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Análise de públicos interessados
A organização Donos /
Diretoria; Gerentes;
Funcionários.
Concorrentes
Comunidades Locais
Clientes
Mídia
Agências e Administradores Governamentais
Intermediários Financeiros
Sindicatos
Fornecedores
Grupos de Ativistas
Relação entre a organização e seus Públicos Interessados (extraído de HARRISON, 2005)
Principais responsabilidades
Principais questões
Estabelecer Direção Estabelecimento e comunicação de missão, visão, ética e métricas de longo prazo de uma unidade de negócio.Criação e comunicação de metas e objetivos de curto prazo.
Análise da situação empresarial
Compilação e avaliação das informações dos stakeholders, análise do ambiente geral e outras fontes.Análise dos recursos internos.SWOT, vantagem competitiva.
Seleção da estratégia Seleção de um método genérico de competição – liderança de custo, diferenciação, foco ou melhor valor.Seleção de uma postura estratégica – táticas necessárias para pôr em prática a estratégia genérica.
Administração de recursos
Aquisição de recursos e/ou desenvolvimento de competências que gerem vantagem competitiva sustentável.Assegurar desenvolvimentos de estratégicas funcionais e de um projeto organizacional apropriado para dar suporte à estratégia empresarial.Desenvolvimento de sistemas de controle para assegurar que as estratégias permaneçam relevantes e que a unidade de negócios continue a progredir em direção às suas metas.
Estratégias Empresariais Genéricas
Liderança de custo
• Alta utilização da capacidade• Economias de escala• Avanços tecnológicos• Terceirização• Efeitos de aprendizado• Riscos: “Uma empresa somente vai
superar suas rivais se puder estabelecer uma diferença que possa ser preservada”. Porter.
Wal-Mart• Rede de varejo • Missão: “Dar a
pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que pessoas ricas”.
• Competência essencial
• Faturamento: US$ 288,2 Bilhões
Diferenciação
• Inovação de produtos• Qualidade superior• Serviços superiores• Marca• Recursos intangíveis: orientação para o
mercado• Riscos: diferença entre custos agregados
e preço incremental. Steve Jobs.
• www.google.com• Sua oferta engloba centenas de
funcionalidades tecnológicas do serviço de busca on-line Google, como algoritmos inteligentes para assuntos específicos, Gmail, Froogle, Google Local e Orkut.
•Google.com: people connect with information
•AdWords: target advertising
•Google Network: AdSense relevant ads
Vantagem Competitiva
• As duas abordagens exclusivas de conquista de vantagem competitiva propostas por Michael Porter – baixo custo ou diferenciação – enfatizam, respectivamente, as vertentes rentabilidade do produto e entrega do melhor produto.
1. Definir os drivers de competição
2. Entender os atributos da Indústria
3. Identificar a estrutura competitiva da Indústria
Passos
- Produtos e Serviços produzidos
- Tipos de Clientes e Segmentação
- Tipos de Fornecedores
- Canais de Distribuição
- Concorrentes
- Substitutos
- Principais players e seus market share
- Taxa de Crescimento
- Tecnologia e Inovação
- Políticas governamentais relacionadas
- Produtos/Serviços complementares
- Business Cycle
- Profitability e Análises Quantitativas
- Atratividade
- Sinergias e Interdependências
- Indústrias relacionadas
- Tendências
- Comportamento das 5 Forças Competitivas
- Forças e Fraquezas
- Oportunidades e Ameaças
- Quais forças estão sustentando ou restringindo os lucros atuais
- Como mudanças em uma força pressiona reações nas demais
- Atuação dos líderes
Detalhamento
Competitive AnalysisCo
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Entry Barriers
Bargaining Power of Buyers
Bargaining Power of Suppliers
Threat of Substitutes• Attractive Price-Performance
• Switching costs
• Buyer propensity to substitute.
• Switching costs
• Differentiation of inputs
• Supplier concentration
• Presence of substitute inputs
• Importance of volume to suppliers
• Impact of inputs o cost or differentiation
• Threat of forward/backward integration
• Cost relative to total purchase in industry
5 Forças Competitivas
• Buyer concentration
• Buyer volume
• Switching costs
• Buyer information
• Buyer profits
• Substitute products
• Pull-through
• Price sensitivity
• Price/total purchase
• Product diferences
• Brand identity
• Ability to backward integrate
• Impact on quality/performance
• Decision maker’s incentives
• Economies of scale
• Brand identity
• Capital requiements
• Propietary product differences
• Switching costs
• Access to distribution
• Propietary learning curve
• Access to necessary inputs
• Low-cost productidesign
• Government policies
• Expected retaliation
Competitors Rivalry• Industry growth
• Concentration and balance
• Fixed costs/value added
• Intermittent overcapacity
• Product differences
• Brand identity
• Switching costs
• Informational complexity
• Diversity of competitors
• Corporate stakes
• Exit barriers
Complementadores Instituições
Os Alicerces da Previsão• “ O futuro era previsível, mas quase ninguém foi
capaz de prevê-lo”– Allan Kay
• O futuro não precisa ser imaginado, precisa ser construído; daí o termo “arquitetura estratégica”.
• A EDS comprometeu-se a aproveitar as forças da globalização, conhecimento, criação e personalização de serviços para o benefício de seus clientes atuais e futuros.
Competindo para Moldar o Futuro
• Uma empresa disposta a captar uma fatia substancial dos lucros resultantes das oportunidades de amanhã precisa conhecer, hoje, as competências essenciais que precisam ser desenvolvidas no futuro.
• Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes.
Competências Essenciais• Integração de Habilidades
– Valor percebido pelo cliente• Uma CE precisa dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente,
ex.: motores honda.• Quais são os elementos de valor do serviço ?• Pelo que o cliente está realmente pagando ?• Que elementos de valor são mais importantes para os clientes, e, portanto, dão maior
contribuição para a realização do preço ?
– Diferenciação entre concorrentes• Para ser qualificada como uma CE, uma capacidade uma capacidade precisa ser
competitivamente única – ou, o nível da competência da empresa seja substancialmente superior ao das outras empresas
• Apostas mínimas – US$ 100 para entrar em uma mesa em Las Vegas
– Capacidade de expansão• Imaginar uma gama de novos serviços gerados a a partir da CE• Ex.: SKF, líder em rolamentos
– Antifricção, engenharia de precisão, fabricação de dispositivos perfeitamente esféricos -> canetas, videocassestes
Exemplos CE
• Produção enxuta da Toyota• Logística da Wal-Mart• Anúncios da Coca-cola• Habilidade da Motorola em proteger e
explorar seu portfólio de patentes• CE: uma aptidão, uma habilidade• Intel – heranças significativas
Internet entrepreneur David Karp
• Tumblr• Oferece serviço de blog
que facilita colocar fotos e vídeos na rede.
• Volume de financiamento (US$ milhões): – 4,5 (2008)– 125 (2012)– 1.100 (2013)
• Investidores: Union Square Ventures e Spark Capital
• Yahoo Completes Tumblr Acquisition
