Revista ipai edição 64

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IPAI Revista Auditoria Interna Julho/Setembro 2016 Edição 64 ISSN 2183-3451

Abril/Junho 2014 Trimestral Distribuição gratuita Nº 55

Julho/Setembro 2016 Revista trimestral Distribuição gratuita Edição 64 ISSN 2183-346X

Auditoria

participativa

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IPAI Revista Auditoria Interna Julho /Setembro 2016 Edição 64 ISSN 2183-3451

Membros Colectivos

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Parcerias e Protocolos

Informações sobre os protocolos celebrados contacte o IPAI: [email protected]

Formações e datas sujeitas a confirmação. Consulte o plano de formação:

http://www.ipai.pt/gca/index.php?id=217

Esclarecimentos e informações [email protected] Anabela Mascarenhas - Telefone 213151002

mailto:[email protected]

http://www.ipai.pt/gca/index.php?id=217


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Missão

Promover a partilha do saber e da prática em auditoria interna,

gestão do risco e controlo interno.

Índice

AVALIAÇÃO DA AUDITORIA INTERNA,

Joaquim Leite Pinheiro 5 2016 IIA CONFERENCE - GLOBAL COUNCIL 21

COMBATE À FRAUDE: A IMPORTÂNCIA DA

LITERACIA FINANCEIRA, Filipe Pontes 7 PESQUISA NA REDE 22

AUDITORIA PARTICIPATIVA, Andre Luiz

Marini Chagas 9 DESTAQUES 22

NOVOS REFERENCIAIS PARA OS

PROGRAMAS DE COMPLIANCE, Anabela Vaz

Ribeiro

17 CANETA DIGITAL 24

WORKSHOP: ―AUDITORIA INTERNA:

CRIAÇÃO DE VALOR‖ 20 MEMBROS ADMITIDOS 24

POST-IT 26

Membro da Filiado no

Propriedade e Administração

IPAI – Avenida Duque de Loulé, 5 – 2º B – 1050-085 LISBOA; [email protected]; [email protected] , NIPC 502718714

Telefone: 213151002

Ficha técnica:

Presidente da Direcção: Fátima Geada; Director: Joaquim Leite Pinheiro; Redacção: Manuel Barreiro; Raul

Fernandes;Conselho Editorial: Jorge Nunes, Manuel Barreiro, Fátima Geada, Francisco Melo Albino; Colaboradores:

Fátima Geada, Anabela Vaz Ribeiro, André Marini, Filipe Pontes .

Pré-impressão: IPAI; Impressão e Acabamento: FIG

Ano XVIII – Nº 64 – TRIMESTRAL Julho/Setembro 2016; TIRAGEM: 1200 exemplares. Registo: DGCS com o nº

123336; Depósito Legal: 144226/99; ISSN 2183-3451 Expedição por correio; Grátis; Correspondência: IPAI – Avenida

Duque de Loulé, 5 – 2º B – 1050-085 LISBOA @: [email protected]; Web: www.ipai.pt; ERC: Exclusão de registo ao abrigo do

artº 12º, DR 8/99, 9 de Julho.

http://pt.linkedin.com/in/ipaichapteriia; https://twitter.com/IPAI_Portugal

Foto da capa: JLP

Nota: Os artigos vinculam exclusivamente os seus autores, não refletindo necessariamente as posições da Direcção

e do Conselho Editorial da Revista nem do IPAI. A aceitação de publicação dos artigos na Revista Auditoria

Interna do IPAI, implica a autorização para a inserção no sítio do IPAI após a edição da revista impressa.




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http://pt.linkedin.com/in/ipaichapteriia

https://twitter.com/IPAI_Portugal

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IPAI Revista Auditoria Interna Abril/Junho 2016 Edição 63 ISSN 2183-3451

Avaliação da Auditoria

Interna, Joaquim Leite Pinheiro

―O verdadeiro progresso não pode ser feito num ambiente de conflito ou fricção.

Descobrir o problema só é metade da batalha. A outra metade é implementar a

recomendação‖.

STEPHEN KEATIN, HONEYWELL

Auditoria Interna d deve ser periodicamente

avaliado, numa perspectiva de que é

fundamental acrescentar valor (Add Value)

em qualquer actividade exercida na estrutura de uma

empresa ou organização.

Se não se tiver em conta esta posição a Auditoria

Interna está condenada a não evoluir numa função de

apoio à gestão, numa óptica de apresentação de

soluções e não na identificação, exclusivamente; de

factos/ problemas.

É fundamental trilhar uma óptica proactiva no sentido

de actuar com a filosofia de ―não me tragam

problemas; apresentem-me propostas‖; transformem-

se em consultores e não em inspectores.

Neste contexto, que o próprio departamento proponha

a avaliação periódica da função, pelo que o IIA-The

Institute of Internal Auditors, INC. propõe três

metodologias, sintetizadas seguidamente.

As revisões internas são auditorias realizadas

periodicamente por membros qualificados do

Departamento de modo a ser avaliada a qualidade de

trabalho realizado.

Deverão ser abordados alguns aspectos de que

destacamos:

1. Foram identificados e avaliados os riscos

Operacionais, financeiros e fiscais na fase de

Planeamentos dos trabalhos de Auditoria?

2. O impacto dos riscos, benefícios e persas

potenciais foram adequadamente quantificados?

3. As equipas foram constituídas tendo por base a sua

capacidade de desempenho face aos objectivos do

trabalho?

4. Os incentivos são adequados de modo a estimular a

iniciativa e capacidade de desempenho?

5. Os incentivos são distribuídos face a avaliações de

desempenho dos diversos elementos da equipa?

A

6


As revisões externas são auditorias a realizar ao

departamento de auditoria interna por entidade

externa, com a qual não haja conflito de interesses, no

sentido de ser avaliada a performance do

Departamento e as acções correctivas a implementar.

Este último processo é um dos aspectos importantes já

que permitiria, em meu entender, que a metodologia

de realização e abordagem dos trabalhos fosse objecto

de avaliação por entidade sem interesse na matéria e

pudesse dar contributos para que a função Auditoria

tivesse um melhor desempenho, actuando

prioritariamente em áreas de maior risco para a

Empresa e com apresentação de soluções visando a

melhoria da performance da Empresa ou organização.

Neste âmbito o estabelecimento de protocolo de

colaboração entre Departamento de Auditoria Interna

de empresas de dimensão semelhante, poderá ser a

solução para execução de revisões externas.

Neste contexto, deverá ser equacionada a metodologia

mais apropriada para aferir a produtividade dos

"colarinhos brancos".

Apesar das dificuldades associadas a esta questão

deverá ser feito um esforço no sentido de melhorar a

correlação entre os "colarinhos brancos" e os

"colarinhos azuis" da Empresa.

Na função Auditoria tal medição poderá ser efectuada

comparando o número de técnicos existentes em

empresas homólogas, o número de trabalhos

efectuados, a melhoria existente a nível de execução

de trabalhos, o cumprimento das normas da auditoria

interna do I.I.A., o impacto dos trabalhos/relatórios no

aumento da produtividade e na eficiência das

operações, a escolha de áreas de risco para execução

dos trabalhos de auditoria, os ganhos decorrentes dos

relatórios.

O processo da qualidade na Auditoria Interna deverá

ser implementado numa óptica permanente de

perceber a vontade do cliente, ou seja, evidenciar

melhorias possíveis no desempenho por parte dos

operacionais, identificar os factores críticos de sucesso

num conceito moderno da função e contribuir para a

identificação das vantagens competitivas das diversas

actividades.

E deste modo, concorrer para o sucesso.

O envio de questionário aos responsáveis pelas áreas

auditadas/processos, de modo que formulem opiniões

sobre o desenvolvimento das auditorias, tanto no

campo das áreas analisadas, critérios de elaboração

dos relatórios, problemas identificados e plano de

acções correctivas.

Avaliação da Auditoria Interna

7


Combate à fraude: a importância da literacia

financeira, Filipe Pontes

A International Network on Financial Education

(INFE) da Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Económico (OCDE), apresentou

recentemente um estudo sobre tendências e

desenvolvimentos recentes na Europa em matéria de

formação financeira, no qual são também reportados

os resultados preliminares de um inquérito à literacia

financeira realizado em 2015 em mais de 20 países,

incluindo Portugal.

A INFE foi criada, em 2008, sob a égide da OCDE

para promover e divulgar princípios e boas práticas de

formação financeira e funciona como uma importante

plataforma para recolher dados sobre a literacia

financeira, elaborar relatórios analíticos e

comparativos e desenvolver investigação e

instrumentos de política de incremento dos níveis de

Literacia Financeira. Participam nesta rede entidades

reguladoras, bancos centrais, ministérios das finanças

e agências de educação financeira de países membros

e não membros da OCDE.

O Banco de Portugal (BdP) e a Autoridade de

Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões (ASF) são

membros da INFE. O BdP é membro fundador desta

rede de literacia financeira, faz parte do Conselho

Consultivo (Advisory Board), órgão que estabelece

orientações estratégicas, e participa em vários grupos

de trabalho especializados desta rede.

Ora analisando os resultados verifica-se que nas

questões sobre:

A) Conhecimentos financeiros, os resultados do

inquérito concluem que:

a. Estamos acima da média dos países europeus

no que respeita ao conhecimento dos conceitos

de inflação e de diversificação de risco. Ou

seja, 87% dos portugueses mostram saber o que

é a inflação (média de 79% nos países europeus)

e 73% compreendem que a diversificação da

carteira de ações quando investem no mercado

de capitais contribui para a redução do risco

(média de 63% nos países europeus).

b. Portugal está em linha com a média dos países

europeus na identificação dos juros de um

empréstimo (87% dos entrevistados em

Portugal respondem corretamente), no cálculo

de juros simples (61%) e de juros compostos

(30%) e na identificação da relação entre

remuneração e risco (82%).

B) Comportamentos financeiros, os resultados do

inquérito concluem que:

a. Os resultados para Portugal estão acima da

média dos países em Europeus em 9 de 12

questões colocadas.

8


Neste contexto, é de destacar que 72% dos

entrevistados em Portugal referem fazer um

orçamento familiar (média de 63% nos países

europeus); 82% analisaram algum tipo de

informação antes de contratarem um produto

financeiro (média de 49% nos países europeus); e

79% afirmam controlar sistematicamente as

suas finanças pessoais (média de 71% nos países

europeus). Com resultados ainda ligeiramente

acima da média aparecem: pagamento

atempado de contas (81% dos entrevistados em

Portugal) e o facto de os inquiridos não

indicarem a necessidade de recurso ao crédito

para fazerem face às despesas quotidianas

(84%).

b. Os resultados para Portugal relacionados com a

proatividade na aplicação da poupança (37%)

estão abaixo da média dos países europeus,

devido à propensão para deixar o dinheiro na

conta de depósitos à ordem. Por último, e também

ligeiramente abaixo da média dos países europeus,

surge o recurso a informação independente na

escolha de produtos financeiros (6%), revelando

preferência pelo aconselhamento ao balcão, bem

como a indicação de o rendimento não ter sido

suficiente para cobrir o custo de vida nos

últimos 12 meses (35%).

Os resultados globais deste inquérito internacional

realizado pela INFE deverão ser publicados em

outubro.

Em Portugal, as questões da INFE foram incluídas

num Inquérito à Literacia Financeira da População

Portuguesa mais abrangente que foi conduzido pelo

BdP, ASF e pela Comissão do Mercados de Valores

Mobiliários (CMVM), no âmbito do Plano Nacional

de Formação Financeira e do Programa ―Todos

Contam‖.

A grande conclusão que se pode retirar destes números

é que existe genericamente uma evolução positiva nos

indicadores de Literacia Financeira apesar destes

resultados carecerem de uma análise mais fina que

provavelmente iremos conhecer na apresentação final

do estudo, prevista para Outubro próximo.

Para já as dificuldades de planificação orçamental,

a falta de proatividade na poupança e a ausência de

recolha de informações independentes apresentam-

se como os principais fatores a trabalhar.

Todos os esforços no combate à fraude são úteis e o

conhecimento é essencial!

Combate à fraude: a importância da literacia financeira

9


AUDITORIA PARTICIPATIVA, Andre Luiz Marini Chagas, Presidente do Instituto dos Auditores

Internos do Brasil, Coordenador da Comissão de Auditoria e Governança do CRA/RJ, Auditor do Sistema

Eletrobrás, cedido à EBC/SECOM/Presidência da República.

RESUMO

A sociedade contemporânea cada vez mais moderna,

digitalizada e atenta aos gastos de sua nação determina

a necessidade de controles mais efetivos e eficientes

sobre verbas e orçamentos públicos.

O diálogo torna-se o elemento mais essencial para que

sociedade e Estado interajam e administrem

conjuntamente seus recursos. A metodologia de

auditoria participativa prima pelo diálogo, pois ouve a

sociedade, colhe evidências e elabora relatórios

capazes de aprimorar a qualidade da utilização dos

investimentos públicos e até mesmo privados. A

metodologia apresentada empodera a sociedade,

fortalece os mecanismos de controle social e estimula

o desenvolvimento de qualquer nação.

PALAVRAS-CHAVE

Controle social, auditoria participativa, sociedade,

diálogo, orçamento público, crescimento econômico,

planejamento, transparência, participação,

desenvolvimento social, efetividade.

INTRODUÇÃO

A Auditoria Participativa nasceu a partir da percepção

de que tal como ocorre em outras áreas da ação estatal,

também no controle há a necessidade de integrar a

sociedade nas ações do Estado.

A participação, contudo, não deve se restringir à

prestação de informações ou a possibilidade de

apresentação de denúncias, reclamações ou pedidos de

acesso a informações, embora essas práticas também

sejam elementos importantes de participação social.

Na metodologia apresentada o elemento diferencial é

que a sociedade participa ativamente dos trabalhos de

campo desenvolvido pela equipe de auditores. Desta

forma, e como se apresenta o conceito prima pelo

diálogo entre a sociedade e o Estado, bem como pelo

respeito aos direitos da cidadania, visto que oportuniza

construir espaços capazes de servir como canais que

assegurem a participação popular nas decisões estatais,

estimulando uma relação de co-responsabilidade entre

o Estado e a sociedade, além de conferir maior

legitimidade às decisões e ações do governo.

10


Boaventura de Sousa Santos, em Democratizar a

democracia, afirma que a democracia não pode ficar

restrita ao Estado, sendo necessário que a esfera não

estatal também se beneficie do processo

democratizante, pois somente com o diálogo entre

diferentes vertentes sociais é possível construir um

espaço público de deliberação.

Democratizar, portanto, não é somente ouvir, mas

também agir a partir do que se ouve.

No contexto da realização de grandes eventos no

Brasil, tais como a Copa do Mundo FIFA 2014 e os

Jogos Olímpicos, a sociedade civil brasileira discute e

acompanha os legados de infraestrutura física e de

investimentos em iniciativas de fomento ao desporto.

Surge então, a iniciativa pioneira de conformação de

Comitês para acompanhamento dos investimentos

públicos realizados na construção de estádios e de

meios de mobilidade urbana. Os comitês são parte

essencial do processo de auditoria participativa para

definição dos planos de obras e do emprego dos

recursos.

O trabalho, realizado pela equipe mista da Secretaria

de Controle Interno da Presidência da República e da

Sociedade Civil, consistiu em visitas técnicas nas 12

cidades-sede da Copa do Mundo FIFA 2014, para

avaliação de possíveis impactos sociais, aplicando

técnicas de auditoria tais como a inspeção física, a

entrevista, o exame documental, o levantamento de

pontos críticos nos projetos, nas licenças ambientais,

nas desapropriações e em outros aspectos técnicos e

sociais que pudessem representar entraves aos

empreendimentos e riscos às populações atingidas.

DESENVOLVIMENTO

As demandas da sociedade brasileira são crescentes e

distintas, mas se afunilam e convergem no momento

em que são requeridos controles efetivos sobre

orçamentos e verbas públicas, por meio dos quais

possam ser aferidas a qualidade e a transparência na

utilização de recursos públicos, sejam municipais,

estaduais, ou ainda, federais.

Visando ao pleno atendimento das crescentes

demandas oriundas da sociedade brasileira, a

metodologia de auditoria participativa fundamenta-se

em 3 (três) grandes eixos de sustentação, são eles:

1. Compromissos concretos

1.1 Específico: objetividade e clareza na definição

do escopo do trabalho;

1.2 Mensurável: obter resultados que possam ser

medidos;

1.3 Relevante: alcançar contribuições e reais

avanços nas áreas afins;

1.4 Delimitado no tempo: Estabelecer prazo para a

conclusão do compromisso;

1.5 Factível: Quanto à possibilidade de realização,

no tocante ao prazo, orçamento, capacidades e

competências do órgão responsável.

2. Compromissos alinhados com o Planejamento

Estratégico

2.1 Transparência: prover informações completas e

tempestivas com permanente acesso;

2.2 Participação cidadã: mobilizar a sociedade para

debater e oferecer contribuições;

2.3 Formação da equipe: formar equipes técnicas de

forma adequada e criteriosa.

3. Compromissos sobre a gestão

3.1 Melhoria da prestação dos serviços públicos:

medidas que atuem sobre quaisquer serviços

públicos, melhorando a qualidade do setor;

3.2 Aumento da integridade pública: medidas de

combate à corrupção, promoção da ética, acesso

à informação etc;

3.3 Gestão mais efetiva dos recursos públicos:

medidas que reflitam os princípios de eficiência,

efetividade, economicidade etc;

3.4 Aumento da responsabilidade corporativa:

medidas que afetem positivamente a governança

corporativa em questões como integridade,

proteção do meio ambiente, responsabilidade

social.

1) Belo Horizonte

Criada em 1897, a capital do Estado de Minas Gerais, Belo

Horizonte, foi a primeira cidade planejada do país. A cidade

que hoje tem uma população de cerca de 2,4 milhões de

habitantes, possui amplas avenidas, ruas arborizadas e

traços arquitetônicos peculiares.

Com o objetivo de preparar a cidade para a realização da

Copa das Confederações em 2013 e a Copa do Mundo de

Futebol em 2014, foram pactuadas ações entre o Governo

Federal, o Governo do Estado de Minas Gerais e a

Prefeitura de Belo Horizonte.

Auditoria participativa

11


Projetos e ações

Aeroportos: 3 ações

Desenvolvimento Turístico: 5 ações

Estádios: 1 ação

Mobilidade Urbana: 7 ações

Segurança Pública: 1 ação

Telecomunicações: 6 ações

Instalações Complementares (Copa das Confederações): 1

ação

Instalações Complementares (Copa 2014): 1 ação

Quadro Geral da Cidade

Previsão Matriz: R$ 2.622.076.039,41

Total Contratado: R$ 2.283.017.701,08

Total Executado (pago): R$ 1.425.980.305,93

2) Brasília

A cidade de Brasília, no Distrito Federal, foi projetada para

abrigar a nova Capital Federal do Brasil, e sua população

inicial foi formada por migrantes de todas as regiões do

país. Hoje, a cidade criada em 1960, tem uma população de

cerca de 2,6 milhões de habitantes.

Com o objetivo de preparar a cidade e o Estádio Mané

Garrincha para a realização da Copa das Confederações em

2013 e a Copa Mundial em 2014, foram pactuadas ações

entre o Governo Federal e o Governo do Distrito Federal.

Projetos e ações



Estádios: 1 ação

Mobilidade Urbana: 1 ação




ação






3) Cuiabá

Cuiabá, capital de Mato Grosso, é um município situado às

margens do rio de mesmo nome e é considerada a cidade-

sede da Copa 2014 na região do Pantanal. Hoje, a cidade,

criada em 1719, tem uma população de cerca de 550 mil

habitantes.

Com o objetivo de preparar o município para a realização da

Copa do Mundo de Futebol em 2014, foram pactuadas

ações entre o Governo Federal e o Governo do Estado do

Mato Grosso.

Projetos e ações:



Estádios: 1 ação









4) Curitiba

Capital do Estado do Paraná, Curitiba localiza-se na região

sul do Brasil e é o núcleo central de uma região

metropolitana formada por 26 municípios. Hoje, a cidade

criada em 1693, tem cerca de 1,8 milhões de habitantes.

Ações pactuadas entre o Governo Federal, o Governo do

Estado do Paraná, a Prefeitura de Curitiba e o Clube

Atlético Paranaense objetivam preparar a cidade e o estádio,

de propriedade do clube, para realização da Copa das

Confederações em 2013 e a Copa Mundial em 2014.

Projetos e ações



Estádios: 1 ação







Total Contratado: R$ 988.186.432,75

Total Executado (pago): R$ 614.276.987,87

5) Fortaleza

A cidade de Fortaleza, capital do Ceará, localizada na

região nordeste do Brasil, desenvolveu-se às margens do

Riacho Pajeú. Hoje, o município criado em 1726, tem uma

população de cerca de 2,5 milhões de habitantes.

Com o objetivo de preparar a cidade para realização da

Copa das Confederações em 2013 e a Copa Mundial em

2014, foram pactuadas ações entre o Governo Federal, o

Governo do Estado do Ceará e a Prefeitura Municipal de

Fortaleza.

Projetos e ações

Aeroportos: 1 ação


Estádios: 1 ação


Portos: 1 ação




12



ação






6) Manaus

Localizada no encontro do Rio Negro com o Rio Solimões,

a cidade de Manaus, capital do Amazonas, é o portão de

entrada da Região Amazônica no Brasil. Criado em 1848, o

município tem hoje cerca de 1,7 milhões de habitantes.




Governo do Estado do Amazonas e a Prefeitura de Manaus.

Projetos e ações

Aeroportos: 1 ação


Estádios: 1 ação

Outros: 1 ação

Portos: 1 ação








7) Natal

A cidade de Natal, capital do Rio Grande do Norte, localiza-

se no extremo nordeste do Brasil e nasceu em 1599, às

margens do Rio Potengi, com a construção do Forte dos

Reis Magos. Hoje, o município conta com cerca de 806 mil

habitantes.




Governo do Estado do Rio Grande do Norte e a Prefeitura

de Natal.

Projetos e ações



Estádios: 1 ação


Portos: 1 ação








8) Porto Alegre

Capital do Estado do Rio Grande do Sul, Porto Alegre é a

cidade mais meridional dentre as sedes da Copa 2014.

Criado em 1772, o município hoje tem cerca de 1,4 milhões

de habitantes.

Ações pactuadas entre o Governo Federal, a Prefeitura

Municipal de Porto Alegre e o Sport Club Internacional,

tradicional clube de futebol da cidade, têm o objetivo de

preparar a cidade para realização da Copa das

Confederações em 2013 e a Copa Mundial em 2014.

Projetos e ações



Estádios: 1 ação






Previsão Matriz: R$ 508.501.085,38



9) Recife

Capital do Estado de Pernambuco, Recife, está situada sobre

uma planície constituída por ilhas, penínsulas, alagados e

manguezais envolvidos por cinco rios: Beberibe,

Capibaribe, Tejipió e braços do Jaboatão e do Pirapama,

conferindo-lhe características peculiares. A planície é

circundada por colinas em arco que se estendem do norte ao

sul, de Olinda até Prazeres (Jaboatão). Criada em 1537, a

cidade hoje tem aproximadamente 1,5 milhões de

habitantes.



ações entre o Governo Federal, o Governo do Estado de

Pernambuco e a Prefeitura de Recife.

Projetos e ações


Estádios: 1 ação


Portos: 1 ação




ação



13






10) Rio de Janeiro

A cidade do Rio de Janeiro, localizada na região sudeste do

Brasil, foi a segunda capital do Brasil. Criado em 1565, o

município hoje tem aproximadamente 6,2 milhões de

habitantes.


Copa das Confederações em 2013 e a Copa do Mundo de

Futebol em 2014, foram pactuadas ações entre o Governo

Federal, o Governo do Estado do Rio de Janeiro e a

Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro.

Projetos e ações



Estádios: 1 ação


Segurança Pública: 2 ações



ação






11) Salvador

Salvador (BA), localizada na região nordeste do Brasil, foi a

primeira capital do Brasil. Criada em 1549, a cidade conta

hoje com aproximadamente 3 milhões de habitantes.




Governo do Estado da Bahia e a Prefeitura Municipal de

Salvador.

Projetos e ações



Estádios: 1 ação


Portos: 1 ação




ação



Previsão Matriz: R$ 949.130.000,00



12) São Paulo

Situada a uma altitude de 860 metros, no planalto de

Piratininga, sudeste do Brasil, a cidade de São Paulo é a

capital do Estado mais populoso do país. Fundado em 1554,

o município conta hoje com cerca de 11 milhões de

habitantes.



ações entre o Governo Federal, o Governo do Estado de São

Paulo e a Prefeitura de São Paulo.

Projetos e ações



Estádios: 1 ação

Mobilidade Urbana: 1 ação

Portos: 1 ação









14


No intuito de melhorar a compreensão da dimensão financeira dos investimentos no empreendimento Copa do

Mundo FIFA 2014, apresenta-se abaixo a matriz de responsabilidade orçamentária segregada por projeto e por

cidade-sede.

Em reais (R$).

RESULTADOS

As 12 cidades-sedes foram visitadas e avaliadas sobre

o prisma social, sendo identificados pontos relativos

ao trabalho, à moradia e a questão do acesso à

informação.

A partir da utilização da metodologia de auditoria

participativa, tornou-se possível aferir resultados

positivos que representaram ganhos institucionais

relativos às ações governamentais pertinentes à Copa

do Mundo FIFA 2014, entre os quais, destacamos:

Oportunidade de contato com a Administração

Pública Federal para postularem suas

reivindicações quanto aos empreendimentos

relativos à Copa;

Implementação de técnica de controle até então não

utilizada;

Possibilidade de contribuição com o

aperfeiçoamento do processo, em especial, com as

observações dos grupos populares que vivem nas

cercanias dos empreendimentos;

Contribuição com diversas políticas públicas;

Fomento ao diálogo com a sociedade.

Em termos gerais, as ações realizadas contribuíram

enormemente para o desenvolvimento da metodologia,

de forma que poderá ser aplicada para a avaliação de

outros programas, principalmente aqueles que se

destinam ao desenvolvimento de políticas públicas de

impacto direto na sociedade.

Como resultado, a metodologia de sucesso adotada

pelos Auditores da Presidência da República do Brasil

para avaliar possíveis impactos sociais das obras

relativas à Copa do Mundo FIFA 2014 foi apresentada

em diversos fóruns e seminários, entre os quais:

1. Congresso Brasileiro de Auditoria Interna

(Gramado/BR - outubro 2012);

2. Reunião Técnica na sede do Instituto dos Auditores

Internos (Flórida/EUA - abril 2013);

3. Seminário promovido pelo Instituto Ethos,

denominado Transparência na Copa 2014 (Belo

Horizonte/BR – junho 2013);

4. São Paulo Aberta, evento promovido pela

Prefeitura da cidade de São Paulo (São Paulo/BR -

outubro 2013);


15


5. XV Congresso Internacional de Contabilidade e

Auditoria, organizado pelo Instituto Superior de

Contabilidade e Administração de Coimbra

(ISCAC) e pela Ordem dos Técnicos Oficiais de

Contas (OTOC) de Portugal (Coimbra/Portugal –

junho 2015);

6. Reunião Técnica com a Auditoria Interna da EDP –

Energias de Portugal (Lisboa/Portugal junho 2015);

7. Reunião Técnica com a Controladoria-Geral da

União, Presidência da República do Brasil

(Brasília/BR - setembro de 2015);

8. 6º Congresso Brasileiro de Gestão do Ministério

Público, promovido pelo Conselho Nacional do

Ministério Público (Brasília/BR – novembro 2015);

9. XXII Conferência de Auditoria de Portugal,

realizada pelo IPAI – Instituto Português de

Auditoria Interna (Lisboa/Portugal – novembro

2015);

10. Reunião Técnica com a Universidade de Coimbra -

Faculdade de Economia (Coimbra/Portugal –

novembro 2015);

11. Reunião Técnica com o CONACI – Conselho

Nacional de Controle Interno – Controladoria Geral

da União (Brasília DF – março de 2016);

12. Reunião Técnica com o Programa das Nações

Unidas para o Desenvolvimento – PNUD / ONU

(Brasília DF – março de 2016);

13. Seminário da EBSERH – Empresa Brasileira de

Serviços Hospitalares (Brasília – março de 2016);

14. Reunião Técnica com o Banco Mundial –

Departamento de Mobilização e Gestão de

Recursos Públicos (abril de 2016);

15. Reuniões Técnicas em diversos países, tais como:

Chile, Itália, Bélgica, França, Luxemburgo e

Portugal.

CONCLUSÃO

A metodologia de Auditoria Participativa mostrou-se

eficaz quanto aos objetivos propostos, pois permitiu o

diálogo com a sociedade e a consequente identificação

de aspectos que representaram impactos sociais

relevantes sobre as obras da Copa do Mundo FIFA

2014.

A sociedade empoderada a partir dos relatórios

elaborados pelos Auditores da Secretaria de Controle

Interno da Presidência da República fomentou o

contato com diversos órgãos públicos na busca de

solução para as localidades que se encontravam

impactadas.

Desta forma, por permitir o acesso direto e rápido ao

que se apresentava como mais urgente para a

sociedade organizada, a metodologia objeto deste

artigo cumpriu efetivamente a finalidade a que se

destinou.

Atualmente, existem municípios brasileiros iniciando

práticas similares a esta metodologia, evidentemente

com as devidas adaptações, para atender plenamente

ao objeto mais específico.

Em meados de 2015, a Universidade de Coimbra, por

meio da Faculdade de Economia, adotou tratativas

iniciais para avaliar projeto pioneiro de diálogo entre

alunos, docentes e mercado de trabalho, que irá aferir

e evidenciar possibilidades de crescimento com base

na metodologia de Auditoria Participativa.

Cabe destacar que existem relatos de empresas de

capital privado que estão se baseando na metodologia

para ouvir seus clientes, fornecedores e "stakeholders"

para, após a fase de entrevistas técnicas e testes de

evidenciação, aprimorarem seus sistemas de controles

internos e, consequentemente, agregarem valor real

aos seus produtos e ou serviços.


16


A metodologia de Auditoria Participativa solidifica-se

a cada cenário, tendo aprimoramentos constantes e

recebendo um conjunto de adaptações para atender

plenamente as necessidades de organizações ou

demandas de diversas nações. Tais alterações ensejam

reflexões mais completas e complexas, mas evidencia

o cumprimento do seu objetivo inicial, pois desperta

profissionais dos mais variados setores, públicos ou

privados, a valorizar mais a inserção de pessoas em

decisões sobre projetos que impactam diretamente a

qualidade de vida de todos.

A metodologia apresentada evidenciou o

empoderamento e o encorajamento da sociedade.

Encorajar a sociedade organizada, por meio do

diálogo, integra e respeita a pauta mundial, possibilita

o combate a toda forma de corrupção, o

desenvolvimento econômico inclusivo, e o

estabelecimento da justiça social.

REFERÊNCIAS

1) Normas brasileiras para o exercício da Auditoria

Interna – IIA Brasil;

2) IPPF - International Professional Practices

Framework – IIA Global;

3) Instrução normativa nº 01 - Controladoria Geral da

União;

4) Normas de Auditoria - Tribunal de Contas da

União;

5) William ATTIE - Auditoria: um curso moderno e

completo -1998;

6) Franz UHL e João FERNANDES – Auditoria

Interna – 1971;

7) Diretrizes para as normas de controle interno do

setor público – INTOSAI;

8) Paulo BARALDI – Gerenciamento de Riscos –

2004.

REFERÊNCIAS WEB

www.iiabrasil.org.br; www.theiia.org;

www.cgu.gov.br; www.tcu.gov.br;

www.transparencia.gov.br/copa,

www.portalpopulardacopa.org.br,

www.observatoriodasmetropoles.net


http://www.iiabrasil.org.br/

http://www.theiia.org/

http://www.cgu.gov.br/

http://www.tcu.gov.br/

http://www.transparencia.gov.br/copa

http://www.portalpopulardacopa.org.br/

http://www.observatoriodasmetropoles.net/

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Novos referenciais para os Programas

de Compliance

A ISO - International Standards Organization - continua a

dar passos firmes rumo ao objetivo da sustentabilidade,

Anabela Vaz Ribeiro - Presidente do ONS APEE

pós a publicação da ISO 26000 Guia para a

Responsabilidade Social, um referencial

que mobilizou mais de 90 países e 45

organizações internacionais, continuam a surgir

referenciais que se constituem como contributos

incontornáveis para a sustentabilidade.

Por outro lado, com os riscos do negócio a crescer e as

imposições colocadas por clientes, estes referenciais

irão constituir-se, mais tarde ou mais cedo, em novos

requisitos dos Programas de Compliance de muitas

organizações.

A tendência das empresas serem responsabilizadas

pelos atos dos seus fornecedores ou parceiros de

negócio, coloca-as na posição de exigir a

implementação desta soft law como forma de se

protegerem do risco e das implicações financeiras e

reputacionais que esses riscos podem representar.

Neste momento estão a ser desenvolvidas duas

normas internacionais da ISO que se inserem neste

contexto e que poderão vir a, curto prazo, a fazer parte

das exigências aos fornecedores: a ISO 37001 Sistema

de Gestão Anti-Suborno e a ISO 20400 Compras

Sustentáveis.

De acordo com dados do Banco Mundial a estimativa

é que sejam pagos em subornos o equivalente a 3% do

PIB Mundial, a ISO 37001, que nasce com base na

norma Britânica BS 10500 Sistema de Gestão Anti

Suborno, foi criada para abordar esta questão.

A

A verdade é que esta nova forma de estar nos vai beneficiar a todos:

clientes, consumidores, comunidades e ambiente.

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Apostando no interesse das organizações quererem

demonstrar a sua ética, a norma adota a estrutura

comum às normas de Sistemas de Gestão da ISO por

forma a que seja compatível com outros referenciais já

adotados por muitas organizações como é o caso das

normas da qualidade, ambiente, gestão de risco, entre

muitas outras.

Com a publicação prevista para o último trimestre de

2016, o principal objetivo da norma é apoiar as

organizações a combaterem o suborno através da

implementação de uma cultura de integridade,

transparência e conformidade com as leis e

regulamentos aplicáveis à sua atividade, com os

requisitos definidos pela ISO 37001 e pela própria

organização, contemplados nas suas políticas,

procedimentos e controlos.

A organização deverá adotar uma política anti

suborno, realizar avaliações de risco de suborno e due

diligence em projetos e parceiros de negócio,

implementar controlos financeiros e comerciais, entre

outras medidas.

A adoção da norma ISO 37001 é uma demonstração

para as diferentes partes interessadas como: governos

e entidades reguladoras, investidores, acionistas,

parceiros e fornecedores, colaboradores e as

comunidades de que a organização tem um sistema

eficaz que lhe permite combater o suborno.

Apesar dos méritos do referencial é pena que não

contemple outras formas de corrupção como sejam a

fraude, lavagem de dinheiro ou outras atividades

relacionadas a práticas de corrupção, pois a

erradicação do suborno é apenas uma pequena parte

de uma grande realidade.

Numa época em que as normas de sistemas de gestão

estão a direcionar-se para o desempenho e não apenas

para o processo, espera-se que esta mudança traga

resultados mais visíveis do que no passado.

Baseado no mesmo racional do risco e da

responsabilidade pelos atos de terceiros, está a ser

desenvolvido o referencial ISO 20400 Compras

Sustentáveis que se dirige à sustentabilidade nas

cadeias de abastecimento.

Este referencial vem complementar a ISO 26000 no

que se refere à introdução de critérios éticos e de

sustentabilidade nas compras e pretende-se com o

mesmo gerir os impactes gerados pelos seus

fornecedores e parceiros.

Na realidade as compras são um instrumento eficaz e

adequado para alavancar o contributo para o

desenvolvimento sustentável, pois a motivação das

organizações para cumprir os requisitos do cliente está

diretamente relacionada com as suas vendas e

capacidade de realizar contratos.

Na realidade ainda existem múltiplas organizações

clientes que delegam nos seus fornecedores a

responsabilidade por assegurar determinados

requisitos, desresponsabilizando-se de certa forma de

alguns compromissos no que respeita à

sustentabilidade, particularmente em termos

ambientais.

Existem muitas outras que, pelo grau de confiança nos

seus parceiros de negócio não exigem evidências

documentais do cumprimento de requisitos legais,

regulamentares, alvarás e licenças para operar, o que

dá aso a incumprimentos de diversa ordem.

Novos referenciais para os Programas de Compliance

19


Alguns por desconhecimento e outros por falta de

visão de longo prazo e pressão dos custos.

A futura ISO 20400 padroniza diretrizes e princípios

para todas as partes interessadas que trabalham com

processos de compra internos e externos - incluindo

fornecedores, compradores e autoridades locais -

como parte de um esforço para demonstrar boas

práticas de compras sustentáveis.

Estes esforços baseiam-se em compromissos como

transparência, prestação de contas, conduta ética,

respeito pelos direitos humanos, respeito pelos

interesses das partes interessadas, entre outros.

Os clientes que exijam aos seus fornecedores a

conformidade com este referencial estarão a

salvaguardar-se dos riscos inerentes a estes temas e a

colocar muitas PME’s na rota da sustentabilidade.

Se cruzarmos estes dois referenciais com a Diretiva

95/2014 emitida pela União Europeia que obriga as

empresas com mais de 500 colaboradores a efetuar um

relatório de informação não financeira, já em 2017,

verificamos que os temas em análise se sobrepõem.

Para as grandes empresas poderem reportar, os

fornecedores que fazem parte das suas cadeias de

abastecimento terão que fornecer dados sobre a forma

como trabalham neste domínio, o que constitui mais

uma alavanca em prol da sustentabilidade.

Com as políticas e os instrumentos que têm vindo a

ser criados para este objetivo, é expectável que dentro

de alguns anos se vejam resultados, pois as empresas

fornecedoras não terão alternativa senão cumprir a

expectativa dos seus clientes, sob pena de perderem

negócios e contratos relevantes.

A verdade é que esta nova forma de estar nos vai

beneficiar a todos: clientes, consumidores,

comunidades e ambiente.

Novos referenciais para os Programas de Compliance

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Eventos

IPCG/BAKER TILLY

12 de Julho de 2016 - Workshop ―Auditoria Interna: Criação de Valor‖

Decorreu no dia 12 de julho o Workshop – Auditoria Interna, Criação de Valor, organizado em parceria entre o

IPCG - Instituto Português de Corporate Governance e a Baker Tilly.

Como principais oradores estiveram presentes:

Eng. Manuel Agria – IPCG; Dr. Paulo Bandeira - SRS Soc. Advogados;Dra. Fátima Geada - Presidente do IPAI e

Dir. Auditoria Interna TAP; Dr. Luís Lee - Dir. Auditoria Interna Jose de Mello Saúde; Paulo Gil André -

Managing Partner da Baker Tilly (Audit & Risk Management)

No Workshop discutiram-se entre outros temas, os Desafios e as tendências da Auditoria Interna, o seu âmbito de

atuação, bem como se partilharam experiências e casos práticos, nomeadamente o papel de consultores e experts,

órgão de gestão e demais colaboradores das organizações, em diferentes abordagens da Auditoria Interna.

Fonte:http://www.bakertilly.com.pt/

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2016 IIA CONFERENCE - GLOBAL COUNCIL

Participação do IPAI, representado pela Presidente da Direcção Prof. Drª Fátima Geada

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PESQUISA NA REDE

What makes a good life? Lessons from the longest study on happiness | Robert Waldinger

https://www.youtube.com/watch?v=8KkKuTCFvzI

DESTAQUES

http://www.acfe.com/rttn-red-flags.aspx (15/09/2016)

Behavioral Red Flags

It is common for occupational fraudsters to exhibit

certain behavioral traits or characteristics while

committing their schemes. In 92% of the cases we

analyzed, the fraudster displayed at least one of these

behavioral red flags, and in 64% of cases, multiple red

flags were observed before the fraud was detected. By

understanding how these behavioral clues are related

to fraudulent conduct, we can improve our ability to

catch occupational fraud at an early stage and

minimize its costs.

The chart below shows the percent of cases in which

various behavioral red flags were exhibited by the

fraudsters in our study. Select one of the options

below to see how behavioral red flags vary based on

the following factors: the perpetrator’s position, the

type of fraud and the perpetrator’s gender.

Summary of Findings

Survey participants estimated that the typical

organization loses 5% of revenues each year to

fraud. If applied to the 2013 estimated Gross

World Product, this translates to a potential

projected global fraud loss of nearly $3.7 trillion.

The median loss caused by the frauds in our

study was $145,000. Additionally, 22% of the

cases involved losses of at least $1 million.

https://www.youtube.com/watch?v=8KkKuTCFvzI

http://www.acfe.com/rttn-red-flags.aspx

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The median duration — the amount of time

from when the fraud commenced until it was

detected — for the fraud cases reported to us

was 18 months.

36% of frauds with a median loss of

$130,000.

Collusion helps employees evade independent

checks and other anti-fraud controls, enabling

them to steal larger amounts. The median loss in

a fraud committed by a single person was $80,000,

but as the number of perpetrators increased, losses

rose dramatically. In cases with two perpetrators

the median loss was $200,000, for Occupational

frauds can be classified into three primary

categories: asset misappropriations, corruption

and financial statement fraud. Of these, asset

misappropriations are the most common,

occurring in 85% of the cases in our study, as

well as the least costly, causing a median loss of

$130,000. In contrast, only 9% of cases involved

financial statement fraud, but those cases had

the greatest financial impact, with a median loss

of $1 million. Corruption schemes fell in the

middle in terms of both frequency (37% of cases)

and median loss ($200,000).

Many cases involve more than one category of

occupational fraud. Approximately 30% of the

schemes in our study included two or more of the

three primary forms of occupational fraud.

Tips are consistently and by far the most

common detection method. Over 40% of all cases

were detected by a tip — more than twice the rate

of any other detection method. Employees

accounted for nearly half of all tips that led to the

discovery of fraud.

Organizations with hotlines were much more

likely to catch fraud by a tip, which our data

shows is the most effective way to detect fraud.

These organizations also experienced frauds that

were 41% less costly, and they detected frauds

50% more quickly.

The smallest organizations tend to suffer

disproportionately large losses due to

occupational fraud. Additionally, the specific

fraud risks faced by small businesses differ from

those faced by larger organizations, with certain

categories of fraud being much more prominent at

small entities than at their larger counterparts.

The banking and financial services, government

and public administration, and manufacturing

industries continue to have the greatest number

of cases reported in our research, while the

mining, real estate, and oil and gas industries had

the largest reported median losses.

The presence of anti-fraud controls is associated

with reduced fraud losses and shorter fraud

duration. Fraud schemes that occurred at victim

organizations that had implemented any of several

common anti-fraud controls were significantly less

costly and were detected much more quickly than

frauds at organizations lacking these controls.

The higher the perpetrator’s level of authority,

the greater fraud losses tend to be.

Owners/executives only accounted for 19% of all

cases, but they caused a median loss of $500,000.

Employees, conversely, committed 42% of

occupational frauds but only caused a median loss

of $75,000. Managers ranked in the middle,

committing three perpetrators it was $355,000 and

when four or more perpetrators were involved the

median loss exceeded $500,000.

Approximately 77% of the frauds in our study

were committed by individuals working in one

of seven departments: accounting, operations,

sales, executive/upper management, customer

service, purchasing and finance.

It takes time and effort to recover the money

stolen by perpetrators, and many organizations

are never able to fully do so. At the time of our

survey, 58% of the victim organizations had not

recovered any of their losses due to fraud, and only

14% had made a full recovery.

Destaques

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CANETA DIGITAL

Até cortar os próprios defeitos pode ser perigoso.

Nunca se sabe qual é o defeito que sustenta nosso

edifício inteiro, Clarice Lispector.

Que ninguém se engane, só se consegue a

simplicidade através de muito trabalho, Clarice

Lispector

Membros admitidos

Joaquim Eduardo Pinto Ribeiro

Sandra Cristina Machado Meira Dias

Cristiano António Ferreira Assunção Reguengo

Margarida Maria Melo de Sousa Loureiro

Vitor Paulo Gonzalêz Ribeiro

Sofia Isabel dos Santos Figueiredo Vaz

Ricardo Alexandre Domingos Isidoro

Mónica alexandre Coimbra Laranjeira Valente Graça

Vitor Manuel Sardinha Piteira

Luisa Maria da Silveira e Sousa Melo Alves

Ana Raquel Farias Correia dos Santos Andrade

Raquel Sofia e Areia Costa Dias

Fábio Santos Jardim

Pedro José Soares Borges de Carvalho

Rodrigo José Tralha Batista

Pedro Miguel Fernandes Ribeiro

Patricia Salomé Marques das Neves

Pedro José de Magalhães Amaro

Carla Isabel Rebocho Patarata Dionísio

Paulo Jorge Campina Peres de Almeida

Patrícia Sofia Neves Oliveira Pereira

Tiago André Alves Ferreira

Patrícia Alexandra Matoso Ferreira

Marta Sofia Ferreira Umbelino

Ana Luisa Pimentel Alves

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Post-it

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SUGESTÃO DE LEITURA

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IPAI Revista Auditoria Interna Julho/Setembro 2016 Edição 64 ISSN 2183-3451

CAI 2016 17 de Novembro

Participe- registe a data na sua agenda

Economy & Finance

Revista ipai edição 64