmar que os clientes percebem e valorizam a
qualidade dos produtos, pois todos relataram um ótimo padrão de qualidade.
Os clientes afirmaram que o vendedor tinha pleno conhecimento de todos os produtos
e serviços oferecidos pela empresa, sugerindo opções, relacionando benefícios e expondo
possíveis necessidades aos seus clientes. Portanto, foi percebido que o vendedor conseguiu
transmitir muita segurança e confiabilidade aos seus clientes.
Observa-se que a maioria das pessoas que fizeram o orçamento na empresa e que não
realizaram a compra foi por motivos financeiros, alegando que encontraram produtos mais
baratos no mercado. A personalização de produtos de fato aumentam os custos, sendo que
toda a produção é elaborada a partir do pedido do cliente, com o tamanho, cor, textura,
desenho, bordado e qualquer outra característica desejada pelo cliente. Dessa forma, a
empresa não pode concorrer em preço com produtos prontos oferecidos no mercado, que são
produzidos em escala, obtendo-se assim uma redução nos custos de produção.
A falta de planejamento estratégico figura como o principal aspecto negativo. Porém,
esse fator representa um grave problema que afeta as demais áreas da organização, levando
muitas vezes os gestores a agirem passivamente em relação aos acontecimentos.
A ausência de metas para vendas figura como uma falta de direcionamento para os
vendedores. O esforço e comprometimento se dá quando se sabe onde se quer chegar, o
quanto se precisa vender e o que se espera desse vendedor. Porém, como não existem metas,
não se pode esperar que o vendedor se comprometa e atinja resultados além do que os
normalmente alcançados.
É importante expor para esse vendedor quais são as expectativas em relação ao seu
trabalho, apresentar um histórico de vendas e, a partir disso, fazer um planejamento de
vendas.
Foi observada uma falha no acompanhamento das vendas. Após o orçamento ser
enviado aos clientes por e-mail, não é feito um acompanhamento. Ou seja, não existe uma
67
orientação para que a vendedora entre em contato com cada cliente para perguntar se ele
recebeu o orçamento e se tem interesse em executar o projeto.
Informalidade, gestão centralizada, estrutura simples e dificuldades de separar o que é
emocional do que é racional são características facilmente encontradas em empresas
familiares, e, por esses e outros motivos acaba não sendo possível (ou considerado
desnecessário) fazer um planejamento formal.
A empresa possui uma estrutura administrativa enxuta, pois, os donos assumiram os
papéis estratégicos da empresa, assumindo então variadas funções. Devido a isso, essa falta de
uma equipe gerencial profissional prejudica a comunicação na empresa, pois os funcionários
não tem uma visão clara de onde a empresa deseja chegar.
Observa-se também que a empresa adota estratégias momentâneas, ou seja, estratégias
elaboradas de mês a mês sem um planejamento detalhado a médio ou longo prazo. Como
observa Leone (1999), nas pequenas empresas a estratégia é intuitiva e pouco formalizada, o
empresário está suficientemente próximo de seus empregados para explicar-lhes, no momento
adequado, toda mudança de direção.
Os diretores da empresa estão sobrecarregados com as tarefas do dia-a-dia,
trabalhando e resolvendo problemas que exigem ações imediatas, faltando-lhes tempo para
fazer o planejamento a médio e longo prazo. Ressalta-se aqui a importância do uso dessa
ferramenta para mapear cenários futuros e gerenciar informações para a efetividade da
empresa.
4.4 Ações de melhoria para o Ateliê Rita Lemos e Plano de Ação
As ações propostas a seguir destinam-se à melhoria dos processos da empresa
estudada. Como ação imediata, sugere-se que a empresa faça uso da ferramenta 5w2h para
elaborar seu planejamento estratégico. Essa ferramenta auxiliará os gestores da empresa a
nortearem o seu rumo, direcionar todos os envolvidos a esse objetivo comum e ainda,
estruturar a tomada de decisão dos gestores.
O planejamento das atividades representa um ponto chave, pois as falhas influenciarão
decisivamente no desempenho da empresa. O planejamento estratégico deve conter o
estabelecimento da missão, visão, valores, análise interna e externa. Também é importante
analisar quais são as estratégias atuais e que estratégias futuras serão implementadas. Para
68
isso, recomenda-se que façam-se reuniões com os gestores, discutindo detalhadamente cada
aspecto do planejamento estratégico.
Quadro 3 - 5w2h Planejamento Estratégico
5w2h Planejamento Estratégico
O que? Elaborar um planejamento estratégico para o Ateliê Rita Lemos, contendo:
missão, visão e valores; definição dos objetivos, metas e estratégias da
organização.
Por que? Para ter maior controle e direcionamento da empresa, rumando suas ações para
um objetivo fim.
Quando? Tempo para elaboração: aproximadamente um mês. Tempo para reavaliação do
planejamento: de ano a ano.
Onde? Na sede da empresa.
Quem? Diretores da empresa.
Como? Através de análises internas, externas e reuniões.
Quanto custa? A orçar.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Traçar objetivos é essencial para o percurso da empresa, pois o objetivo serve como
um senso básico de direção de todas as pessoas envolvidas com a organização. A elaboração
do planejamento estratégico deve ser feita com extrema atenção, pois as decisões aqui
encontradas servirão de direcionamento para a empresa, ou seja, todas as demais atividades
deverão estar alinhadas aos objetivos aqui traçados. Sugere-se então que a empresa defina
onde quer chegar, o quanto pretende crescer e o que será preciso fazer para chegar lá. Essa
definição pode auxiliar a manter a equipe motivada e focada em atingir os objetivos traçados.
Com os objetivos definidos, deve-se formular as estratégias para que esses objetivos
sejam alcançados, ou seja, deve-se analisar as oportunidades, avaliar e tomar decisões que
rumem a empresa a esses objetivos.
A pesquisadora citou que o tempo para essa ação será de aproximadamente um mês.
Porém, o tempo para a elaboração do planejamento estratégico vai depender dos gestores da
organização, podendo ser realizado em uma semana ou até mesmo durar meses, uma vez que
69
todo esse planejamento depende de avaliações internas e externas da empresa, cabendo aos
gestores dispor de tempo para fazer essa análise e então elaborar o planejamento.
Sugere-se ainda que esse planejamento seja reavaliado ano a ano, analisando se a
empresa está rumando aos objetivos traçados ou, caso não esteja, deve-se reavaliar as
estratégias do planejamento para que sejam alcançado os objetivos desejados.
Não foi possível definir quanto custará esse projeto. O custo do projeto está
relacionado somente ao tempo que os diretores terão que dispor para analisar os ambientes e
elaborar as estratégias, portanto, cabe aos mesmos avaliarem quanto custará suas horas
dedicadas a essa atividade.
Como segunda ação sugere-se a elaboração formal de um plano de vendas,
demonstrado no quadro que segue:
Quadro 4 - 5w2h Plano de Vendas
5w2h Plano de vendas
O que? Elaborar um plano de vendas formal, contendo metas, quotas de vendas,
descrevendo os sistemas de avaliação e supervisão.
Por que? Para que a empresa obtenha êxito em seus objetivos, direcionando os esforços
da equipe de vendas e gerenciando suas ações.
Quando? Tempo para elaboração: aproximadamente um mês. Tempo para reavaliação do
plano: semestralmente ou conforme necessidades.
Onde? Na sede da empresa.
Quem? Diretores da empresa.
Como? Através de análises do histórico de vendas e de perspectivas futuras.
Quanto custa? A orçar.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A elaboração do plano de vendas deverá conter planos e metas claras para a área de
vendas. Atualmente a organização não possui quotas de vendas para seus vendedores, porém,
é importante estabelecer metas para que se possa analisar, direcionar e mostrar ao vendedor o
que a empresa espera dele, o quanto espera que ele venda, servindo então como uma forma de
avaliação do profissional de vendas.
70
Avaliando-se os resultados de vendas mensalmente, pode-se dar um feedback aos
colaboradores, demonstrando os resultados e estimulando-os a buscar cumprir suas quotas do
mês seguinte. Essas quotas devem ser estabelecidas de acordo com o histórico e as
perspectivas do futuro da empresa. Porém, cabe ressaltar que tais metas devem ser possíveis
de se alcançar, para que a equipe de vendas não se desmotive por uma meta irrealizável.
Tais quotas devem ser revistas de tempo em tempo, adaptando-as de acordo com as
necessidades e expectativas da empresa. Porém, de mês a mês podem ser alteradas se
necessário. Por exemplo, uma grande divulgação de promoção de móveis que afetará o
volume de vendas deve ser antecipadamente previsto para que a meta do mês esteja de acordo
com o volume de vendas projetado.
Utilizando novamente a ferramenta 5w2h, propõe-se a seguir uma revisão dos
processos de acompanhamento de venda:
Quadro 4 - 5w2h Acompanhamento de Vendas
5w2h Acompanhamento de venda
O que? Formar um relatório de clientes atendidos e organizar uma agenda programada
para entrar em contato com os clientes após o envio do orçamento.
Por que? Para acompanhar a venda, tirar dúvidas dos clientes, oferecer alterações do
projeto se necessário, observar o interesse do cliente pela compra.
Quando? Um dia.
Onde? Na própria loja.
Quem? Elaborado pelos gestores, executado pela equipe de vendas.
Como? Através de ligações e relatórios.
Quanto custa? Custo de ligações.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Propõe-se que a área de vendas faça um acompanhamento de venda após o cliente
realizar um orçamento. Hoje, esse acompanhamento só é feito nos meses em que as vendas
estão muito fracas. Portanto, sugere-se a formalização de um processo de acompanhamento de
vendas, onde o vendedor entrará em contato com o cliente por telefone perguntando se o
mesmo recebeu o seu orçamento, se apresenta alguma dúvida, se está de acordo com o projeto
71
ou se há necessidade de qualquer alteração. Com isso, o vendedor deve buscar saber as
intenções de compra de seu cliente, transcrevendo tais informações para um documento.
Esse documento pode ser desenvolvido pelos gestores rapidamente, e da mesma forma
seria simples repassar essa nova regra à equipe de vendas, uma vez que essa prática já é
adotada nos períodos de faturamento baixo. Os gestores devem estar atentos e supervisionar a
alimentação desses relatórios, cobrando a equipe para que essa prática se torne rotineira.
Como os clientes recebem seus orçamentos em até cinco dias após a visita, sugiro que
esse contato seja feito aproximadamente dois dias após o envio do orçamento, pois assim o
cliente terá tempo de analisar o projeto e posicionar-se em relação à compra. Apenas como
sugestão, segue um modelo de relatório abaixo, com exemplos fictícios:
Quadro 5 – Acompanhamento de vendas
Data do
atendime
nto
Cliente Telefone Data
orçament
o
Data do
acompanh
amento
Observações
22/10/13 Maria Lúcia
da Silveira
(48)9102-0002 26/10/13 28/10/13 Venda aprovada.
23/10/13 Patricia Castro (48)9987-9897 26/10/13 28/10/13 Retornar em dois dias.
23/10/13 Luísa Campos (48)9922-3322 27/10/13 29/10/13 Não tem interesse. Motivo:
encontrou opção mais barata.
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Observa-se que os campos da tabela facilitarão o acompanhamento das vendas,
tornando simples também a supervisão desse acompanhamento por parte dos gestores.
No quesito motivação, sugere-se que a empresa adote algumas atitudes motivacionais
para a equipe de vendas. Como sugestões, seguem:
• Premiações não monetária para metas alcançadas. Segue a seguir um modelo
de premiações por pontuação como sugestão. No modelo apresentado a equipe
de vendas recebe uma pontuação de acordo com suas metas. Os vendedores
iniciam com zero pontos. Os pontos são acumulativos e conversíveis em
prêmios, sendo que o vendedor tem direito a trocar os seus pontos quando
desejar.
72
Quadro 6 - Metas e pontuações
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Conforme o quadro apresentado, o modelo funciona da seguinte forma:
• Não atingiu: caso o vendedor não atinja sua meta mensal ele perderá um ponto.
• Atingiu: atingindo sua meta, ele ganhará um ponto.
• Ultrapassou 20%, 40%, 60%, 80% ou 100%: caso o vendedor ultrapasse sua
meta, recebe sua pontuação de acordo com a porcentagem ultrapassada. Por
exemplo, o vendedor teve como meta vender R$10.000,00 e vendeu
R$14.000,00, então ele receberá 3 pontos.
Como até o presente momento a empresa não pratica quotas de vendas para seus
colaboradores, a inserção dessa prática pode causar impactos na cultura da empresa, Portanto,
a recompensa não monetária além de motivar os vendedores, terá como segundo objetivo
minimizar os impactos causados por essa mudança cultural.
Os pontos são acumulados e cabe ao vendedor decidir quando resgatar o seu prêmio.
Os prêmios devem ser avaliados pelos gestores de acordo com as possibilidades da
organização. Apenas como sugestões de prêmios, seguem:
Meta Pontuação
Não atingiu -1 ponto
Atingiu 1 ponto
Ultrapassou 20% 2 pontos
Ultrapassou 40% 3 pontos
Ultrapassou 60% 4 pontos
Ultrapassou 80% 5 pontos
Ultrapassou 100% 6 pontos
73
Quadro 7 - Pontuações e prêmios
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
A premiação não monetária por metas pode ser um importante fator motivacional na
empresa, que demonstra reconhecer os esforços da equipe de vendas, recompensando-os não
somente com dinheiro através das comissões, como também com prêmios, incentivando-os e
motivando-os a exercer ainda mais o seu papel de vendedor.
Sugere-se, por fim, que a empresa apresente o seu plano para toda a organização, de
forma clara e de fácil entendimento, para que todos entendam e comprometam-se a buscar os
objetivos aqui traçados.
Pontuação Prêmios
2 pontos Dia livre na semana
5 pontos Mp3 player
10 pontos Viagem 2 dias para X lugar
15 pontos Televisão 29”
74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para compreender o desempenho de qualquer organização é necessário analisá-la sob
varios pontos de vista. O principal objetivo do presente trabalho foi analisar a força de vendas
do Ateliê Rita Lemos, buscando analisar e avaliar seus procesos segundo a visão e experiencia
dos gestores, colaboradores, clientes e pessoas que visitaram a loja e não realizaram a compra.
Através da revisão bibliográfica, foi possível compreender o tema e buscar
fundamentos para realizar a pesquisa. Logo, levantou-se dados através de pesquisas
documentais e entrevistas para compreender e diagnosticar a situação da organização.
O objetivo principal e os objetivos específicos da pesquisa foram atingidos com a
execução do presente estudo de caso. A pesquisa demonstrou-se relevante por explorar,
analisar e aplicar os conceitos apresentados no decorrer do curso de Administração,
relacionando dessa forma a a teoria com a prática, chegando-se a resultados significativos.
Contudo, conforme as informações foram sendo obtidas surge a mais importante
constatação deste trabalho, a ausência e importancia do planejamento estratégico. Tal
constatação foi além dos objetivos inicialmente propostos para a realização deste estudo, mas
sinto-me segura para afirmar que pude observar a importância de um dos princípios da
administração tão destacados no decorrer do curso, que é o planejamento.
Essa ausência do planejamento na empresa influencia tanto o desempenho quanto o
resultado fincanceiro da mesma. Espera-se portanto que a organização opte por fazer uso
dessa ferramenta aqui proposta e direcione assim seus esforços em busca de seus objetivos. A
partir disso, será possível nortear suas ações e sua equipe, planejando e preparando-se melhor
para o futuro.
A realização deste trabalho constitui um excelente meio de aplicar os valiosos
conhecimentos adquiridos no decorrer do curso de graduação em Administração, pois através
dessa pesquisa pode-se diagnosticar e avaliar processos administrativos de uma organização,
identificando acertos, falhas e propondo reajustes adequados para melhorar as práticas
administrativas dentro da empresa.
Para pesquisas futuras, sugere-se o desenvolvimento de um planejamento estratégico,
visando uma melhor estrtuturação e preparação da empresa para o mercado que apresenta-se
cada vez mais competitivo.
75
Referências
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico:
elaboração de trabalhos na graduação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
BERRY, Leonard L. Service Marketing Is Different. Business Magazine, vol. 30, pp. 24 –
30, Maio – Junho de 1980.
CHIAVENATO, Idelberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHURCHILL JR., Gilbert A; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2000.
_______. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2003.
_______. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2007.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
_______. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo, Atlas, 1994.
COBRA, Marcos ; TEJON, José Luiz . Gestão de vendas: os 21 segredos do sucesso . São
Paulo: Saraiva, 2007.
DIAS, Sérgio Roberto et al. Gestão de Marketing. São Paulo, Saraiva, 2003.
FERREIRA, Aurelio Buarque de Holanda. Pequeno dicionário brasileiro da língua
portuguesa. 11. ed. Rio de Janeiro: Companhia Editora Nacional, 1967.
FITZSIMMONS, J.A. & FITZSIMMONS, M.J. (2000) - Administração de Serviços:
operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto alegre: 2a ed., Bookman, RS.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, MARTINHO. I. R. Planejamento Estratégico na
Prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo,
Saraiva, 2003.
GIL, Antônio Carlos. Pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
_______. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
_______. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GONZÁLEZ, REY, F. Pesquisa qualitative e subjetividade: os processos de construção da
informação – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
GRIFFIN, Jill. Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus clientes em
verdadeiros parceiros. São Paulo: Futura, 1998.
76
GRÖNROOS, Christian. Marketing : gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
_______. Marketing : gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
_______. Administração de marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
_______. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip; ARSMTRONG Gary. Princípios de Marketing. 7 ed. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall, 1998
_______. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.
LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia científica. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2011.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 1991.
_______. Administração de vendas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1993.
_______. Administração de vendas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
_______. Plano de marketing: para micro e pequenas empresas. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2006.
LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. As especificidades das pequenas e médias
empresas. Revista de Administração. São Paulo V.34, n.2, p.91-94, abril/junho 1999.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços marketing e gestão. São Paulo:
Saraiva, 2002.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing – uma orientação aplicada. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2000
MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT JR, William D. Marketing essencial: uma
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
MOREIRA, Julio Cesar Tavares et al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2001.
_______. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administração
de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologias, práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
77
OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da Qualidade. São
Paulo: Pioneira, 1996.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service
quality and its implications for future research. Journal of Marketing, USA, v. 49, p. 41 –
50, 1985.
PEARCE, John. A; FREEMAN, Elizabeth. B.; ROBINSON, Richard. B (1987). The Tenuous
Link Between Formal Strategic Planning and Financial Performance. The Academy of
Management Review. Oct; v.12, n.4; p.658-675.
PERIARD, Gustavo. O que é o 5W2H e como ele é utilizado?. Disponível em:
http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/. 2009. Acesso:
20 de setembro de 2013.
RASMUSSEN, U. W. Manual da Metodologia do Planejamento Estratégico: uma
ferramenta científica de transição empresarial do presente para o futuro adotada para o âmbito
operacional brasileiro. São Paulo: Aduaneiras, 1990.
ROWTHORN, R. & RAMASWAMY, R. (1999). “Growth, trade and deindustrialization”.
International Monetary Fund, IMF Staff Papers, vol. 46, n.1, March.
SCHEMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura,
1999.
STANTON, Willian J.; SPIRO, Rosann. Administração de vendas. 10. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. 4. ed.São Paulo:
Atlas, 2009.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços: A empresa com foco
no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
78
APÊNDICES
79
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista para aplicação com os clientes do Ateliê Rita Lemos.
Prezado (a) cliente,
A entrevista a seguir tem como objetivo identificar as oportunidades de melhorias nos
serviços do Ateliê Rita Lemos. Solicitamos sua colaboração e salientamos que não haverá
qualquer identificação do cliente. Desde já agradecemos a sua atenção e contamos com sua
sincera colaboração para que possamos melhor atendê-lo.
1) Quais fatores determinaram sua escolha pelo Ateliê Rita Lemos?
2) O que você procurou em nossa empresa?
3) O vendedor procurou identificar suas necesidades, desejos e preferencias como cliente?
4) O vendedor mostrou conhecer os produtos e serviços a fim de identificar quais eram suas
necessidades?
5) No primeiro contato o vendedor foi cauteloso e simpático, conquistando sua confiança?
6) O vendedor apresentou-se de forma profissional ao iniciar a venda?
7) O vendedor permitiu que você expusesse suas necessidades, buscando atendê-las?
8) O vendedor e a gerente de vendas atuaram de forma a cumprir as promessas feitas no ato
da venda?
9) Como você classifica o atendimento efetuado pelo vendedor em questão?
10) Qual vendedor lhe atendeu?
11) Como foi a eficiência na entrega e montagem?
12) Houve pontualidade na entrega?
13) O que você acha sobre a qualidade de nossos produtos?
14) De um modo geral, com relação à sua experiencia com o Ateliê Rita Lemos, como você se
sente?
15) Espaço aberto para sugestões ou críticas:
80
APÊNDICE B – Entrevista para aplicação com pessoas que fizeram cotação mas não
compraram no Ateliê Rita Lemos.
Prezado (a) cliente,
Gostaríamos de saber um pouquinho sobre sua experiência em nossa loja, observamos
que você fez orçamento conosco e que não efetivou a compra, você poderia nos contar um
pouquinho sobre sua experiencia no Ateliê Rita Lemos?
1) O que você procuro em nossa empresa?
2) Houve algum motivo especial que fez com que não comprasse em nossa empresa?
3) Você optou por comprar em algum concorrente?
4) Como foi o atendimento prestado por nossos vendedores?
5) Descreva o que poderia ser feito para que você comprasse em a nossa empresa.
81
APÊNDICE C – Entrevista com os colaboradores da empresa Ateliê Rita Lemos.
O presente roteiro tem por objetivo analisar a percepção dos colaboradores da equipe
de vendas do Ateliê Rita Lemos em relação ao processo de vendas.
Assunto 1: Contato com o cliente
• Como é feito o contato com o cliente?
• Como é sua apresentação pessoal?
• Existe um acompanhamento após as vendas?
• Como você julga a qualidade do atendimento prestado do Ateliê Rita Lemos?
Assunto 2: Vendas
• A empresa possui estratégia de vendas?
• Como é feito o planejamento de vendas da empresa?
• Você possui metas? Como é elaborada? Como deveria ser?
• Se você mesma pudesse ditar sua meta, de quanto seria?
• Você sabe exatamente o que a empresa espera de você?
• Existe um manual de normas e procedimentos que contenha o passo-a-passo das
vendas?
• Como é o nível de pressão? Há alguma pressão para metas e rendimento?
Assunto 3: Remuneração
• Qual é o seu método para remuneração?
• Você recebe algum benefício?
• Você considera esse método o mais adequado?
• Você acha sua remuneração justa e de acordo com a remuneração do mercado?
Assunto 4: Recrutamento/Seleção
• Há quanto tempo você está na empresa?
• Como foi a sua contratação?
Assunto 5: Treinamento
• Você se sente preparado e seguro para atender aos clientes?
• Você tem um bom conhecimento de todos os produtos e serviços da empresa?
82
• Você recebeu treinamento? Como foi esse treinamento?
• Você recebe treinamentos com que frequência?
• Que treinamentos poderiam se adequar à empresa?
• Com que frequência poderia ser efetuado treinamentos?
Assunto 6: Supervisão
• Há sistema de supervisão na empresa?
• Os supervisores atendem as necessidades da instituição?
• Como você gostaria que a equipe de supervisores atuasse?
Assunto 7: Motivação
• O que você pensa do seu trabalho?
• Você gosta da sua profissão? Se sente satisfeito?
• A empresa possui sistema de motivação para a força de vendas?
• Como funciona o proceso de motivação dos funcionários da área de vendas?
Atualmente atende as necessidades da organização?
• De 0 a 10, qual é seu nível de satisfação e felicidade na empresa?
Assunto 8: Avaliação
• Há avaliação da equipe de vendas?
• Como é feita essa avaliação?
• É dado um feedback para os colaboradores?
• Existe a necessidade de alterá-la? E com que frequência?
Assunto 9: Técnicas/Etapas de venda
(elabore)
Assunto 10: Concorrência
• Quem são os concorrentes do Ateliê Rita Lemos?
• Quais são os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus concorrentes?
• Como a equipe de vendas faz para minimizar os pontos fracos da empresa e ressaltar
os pontos fortes?
Em que pontos acha que a empresa pode melhorar? Você tem alguma crítica ou sugerencia?
83
APÊNDICE D – Entrevista com os proprietários da empresa Ateliê Rita Lemos.
O presente roteiro tem por objetivo analisar na percepção dos proprietários a real
situação da área de vendas da empresa Ateliê Rita Lemos.
Assunto 1: Objetivos e planejamento da força de vendas
• A força de vendas possui seus objetivos definidos?
• Quais são os objetivos da força de vendas?
• O objetivo da força de vendas está encadeado com os objetivos da empresa?
• Os objetivos são reconhecidos por todos os funcionários da empresa?
• A força de vendas possui metas definidas?
Assunto 2: Estratégia da força de vendas
• A empresa possui estratégia de vendas?
• Como é elaborada? Como deveria ser?
• E por que os procedimentos utilizados para a elaboração são esses?
Assunto 3: Remuneração
• Qual é o método utilizado para remuneração da força de vendas?
• Como deveria ser o método mais adequado?
Assunto 4: Recrutamento/Seleção
• De que maneira é feito o Recrutamento e Seleção dos vendedores a serem
contratados?
• Concorda com os métodos utilizados?
• Que método acharia mais eficaz a ser utilizado?
Assunto 5: Treinamento
• A empresa possui sistema de treinamento para os funcionários?
• Como é feito esse treinamento?
• Que treinamentos poderiam se adequar à empresa?
• Com que frequência poderia ser efetuado treinamentos?
84
Assunto 6: Supervisão
• Há sistema de supervisão na empresa?
• Os supervisores atendem as necessidades da instituição?
• Como a empresa gostaria que a equipe de supervisores atuasse?
Assunto 7: Motivação
• A empresa possui sistema de motivação para a força de vendas?
• Como funciona o proceso de motivação dos funcionários da área de vendas?
Atualmente atende as necessidades da organização?
Assunto 8: Avaliação
• Há avaliação da equipe de vendas?
• Como é feita essa avaliação?
• É dado um feedback para os colaboradores?
• Existe a necessidade de alterá-la? E com que frequência?
Assunto 9: Técnicas/Etapas de vendas
(elabore)
Assunto 10: Concorrência
