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Comparação entre dois padrões para Gestão de Projetos na área de RH (ICB e PMBOK)
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
COMPARAÇÃO DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS UTILIZADAS NOS
PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMERICANO(PMI) E
EUROPEU(IPMA) NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
FERNANDA MARIA LOBO DA FONSECA
Rio de JaneiroAgosto/2010
1
CENTRO UNIVERSITÁRIO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
COMPARAÇÃO DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS UTILIZADAS NOS
PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS AMERICANO(PMI) E
EUROPEU(IPMA) NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Projeto Final apresentado como exigência da disciplina de
Trabalho de Conclusão de Curso, sendo requisito para a
conclusão do curso de MBA em Gerencia de Projetos de
Tecnologia da Informação da UniverCidade.
FERNANDA MARIA LOBO DA FONSECA
Professor-Orientador
ALBERTO SULAIMAN SADE JÚNIOR
Rio de JaneiroAgosto/2010
2
Este trabalho reflete a opinião do autor e não
necessariamente a da UniverCidade. Autorizo a
difusão deste trabalho.
_______________________________
Fernanda Maria Lobo da Fonseca
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e familiares, por todo amor e
apoio de sempre.
4
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que fizeram parte, mesmo que indiretamente
dessa conquista, posto que cada pessoa que passa em nossa vida nos
transforma, pois leva um pouco de nós e deixa um pouco de si. Em
especial a: professora e bibliotecária Fátima Raposo que sempre teve
palavras de estímulo e me proporcionou oportunidades de crescimento
profissional e pessoal; as bibliotecárias e aos professores da
UniverCidade que tão gentilmente compartilharam seus saberes comigo
e aos amigos que tão pacientemente me acolheram e generosamente me
permitiram fazer parte de suas histórias: Fabrício Schneider, Gabriela
Galdino, Jussara Damasceno e Márcio Lucas.
Vocês são parte da minha história e estão para sempre no coração a
vocês meu eterno carinho.
5
“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas precisará de pessoas para tornar o sonho realidade."
Walt Disney, [s.d.]
6
RESUMO
Aponta definições de termos de gerenciamento de projetos, programa, portfólio e competências além de um breve histórico sobre os institutos IPMA e PMI. Apresenta, segundo o PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 4.ed., a área do conhecimento de Recursos Humanos descrevendo seus processos, suas ferramentas e técnicas relacionando-as com as ferramentas e técnicas do padrão de gerenciamento de programas Project Management Institute no aspecto do gerenciamento de stakeholders e o padrão europeu de gerenciamento de projetos focando nos elementos da competência contextual do National Competences Baseline do International Project Management Association. Faz uma comparação entre as ferramentas e técnicas utilizadas no padrão de programas PMI e as competências contextuais descristas no NBC versão 3.0 (padrão do IPMA).
Palavras-chave: Recursos Humanos, Programas, Competências Contextuais.
7
ABSTRACT
Aim definitions of terms of project management, program, portfolio and skills as well as a brief history of the institutes IPMA and PMI. Presents, according to the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 4.ed., the knowledge area of Human Resources describing their processes, tools and techniques relating them with the tools and techniques of management standard programs in the Project Management Institute aspect of management stakeholders and the European standard project management focusing on the contextual elements of the competence of the National Baseline Competences of the International Project Management Association. Makes a comparison between the tools and techniques used in standard programs PMI and skills in contextual descristas NBC 3.0 (Standard IPMA).
Keywords: Human Resources, Programs, Behavioral Skills.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 1 Áreas do conhecimento abordadas no PMBOK 4.ed.………………………
Quadro 1 Etapas do ciclo de vida de projetos .................................................................
Tabela 2 Processos de RH definidos no PMBOK .........................................................
9
LISTA DE SIGLAS
EAO Estrutura Analítica Organizacional
EAP Estrutura Analítica do Projeto
EAR Estrutura Analítica dos Recursos
ICB IPMA Competences Baseline
IPMA International Project Management Association
NBC National Baseline Competences
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
10
SUMÁRIO
1 Introdução ……………………………………………………………………….
2 RH uma área do conhecimento do PMBOK: definições, ferramentas e técnicas
3 Padrão de gerenciamento de programas PMI (gerenciamento de stakeholders)
4 Comparação entre ferramentas e técnicas de RH com as competências contextuais
5 Conclusão …………………………………………………………………………
Referências ……………………………………………………………………….
11
1 Introdução
O desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação (TICs) favoreceram
a ampliação de mercados uma vez que possibilitaram o encurtamento das distancias e da
contratação de mão-de-obra em lugares diversos independo da localização da matriz da
empresa. Com isso as oscilações do mercado internacional impactam rapidamente os
mercados nacionais e consequentemente nas empresas. Assim, percebeu-se de se ter uma
gestão com uma visão sistêmica que revisse os processos e padronizasse suas atividades,
serviços e produtos de modo a favorecer parcerias e a manutenção e/ou a conquista mercado.
Advindo a demanda por gerenciar projetos como uma forma de controlar os
projetos cada vez mais complexos, alinhando-os a estratégias da empresa e otimizando
recursos uma vez que o gerenciamento auxilia na padronização e na documentação dos
processos do projeto evitando assim desperdícios e facilitando o compartilhamento de boas
práticas.
Padronizar envolve mapear processos e implementar mudanças inclusive na cultura
organizacional, ou seja, no modo como as pessoas realizam suas tarefas. Logo, gerenciar o
conhecimento das pessoas passa a ser uma forma de obter um diferencial competitivo, assim a
área de Recursos Humanos(RH) passa a ser vista como uma área estratégica nas empresas.
Com o objetivo de favorecer a padronização e difundir boas práticas e o conhecimento de
gerenciamento de projetos foram fundados dois institutos, sem fins lucrativos, o Project
Management Institute (PMI) com sede Estados Unidos em 1969 e o International Project
Management Association (IPMA) com sede na Suíça em 1965. Cada um deles criou um
padrão. O PMI criou o “Project Management Body of Knowledge(PMBOK): um guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos” que reúne 42 processos agrupados em 9 áreas
de conhecimento(Integração, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo, Comunicação, Aquisições e
12
Recursos Humanos) e além de descreve ferramentas e técnicas. O objetivo desse guia” é
identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é
amplamente reconhecido como boa prática”(PMBOK) e
O IMPA criou o “IPMA Competences Baseline” (ICB) este último com enfoque voltado a
atividades e não a disciplinas como ocorre no primeiro. O ICB tem uma particularidade que
cada país membro afiliado pode criar, desde que devidamente validado pelo IPMA, um
padrão que atenda sua especificidade nacional chamadas de National Baseline
Competences(NBC). Esse padrão se compõem de 46 elementos de competências, agrupados
em 3 grupos de competências: competências técnicas(20 elementos), competências
comportamentais(15) e contextuais em programa, portfólio e projeto(11 elementos). O
objetivo desta norma é certificar profissionais em gerenciamento de projetos com base no
conhecimento, na experiência e nas atitudes pessoais com validação e reconhecimento
internacional e desenvolver o gerenciamento de projetos em todas as suas modalidades e
incentivar o melhoramento da prática da profissão no Brasil e no exterior, contribuir para a
formação e a educação em gerenciamento de projetos.
A proposta deste trabalho é apresentar, segundo o PMBOK 4.ed., a área do
conhecimento de RH descrevendo seus processos, suas ferramentas e técnicas relacionando
com as ferramentas e técnicas do padrão de gerenciamento de programas PMI no aspecto do
gerenciamento de stakeholders e o padrão europeu de gerenciamento de projetos(os
elementos da competência contextual do NBC - IPMA).
Afim de atingir este objetivo este trabalho está assim estruturado em :
Introdução (apresentando os institutos e a competência contextual); Apresentação da área do
conhecimento de RH PMBOK (Processos, Ferramentas e técnicas) e definições
(Competências,Competências Contextuais,Projeto,Gerenciamento de Projetos,Grupo de
Processos,Ciclo de Vida do Projeto, Áreas de Conhecimento, Envolvidos); Padrão de
gerenciamento de programas PMI no aspecto do gerenciamento de stakeholders (Processos,
Ferramentas e técnicas de RH); Comparação entre ferramentas e técnicas de RH PMBOK 13
com as competências contextuais e Conclusão (Considerações sobre o padrão PMBOK,
padrão de programas e a competência escolhida)
As definições e descrições de processos aqui abordadas foram retiradas do
PMBOK , salvo as que estão identificadas.
2 RH uma área do conhecimento do PMBOK: definições, ferramentas e técnicas
Como citado anteriormente o guia PMBOK apresenta 9 áreas de conhecimento
(Integração, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo, Comunicação, Aquisições e Recursos
Humanos) necessárias para o gerenciamento e desenvolvimento do projeto.
14
Guia PMBOK
Áreas do
conhecimentoDescrição dos processos envolvidos
Integração integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
Escopo na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, pra que seja concluído com sucesso
Tempo no acompanhamento das entregas intermediárias e do término e do projeto no prazo correto
Custos em planejamento, estimativa, ornamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado
Qualidade processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado
RH processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, tais como o planejamento de Rh, contratar ou mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.
Comunicações na geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada
Riscos na realização de gerenciamento de riscos em um projeto
Aquisições na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos
Tabela 1: Áreas do conhecimento abordadas no PMBOK 4.ed.
Dessas 9 abordaremos a de RH por entendermos que trata-se de uma área
estratégica para o sucesso tanto do projeto como de seu gerenciamento. Dinsmore (2005, p.1),
ratifica esta idéia quando diz que: “50% dos problemas que existem em projetos são, total ou
parcialmente, comportamentais por natureza”. Uma vez que um processo só se realiza com
pessoas. Mas afinal o que é gerenciar projetos?
Entendendo que gerenciar é ter algo sobre controle e que projeto é um esforço
temporário(composto por processos) empreendidos para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo podemos concluir que gerenciar projetos é controlar uma série de ações de
modo a produzir um resultado otimizado. Ou ainda, segundo o PMBOK, é a “aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos”(PMBOK,2008).
A partir dessas definições buscamos as conceituação de :
1) Processo é um conjunto de ações que gera um resultado e é descrito por sua(s) entrada(s) ou insumos; saída(s) e técnicas e/ou ferramentas. Em projetos os processos são agrupados de acordo com as 5 etapas do ciclo de vida do projeto(também chamadas de grupos de processos de gerenciamento) que são :
15
Quadro 1 : Etapas do ciclo de vida de projetos
2) Conhecimento é o que gerente deve saber a respeito de gerenciamento de projeto (PMBOK). Já no NCB(2008) encontramos a definição: “não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos mas também a capacidade de os relacionar, de saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas e a capacidade de interpretar métodos”.
3) Habilidade é a condição de fazer algo, “está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimento armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação”(Carbone,2009, p.45).
4) técnicas e/ou ferramentas são tecnologias usadas “na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado” (MERHI,2010,p.3).
Gerenciar recursos humanos(RH) é controlar uma série de processos que tem
por finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas
da empresa. É chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores
de uma organização. Gerenciar RH em projetos é controlar processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto, tais como o planejamento de Rh, contratar ou mobilizar,
desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. Entendo como equipe do projeto pessoas com
papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.
Além de gerenciar a equipe do projeto é importante gerenciar os stakesholders
(ou partes interessadas no projeto “são pessoas ou organizações --internas ou externas a
16
Etapas do Ciclo de vida
Descrição
Iniciação processos para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. Desenvolver o Termo de Abertura e a Declaração do Escopo
Planejamento definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessários para alcançar os objetivos propostos. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Execução para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de modo a satisfazer as especificações do mesmo Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitoração e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Controle integrado de mudanças
Encerramento Documentação e oficialização do encerramento do projeto
empresa-- ativamente envolvidas no projeto ou cujo interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto”(NBC,2008)) e os Sponsors
(patrocinador do projeto que auxilia com questões como recursos financeiros do projeto,
esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para
beneficiar o projeto.” (Katz, 2010).
O Gerenciamento de RH é descrito no capítulo 9 do Guia PMBOK como grupo
de processos onde é detalhado os seus 4 processos de gerenciamento e suas respectivas
entradas, saídas e ferramentas e técnicas como mostra a tabela a seguir:
Processos de RH
9.1 Desenvolver o plano de RH
gerenciamento de pessoal
9.2 Mobilizar e equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
Entradas
- fatores ambientais da empresa- ativos de processos organizacionais- Plano de gerenciamento do projeto- recursos necessários para a atividade
- fatores ambientais da empresa- ativos de processos organizacionais-Funções e responsabilidades- Organogramas do projeto- Plano de gerenciamento de pessoal
- Designações de pessoal para o projeto- Plano de gerenciamento de pessoal- Disponibilidade de recursos
- ativos de processos organizacionais- Designações de pessoal para o projeto- Funções e responsabilidade- Organogramas do projeto- Plano de gerenciamento de pessoal- Avaliação do desempenho- Informações sobre o desempenho do trabalho- Relatório de desempenho
Ferramentas e Técnicas
- Organogramas e descrições de cargos (Gráficos de hierarquia,
- Pré-designação- Negociação- Contratação ou
- Habilidades de gerenciamento geral- Treinamento
- Observação e conversa- Avaliações de
17
matriciais, Formatos orientados a texto, outras seções do plano de gerenciamento do projeto); - Networking; -Teoria organizacional
mobilização- Equipes virtuais
- Atividades de formação da equipe- Regras básicas- Agrupamento- Reconhecimento e promoções
desempenho do projeto- Gerenciamento de conflitos- Registro de problemas
Saídas
- Funções e responsabilidades- Organogramas do projeto- Plano de gerenciamento de pessoal
- Designações de pessoal para o projeto- Plano de gerenciamento de pessoal(atualizações)- Disponibilidade de recursos
- Avaliação do desempenho da equipe
- Mudanças solicitadas- Ações corretivas recomendadas-Ações preventivas recomendadas- Ativos de processos organizacionais(atualizações)-Plano de gerenciamento do projeto(atualizações)
Tabela 2: Processos de RH definidos no PMBOK
Onde são consideradas como entradas qualquer item, interno ou externo, que é exigido
por um processo antes que este continue. Pode ser uma saída de um processo predecessor. E
como saídas, um produto, serviço ou resultado gerado por um processo. As ferramentas e
técnicas são mecanismos aplicados às entradas que as transformam em saídas (MERHI, 2010,
p.3-4). Estes mecanismos serão comparados com os utilizados no padrão de programas do
PMI no capítulo 4. A seguir detalharemos as ferramentas e técnicas dos processos de RH
supracitados.
Como podemos observar as saídas de um processo são a entrada para o processo
seguinte
O processo 9.1 de Planejamento de recursos humanos reúne processos de
identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e
relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de verificação da disponibilidade
dos recursos.
18
As entradas desse processo são: Fatores ambientais da empresa (Organizacional, técnico,
interpessoal, logístico, político, estrutura organizacional, acordos de negociação coletiva,
condições econômicas, etc); Ativos de processos organizacionais (lições aprendidas servem
como ativos para ajudar a planejar novos projetos, reduzindo tempo de planejamento e
probabilidade de esquecimento de responsabilidades importantes. Modelos e checklist podem
ser utilizados); Plano de gerenciamento de projeto (Recursos necessários para a atividade e
descrições de atividades como garantia da qualidade, gerenciamento de riscos e aquisições).
As técnicas e ferramentas utilizadas no referido processo são(Figura 9-4.
Formatos de definição de funções e responsabilidade):
Ferramenta : Organogramas e descrições de cargosTipologia Descrição Imagem
Gráficos de hierarquia
EAPs – estrutura analítica do projeto, que é a visualização das áreas de responsabilidade de alto nível; EAO – estrutura analítica organizacional, lista as atividades de acordo com o departamento responsável, as unidades ou equipes da organização EAR – estrutura analítica dos recursos, usado para desdobrar o projeto por tipos de recursos
Gráficos matriciais.
matriz de responsabilidades ilustra as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto, um exemplo é o RACI (Responsável, Reporta-se, Consultoria e Informar
Formatos orientados a texto
lista organizada que contém informações como responsabilidades, autoridade competências e qualificações
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Outras seções do plano de gerenciamento do projeto(risco, qualidade, comunicações
registro dos riscos – inclui os donos dos riscos; plano de comunicações – inclui os membros da equipe responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano de qualidade – designa os responsáveis por realizar as atividades de garantia da qualidade e controle da qualidade
Matriz de Responsabilidades
B) Ferramenta : Networking ou Rede de relacionamentos Descrição ImagemEnvolve a interação formal e informal com outras pessoas na organização, setor ou ambiente profissional. Importante para entender fatores políticos e interpessoais que agetam a eficácia das opções de gerenciamento de pessoal.
C) Ferramenta : Teoria organizacional Descrição ImagemFornece informações sobre como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam
As saídas do processo de Planejamento de recursos humanos são documentos onde
constem e sejam descritos Funções (rótulo pelo qual uma pessoa é responsável), Autoridade
(Direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar atividade do projeto),
responsabilidades (O trabalho que um membro da equipe deve fazer para concluir a atividade
do projeto); Competência (A habilidade e a capacidade necessárias para concluir as
atividades do projeto).
O processo 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto reúne processos para obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. cumprimento do cronograma, orçamento, riscos, qualidade, planos de treinamento e outros planos de gerenciamento do projeto.
As entradas desse processo são: - fatores ambientais da empresa- ativos de processos organizacionais-Funções e responsabilidades- Organogramas do projeto- Plano de gerenciamento de pessoal
20
9.2.1 Técnicas e ferramentas:
- Pré-designação (Quando os membros da equipe são selecionados com antecedência, ou seja, são prometidos como parte de uma proposta em concorrência, são pessoas com conhecimento específico ou foram definidos no termo de abertura do projeto).
- Negociação (Essas designações podem acontecer em muitos projetos, podendo se dar com gerentes funcionais, outras equipes de gerenciamento de projetos na organização executora, organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos).
- Contratação ou mobilização (Quando não há pessoal interno necessário para conclusão do projeto, esses serviços podem ser contratados de fontes externas).
- Equipes virtuais (São grupos de pessoas com objetivo comum que executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo). Seus formatos são: pessoas da mesma empresa ou especialistas em áreas geográficas diferentes; funcionários que trabalham em escritórios residenciais; equipes com turnos ou horários diferentes; pessoas com limitações de mobilidade ou incapacidade e redução nos custos com viagens
Organogramas do projeto Um organograma de projeto é uma
representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas
relações hierárquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem
detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto.
2.1 Desenvolver o plano de recursos humanos:
É o processo de identificar, documentar papéis, responsabilidades, habilidades
necessárias e relações hierárquicas do projeto e criar um plano de gerenciamento
de pessoal (PMBOK® 4 edição).
2.1.1 Entradas:
21
2.1.1.1 Requisitos de recursos das atividades – Usado para
determinar as necessidades de recursos humanos do projeto.
2.1.1.2 Fatores ambientais da empresa – São itens que podem
influenciar o processo de desenvolver o plano de recursos
humanos, tais como: cultura e estrutura da organização;
recursos humanos existentes; políticas de administração de
pessoal e condições de mercado.
2.1.1.3 Ativos de processos organizacionais – São itens que podem
influenciar a equipe do projeto no processo de desenvolver o
plano de recursos humanos, tais como: processos e políticas
padrão da organização e descrições de papéis padronizados;
Modelos para organogramas e descrições de cargos e
Informações históricas sobre estruturas organizacionais que
funcionaram em projetos anteriores.
2.1.2 Ferramentas e técnicas:
2.1.2.1 Organogramas e descrições de cargos – Tem como objetivo
garantir que todos os membros da equipe entendam seus papéis
e responsabilidades e que fique claro quem é o responsável por
determinado pacote de trabalho. Seus formatos são:
hierárquico (EAPs – estrutura analítica do projeto, que é a
visualização das áreas de responsabilidade de alto nível; EAO –
estrutura analítica organizacional lista as atividades de acordo
com o departamento responsável, as unidades ou equipes da
organização; EAR – estrutura analítica dos recursos, usado para
22
desdobrar o projeto por tipos de recursos), matricial (matriz de
responsabilidades que ilustra as conexões entre pacotes de
trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto, um
exemplo é o RACI (Responsável, Reporta-se, Consultoria e
Informar), textual (lista organizada que contém informações
como responsabilidades, autoridade competências e
qualificações) e outras seções do plano de gerenciamento do
projeto (registro dos riscos – inclui os donos dos riscos; plano
de comunicações – inclui os membros da equipe responsáveis
pelas atividades de comunicação e o plano de qualidade –
designa os responsáveis por realizar as atividades de garantia da
qualidade e controle da qualidade).
2.1.2.2 Rede de relacionamentos – Envolve a interação formal e
informal com outras pessoas na organização, setor ou ambiente
profissional.
2.1.2.3 Teoria organizacional – Fornece informações sobre como as
pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se
comportam.
2.1.3 Saídas:
2.1.3.1 Plano de recursos humanos – Orienta sobre como os recursos
humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados,
gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Este deve incluir:
Papéis e responsabilidades, Organogramas do projeto e Plano
de gerenciamento de pessoal (contém mobilização do pessoal,
23
calendários de recursos, plano de liberação de pessoal,
necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas,
conformidade e segurança).
2.2 Mobilizar a equipe do projeto:
É a confirmação da disponibilidade de recursos humanos e obtenção da equipe
necessária para conclusão do projeto. Nesta fase o gerente de projetos deve
verificar qualquer tipo de indisponibilidade desses recursos que são necessários
para cumprimento do cronograma, orçamento, riscos, qualidade, planos de
treinamento e outros planos de gerenciamento do projeto.
2.2.1 Entradas:
2.2.1.1 Plano de gerenciamento do projeto – Idem ao item 2.1.3.1.
2.2.1.2 Fatores ambientais da empresa – São itens que podem
influenciar o processo de mobilizar a equipe do projeto, tais
como: informações existentes para recursos humanos (quem
está disponível, seus níveis de competência, a experiência
anterior, o interesse em trabalhar no projeto e sua referência de
custos; políticas de administração de pessoal; estrutura
organizacional; local ou vários locais.
2.2.1.3 Ativos de processos organizacionais – São itens que podem
influenciar o processo de mobilização da equipe do projeto, tais
como: políticas, processos e procedimentos padrão da
organização.
2.2.2 Ferramentas e técnicas:
24
2.2.2.1 Pré-designação – Quando os membros da equipe são
selecionados com antecedência, ou seja, são prometidos como
parte de uma proposta em concorrência, são pessoas com
conhecimento específico ou foram definidos no termo de
abertura do projeto.
2.2.2.2 Negociação – Essas designações podem acontecer em muitos
projetos, podendo se dar com gerentes funcionais, outras
equipes de gerenciamento de projetos na organização executora,
organizações, fornecedores, prestadores de serviços e
contratados externos.
2.2.2.3 Contratação – Quando não há pessoal interno necessário para
conclusão do projeto, esses serviços podem ser contratados de
fontes externas.
2.2.2.4 Equipes virtuais – São grupos de pessoas com objetivo
comum que executam seus papéis sem se encontrarem
pessoalmente na maior parte do tempo. Seus formatos são:
pessoas da mesma empresa ou especialistas em áreas
geográficas diferentes; funcionários que trabalham em
escritórios residenciais; equipes com turnos ou horários
diferentes; pessoas com limitações de mobilidade ou
incapacidade e redução nos custos com viagens.
2.2.3 Saídas:
2.2.3.1 Designações de pessoal do projeto – A equipe do projeto só
está pronta quando as pessoas apropriadas tiverem sido
25
designadas pelos métodos supracitados, sendo documentados
através do diretório da equipe do projeto, memorandos para os
membros da equipe e inclusão dos nomes em outras partes do
plano de gerenciamento do projeto (organogramas e
cronogramas).
2.2.3.2 Calendários de recursos – Documentam os períodos de tempo
durante os quais cada membro da equipe do projeto pode
trabalhar nele, evitando conflitos com o cronograma individual
de cada um, que inclui férias e compromissos com outros
projetos.
2.2.3.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – Pode
ocorrer quando papéis e responsabilidades do projeto não
correspondem com os requisitos de pessoal indicados no plano
de recursos humanos e a pessoa.
2.3 Desenvolver a equipe do projeto:
É o processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto.
2.3.1 Entradas:
2.3.1.1 Designações de pessoal do projeto – É a identificação das
pessoas que estão na equipe.
2.3.1.2 Plano de gerenciamento do projeto – Contém o plano de
recursos humanos que identifica as estratégias e os planos de
treinamento para o desenvolvimento da equipe, outros itens
26
podem ser inclusos, tais como: recompensas, feedback,
treinamento adicional e ações disciplinares.
2.3.1.3 Calendários de recursos – É a identificação de quais ocasiões
os membros da equipe poderão participar de atividades de
desenvolvimento.
2.3.2 Ferramentas e técnicas:
2.3.2.1 Habilidades interpessoais – Saber identificar os sentimentos
dos membros da equipe do projeto, prever suas ações,
reconhecer suas preocupações e fazer um acompanhamento das
questões, essas habilidades são: empatia, influência, criatividade
e facilitação de grupo.
2.3.2.2 Treinamento – São as atividades que aprimoram as
competências dos membros da equipe do projeto.
2.3.2.3 Atividades de construção da equipe – Podem variar desde
uma breve apresentação (cinco minutos) durante uma reunião
até uma experiência em outro local com um facilitador
profissional com o objetivo de aprimorar as habilidades
interpessoais.
2.3.2.4 Regras básicas – É definido qual é a expectativa com relação
ao comportamento aceitável dos membros da equipe.
2.3.2.5 Agrupamento – É a prática de colocar todos os membros mais
ativos da equipe juntos no mesmo local físico para aprimorar
sua capacidade de atuar como uma equipe.
27
2.3.2.6 Reconhecimento e recompensas – Como parte integrante do
processo de desenvolvimento da equipe está o ato de reconhecer
e recompensar o comportamento desejável, levando em
consideração as diferenças culturais.
2.3.3 Saídas:
2.3.3.1 Avaliações do desempenho da equipe – São avaliações
formais ou informais da eficácia da equipe do projeto que são
realizadas pela equipe de gerenciamento do projeto à medida
que treinamentos, construção da equipe e agrupamento são
implementados.
2.3.3.2 Atualizações nos fatores ambientais da empresa – São
atualizações feitas nos fatores de administração de pessoal, que
inclui as atualizações nos registros de treinamento de
funcionários e nas avaliações de suas habilidades.
2.4 Gerenciar a equipe do projeto
É o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer
feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
projeto.
2.4.1 Entradas:
2.4.1.1 Designações de pessoal do projeto – Idem ao item 2.3.1.1.
2.4.1.2 Plano de gerenciamento do projeto – Contém o plano de
gerenciamento dos recursos humanos (papéis e
responsabilidades; organização do projeto e plano de
gerenciamento de pessoal).
28
2.4.1.3 Avaliações do desempenho da equipe – Idem ao item 2.3.3.1,
com isso é possível adotar ações para solucionar problemas,
modificar a comunicação, abordar conflitos e melhorar a
interação da equipe.
2.4.1.4 Relatórios de desempenho – São documentos sobre a situação
atual do projeto em comparação com as previsões, tais como
resultados de controle do cronograma, controle de custos,
controle da qualidade e verificação do escopo.
2.4.1.5 Ativos de processos organizacionais – São eles: Certificados
de reconhecimento; boletins informativos; websites; sistemas de
bônus; recursos corporativos e outros benefícios
organizacionais.
2.4.2 Ferramentas e técnicas:
2.4.2.1 Observação e conversas – São usadas para manter o contato
com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto.
2.4.2.2 Avaliações do desempenho do projeto – Podem incluir
esclarecimentos de papéis e responsabilidades, feedback
construtivo para os membros da equipe, descoberta de questões
desconhecidas ou não resolvidas, desenvolvimento de planos de
treinamento individuais e o estabelecimento de metas
específicas para períodos de tempo futuros. Essa necessidade de
avaliações vai depender da duração, da complexidade do
projeto, da política organizacional, de requisitos de contratos de
trabalho e da quantidade e qualidade da comunicação.
29
2.4.2.3 Gerenciamento de conflitos – Saber transformar as diferenças
de opiniões em aumento da criatividade e melhoria no processo
decisório.
2.4.2.4 Registros das questões – Registrar por escrito as questões que
surgem para ajudar a monitorar quem é o responsável por
resolver questões específicas até um prazo definido.
2.4.2.5 Habilidades interpessoais – São habilidades técnicas,
humanas e conceituais que os gerentes de projetos usam para
analisar situações e interagir de forma apropriada com os
membros da equipe, tais como: liderança, influência e processo
decisório eficaz.
2.4.3 Saídas:
2.4.3.1 Atualizações nos fatores ambientais da empresa – Atualizar
os comentários para as avaliações de desempenho
organizacionais e atualizações nas habilidades do pessoal.
2.4.3.2 Atualizações em ativos de processos organizacionais –
Atualizar as informações históricas e documentação de lições
aprendidas; modelos e processos padrão da empresa.
2.4.3.3 Solicitações de mudanças – Podem ser mudanças de pessoal
ou por opção ou eventos incontroláveis que afetam o restante do
plano de gerenciamento do projeto, tais como: prorrogação do
prazo ou estouro do orçamento, transferência de pessoas para
outras tarefas, terceirização de parte do trabalho e substituição
de membros da equipe que se afastaram.
30
2.4.3.4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – São
atualizações no plano de gerenciamento de pessoal.
1.1.1.1. Plano de gerenciamento de pessoal
Descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos
(recrutamento e seleção, tabela de horários, critérios de liberação, necessidades de
treinamento, reconhecimento e premiação, conformidade e segurança), sendo atualizado
durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleção.
Exemplo de Histograma de Recursos (horas x pessoa\equipe).
1.2. 9.2 Mobilizar a equipe de projeto
31
Processo de obtenção dos recursos humanos necessário para concluir o projeto.
1.2.1.1. Fatores ambientais da empresa
A equipe é obtida de fontes internas ou externas. As características a serem
consideradas são:
Disponibilidade Custo Recursos humanos existentes
Capacidade Cultura Administração de pessoal
Experiência Normas Condições do mercado
Interesses Infra-estrutura Tolerância a risco
1.2.1.2. Ativos de processos organizacionais
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação
subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto
podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais, que representam o
aprendizado e o conhecimento da organização obtido de projetos anteriores.
Políticas Procedimentos Modelos
Diretrizes Instruções de trabalho Base de conhecimento
1.2.1.3. Funções e responsabilidades
Definem as posições, habilidades e competências exigidas pelo projeto.
32
1.2.1.4. Organograma do projeto
Fornecem uma visão geral do número de pessoas necessárias para o projeto.
Exemplo de Organograma de Projeto:
1.2.1.5. Plano de gerenciamento de pessoal
O Plano junto com o cronograma identifica os períodos de tempo em que cada
membro da equipe do projeto será necessário. Fornece também informações importantes para
a contratação ou mobilização da equipe do projeto. (Ref. seção 6.1.3.3)
33
1.2.2. Ferramentas e Tecnologia
1.2.2.1. Pré-designação
A equipe é conhecida antecipadamente. Essa situação poderá ocorrer se o projeto for
resultado de pessoas específicas prometidas como parte de uma proposta competitiva, se o
projeto depender da especialização de pessoas específicas ou se algumas designações de
pessoal forem definidas dentro do termo de abertura do projeto.
1.2.2.2. Negociação
A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas
tem função importante na negociação de designações de pessoal, da mesma forma que as
políticas das organizações envolvidas. Um gerente funcional deve analisar os benefícios e a
importância dos projetos conflitantes quando estiver determinando para onde deverá designar
funcionários extremamente competentes que são disputados por todas as equipes do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos pode precisar negociar com:
Gerentes Funcionais: Para garantir que o projeto receberá adequadamente pessoal
competente no prazo necessário e que os membros da equipe do projeto conseguirão trabalhar
no projeto até que as tarefas sob sua responsabilidade sejam terminadas
Outras Equipes: Para designar adequadamente recursos escassos ou especializados.
34
1.2.2.3. Contratação ou mobilização
Quando a organização executora não possui o pessoal interno necessário para terminar
o projeto, os serviços exigidos podem ser adquiridos de fontes externas. Isso pode envolver a
contratação de consultores individuais ou a subcontratação de trabalho de outra organização.
1.2.2.4. Equipes virtuais
As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta
compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte
do tempo. A disponibilidade de comunicação eletrônica, como e-mail e videoconferência,
viabilizou a existência dessas equipes. O formato da equipe virtual possibilita:
Formar equipes de pessoas da mesma empresa que moram em áreas geográficas
distantes;
Adicionar especialização a uma equipe do projeto, embora o especialista não esteja na
mesma área geográfica;
Incorporar funcionários que trabalham a partir de escritórios domésticos;
Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes turnos ou horas;
Incluir pessoas com deficiência de locomoção;
Avançar em projetos que seriam ignorados devido a despesas com viagens;
O planejamento das comunicações torna-se cada vez mais importante em um ambiente
35
de equipe virtual.
1.2.3. Saídas
1.2.3.1. Designações de pessoal para o projeto
O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as
pessoas adequadas. A documentação pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos
para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do
projeto, como organogramas e cronogramas do projeto.
1.2.3.2. Disponibilidade de recursos
A disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em que cada membro
da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. A criação de um cronograma final confiável
depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais,
inclusive período de férias e compromissos com outros projetos.
1.2.3.3. Plano de gerenciamento de pessoal (atualizações)
Necessidade de alteração do plano de gerenciamento de pessoal.
36
Principais Motivos: Não correspondem aos requisitos planejados, aposentadorias,
promoções, não adaptação no projeto, problemas de desempenho.
1.3. 9.3 Desenvolver a Equipe de Projeto
Este é o processo necessário para melhorar as competências e a interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
1.3.1. Entradas
1.3.1.1. Designações de pessoal para o projeto
O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as
pessoas adequadas. A documentação pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos
para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do
projeto, como organogramas e cronogramas do projeto.
1.3.1.2. Plano de gerenciamento de pessoal
37
O Plano junto com o cronograma identifica os períodos de tempo em que cada
membro da equipe do projeto será necessário. Fornece também informações importantes para
a contratação ou mobilização da equipe do projeto. (Ref. seção 6.1.3.3 e 6.2.1.5)
Itens a serem considerados incluem: Recrutamento e seleção, Tabela de horários,
Critérios de liberação, Necessidades de treinamento, Reconhecimento e premiações,
Conformidade e Segurança.
1.3.1.3. Disponibilidade de recursos
A disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em que cada membro
da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. (Ref. 6.2.3.2)
1.3.2. Ferramentas e Tecnologia
1.3.2.1. Habilidades de gerenciamento
As habilidades interpessoais, às vezes conhecidas como "soft skills", são
especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. Através da compreensão dos
sentimentos dos membros da equipe do projeto, da antecipação de suas ações, do
reconhecimento de suas preocupações e do acompanhamento de seus problemas, a equipe de
38
gerenciamento de projetos pode reduzir os problemas e aumentar a cooperação de modo
significativo. Habilidades como empatia, influência, criatividade e facilitação de grupos são
ativos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto.
1.3.2.2. Treinamento
O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências dos
membros da equipe do projeto. O treinamento pode ser formal ou informal. Exemplos de
métodos de treinamento incluem treinamento em sala de aula, on-line, baseado em
computador, no trabalho oferecido por outro membro da equipe do projeto, aconselhamento e
orientação.
O Gerente o Projeto é o responsável de garantir que todos os membros da equipe
recebam o treinamento necessário.
1.3.2.3. Atividades de formação da equipe
Variam desde pequenas atividades feitas internamente até com experiência externa
com facilitadores profissionais.
39
1.3.2.4. Regras básicas
As regras básicas estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento
aceitável de membros da equipe do projeto. O compromisso inicial com diretrizes claras
diminui os mal-entendidos e aumenta a produtividade. Todos os membros da equipe do
projeto compartilham a responsabilidade de impor as regras uma vez que estejam
estabelecidas.
1.3.2.5. Agrupamentos
O agrupamento envolve reunir todos ou os mais ativos membros da equipe do projeto
no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. O
agrupamento pode ser temporário, como em momentos estrategicamente importantes durante
o projeto. A estratégia de agrupamento pode incluir uma sala de reuniões, às vezes
denominada sala de comando, com dispositivos de comunicação eletrônica, locais para
divulgação de cronogramas e outras conveniências que melhoram a comunicação e um senso
de comunidade. Embora o agrupamento seja considerado uma boa estratégia, o uso de equipes
virtuais reduzirá a freqüência com que os membros da equipe são colocados juntos.
1.3.2.6. Reconheciento e premiações
A forma de premiação deve estar no plano de Recursos Humanos. As decisões de
premiação são feitas durante o processo de gerenciamento da equipe, através de avaliação de
40
desempenho.
1.3.3. Saídas
1.3.3.1. Avaliação de desempenho da equipe
Conforme os esforços de desenvolvimento como treinamento, formação da equipe e
agrupamento são implementados, a equipe de gerenciamento de projetos faz avaliações
informais ou formais da eficácia da equipe do projeto. Espera-se que as estratégias e as
atividades eficazes de desenvolvimento da equipe aumentem o desempenho da equipe, o que
aumenta a probabilidade de que os objetivos do projeto sejam atendidos. A avaliação da
eficácia de uma equipe pode incluir indicadores como:
Melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as atividades
atribuídas de modo mais eficaz.
Melhorias nas competências e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor
como um grupo.
Taxa de rotatividade de pessoal reduzida.
1.4. 9.4 Gerenciar a Equipe de Projeto
Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback,
resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
41
1.4.1. Entradas
1.4.1.1. Ativos de processos organizacionais
Os benefícios organizacionais devem estar disponíveis para a equipe de gerenciamento
como parte do processo de gerenciamento de projeto.
Ativos de processos organizacionais:
Correspondência;
Cronogramas e solicitações de pagamentos;
Documentação das lições aprendidas;
Documentação de avaliação de desempenho do fornecedor;
1.4.1.2. Designações de pessoal para o projeto
Fornece uma lista dos membros da equipe do projeto que serão avaliados durante esse
processo de monitoramento e controle (Ref. seção 6.2.3.1)
1.4.1.3. Funções e responsabilidades
42
Uma lista das funções e responsabilidades dos funcionários é usada para monitorar e
avalizar o desempenho (Ref. seção 6.1.3.1)
1.4.1.4. Organogramas do projeto
Representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas (Ref.
seção 6.1.3.2).
1.4.1.5. Plano de gerenciamento de pessoal
Lista o período de tempo em que se espera que os membros da equipe trabalhem no
projeto, junto com informações como planos de treinamento, requisitos de certificação e
problemas de conformidade (Ref. seção 6.1.3.3)
1.4.1.6. Avaliação do desempenho da equipe
Através da avaliação contínua do desempenho da equipe do projeto é possível tomar
ações para resolver problemas, modificar a comunicação, abordar conflitos e melhorar a
interação da equipe (Ref. seção 6.3.3.1.)
43
1.4.1.7. Informações sobre o desemenho do trabalho
As informações sobre o andamento das atividades que estão sendo executadas para
realizar o projeto, são coletadas rotineiramente como parte da execução do plano de
gerenciamento do projeto.
Progresso do cronograma mostrando informações sobre o andamento;
Entregas terminadas e não terminadas;
Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram terminadas;
Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos;
Custos autorizados e incorridos;
Estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas;
Lições aprendidas documentadas colocadas na base de conhecimento;
Detalhes da utilização de recursos;
1.4.1.8. Relatórios de desempenho
Os relatórios devem fornecer informações sobre o progresso e o andamento, e o nível
de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de
gerenciamento das comunicações. (controle de cronograma, controle de custo, controle de
qualidade, verificação do escopo e auditorias de aquisição).
Exemplo de relatório de valor agregado:
44
1.4.2. Ferramentas e Tecnologia
O processo 9.3 Desenvolver a equipe do projeto reúne processos melhoria de competências e interação de membros da equipe. para aprimorar o desempenho do projeto.
9.3.1 Técnicas e ferramentas :
- Habilidades de gerenciamento geral (Saber identificar os sentimentos dos membros da equipe do projeto, prever suas ações, reconhecer suas preocupações e fazer um acompanhamento das questões, essas habilidades são: empatia, influência, criatividade e facilitação de grupo).
- Treinamento (São as atividades que aprimoram as competências dos membros da equipe do projeto).
- Atividades de formação da equipe (Podem variar desde uma breve apresentação (cinco minutos) durante uma reunião até uma experiência em outro local com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as habilidades interpessoais).
- Regras básicas (É definido qual é a expectativa com relação ao o 45
comportamento aceitável dos membros da equipe).
- Agrupamento (É a prática de colocar todos os membros mais ativos da equipe juntos no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe).
- Reconhecimento e promoções (Como parte integrante do processo de
desenvolvimento da equipe está o ato de reconhecer e recompensar o comportamento desejável, levando em consideração as diferenças culturais).
O processo 9.4 Gerenciar a equipe do projeto reúne processos para Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
9.4.1 Técnicas e ferramentas :
- Observação e conversa (São usadas para manter o contato com o trabalho e as
atitudes dos membros da equipe do projeto).
- Avaliações de desempenho do projeto ( Podem incluir esclarecimentos de
papéis e responsabilidades, feedback construtivo para os membros da equipe,
descoberta de questões desconhecidas ou não resolvidas, desenvolvimento de
planos de treinamento individuais e o estabelecimento de metas específicas para
períodos de tempo futuros. Essa necessidade de avaliações vai depender da
duração, da complexidade do projeto, da política organizacional, de requisitos
de contratos de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicação).
- Gerenciamento de conflitos (Saber transformar as diferenças de opiniões
em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório).
- Registro de problemas (Registrar por escrito as questões que surgem para
ajudar a monitorar quem é o responsável por resolver questões específicas até
um prazo definido).
46
- Habilidades interpessoais – São habilidades técnicas, humanas e
conceituais que os gerentes de projetos usam para analisar situações e
interagir de forma apropriada com os membros da equipe, tais como:
liderança, influência e processo decisório eficaz.
- Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – São atualizações
no plano de gerenciamento de pessoal.
De acordo com o PMBOK(2008) gerenciar eficazmente vai além de compreender e
aplicar o conhecimento, ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas. Posto que
além de todas as habilidades das áreas específicas e das competências de gerenciamento
geral exigidas faz-se necessário ao gerente de projeto ter: conhecimento (saber como
gerenciar), desempenho(capacidade realização) e atitude (comportamento do gerente na
execução do projeto).
Ainda no PMBOK são relacionadas papéis que o gerente de projeto deve desenvolver
durante a realização do projeto além de liderar e gerenciar a saber :
1. Influenciar a equipe do projeto. Conhecer e influenciar, quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto.
2. Comportamento profissional e ético. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético.
Embora os processos de gerenciamento de projetos em geral são apresentados como
processos distintos com interfaces definidas; porém, na prática, eles se sobrepõem e interagem
entre si durante o desenrolar do projeto necessitando de um acompanhamento continuo e
eventuais ajustes para que os objetivos traçados pelo projeto sejam atingidos sem alterar
significativamente custo, tempo e escopo previstos.
Com relação as características de comportamento e desempenho o NBC serve como uma
47
referência de elementos de competências que devem ser observados nos gerentes de projetos e
sua equipe na realização de suas tarefas do projeto na Europa especificando inclusive os
níveis de conhecimento e os níveis de experiência para cada nível de certificação.
O NCB é baseado na análise de 3 competências que o profissional precisar ter para se
sair bem nas suas atribuições como gerentes de projetos a saber: contextuais, técnicas e
comportamentais e cada uma delas são, por sua vez, subdividas em 46 elementos de
competências. Neste trabalho detalharemos a competência contextual e os seus respectivos
elementos, pois ela cobre as competências do gestor de projeto na gestão das relações com os
gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos
estruturação deles em programa(s) e portfólio(s).
O NBC define competência como uma “coleção de conhecimentos, atitudes pessoais,
habilitações e experiência relevante necessários para o exercício bem sucedido de uma dada
função”(NBC,2005).
As Competências contextuais referem-se aos 11 elementos que o gerente de projeto deve ter
para fazer interação da equipe do projeto dentro do contexto do projeto e com a organização.
Os 5 primeiros elementos descrevem a promoção da gestão de projetos, programas e
portfólios numa organização e os 6 últimos descrevem o que as diferentes funções de suporte
nas organizações em linha necessitam saber a respeito dos projetos e o que as equipes de
projeto necessitam saber sobre as funções de suporte.
Os 11 elementos de competência contextual são:
1.1 Orientação a projeto, 1.2 Orientação a programas, 1.3 Orientação a portfólios que direcionam as competências necessárias dos profissionais de gestão de projetos para participarem numa organização cujo modelo se assenta nessas orientações.
48
1.4 Posto que o elemento de implantação de PPP(Projetos, Programas e Portfólios) , descreve as competências exigidas para implementar cada uma destas orientações.1.5 Organização1.6 Negócio1.7 Sistemas, produtos e tecnologias1.8 Gestão de pessoal1.9 Saúde, segurança e ambiente1.10 Gestão financeira1.11 Aspectos legais
1- Competências técnicas (conhecimentos fundamentais que o gerente de projetos deve ter para conduzir projetos) este grupo cobre o conteúdo de gestão de projetos compostos por 20 elementos de competência a saber:
2.1 Sucesso da gestão do projeto
Consiste na apreciação dos resultados da gestão do projeto pelas partes
interessadas que
são relevantes para essa análise.
2.2 Partes interessadas ou “Stakeholders”
São pessoas ou grupos que estão interessados no desempeho e /ou no sucesso do
projeto,
ou que se encontram condicionados pelo projeto).
2.3 Requisitos e objetivos do projeto
A gestão dos requisitos consiste na identificação, definição e acordo sobre os
projetos
necessários para fazer face às necessidades e expectativas das partes interessadas,
especialmente dos clientes e utilizadores.
2.4 Riscos e oportunidades
A gestão dos riscos e das oportunidades é um processo continuado que tem lugar
em todas as fases do ciclo de vida do projeto, desde a idéia inicial até o encerramento
49
do projeto.
2.5 Qualidade
É o grau com que um conjunto de características, que lhes são inerentes, preenche
os requisitos especificados. A gestão da qualidade compreende todas as fases e
componentes do projeto.
2.6 Organização do projeto
É constituída por um grupo de pessoas e pelas infra-estruturas que lhes estão
associadas,
debaixo de uma estrutura hierárquica, alinhada com os processos de negócio ou
funcionais, formada por relações de autoridade e de responsabilidade.
2.7 Trabalho em equipe
Cobre a gestão e a liderança da formação de equipe, o seu funcionamento e a
dinâmica do grupo.
2.8 Resolução de problemas
Estabelecimento de procedimentos para a resolução de problemas prováveis ou
possíveis
e a quem deverá ser comunicado antes que uma providência seja tomada.
2.9 Estruturas do projeto
São um mecanismo chave para ser criada uma ordem no projeto. As estruturas
hierárquicas servem para assegurar que nada foi omitido no projeto.
2.10 Âmbito e entregáveis
O âmbito define as fronteiras do projeto. Os entregáveis de um projeto, programa
ou portfólio bem sucedido são constituídos por bens tangíveis ou intangíveis criados
para o cliente.
50
2.11 Tempo e fase do projeto
Compreende a estruturação, a ordenação segundo relações de precedência, a
estimativa
da duração e o planejamento de atividades, tendo em consideração a atribuição
de
recursos às atividades, a definição das datas limite do projeto e o controle
temporal da
sua execução.
2.12 Recursos
Consiste no planejamento dos recursos, compreendendo a identificação e
atribuição às atividades de recursos com as competências adequadas. Inclui ainda a
otimização da forma como os recursos são utilizados dentro dos prazos estabelecidos,
bem como a constante monitoramento e controle desses recursos.
2.13 Custo e gestão financeira
É um conjunto de ações requeridas para o planejamento, monitoramento e
controle dos custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo a avaliação do projeto
e as estimativas dos custos no início do projeto.
2.14 Aquisição e contratos
Compreende a obtenção das melhores condições comerciais dos fornecedores de
bens e prestadores de serviços para o projeto.
2.15 Alterações
Necessárias devido a ocorrências não esperadas. A gestão de alterações deve ser
adotado e acordada desde o início do projeto com as partes interessadas no projeto.
2.16 Controle e relatórios
51
Cobre a integração doe controle e do monitoramento das entregas do projeto.
Mede o progresso do projeto e seu desempenho comparando-os com a linha de base,
incluindo ações corretivas necessárias.
2.17 Informação e documentação
Gestão da informação inclui a modelação, recolha, seleção, armazenamento e
disponibilização de dados do projeto. Gestão da documentação deve
compreender regras sobre a informação que deve abranger, os tipos de documentos e o
formato em que a informação deve ser apresentada. Descreve o processo de
produção, distribuição, identificação, arquivo dos documentos, definindo também os
critérios de acesso, de confidencialidade e de destruição desses documentos.
2.18 Comunicação
Cobre a troca eficaz de comunicação entre partes envolvidas e a sua
compreensão.
2.19 Riscos do projeto
A gestão de risco é a base do sucesso de um projeto ou programa bem sucedido.
2.20 Encerramento do projeto
Ocorre quando se verifica que foram obtidos os resultados previstos para o
projeto, fase ou programa e deve ser formalmente documentado e informado as partes
interessadas.
2- Competências comportamentais(atitudes e habilitações que gestor de projetos deve ter para estar apto a lidar com relações pessoais entre a equipe e grupos gerenciados pelos projeto, programas e portfólios). Descritos por ordem decrescente de importância bem como por ordem crescente de atores evolvidos. Contém 15 elementos a saber:
3.1 Liderança
52
3.2 Empenho e motivação
3.3 Autocontrole
3.4 Assertividade
3.5 Descompressão
3.6 Abertura
3.7 Criatividade
3.8 Orientação para os resultados
3.9 eficiência
3.10 Aconselhamento
3.11 Negociação
3.12 Conflito e crise
3.13 Confiabilidade
3.14 Apreciação de valores
3.15 Ética
2.1 Competências contextuais para a utilização das ferramentas do processos de RH :
53
3 Padrão de gerenciamento de programas PMI no aspecto do
gerenciamento de stakeholders
Os principais métodos utilizados no gerenciamento de programas são baseados em técnicas e
ferramentas, sendo que as mais utilizadas nesta área de conhecimento estão descritas de forma
sucinta nesse documento.
PARTES INTERESSADAS
Segundo o PMBOK (R) 4ª Edição, as partes interessadas são pessoas ou
organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses pode ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer
influencias sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de
gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a
fim de determinar os requisitos e as expectativas em relação ao projeto de todas as partes
envolvidas. Além disso, o gerente de projeto precisa gerenciar a influência das várias partes
interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade
quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmo. Sua
responsabilidade e autoridade variam desde contribuições ocasionais em estudos e dinâmicas de
grupo até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As
partes interessadas podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto.
A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser difícil. Por
exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador de linha de montagem cujo
emprego futuro depende de resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte
interessada. A identificação das partes interessadas e o entendimento de seu grau relativo de
influência em um projeto é crítico. A não identificação de uma parte interessada pode estender o
cronograma e aumentar substancialmente os custos. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o
departamento jurídico é uma parte interessada significativa, que gera atrasos e aumenta as
despesas, devido a requisitos legais.
As partes interessadas podem ter influencia positivas ou negativas em um projeto.
Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido, enquanto outras enxergam resultados negativos
54
oriundos do sucesso de um projeto. Por exemplo, líderes de negócios de uma comunidade que se
beneficiará de um projeto de expansão industrial através dos benefícios econômicos positivos à
comunidade. No caso das partes interessadas com expectativa positivas do projeto, seus interesses
serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o mesmo a ter sucesso. Os interesses das
partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do
projeto. Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. Uma
parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos é gerenciar as expectativas das
partes interessadas. Isso pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou
conflitantes.
Parte da responsabilidade do gerente é balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto
interaja com as partes interessadas de uma maneira profissional e cooperativa. As partes
interessadas em projeto incluem:
Clientes/Usuários: Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto.
Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora. Podem
existir também várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto
farmacêutico podem incluir os médicos que receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de
saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos
enquanto em outras, clientes se referem à entidade que adquire o produto do projeto e usuário são os
que utilizarão diretamente.
Patrocinador: A pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Quando um
projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para
os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os
benefícios que o projeto trará. O patrocinador conduz o projeto através do processo de
comprometimento ou seleção até a autorização formal e desempenha um papel significativo no
desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Nas questões além do controle do gerente
de projetos, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador
também pode se envolver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no
escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são
particularmente altos.
Gerentes de portfólios / comitê de análise de portfólios: Os gerentes de portfólios são responsáveis
pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser
interdependentes. Os comitês de análise de portfólios são geralmente constituídos por executivos da
organização que atuam como um painel de seleção de projetos. Eles analisam cada projeto de
acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados à adoção do projeto e
55
outros atributos do mesmo.
Gerente de programas: São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma
coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis no gerenciamento individual. Os
gerentes de programas interagem com cada gerente de projeto para oferecer apoio e orientação em
projetos individuais.
Escritório de Projetos: Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou
entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um
PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projeto até a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte
interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
Gerentes de Projetos: Os gerentes de projetos são designados pela organização para atingir os
objetivos do projeto. Este é um papel conspícuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e
com prioridades mutáveis. Ele requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de
negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Um gerente
de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma
perspectiva global. O gerente de projetos é líder responsável pela comunicação com todas as partes
interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe do projeto e outras principais partes
interessadas. O gerente de projetos ocupa o centro das interações entre as partes interessadas e o
projeto em si.
Equipe de projeto: Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de
gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão
necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projeto. Essa equipe é composta de pessoas
de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou com um conjunto específico de
habilidades e que executam o trabalho do projeto.
Gerentes Funcionais: Gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma função
gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos,
finanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o
trabalho contínuo e têm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de
responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto
ou serviço ao projeto.
Gerenciamento de Operações: Os gerentes de operações são indivíduos que tem uma função
56
gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação,
aprovisionamento, testes ou manutenção. Diferente dos gerentes funcionais, este gerentes lidam
diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da empresa.
Dependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no seu término para passar a
documentação técnica e outros registros permanentes do mesmo, para as mãos do grupo de
gerenciamento de operações apropriado. O gerenciamento de operações incorpora então o projeto
entregue nas operações normais e fornece o suporte de longo prazo.
Fornecedores / Parceiros Comerciais: Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas
externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessário ao
projeto. Parceiros comerciais são também empresas externas, mas têm uma relação especial com a
empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros comerciais fornecem
consultoria especializada ou preenchem um papel específico, como instalação, personalização,
treinamento ou suporte.
Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e de
portifólios.
Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos existe
em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e de portfólios. Posto
que nelas o planejamento organizacional orientar o financiamento e dá suporte aos projetos
componentes com base em suas estratégias e prioridades organizacionais(risco, linhas
específicas de negócios, infra-estrutura e melhoria de processos) estabelecendo assim
relações entre portfólio e programas, bem como entre programas e projetos individuais.
Projeto é uma realização, com limite de custo e prazos, caracterizada por um conjunto de
entregas (que cumprem o objetivo do projeto) com base em normas e requisitos de qualidade
(NBC, 2008).
Programa é um conjunto de projetos e alterações organizacionais relacionados e assumidos
para atingir um objetivo estratégico definidos pela organização. O programa inicia um
conjunto de projetos para disponibilizar os produtos/resultados necessários para o objetivo 57
estratégico e define as mudanças organizacionais necessárias para facilitar a mudança
estratégica. O programa define os processos de gestão dos benefícios de negócio assim como
o controle dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os projetos por intermédio
dos gestores de projetos, facilita a interação entre os gestores funcionais para a realização da
mudança e é responsável pela gestão dos benefícios e a não realização dos mesmos. Programa
é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obter benefícios e
controle que não aconteceriam caso esses projetos fossem gerenciados individualmente”;
(NBC, 2008).
Portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas, que não estando necessariamente
relacionados, são analisados em conjunto, para efeitos de controle, coordenação e otimização
de modo mantê-los alinhados a gestão organizacional. (NBC, 2008).
Gerenciamento de programas
Um programa, segundo o PMBOK, é definido como um grupo de projetos relacionados de
modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se e
eles fossem gerenciados individualmente
Gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a
determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. Ações relacionadas a essas
interdependências são: solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar
múltiplos projetos e do programa e solução de problemas e gerenciamento de mudanças em
uma estrutura de governança compartilhada.
O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite otimização e/ou integração de custo, esforço e cronogramas, entregas integradas ou dependentes dentre os projetos do programa, geração de benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa.
Gerente de Programas
58
• É a pessoa que interage com cada Gerente de Projetos para fornecer suporte e direção para
os projetos individuais de modo a alinhá-las aos objetivos da organização.
PMBOK É o responsável pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada
visando obter benefícios e controles disponíveis no gerenciamento individual.
Ciclo de Vida de Gerenciamento de Programas
Ciclo de vida do gerenciamento de programas, segundo o PMI :
2. PGMBOK – THE STANDARD FOR PROGRAM MANAGEMENT
Este capítulo abordará o PgMBOK, The Standard for Program Management, a definição do guia, todas
as suas premissas, o modo como este guia classifica o ciclo de vida de um programa e suas fases, os temas que
devem receber atenção especial dos gestores de programas, e ainda os processos e suas áreas de conhecimento.
2.1. Programa e o PgMBOK
O PgMBOK é um padrão que tem como propósito inicial descrever boas práticas comumente
reconhecidas para o sucesso no gerenciamento de programas, ou ainda múltiplos programas que podem envolver
vários projetos e outras atividades no ambiente de um programa, e colocar esse gerenciamento no contexto do
gerenciamento de projetos e de portfólios do Project Management Institute (PMI). Os processos registrados no
padrão são em geral aceitos como fases necessárias para gerenciar com sucesso um programa [1].
Segundo o PgMBOK, um programa é definido como um grupo de projetos relacionados que vem a ser
gerenciados de forma conjunta para que haja um ganho em benefícios, pela melhora no controle e
59
monitoramento, que não aconteceria caso estes projetos fossem tratados individualmente. Programas envolvem
ainda outras atividades específicas que podem não estarem inclusas no escopo dos projetos individuais.
Programas têm sido definidos de diversas formas, muitas organizações e empresas têm se referido a
projetos com grandes proporções como programas, também por serem divididos em subprojetos algumas vezes,
porém programas só são tratados pelo PgMBOK quando trazem o gerenciamento de benefícios à organização de
forma clara e explícita. Nos outros casos projetos grandes devem ser tratados pelo PMBOK Guide.
Através do desenvolvimento de novas capacidades ou do reforço das já existentes na organização, os
programas e seus projetos conseguem entregar importantes benefícios incrementais à empresa. Estes benefícios
proporcionam utilidades às partes interessadas do programa (stakeholders) como resultado, pois são elas que
patrocinam, trabalham, e pelas relações existentes esperam o sucesso de um programa. Stakeholders podem ser
pessoas ou ainda organizações, que tenham interesse ou estejam relacionados de forma direta ou indireta com o
programa ou projeto envolvido. Logo, benefícios também são conquistados através da iniciação de projetos e
programas que investem no futuro da organização.
Programas, bem como projetos, são formas de conseguir metas e objetivos organizacionais, geralmente
no contexto de um plano estratégico dentro da empresa.
2.2. O Gerenciamento de Programas
A gestão e acompanhamento de múltiplos projetos através de um programa permitem a
otimização ou integração de custos, esforços ou cronograma. Permite ainda, entregas de resultados
integrados ou com dependências entre os projetos no decorrer do programa, a geração de benefícios
incrementais, bem como o desenvolvimento das equipes de acordo com as necessidades do programa.
O gerenciamento de programas é definido como uma gestão coordenada e centralizada de um programa
visando alcançar os benefícios e objetivos estratégicos do programa [1].
60
Esta gestão coordenada e centralizada, dos vários projetos de um programa, só pode ser obtida através
da atenção tomada com três amplos temas de gerenciamento. O gerenciamento das partes interessadas, o
gerenciamento dos benefícios e a governança geral do programa são muito importantes para assegurar o sucesso
na realização do programa.
Um grupo de projetos quando são geridos na forma de programa contribuem em conjunto para
consolidar os benefícios em nível de programa, apesar de que sozinhos eles geram seus benefícios discretos
esperados pelas equipes dos projetos e seus stakeholders.
A figura 1 mostra a relação dos benefícios discretos de cada projeto e a contribuição deles para o
resultado do programa.
Figura 1 - Benefícios dos Projetos e sua implicação no Programa
61
Além desta sintonia entre os projetos devido as suas entregas e possíveis relações entre elas consolidadas no
programa, os projetos podem estar ligados entre si por diversas maneiras diferentes, por exemplo:
A interdependência de tarefas entre projetos diferentes; Algumas restrições de recursos que podem afetar projetos distintos no programa; Possíveis atividades de mitigação de riscos podem impactar no direcionamento ou na entrega de
múltiplos projetos; Mudanças nas diretrizes organizacionais que afetam o trabalho e a relação entre projetos.
Ou ainda, projetos podem estar relacionados por compartilharem um mesmo atributo, como fornecedor,
tecnologia, recurso utilizado ou clientes.
Estas interdependências entre os múltiplos projetos é o foco do gerenciamento de programas, pois estes
são os detalhes que fazem a diferença para o melhor andamento do programa na organização, permitindo
planejamento estratégico e do cronograma, execução, monitoramento e controle dos projetos no programa.
2.3. Temas do Gerenciamento de Programas
As organizações iniciam programas visando à entrega de benefícios, bem como a obtenção dos
resultados acordados, que geralmente afetarão toda a organização [1]. No caminho percorrido pelo programa em
busca do alcance destes objetivos, durante o decorrer do seu ciclo de vida, várias áreas são envolvidas, contudo
três destas tem grande relevância: O gerenciamento dos benefícios, o gerenciamento das partes interessadas e a
governança do programa.
Estes três temas, que serão apresentados a seguir, devem ser levados em paralelo e acompanhar todo o
andamento e gerenciamento do programa.
2.3.1. Gerenciamento dos Benefícios
62
O tema de gerenciamento dos benefícios envolve a definição dos benefícios esperados como resultados
do programa e a formalização destes benefícios através de um Plano de Realização de Benefícios, que deve ser
elaborado logo nas primeiras fases do ciclo de vida do programa e atualizado durante todo o andamento do
programa.
O Plano de Realização de Benefícios deve incluir a definição de cada um dos benefícios do programa e
como eles deverão ser alcançados, um mapeamento entre os benefícios e os resultados do programa, os
procedimentos e métricas que serão utilizados para avaliar os benefícios, as regras e responsabilidades para o
gerenciamento dos benefícios, um plano de comunicação para este gerenciamento, e a transição do programa
entre a sustentação dos benefícios e as operações em curso.
A avaliação do impacto do programa na organização deve ser realizada no gerenciamento de benefícios,
como também a garantia de que todos os benefícios são mensuráveis e realistas. Os benefícios estão sujeitos a
mudanças e a análise do impacto destas mudanças no andamento do programa é fundamental para que o
resultado final esperado seja alcançado sem maiores dificuldades.
Os benefícios podem ser classificados de duas formas:
• Tangíveis – quando os benefícios podem ser quantificados, geralmente estão relacionados com
objetivos financeiros da
organização
• Intangíveis – são menos facilmente quantificados (por exemplo, melhorar a satisfação do cliente,
estreitar o relacionamento com o governo ou outros órgãos)
Benefícios intangíveis em sua maioria contribuem para o alcance de objetivos tangíveis, como investir
na participação em um evento pode trazer resultados tocáveis quando os funcionários da equipe sentirem-se
valorizados.
63
Além de contribuírem com a entrega dos benefícios esperados em nível geral do programa, cada projeto
do programa pode gerar resultados individuais que venham a permitir o início, ou contribuir com o andamento
de outros projetos. Também é de responsabilidade da área de gerenciamento dos benefícios, a identificação das
dependências de entregas de benefícios entre os projetos do programa, devido esta existência de possíveis
vínculos entre múltiplos projetos dentro do programa.
O monitoramento dos benefícios durante todo o ciclo de vida do programa é relevante para o sucesso
deste, como podemos ver na figura 2 um exemplo de abordagem dos benefícios em várias fases do programa.
Figura 2 - Abordagem dos benefícios ao longo do ciclo de vida do programa [1]
O gerenciamento dos benefícios assegura que a organização irá realizar e manter os benefícios, que
promoveram os investimentos no programa, até que ocorra a conclusão do ciclo de vida do programa. O gerente
de programa deverá estar atento para que as atividades da área dos benefícios sejam continuadas durante o curso
do programa.
64
2.3.2. Gerenciamento das Partes Interessadas
O tema que envolve o gerenciamento das partes interessadas classifica stakeholders como sendo pessoas
ou organizações, que podem ter os seus interesses afetados, de forma positiva ou negativa, à medida que os
resultados do programa são alcançados [1]. Por terem influencia direta no programa, as partes interessadas
podem vir a contribuir ou entravar o andamento do mesmo de acordo com as ameaças ou benefícios por eles
encontrados.
Este tema refere-se a uma área de cautela, sendo assim as preocupações e interesses dos stakeholders devem
receber uma atenção especial do gerente do programa, variando quanto à importância de cada um na evolução
do programa. As partes interessadas têm papel fundamental no sucesso de qualquer projeto ou programa.
Assim como os benefícios, stakeholders podem ser classificados em dois grupos:
• Internos a Organização – São as pessoas envolvidas com o programa que fazem parte da organização, neste
caso podemos citar toda a equipe e sua hierarquia no organograma do programa, por exemplo: o diretor do
programa, o gerente, os gerentes dos projetos, membros das equipes do programa e dos projetos.
• Externos a Organização – São pessoas ou outras organizações que não compõem o plantel da organização
executora do programa, como clientes, fornecedores, consultores, agências de regulamentação do governo,
competidores, entre outros.
O gerenciamento das partes interessadas deve envolver a criação de um Plano de Gerenciamento das
Partes Interessadas que deve identificar como os stakeholders serão afetados, bem como um Plano de
Comunicações que deverá engajar estes stakeholders, gerenciar as suas expectativas e melhorar a aceitação dos
objetivos do programa. O conjunto destes planos fomentará, em tempo, informações consistentes e exatas do
programa relevantes aos stakeholders, para que eles possam entender como seus desejos estarão sendo
65
alcançados no decorrer do programa.
Os stakeholders também são peças fundamentais na ocorrência de mudanças organizacionais, para que
estas ocorram com sucesso os mesmos devem receber atenção especial dos gerentes de programas. Faz-se
necessário que o plano do programa inclua estratégias claras e bem definidas que devem ser tomadas caso as
mudanças venham a ocorrer, envolvendo sempre os stakeholders que tenham interesse nestas mudanças, ou que
venham a ser afetados por elas. Estes stakeholders deverão receber informações dos motivos da mudança e como
a mudança será importante para o melhor andamento do programa na organização, incluindo os recursos
envolvidos e os objetivos da mudança.
2.3.3. Governança do Programa
A Governança do Programa é o tema que envolve as políticas, os procedimentos utilizados pela
organização, bem como a estrutura envolvida no programa e as práticas à que são submetidos o mesmo. Neste
gerenciamento estes processos são desenvolvidos, comunicados, implementados, monitorados e controlados para
que possam ser mantidos em execução no programa.
A equipe de gerenciamento na organização, responsável pela governança do programa, deve assegurar
que esta governança, ao ser desenvolvida, esteja de acordo com a governança organizacional da empresa ou
corporação.
A governança, através de um gerenciamento e planejamento estratégico, abrange restrições, guias e
práticas, a estrutura e os processos que irão guiar, controlar e monitorar as operações da organização que estarão
ligadas diretamente ao programa, que também podem ser aplicadas ao gerenciamento de projetos e portfólio.
Geralmente existe fisicamente o Comitê de Programa, que é o órgão responsável pelas atividades da
governança e o alinhamento entre a organização e os programas, composto na maioria das vezes pelo
patrocinador executivo, diretor de programas, gerente de portfólio, gerente de negócios e outras partes
66
interessadas, todos envolvidos diretamente com a organização e responsáveis por vários programas diferentes.
Podemos citar como exemplo de atividades desenvolvidas pela governança de programa, em particular pelo
comitê de programa, a aprovação e início de programas, as aprovações do plano de gerenciamento do programa e
eventuais mudanças, orientações ao gerente do programa, a garantia de que existirão recursos para as execuções,
e boa parte das decisões que devem ser tomadas em alto nível pela organização referente aos programas e
projetos por ela executados. O patrocinador executivo é sempre quem toma as decisões finais, mas utiliza da
orientação e do consenso entre o comitê do programa e o gerente. Na figura abaixo encontramos um exemplo da
estrutura de governança do programa e da organização.
Figura 3 - Estrutura da Governança na Organização e Programa [1]
O resultado esperado da governança de programa é um framework para a tomada de decisões de forma
eficaz e o gerenciamento dos resultados focando os objetivos do programa [1]. Na figura 4 podemos ver um
framework com as respectivas hierarquias da governança e os caminhos que norteiam as tomadas de decisões na
organização.
67
Figura 4 - Framework da Governança [1]
2.4. O Ciclo de Vida do Programa
Para que haja um melhor acompanhamento gerencial do programa, este é dividido em algumas fases
discretas, do mesmo modo como ocorre com os projetos. Esta divisão assegura um controle mais efetivo do
programa, facilita a governança e permite um gerenciamento coordenado do programa. Geralmente este ciclo de
vida envolve cinco fases bem definidas, que são o Setup Pré-programa, Setup do Programa, Estabelecimento do
Programa e da Infra-estrutura Técnica, Entrega de Benefícios Incrementais e por fim o Encerramento do
Programa.
O ciclo de vida do programa tem importante função no alcance dos objetivos do programa, que se
baseiam nos resultados e benefícios esperados. Enquanto os projetos produzem entregas discretas, como
capacidades para a organização, programas gerenciam e revertem estas entregas em benefícios correspondentes,
durante a fase de Entrega de Benefícios Incrementais, uma das cinco fases do ciclo de vida do programa que
veremos a seguir com mais detalhes.
68
A figura 5, abaixo, apresenta a relação entre tempo, custos e entrega de benefícios ao longo do ciclo de
vida do programa, neste gráfico fica claro que além de ser a fase na qual os benefícios começam a ser alcançados
e entregues a organização, a Entrega de Benefícios Incrementais é a fase que envolve o maior uso de recursos,
esforço e tempo do programa.
Figura 5 - Relação de Custo e Entrega de Benefícios ao longo do Programa
Na medida em que os benefícios vão sendo entregues progressivamente, mais esforço faz-se necessário
e mais recursos vão sendo consumidos no programa. A ligação que existe entre as entregas dos projetos
individualmente e a influência que elas exercem sobre os benefícios no programa permite que os resultados
sejam alcançados. Alguns projetos podem gerar entregas que serão revertidas imediatamente em benefícios,
porém outros projetos podem entregar capacidades que devem ainda ser integradas com o resultado de outros
projetos antes de serem associadas a um benefício realizado pelo programa.
Para assegurar que os resultados estejam sendo alcançados e que o andamento esteja de acordo com o
planejado, ao final de cada fase do ciclo de vida do programa existe uma Revisão de Final de Fase (Phase-Gate
69
Review), que complementam o cumprimento das atividades da governança do programa. Estas revisões
geralmente envolvem a avaliação de viabilidade ou de investimento, a identificação e decisão sobre ameaças ao
programa ou oportunidades, o alinhamento estratégico, ou ainda a avaliação dos benefícios e o controle das
entregas. Cada revisão está diretamente relacionada com a fase recentemente concluída e deve resultar numa
decisão sobre a continuação ou não do andamento do programa.
Figura 6 - Típico Fluxo de Ciclo de Vida de um Programa
A figura 6 detalha um fluxo típico do ciclo de vida do programa, em sua maioria as fases recebem
influência direta da governança do programa, incluindo as decisões que são tomadas nas revisões de final de
fase.
Nas seções a seguir veremos cada fase do ciclo de vida do programa, as atividades e os resultados que
são por elas desenvolvidos e estabelecidos.
2.4.1. Setup Pré-programa
Nas organizações, que possuem vários projetos e programas no seu portfólio, existe um processo de
70
seleção, para que programas e projetos sejam viabilizados, baseado no plano de negócios. Esta fase tem como
principal responsabilidade a criação de uma base de sustentação para que o programa seja aprovado pelo comitê
de programas na organização.
Nesta fase deve-se decidir pelo programa, em contraponto com a realização da gerência de vários
projetos individualmente, para que os projetos possam ser acompanhados de forma organizada e conjunta, com a
integração dos recursos, custos e esforços, e todas as outras vantagens oferecidas pela gerência de múltiplos
projetos em forma de programa que foram apresentadas nas seções 1 e 2 deste capítulo.
Após a decisão pelo programa um Termo de Abertura do Programa é registrado, juntamente com a
definição do gerente do programa. Em seguida deverão ser bem definidos os objetivos estratégicos e os
benefícios que serão entregues, estas definições devem ser repassadas aos stakeholders identificados, para que
eles estejam sempre informados e possam apoiar o programa nas suas decisões, à medida que esse canal de
comunicação seja estabelecido deve perdurar por todo o curso do programa. Também nesta fase
é desenvolvido um Plano de Iniciação do programa que deverá registrar todas essas decisões tomadas, bem como
casos de negócio de alto-nível e um escopo preliminar, que servirão de base para a próxima fase do ciclo de vida
do programa.
2.4.2. Setup do Programa
Neste estágio o programa acabou de passar pela primeira revisão de final de fase e foi aprovado em
princípio, pelo comitê de programa, para prosseguir e iniciar suas atividades [1]. O gerente do programa já foi
definido e os termos, e planos necessários ao início do programa já foram desenvolvidos. A principal entrega
desta fase é o Plano de Gerenciamento do Programa, que deverá ser desenvolvido e aprovado pelo comitê como
sendo possível de ser executado. O plano deve incluir informações quanto ao custo do programa, as entregas, os
riscos, se existirão dependências ou restrições para o programa, e principalmente como este será gerenciado de
forma que venha a ter sucesso em sua execução, abrangendo também a arquitetura do programa mapeando os
projetos embarcados e como eles irão contribuir para que o programa alcance seus resultados.
71
Na fase de Setup do Programa as fundações para o programa continuam sendo desenvolvidas e
lapidadas a partir da criação de um roteiro detalhado que irá direcionar o gerenciamento do programa e definir
com detalhes as principais entregas.
Além do plano de gerenciamento do programa, esta fase trará definições como o cronograma do
programa, a definição do escopo do programa, contratos de recursos externos, alocação de recursos e a
identificação inicial da equipe do programa e sua alocação.
2.4.3. Estabelecimento do Programa e da Infra-estrutura Técnica
Chegada essa fase o programa teve seu início autorizado e será contemplado com uma infra-estrutura
estável para apoiar o seu andamento e de seus projetos, à medida que eles vão alcançando os resultados
esperados.
Agora o gerente tem um mandato para executar o programa da forma que foi acertado pelos planos
desenvolvidos na fase anterior e pelos compromissos assumidos do programa com a organização e com as partes
interessadas. Deve ser definida, pelo gerente e pela equipe de apoio, a estrutura que servirá para guiar o projeto
por todo seu curso, a equipe que irá executar as atividades do projeto e o papel de cada um nesse caminho.
A estrutura de suporte do programa, além do comitê de programa responsável por fazer o elo do
programa com a organização e do próprio gerente do programa designado para representar o programa e
gerenciar o mesmo, será complementada pela equipe situada num patamar mais baixo da hierarquia, mas com
papel não menos importante por fazer o trabalho que resultará nas entregas do programa, e pelo escritório do
programa que fornecerá suporte ao gerente e a equipe do programa.
Mais do que projetos, programas devem possuir uma estrutura física para centralizar suas principais
ações, incluindo a governança do programa, sistemas e ferramentas necessários para o acompanhamento de suas
atividades, medição dos benefícios, relatórios de custo e cronograma.
2.4.4. Entrega de Benefícios Incrementais
72
Após passar pela terceira revisão de final de fase, o núcleo do programa já está definido e seus
trabalhos, bem como o de seus componentes (projetos e outras atividades de programa), podem começar. Esta é a
fase responsável pelo início dos projetos do programa, seu acompanhamento e coordenação necessária para que
as entregas individuais possam ser alcançadas, integradas e revertidas nos benefícios incrementais esperados
pelo programa.
A maior parte do esforço e trabalho do programa se concentra nesta fase, ela é iterativa e pode não ter
um final com previsão bem definida, pois os trabalhos realizados nos projetos podem se repetir diversas vezes
até que os resultados sejam entregues e os benefícios sejam alcançados de forma cumulativa no programa. Esta
fase só acaba quando todos os benefícios esperados para o programa são alcançados, de outro modo pode vir a
acabar com o cancelamento do programa e os motivos devem ser registrados.
É importante saber que nesta fase os benefícios, principais objetivos do programa na organização,
começam e são entregues gradativamente. A equipe de gerenciamento do programa deve gerir os múltiplos
projetos de forma coordenada para a obtenção destes benefícios, de modo que não poderiam ser alcançados caso
os projetos fossem encaminhados de forma individual.
Resumindo, nesta fase é criada uma estrutura para acompanhar cada um dos projetos após seus inícios,
o gerente deve garantir que os gestores dos projetos irão seguir as metodologias aplicadas na organização, deve
ainda acompanhar o progresso dos projetos e manter os stakeholders informados, identificar possibilidades de
mudanças organizacionais, realizá-las e adaptar o programa caso necessário, identificar riscos e executar ações
corretivas quando os benefícios não estiverem de acordo com a expectativa.
2.4.5. Encerramento do Programa
O propósito desta última fase do ciclo de vida do programa é garantir um encerramento controlado e
correto para o programa.
Ao chegar nesta fase o gerente deve revisar cada um dos benefícios alcançados, e os resultados do
programa, junto aos stakeholders e ao patrocinador do programa. O escritório que serviu de apoio ao programa
deve ser desfeito e realocado, assim como a equipe do programa que deve estar apta para novas oportunidades da
organização. O gerente deve assegurar ainda que a infra-estrutura, seus recursos físicos, facilidades e
73
equipamentos tenham sua reutilização viabilizada após seu desmanche para este programa, e deverá gerenciar
qualquer transição necessária para operações.
A organização poderá receber orientações sobre possíveis mudanças que ajudariam o melhor andamento
de seus programas, que ainda não foram implantadas durante o escopo do programa atual, mas que seriam úteis
no futuro. Todos os documentos devem ser arquivados na organização para facilitar o reuso e a busca por
informações referentes ao programa.
Um processo fundamental no fechamento do programa é o registro das lições aprendidas com seu
andamento, os motivos de sucesso e modos de como foram desenvolvidos, bem como os riscos identificados e as
causas das possíveis falhas registradas e problemas encontrados. Isto tudo servirá de apoio para a execução de
outros projetos e programas na organização, facilitando o caminho para o sucesso.
Ao final desta fase a organização deve mostrar-se disposta para prestar qualquer esclarecimento aos
clientes e demais stakeholders interessados, e garantir a manutenção e resolução de problemas referentes ao
programa.
Estas atividades descritas devem garantir o sucesso no fechamento do programa após a finalização de
todo trabalho e entrega dos resultados esperados pelas partes interessadas e pela organização.
Fase 1: Set-up pré-programa, tem como finalidade principal
estabelecer uma fundação sólida de suporte e aprovação para o
programa.
Entendimento do valor estratégico, Definição dos objetivos do programa e
alinhá-los com o objetivo estratégico da organização, Desenvolvimento de
um plano para iniciar o programa, Nessa fase também é aprovado o Termo
de Abertura do Programa, com nomeação de um gerente para o programa.
74
Fase 2: Set-up do programa, dá continuidade ao processo de
desenvolvimento das fundações do programa a partir da geração de um
roadmap detalhado que irá direcionar o gerenciamento do programa e
definir suas principais entregas.
Programa aprovado pelo comitê,Desenvolver um plano de arquitetura que
mapeie como os projetos irão contribuir para os objetivos do programa ,
Desenvolver casos de negócio para cada projeto, Desenvolver um plano
inicial para custo e cronograma, Conduzir estudos de viabilidade
Fase 3: Estabelecimento do programa e infra-estrutura técnica, é
definida a infra-estrutura que irá dar suporte ao programa e projetos
relacionados.
Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura Técnica Definição
da equipe do programa, Mecanismo de governança do programa, com
procedimentos de aprovação e informação de progresso, Definição da
estrutura de controle para monitoramento e controle dos projetos e
medição dos benefícios gerados pelo programa, Instalações físicas
necessárias para apoiar o programa
Fase 4: Entrega de benefícios, é a fase que concentra a maior parte do
trabalho a ser realizado. É iterativa e só termina quando todos os
benefícios esperados do programa são alcançados.
Entrega de Benefícios Incrementais Iniciar projetos do programa e coordenar as entregas
75
criando benefícios incrementais,Fase que concentra a maior parte do trabalho a ser realizado
no programa Coordenação de atividades comuns e dependências entre projetos e outros
programas no portifólio, Identificar mudanças e riscos que impactem nos benefícios
Encerramento do Programa : Rever os status dos benefícios do programa, Liberar recursos
e infra-estrutura, Fornecer suporte ao cliente, Documentar lições aprendidas
Temas do Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Benefícios (Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados
de um programa. Inclui o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados
intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se
inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de um Plano e
Realização de Benefícios, e se mantém por todas as outras fases do ciclo de vida);
Gerenciamento de Stakeholders (O gerenciamento de stakeholders deve identificar como
eles irão influenciar o programa e desenvolver uma estratégia de comunicação para engajar
os stakeholders, gerenciar as expectativas e aumentar a aceitação dos objetivos do
programa);
Governança de Programa (É o processo de comunicar, desenvolver, implementar, monitorar
e assegurar as políticas, procedimentos, estruturas organizacionais e práticas associadas a um
programa).
Esses temas permeiam todas as atividades do programa
Processos do Gerenciamento de Programas
5 grupos de processos:
Iniciação (Define e autoriza um programa ou um projeto dentro do programa e produz a
Declaração de Benefícios do Programa e o Plano de Realização de Benefícios).
Planejamento(Planejar as melhores alternativas de ação para entrega dos benefícios e escopo
76
definidos para o programa, capturados num Plano de Gerenciamento de Programas. Esse
grupo envolve processos referentes a formalização do escopo e identificação das entregas que
irá satisfazer as metas do programa e os seus benefícios).
Dentre os elementos básicos do Plano de Gerenciamento podemos destacar:
• Organização do programa;
• Estrutura analítica do programa (PWBS);
• Recursos necessários;
• Aspectos do escopo, tecnologia, riscos e custo;
• Cronograma do programa;
• Orçamento do programa;
• Definições de métrica e acompanhamento;
• Comunicação com os stakeholders;
• Relacionamento entre projetos e atividades não projetos dentro de um programa, entre
programa e seus projetos associados ou com fatores externos ao programa.
39 Processos
No gerenciamento de programas segundo tabela retirada do PMI que faz uma comparação
entre os
Grupos de Processos do Gerenciamento de Programas X Áreas de Conhecimento do
Gerenciamento de Projetos os grupos de processos de gerenciamento de programas que
mais utilizariam área de RH seriam os de monitoramento e controle e planejamento de equipe
O Gerenciamento de RH do projeto, descreve os processos envolvidos no planejamento,
contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Este
capítulo inclui: Desenvolver o plano de recursos humanos; contratar ou mobilizar a
77
equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; gerenciar a equipe do projeto.
O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos(Guia PMbOk) é uma norma
reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento
formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Ele define o
gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida dôo gerenciamento de
projetos e os processos relacionados.
Fatores ambientais da empresa
O PMBOK define fatores ambientais da empresa como fatores ambientais internos e externos
que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Como exemplos dos referidos fatores
temos : cultura, estrutura organizacional e processos organizacionais; normas governamentais
ou do setor; infra-estrutura; recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas,
conhecimento, etc.); administração de pessoal(diretrizes de recrutamento, retenção, análise de
desempenho, treinamento, política de horas); condições do mercado; tolerância a risco das
partes interessadas; canais de comunicação estabelecidos da organização; etc
Grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas do conhecimento
Segundo o PMBOK a área de conhecimento de RH se fazem mais presentes nos grupos de
processos de planejamento e execução posto que nesses, respectivamente, são elaborados o
plano de desenvolvimento de recursos humanos e a escolha, desenvolvimento, e
gerenciamento da equipe do projeto. Os quais terão um destaque neste trabalho.
Grupo de processos de planejamento
Desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão utilizados para
executá-lo trata-se de um processo contínuo e interativos posto que a natureza
multidimensional do gerenciamento do projeto cria loops de feedback periódicos para análise
adicional. O plano de gerenciamento e os documentos do projeto (desenvolvidos como saídas
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do grupo de processos de planejamento) explorarão todos os aspectos de escopo, tempo,
custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições. As atualizações resultantes de mudanças
aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de
gerenciamento e dos documentos do projeto. É importante o envolvimento das partes
interessadas apropriadas ao planeja o projeto e se desenvolver o plano de gerenciamento e os
documentos do mesmo. Atualizações nesses documentos fornecem maior precisão em relação
tempo, custo e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto.
O grupo de processos de planejamento são:
1- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - técnica: opinião de especialista (usada para adequar o processo para atender às necessidades do projeto, desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no plano de gerenciamento do projeto, determinar os recursos e níveis de habilidade necessárias para executar o trabalho do projeto; determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto e determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças.
2- Coletar os requisitos – técnicas :
2.1 Opinião de especialista (usada para acessar as entradas necessárias para orientar e gerenciar a execução do plano de gerenciamento do projeto. Aplicada a todo detalhe técnico e de gerenciamento durante o processo. Essa competência é fornecida pelo gerente do projeto ou equipe de gerenciamento em conhecimento especializados ou treinamento, ou, se for de uma competência adicional, pode ser fornecida por outras unidades dentro da organização,consultores, stakeholders, patrocinadores ETC.) e
2.2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos, parte dos fatores ambientais da empresa, proporciona acesso a uma software para agendamentos, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações, ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados usados durante o trabalho de orientação e gerenciamento da execução do projeto.
3- Definir escopo,4- Criar a estrutura analítica do projeto(EAP), 5- Definir o escopo,6- Definir as atividades,7- Seqüenciar as atividades, 8- Estimar os recursos das atividades,9- Estimar as durações das atividades,10- Desenvolver o cronograma,11- Estimar custos,12- Determinar o orçamento,
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13- Planejar a qualidade,14- Desenvolver o plano de recursos humanos,15- Planejar as comunicações,16- Planejar o gerenciamento de riscos, 17- Identificar os riscos,18- Realizar a análise qualitativa de riscos ,19- Realizar análise quantitativa de riscos, 20- Planejar respostas a riscos,21- Planejar aquisições
Grupo de processo de execução
Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definindo no plano de
gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto. Este grupo de
processos envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades de
projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo. Tal qual no grupo de
processo de planejamento o grupo de processos de execução durante sua realização poderão
requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir
mudanças nas durações previstas para as atividades, na produtividade e na disponibilidade dos
recursos e riscos imprevistos.
O grupo de processos de execução são(p.55-57):
1- Orientar e gerenciar a execução do projeto,2- Realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto,3- Mobilizar a equipe do projeto4- Desenvolver a equipe do projeto, 5- Gerenciar a equipe do projeto,6- Distribuir informações,7- Gerenciar as expectativas das partes interessadas, 8- Realizar aquisições,
No padrão de programa a área de RH(stakeholdes) está presente nos grupos de processos planejamento, execução e monitoramento e controle
Ambas instituições, PMI e IPMA, possuem uma definição de Gerenciamento de Programas
muito parecidas. Porém, o IPMA trata este tema como uma competência contextual que cobre
a definição e os atributos dos programas e de sua gestão. A orientação de programas é a
decisão de aplicar e gerenciar o conceito de gestão de programas e desenvolver a competência
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em gestão de programas. Segundo o PMBOK, um programa é definido como um grupo de
projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os
programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos
distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um
programa sempre terá projetos.
O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado
de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos
dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade
coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou
recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não
como um programa.
O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a
determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. As ações relacionadas a essas
interdependências podem incluir:
Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar múltiplos projetos
no sistema;
Alinhamento da orientação estratégica/organizacional que afeta as metas e objetivos
do projeto e do programa;
Solução de problemas e gerenciamento de mudanças em uma estrutura de governança
compartilhada.
Normalmente, as características dos programas incluem:
Alguns dos projetos que são parte do programa não foram identificados ou planejados
no começo do programa;
Projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem dos resultados de
programas anteriores;
As datas finais são definidas como os momentos quando os benefícios são entregues
ou quando o compromisso em completar o objetivo e entregar os benefícios são
passados para a organização de base;
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Os conteúdos estarão sujeitos a grandes variações;
A necessidade de monitorar constantemente a relevância dos projetos pertencentes ao
programa em relação à estratégia.
Um exemplo de programa seria um novo sistema de RH com projetos de Portal,
Recrutamento & Seleção, Cadastro de Pessoal, Freqüência, Benefícios e Folha de Pagamento.
A Gestão e Controle de Programas requerem meios e recursos adicionais, tais como:
Controle Central do programa;
Gestores de mudança;
Diretor do programa (ou patrocinador);
Método de gestão de programa, técnicas, ferramentas e processos;
Gestor do programa;
Escritório do programa;
Comitês de direcionamento do programa.
Fluxograma Geral do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
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Tipo Competência Competência
Competências Técnicas
Sucesso da Gestão do ProjetoPartes Interessadas
Requisitos e Objetivos do ProjetoRisco e Oportunidade
Resolução de ProblemasContratação
Controle e RelatóriosInformação e Documentação
Competências Comportamentais AberturaOrientação para os Resultados
AconselhamentoNegociação
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ConfiabilidadeApreciação de Valores
Ética
Competências Contextuais
Implementação de PPPOrganização
NegócioSistemas, Produtos e TecnologiaSaúde, Segurança e Ambiente
Gestão Financeira
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3 Comparação entre ferramentas e técnicas de RH PMBOK com as competências contextuais relacionadas ou Competências do IPMA relacionadas a Riscos & Oportunidades
5 Conclusão
REFERÊNCIAS
Carbone, Pedro Paulo et.al. Gestão por competências: gestão do conhecimento. 3.ed. Rio de Janeiro, FGV, 2009.
D'Ávila, Márcio.PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Publicado em: 8 de agosto de 2006. Revisão 3, 4 de maio de 2010. Categoria: Gestão TI Disponível em: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html> Acesso em : 28 junho de 2010
Daychoum, Merhi. 40+4 ferramentas e técnicas de gerenciamento.3.ed.Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
Dinsmore, Paul Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos e o fator humano: conquistando resultados através de pessoas.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Katz Visage. Projetos colaborativos. Disponível em: < http://wpm.wikidot.com/ferramentas-e-tecnicas>. Acesso em: 13de julho de 2010
NATIONAL Competence Baseline : AICB - IPMA Competence Baseline. Versão 3.0. S.l.: Associação Portuguesa de Gestão de Projectos, 2008. Adaptação para Portugal
PMBOK. Disponível em: <http://www.pmkb.com.br/padrde-gerenciamento-mainmenu-59/ipma-mainmenu-56.html > Acesso em : 28 junho de 2010Slides sobre padrão de programas
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