AFT 13 Admgeralpub Renato Aula 02

8/12/2019 AFT 13 Admgeralpub Renato Aula 02

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ADMINISTRAO PBLICAAUDITOR FISCAL DO TRABALHO

PROFESSOR RENATO FENILI

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Ol, amigo(a) concursando (a),

Espero que esses dias de estudo tenham sido bastante proveitosos.

Em nosso encontro de hoje daremos prosseguimento ao estudo dasorganizaes, agora abordando aspectos tais como departamentalizao,cultura organizacional, desempenho e liderana.

Vejamos a programao desta aula 02:

AULA CONTEDO

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2 Processo administrativo (PARTE 2). 2.3 Organizao. 2.3.1Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalizao:caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3Organizao informal. 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direo.2.4.1 Motivao e liderana. 2.4.2 Comunicao. 2.4.3Descentralizao e delegao. 2.5 Controle. 2.5.1 Caractersticas.2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema de medio dedesempenho organizacional.

Feita esta introduo, vamos ao trabalho!


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I. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTALIZAO

1.Departamentalizao: conceitos iniciais

Como no poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos adepartamentalizao definirmos este conceito:

Departamentalizao o processo de agrupamento de indivduos e detarefas em uma organizao, de forma a maximizar suas capacidades deadministrao e de coordenao (ROBBINS, 2005).

Mediante a departamentalizao, ocorre a diviso de trabalho naorganizao, criando-se subunidades administrativas especficas (diretorias,departamentos, divises, coordenaes, sees, filiais, assessorias etc.) quese tornam especializadas no desempenho de determinada tarefa.

Com esse entendimento, possvel afirmarmos que o resultado final dadepartamentalizao espelhado na estrutura organizacional, conceitoque veremos a seguir.

Estrutura Organizacional

Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos,num primeiro momento, nos remeter a uma definio de organizao que av como uma mquina:

[As organizaes so] maquinas feitas de partes que se interligam, cadauma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento dotodo [...]. Quando se fala em organizao, habitualmente, se pensa numestado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que

possuem uma ordem determinada. [...] consequentemente, existe umatendncia em se esperar que funcionem como mquinas: de maneirarotinizada, eficiente confivel e previsvel (MORGAN, 1996, p. 17 e 24).

Com base neste conceito, podemos pensar que, dado certo objetivo, amquina organizacional pode ser estruturada de diferentes maneiras, de

forma que seu funcionamento seja o mais eficiente possvel. Estamos, assim,


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falando da estrutura organizacional, definida da seguinte maneira porMintzberg (1995, p. 10):

A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como asoma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefasdistintas e como feita a coordenao entre as tarefas

Esta exata definio j foi cobrada em concursos:

1.(FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais otrabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, comoa coordenao realizada entre essas tarefas denominada:

a)Estrutura de uma organizao.b)Planejamento estratgico.c)Misso da organizao.d)Reengenharia da organizao.e)Redesenho dos processos.

A definio apresentada pelo enunciado da questo refere-se estruturada organizao. A alternativa A est correta.

Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemosafirmar que sua definio est intimamente relacionada definio de nveishierrquicos e distribuio de autoridade (poder) nas organizaes.

Estrutura organizacional a disposio e a interrelao entre as partescomponentes e os cargos de uma empresa. A estrutura especifica a divisodas atividades, mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel deespecificidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade,evidenciando as relaes de subordinao. (STONER; FREEMAN, 1985)

Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos naestrutura organizacional. Tratam-se dos sistemas de responsabilidade, deautoridade, de decises e de comunicao, conforme esquema abaixo:


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A distino principal entre os Sistemas de Responsabilidade e deAutoridade d-se pelo fato de que o primeiro cuida da diviso de trabalho, aopasso que o segundo estabelece a diviso do poder na organizao.

Um conceito importante, diretamente relacionado ao Sistema deAutoridade, o de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) =trata-se do nmero de funcionrios que esto subordinados a uma mesmaunidade administrativa. Quanto maior a amplitude de controle, menor aquantidade de nveis hierrquicos da organizao, gerando um organograma

achatado (horizontal). No caso inverso (menor amplitude de controle),verificam-se vrios nveis hierrquicos, com um organograma tipicamentevertical.

As questes 2 e 3 elucidam a distino entre os Sistemas deResponsabilidade e de Autoridade:

Componentes da estrutura organizacional


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2.(CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um doscomponentes da estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder.

Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estruturaorganizacional, dedica-se ao estabelecimento da distribuio do poder naorganizao. E como o poder distribudo? Atravs dos nveis hierrquicos,optando-se, ainda, pela centralizao ou descentralizao, ou, em outraspalavras, delegando-se ou no a autoridade.

A questo apresenta este conceito de forma apropriada, estando, assim,certa.

3.(TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organograma daorganizao abaixo, INCORRETO afirmar:

a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional.b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria.c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquiafuncional.d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoale Produo.e) A Assessoria no funo de linha, e sim destaff.

A questo trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ouseja, da definio do modo como a organizao elabora sua estrutura a fimde atingir seus objetivos.


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Geralmente o organograma representado com os nveishierrquicos de maior autoridade e responsabilidade ocupando sua posiosuperior. Os retngulos representam unidades administrativas

(departamentos, por exemplo), e as linhas representam que h efetivamenteuma ao de comando no sentido da unidade hierarquicamente superior paraa inferior. No caso da questo, sendo a Diretoria a unidade de maiorautoridade, e estando essa unidade conectada s demais, podemos dizer queela possui ao de comando sobre as outras unidades.

Caso a linha una duas unidades que esto em desnvel, fala-se emfuno de linha, ou seja, h uma relao baseada na autoridade linear,baseada na unidade de comando. Assim, na questo, Marketing, Pessoal eProduo so funes de linha.

Se a linha unir duas unidades no mesmo nvel, fala-se em funo destaff, tambm conhecida como funo de assessoramento, baseada naespecializao de funes. o caso, no organograma acima, da Assessoria.

Feitas essas consideraes, seguem os comentrios s alternativas:

a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma altura do

organograma, h entre estes rgos uma relao de comando, sendo aautoridade proveniente da Diretoria. A assertiva est errada.

b) Como visto no comentrio anterior, a alternativa est certa.

c) Os trs rgos listados nesta alternativa esto diretamentesubordinados Diretoria, apresentando, pois, a mesma hierarquia funcional.A afirmativa est correta.

d) No h linha conectando a Assessoria aos rgos mencionados,inexistindo, assim, quaisquer relaes de comando. A assertiva est certa.

e) Como vimos, a Assessoria efetivamente possui funo de staff. Aalternativa est certa.

Resposta: A

A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a divisomais racional de trabalho (diviso de responsabilidade), bem como asrelaes hierrquicas mais satisfatrias (diviso de autoridade).Logicamente, h inmeras estruturas organizacionais passveis de serem


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aplicadas em uma determinada organizao. Ok...mas como definir aestrutura mais eficiente?

Esta uma questo a ser respondida pela cpula estratgica do rgo /

empresa, que deve, preliminarmente, ponderar acerca dos seguintesaspectos para bem definir sua estrutura organizacional:

Os aspectos destacados no esquema acima (critrios dedepartamentalizao / centralizao e descentralizao) so de interesse

especial em nossa aula. Iremos nos aprofundar em seu estudo nas prximassees.

Definio da estruturaorganizacional

Definio dasatividades da

organizao (produto /servio)

Escolha dos critrios dedepartamentalizao

Definio daamplitude de controle

e dos nveishierrquicos

Definio do grau decentralizao /

descentralizao

Definio do Sistemade Comunicao e da

localizao deassessorias


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ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Oliveira (2006)VANTAGENS DESVANTAGENS

Especializao do trabalho;

Maior concentrao de recursosespecializados;

Definio satisfatria dasresponsabilidades das unidadesadministrativas e dascompetnciasdos funcionrios;

Orientao de pessoas de formaespecfica, obtendo o melhoremprego de suas competncias,bem como facilitando otreinamento e odesenvolvimento.

Pouca flexibilidade (soestabelecidos feudos de

especializao naorganizao);

Dficit na comunicaoentre as reas, que acabampor se verem como fim em simesmas;

Baixa viso sistmica

(apenas a cpula detm umaviso geral da organizao).

Departamentalizao por processo

CARACTERSTICAS

Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo comos processos especficos que ela comporta. Assim, cada setor dono de

um macroprocesso, sendo que as subunidades do setor passam a estarencarregadas de uma fase desse macroprocesso.

H uma forte tendncia atual de as organizaes abandonarem suas antigas


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estruturas e aderirem departamentalizao por processos de trabalho, oque justificado pelo fato de que processos fornecem uma viso maisdinmica da forma pela qual a organizao produz valor.

ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Seiffert (2007).VANTAGENS DESVANTAGENS

Maior rapidez e facilidade nosfluxos de comunicao entre asunidades envolvidas em um mesmoprocesso;

Proporciona grande especializaodo processo de trabalho;

especialmente vantajoso o usodesse critrio em empresas deproduo de equipamentoscomplexos e tecnolgicos, querepartem seus ciclos produtivos emsubprocessos.

Pouca flexibilidade, emespecial quando h anecessidade de mudana emum macroprocesso;

Em geral, h perda, por partedas subunidades, da viso

geral do processo.


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Departamentalizao por produto / servio

CARACTERSTICASSegundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo comos produtos / servios que so entregues / prestados pelo rgo / empresa.Assim, agrupam-se em uma mesma diviso as pessoas que lidam comdeterminado produto ou servio, sendo que cada diviso comporta-se, decerta maneira, como uma empresa especfica.

Este critrio empregado em organizaes que se lanam a mltiplosempreendimentos ao mesmo tempo. Um exemplo seria a empresa Delphi,uma gigante internacional do ramo de componentes automotivos. Nesta

empresa, h uma diviso de componentes eltricos, outra de sistemastrmicos, outra de propulso etc.

ORGANOGRAMA TPICO

VANTAGENS DESVANTAGENS

Propicia um ambiente favorvel inovao, j que h especializaono produto / servio a ser entregue

ao mercado; H flexibilidade, j que o foco

est na etapa final do processoprodutivo;

H boa comunicao nassubunidades relacionadas adeterminado produto / servio

Possibilidade de haverduplicidade de atividadesnas divises, implicando

aumento desnecessrio decustos;

Em geral, a comunicaoentre as divises porprodutos deficiente.

DiretoriaGeral

Produto /Servio A

Produto /Servio B

Produto /Servio C


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Departamentalizao por projeto

CARACTERSTICAS

Este critrio similar departamentalizao por produto (trata-se de umadepartamentalizao temporria por produto). A diferena reside no fato deque um projeto, por definio, temporrio. Assim, a estruturaorganizacional passa a ser altamente flexvel, criando-se unidadesadministrativas to logo um projeto seja definido.

Ao final do projeto, a unidade extinta, e os especialistas que se dedicaramao projeto so redistribudos em outros projetos da organizao.

ORGANOGRAMA TPICO

Diretoria Geral

Administraoe Finanas

Diretoria dePessoal

Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C


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VANTAGENS DESVANTAGENS Permite melhor controle de

prazos e de recursosrelacionados a determinadoprojeto;

Possibilita melhor atendimentoao cliente do projeto;

H significativa delegao deresponsabilidade para a equipeenvolvida no projeto;

Propicia um ambiente muitofavorvel inovao;

Possibilidade de haverduplicidade de atividadesnas divises, implicandoaumento desnecessrio decustos;

Em geral, h poucacomunicao entre equipesenvolvidas em projetosdistintos;

Pode haver angstias defuncionrios com relao sua estabilidade noemprego, quando se aproxima

do trmino do projeto.

Departamentalizao por cliente

CARACTERSTICASSegundo este critrio, a departamentalizao se d ao agrupar as atividadesconforme os clientes por elas almejados. O foco, neste caso, so osatributos e as necessidades especficas de cada segmento do mercado.Em geral, a literatura da rea enfatiza que as grandes lojas dedepartamentos voltadas ao comrcio de roupas usualmente optam por umadepartamentalizao por cliente. Assim, cria-se um Departamento Feminino,outro Masculino e, por fim, um Infantil.

ORGANOGRAMA TPICO

Diretoria

ClienteA

ClienteB

ClienteC


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VANTAGENS DESVANTAGENS

Possibilita o foco em cadasegmento do mercado, provendo

a capacidade de adaptaoessencial s necessidades dos

clientes da organizao.

Dificuldade de coordenaoentre os departamentos, que

passam a se comportar comosubunidades autnomas dentroda organizao;

Concorrncia entre osgerentes pode nem sempreser benfica, especialmente

quando passam a compartilharrecursos escassos para fidelizar

seus clientes (concesses dedescontos, por exemplo).

Departamentalizao por rea geogrfica (ou territorial)

CARACTERSTICAS

Segundo este critrio, a departamentalizao se d de acordo com adisperso geogrfica da organizao. A opo por este critrio restrita sorganizaes que se difundem por vrias localidades por exemplo, em

vrias cidades / estados ou, ainda, em diversos pases.

ORGANOGRAMA TPICO

Matriz

RegionalA

RegionalB

RegionalC


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VANTAGENS DESVANTAGENS Permite conhecer melhor os

problemas de cada regio e,

portanto, mais bem atender ssuas necessidades; H maior velocidade de resposta

ante a acontecimentos locais; Maior flexibilizao da atuao

organizacional, visto que se d emnvel local (=customizao).

Possibilidade de haverduplicidade de estruturas e

de funes, criando-se umamini-empresa em cadaregio;

Dificuldade de coordenaoentre as regionais, criando-seunidades que gozam de francaautonomia de gesto;

Em geral, h poucacomunicao entre asregionais.

Departamentalizao matricial

CARACTERSTICAS

De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalizao matricial a juno das departamentalizaes funcional e por projeto. Este tipo

de departamentalizao nasceu como uma soluo para a incompatibilidadeentre a estrutura organizacional funcional e as atividades que, para seremrealizadas, necessitam de interao entre reas funcionais.Darei um exemplo: Jos funcionrio da Empresa A, e trabalha noDepartamento de Vendas da organizao. Ao mesmo tempo, ele faz partede uma equipe composta por membros de vrios departamentos daEmpresa A (finanas, vendas, marketing, logstica), envolvida em umprojeto de minimizao dos desperdcios na empresa. Assim, h umasobreposio de atribuies: Jos est funcionalmente subordinado ao

Departamento de Vendas, ao mesmo tempo em que responde ao gerente doprojeto multidisciplinar. Forma-se, assim, uma matriz de subordinaes aofuncionrio. As unidades permanentes, assim, fornecem a mo de obranecessria conduo dos projetos.Neste tipo de departamentalizao, o organograma no mais se parece umapirmide: h duas bases de departamentalizao operandosimultaneamente.


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ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Seiffert (2007).

VANTAGENS DESVANTAGENS H equilbrio de objetivos,

dispensando-se ateno, ao mesmotempo, s reas funcionais e sreas de projeto;

H promoo da comunicaoentre reas funcionais, dado queas equipes so multidisciplinares (=com membros pertencentes avrios departamentos);

Possibilidade de haverexcesso de atribuies adeterminado funcionrio,que pode passar a responder adois ou mais chefes;

Possibilidade de haver conflitode prioridades entre aestrutura funcional e asdemandas dos projetos.


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Estrutura de redes integradas de equipes

CARACTERSTICAS

Atualmente, muitas organizaes esto repensando sua estruturaorganizacional, de forma a adequ-la a um ambiente competitivo, dinmicoe em constante mudana.A estrutura funcional ainda a mais empregada no universo organizacionalmostra-se pouco flexvel, tornando-se por vezes um obstculo inovaoe ao exerccio da criatividade.Nesse sentido, surge a opo da estruturao em redes integradas deequipes, como alternativa para a promoo da inovao e da gestoparticipativa. Nesta estrutura, h o fomento da motivao dos funcionrios,

seja por meio da delegao de responsabilidades, seja por meio daimplantao de polticas organizacionais que permitam o comprometimentodos indivduos.

Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames:

4.(ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao ediviso do trabalho, correto afirmar:

a)Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.

b)Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao paraa adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento.

c)A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais.

d)Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupaocom a hierarquia abolida.

e)Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois oumais tipos de departamentalizao.

Vejamos os comentrios s alternativas:

a)No de pode afirmar que uma abordagem prefervel a outra por sercontempornea. H de se analisar previamente os diversos aspectos


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inerentes organizao para se optar por um critrio especfico dedepartamentalizao. Em uma organizao que se volta apenas paraatividades rotineiras, a estrutura funcional pode ser a melhor escolha.

A alternativa est errada.b)Estruturas colegiadas ou de assessoramento (ou de staff) tm

aplicabilidade em qualquer estrutura. H rgos deste tipo desde emorganizaes militares tipicamente funcionais (so os estados-maiores) at em organizaes voltadas a inovaes tecnolgicas (por

exemplo, o conselho de diretores). A alternativa est errada.

c) Em geral, as indstrias navais so estimuladas por encomendas.Assim, os estaleiros recebem encomendas de diversos clientes para aconstruo de navios. Neste caso, dado que cada navio envolve a

aplicao de recursos significativos, sua construo consideradacomo um projeto eis o motivo de o critrio dedepartamentalizao tpico da indstria naval ser porprojetos. A organizao virtual nada mais que uma possibilidade dereunir uma equipe por meio de recursos de tecnologia da informao ede comunicao (TIC) sem que exijam um espao pr-determinado enem a presena fsica de seus membros. Em geral, h a utilizao desoftwares de vdeo conferncia (como o Skype). Sendo esta umaferramenta de trabalho, seu uso tpico em organizaes

geograficamente dispersas, ou cujos funcionrios estejam emconstantes viagens. De qualquer forma, a alternativa est errada

d)Em organizaes matricialmente estruturadas, h a sobreposio dadepartamentalizao por projetos funcional. Assim, h a perpetuaoda hierarquia funcional, alm de haver aspectos hierrquicos naprpria gesto de projetos (h a figura do gerente de projeto, bemcomo do patrocinados interno do projeto). A alternativa est errada.

e)Eu diria que no s possvel, como comum. A Cmara dos

Deputados, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Na Marinha doBrasil, coexiste a departamentalizao por rea geogrfica, porprojetos e funcional. A alternativa est correta.

Resposta: E.


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5.(FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo asatividades afins ou de mesma natureza ou especialidade oprocesso de departamentalizao:

a)Por produto ou servio.b)Por processo.c)Por rea geogrfica.d)Funcionale)Matricial.

Ao adotarmos como critrio bsico para a departamentalizao asatividades de determinada especialidade conduzidas na organizao,

estaremos empregando uma tica funcional com vistas consolidao daestrutura organizacional.

A diviso dos setores, neste caso, d-se conforme a rea doconhecimento necessrio para a realizao da atividade, ou, em outraspalavras, conforme a especialidade requerida para a efetivao da atividadea ser desenvolvida.

Resposta: D.

6.(CESPE / ANP / 2013) A departamentalizao funcionalorganiza o trabalho e os funcionrios em reas deespecializao distintas.

Como vimos, a estrutura funcional dividida conforme a rea doconhecimento necessrio para a realizao da atividade(especializao). A questo est correta.

7.(ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com o temadepartamentalizao, correto pressupor que:

a)O gerenciamento de projetos invivel em um ambientematricialmente estruturado.


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b)Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo dedepartamentalizao.

c)Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a

comunicao horizontal.d)No mbito da administrao pblica, invivel a adoo deestruturas inovativas.

e)Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

Seguem os comentrios s alternativas:

a)Como vimos, a departamentalizao matricial envolve a sobreposio

de uma estrutura funcional com outra por projetos. Assim, aalternativa est errada.

b)Logicamente, h a possibilidade de um mesmo nvel hierrquico (porexemplo, os vrios departamentos de uma empresa) apresentar tiposde departamentalizao distintos. A alternativa est errada.

c) Por formas tradicionais de departamentalizao, podemos adotarbasicamente a departamentalizao funcional, que tem sua raiz naTeoria da Burocracia de Weber. Nesta estrutura, os departamentos soorganizados em torno de funes especficas que exercem, no

havendo, assim, a necessidade ou o estmulo comunicaotransversal entre departamentos. A alternativa est errada.

d)H sim a possibilidade de adoo de estruturas inovativas (p. ex.,matricial e por projetos) em rgos pblicos. Com a implementao doPlanejamento Estratgico como ferramenta gerencial, raros so osrgos pblicos brasileiros que no apresentam uma estruturamatricial. Ainda, no podemos desconsiderar os rgos com vis dePesquisa e Desenvolvimento (CNPQ, EMBRAPA, PETROBRS, IPENetc.), nos quais a estrutura por projeto est no DNA da organizao. Aalternativa est errada.

e)Na estrutura matricial, comum que um funcionrio responda a, pelomenos, dois supervisores (um funcional e outro relativo a projeto).Assim, a unicidade de comando (caracterstica tpica da burocraciaweberiana) no atendida nesta estrutura. A alternativa est correta.

Resposta: E


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8.(FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece

com uma pirmide, porque existem duas bases dedepartamentalizao operando simultaneamente, denominada:

a)Funcional.b)Linha-staff.c)Divisional.d)Matricial.e)Militar.

Como vimos, na departamentalizao matricial, o organograma(representao grfica da estrutura organizacional) no mais se parece umapirmide, tendo em vista que h dois critrios operando simultaneamente:as departamentalizaes funcional e por projeto.

Resposta: D.

9.(FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional

matricial, do tipo mais comum, representa na forma de umamatriz o cruzamento das caractersticas dos tipos dedepartamentalizao por:

a)Projeto e funcional.b)Cliente e funcional.c)Processo e territorial.d)Projeto e produto.e)Cliente e produto.

...apenas para reforar a teoria. Lembre-se:

Resposta: A.


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10. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejamdesenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior

eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura:

a)Departamental de tipo funcional.b)De redes integradas de equipes.c)Departamental por processos.d)De tipo linha-staff.e)De tipo linear.

Ao falarmos de flexibilidade + eficincia + motivao dos indivduos,

necessariamente estarmos nos remetendo a uma estrutura de redesintegradas de equipes.Nesse sentido, veja o que nos traz Chiavenato (2008, p. 422)

Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacionalbaseada na departamentalizao funcional em redes integradas deequipesna busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipeseficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao,uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemasorganizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam ocomprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidadestcnicas e interpessoais (grifo nosso).

Resposta: B.

11. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem dadepartamentalizao funcional :

a)criar ambientes estveis que requerem desempenho constantee repetitivo das tarefas rotineiras.

b)implementar uma maior formalizao da estruturaadministrativa e uma hierarquia de autoridade com maiornmero de nveis.

c)desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foconas variveis do ambiente externo.


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d)refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo oprincpio da especializao ocupacional.

e)agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos

desenvolvidos dentro da empresa.


a)De modo geral, as estruturas organizacionais so classificadas porVasconcellos (1989) em dois grupos: as estruturas tradicionais e asinovativas. Nesta viso, as estruturas tradicionais so especialmenteaplicveis para atividades repetitivas e em ambientes (externos)estveis. Possuem, ainda, as seguintes caractersticas: alto nvel de

formalizao, unidade de comando, especializao elevada,comunicao vertical e utilizao das formas tradicionais dedepartamentalizao, na qual o critrio funcional est inserido. Assim,com relao alternativa, vemos que a estrutura funcional noobjetiva criar ambientes estveis, mas uma resposta a um ambienteexterno pouco mutvel e dinmico. A alternativa est errada.

b)No se pode dizer que tais aspectos so vantagens. So,simplesmente, aspectos inerentes departamentalizao funcional. Aalternativa est errada.

c) Na realidade, o enfoque introvertido justamente uma das principaislimitaes da estrutura funcional. A alternativa est errada.

d)Esta alternativa a transcrio de uma das vantagens dadepartamentalizao funcional apontada por Chiavenato (2007, p.235). Nessa tica, a estrutura funcional especialmente vantajosa noscasos em que a segmentao lgica da alocao dos especialistas(indivduos com competncias desenvolvidas nas reas de vendas,finanas, produo etc.) fator identificado como gerador devantagem competitiva. A alternativa est correta.

e)Esta seria uma vantagem da departamentalizao por projeto, e nofuncional. A assertiva est errada.

Resposta: D.


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12. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estruturaorganizacional e processos administrativos so os fatores que

compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto daestrutura organizacional, considere:

I. As unidades de trabalho so os projetos.II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios

nos projetos.III. A organizao de cada projeto temporria.IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou

problemas complexos.V. uma estrutura multidimensional.

Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedadesdas estruturas:

a)funcionais.b)matriciais.c)por projetos.d)funcionais e por processos.e)por projetos e matriciais.

Ao analisarmos as assertivas I a V, fica claro que se trata de umaestrutura organizacional que considera fortemente a organizao com vistas conduo de projetos. Assim, numa anlise superficial, poderamos cair noequvoco de considerar as estruturas caracterizadas como por projetos.

Contudo, h duas assertivas que nos do informaes adicionais:

II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nosprojetos.

VI. uma estrutura multidimensional.Por meio dessas informaes, podemos concluir que:

h rgos permanentes envolvidos diretamente na prestao deservios nos projetos;


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uma estrutura multidimensional (na realidade, bidimensional,considerando-se a dimenso dos projetos e a dimenso da estruturafuncional, permanente).

Com base nessas informaes, conclumos que se trata de estruturasmatriciais.

Resposta: B.

13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturaise consistentes, as empresas modernas esto abandonando suasantigas estruturas e aderindo estrutura por:

a)funes.b)reas de atividade.c)processos de trabalho.d)custos dos produtos.e)nvel de produtividade.

Mais adiante em nosso curso, veremos com detalhes a gesto porprocessos. Cabe, por ora, o registro de que o foco nos processos possibilitauma viso mais gil e acurada sobre as formas segundo as quais asorganizaes produzem valor (se comparado, por exemplo, com o foco asespecializaes, tpico da departamentalizao funcional).

Com relao questo proposta, seu enunciado foi baseado no texto dePamponet (2009) que, por sua vez, recorrem aos autores Maranho eMacieira (2004):

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que asorganizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca deformas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a seranalisadas no em termos de funes, reas ou produtos, mas deprocessos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, asempresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (outradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursose fluxos ao longo de seus processos organizacionais.(destaque nosso)

Com esse entendimento, a alternativa C est correta.


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14. (CESPE / TRE RJ / 2012) A departamentalizao, queconsiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas detrabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de

elevar a entropia do sistema organizacional.

Entropia um conceito prprio de uma disciplina chamadaTermodinmica. De modo geral, mede o nvel de caos, de baguna, deimprevisibilidade de determinado sistema. Quando maior a entropia de um

sistema, mais desorganizado ele .A departamentalizao visa a diminuir a entropia organizacional, tendo

em vista que age como um limitador do caos organizacional.A questo est errada.

3.Centralizao e Descentralizao

H, basicamente, dois modos extremos segundo os quais a distribuioda autoridade pode ser efetuada nas organizaes a centralizao ou adescentralizao do processo decisrio.

Conforme nos ensina Bresser-Pereira (1963), no caso em que asdecises de maior importncia so tomadas na cpula da organizao, esta centralizada; j no caso em que boa parte dessas decises cabe a

administradores mais abaixo na hierarquia organizacional, a organizao descentralizada.

Este exato contedo j foi cobrado em concursos:

15. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decisesimportantes tomada na parte superior da hierarquiaadministrativa, o grau de centralizao maior.

16. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero dedecises tomadas na parte inferior da hierarquiaadministrativa, maior ser o grau de descentralizao.

Ambos os enunciados apresentam os conceitos de centralizao e dedescentralizao do processo decisrio de forma apropriada. As questes,assim, esto certas.


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Ressalta-se que a descentralizao d-se por um processo denominadodelegao de autoridade, de origem dos nveis hierrquicos mais elevadosna organizao.

17. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clarade autoridade na estrutura organizacional necessria paraque a delegao de autoridade seja executada sem conflitoshierrquicos.

Organograma a representao grfica da organizao formal, ouseja, uma ilustrao no s as unidades administrativas que compem aorganizao, mas tambm das linhas hierrquicas de autoridade que devem

ser observadas.No organograma ao lado, h trs departamentos que estodiretamente subordinados aoPresidente da organizao. Umaeventual delegao deautoridade dever seguir asrelaes hierrquicasrepresentadas. Isso inibe, porexemplo, que o DepartamentoFinanceiro delegue algum tipode autoridade para o Departamento de Vendas. Sea relao entre departamentos no estivesse clara e bem representada,poderia haver conflitos hierrquicos ao serem delegadas autoridades.

A questo, assim, est certa.

18. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade,vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independedo tipo de estrutura organizacional centralizada oudescentralizada.

Como vimos, a opo pela descentralizao organizacional d-se pormeio da delegao de autoridade. Assim, tais conceitos mostram-seestritamente vinculados, contrariando o exposto no enunciado.

A questo est errada.


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A opo da organizao pela centralizao ou pela descentralizao doprocesso decisrio deve levar em conta que ambas as estratgias detmvantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro abaixo:

CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO

VANTAGENS

tomadores de decisopossuem uma viso

global da organizao; menores custos de

treinamento dosgerentes intermedirios(que, neste caso, no

sero tomadores dedeciso); padronizao de

procedimentos. facilidade demanuteno decontrole global

maior rapidez na tomadade deciso;

constitui fatormotivacional aos

gerentes intermedirios eaos funcionriosoperacionais;

menor probabilidade deperdas de informao emprocessos de

comunicao (devido proximidade do gerente

situao concreta).

DESVANTAGENS

menor rapidez na

tomada de deciso; gestores podem possuir

pouco contato com assituaes concretas que

demandam suadeciso;

maior probabilidade deas informaes que

chegam aos tomadores

de deciso estaremincorretas (ou

incompletas), devido afalhas no processo decomunicao ao longodo fluxo hierrquico.

tomadores de decisogeralmente possuem

viso setorial daorganizao (e no

global); maiores custos de

treinamento dos gerentesintermedirios.

procedimentos sopadronizados apenas

dentro de cada unidadeadministrativa

(departamento oucoordenao, por

exemplo). os controles so setoriais,

sendo que a existncia deum controle global

dificultada.


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19. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens doelevado grau de centralizao de autoridade est a:

a) dependncia da hierarquia para a tomada de decisesb) existncia de decises mais alinhadas aos objetivosempresariaisc) facilidade de controled) padronizao de procedimentose) rapidez na comunicao vertical


a) a dependncia da hierarquia para a tomada de decises comprometea rapidez do ato decisrio e demanda uma comunicao vertical que nemsempre eficaz. A alternativa est correta.

b) esta alternativa traz uma vantagem (e no desvantagem) do altograu de centralizao. Est, portanto, errada.

c) Com elevado grau de centralizao, o controle global facilitado,sendo esta uma vantagem. Alternativa errada.

d) Padronizar procedimentos tambm uma vantagem dacentralizao. A assertiva est errada.

e) A demora (e no rapidez) na comunicao vertical umadesvantagem da centralizao. A alternativa est errada.

Resposta: A.

20. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens dadescentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativaINCORRETA:

a)Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em

complementao aos interesses da organizao como um todo.b)H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas

decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e,portanto, maior criao de valor moral na organizao.

c)As decises dos administradores so tomadas com base numaviso global das metas e objetivos da organizao.


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d)As decises so tomadas por administradores com maisinformao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda aorganizao.

e)Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gernciasintermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.


a)Talvez essa alternativa no represente integralmente uma vantagemda descentralizao, mas apenas uma de suas caractersticas. Dequalquer forma, a banca considerou esta assertiva correta. Nadescentralizao, efetivamente, a viso gerencial focada no sucesso

das unidades administrativas (departamentos), que devem convergirpara os interesses globais da organizao.

b)Esta realmente uma vantagem da descentralizao: o envolvimentodos gerentes intermedirios e de funcionrios operacionais emprocessos decisrios, promovendo a motivao e o senso departicipao. A alternativa est correta.

c) Esta uma vantagem da centralizao, e no da descentralizao. Aassertiva est errada.

d)Somente quem conhece com profundidade o contexto do problema que saber suas implicaes sobre toda a organizao. A alternativaespelha apropriadamente uma das vantagens da organizao, estando,assim, correta.

e)Na descentralizao, as gerncias intermedirias, uma vez incumbidasde responsabilidades perante suas unidades administrativas, tornam-sefatores de fomento da capacitao e da comunicao com o nveloperacional. A alternativa est correta.

Resposta: C.


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II. CULTURA ORGANIZACIONAL, DIREO E COMUNICAO

1.O conceito de cultura

Um dos erros mais comuns ao se falar de cultura confundi-la com onvel educacional de um indivduo. O indivduo mais culto, por assim dizer,

seria aquele que teve acesso s melhores escolas, que estudou mais, quefala mais lnguas etc.

Uma das primeiras tentativas de elaborao de uma definio cientficade cultura, consoante anlise de Crespi (1997), corresponde ao esforo doetnlogo americano Edward Tylor, para quem cultura o conjunto de

elementos que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes etodos os outros hbitos e aptides adquiridos pelo homem enquanto membrode uma sociedade (TYLOR, 1903,p. 1).

Apesar dessa definio haver predominado por dcadas, em meados dosculo XX, como resultado da crescente maturidade das cincias sociais,observou-se uma multiplicao de definies de cultura.

Em 1952, os antroplogos estadunidenses Kroeber e Kluckholn (1952)inventariaram 164 definies distintas desse construto, sintetizando-as em

seis categorias, de acordo com o aspecto principal enfatizado: (i)enumerao de contedo, usualmente influenciada pela definio de Tylor(1903); (ii) herana social ou tradio; (iii) normas ao comportamentohumano; (iv) aprendizagem, hbito ou outros aspectos psicolgicos; (v)definies estruturais, com nfase na padronizao ou organizao dacultura, e (vi) cultura vista como um produto, artefato, ideia ou smbolo.Para os citados antroplogos, cultura referida como uma abstrao do

comportamento concreto, mas no , em si prpria, comportamento (1952,

p. 155).

O fato que cultura no se confunde com comportamento, mas aestrutura de significados socialmente estabelecidos que a constitui influenciaa ao dos atores sociais. Essa viso normativa apresentada por Geertz(1989, p. 64), que prope que a cultura deve ser vista como um conjunto

de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies paragovernar o comportamento.


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Dentre as pesquisas conduzidas no ltimo sculo sobre cultura, merecedora de destaque a conduzida pelo psiclogo holands GeertHofstede, entre 1967 e 1973, em especial pela abrangncia de seu mtodo.

Com o objetivo de identificar as dimenses das culturas nacionaisresponsveis por diferenciar indivduos ou grupos de diferentes naes,Hofstede aplicou 117 mil questionrios em 66 subsidirias da empresa IBM,procedendo ao tratamento dos dados, num primeiro instante, para 40 dessaslocalidades.

Hofstede (2003, p. 19) define cultura como a programao coletivada mente que distingue os membros de um grupo ou categoria depessoas em face de outro. Como nos explica esse autor, a referncia dacultura como uma espcie de programao mental advinda da analogia

com a forma como os computadores so programados, desempenhando acultura, nessa viso, o papel de um software da mente.

Para esse autor, o software da mente padres de pensamento, desentimentos e de ao potencial (2003, p. 18) produzido no ambientesocial em que a pessoa cresce e adquire suas experincias, atribuindo-sepeso significativo ao decurso da infncia, quando o indivduo mostra-se maissuscetvel aprendizagem e assimilao.

No entanto, Hofstede (2003) esclarece que isso no significa que aspessoas sejam programadas da mesma maneira que os computadores,sendo a expresso programao mental a que faz uso uma indicao das

reaes mais provveis e compreensveis em funo do passado de cada

um (2003, p. 18). Evita-se, assim, uma tica determinista, dado que oindivduo teria a capacidade de desviar-se de seus programas mentais,reagindo com criatividade e ineditismo.

Cultura, na anlise de Hofstede (2003) um fenmeno coletivo, vistoser, ao menos em parte, repartida por indivduos que se inserem no mesmoambiente social onde adquirida. Dessa sorte, toma-se por certo que a

cultura adquirida, e no herdada, correspondendo ao nvel intermediriodas programaes mentais humanas, representadas na figura abaixo:


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Ao passo que, para Hofstede (2003), a natureza humana herdada pormeio dos genes, a cultura a responsvel por moldar o ferramentaluniversal de sentimentos e de capacidades do Homem, dotando-o de umcomportamento inerente a um grupo ou categoria. Ao mesclarem-se a

herana gentica, a influncia da programao coletiva (cultura) e asexperincias pessoais, toma forma a personalidade do ator social, umconjunto nico de programas mentais que no partilha com nenhum outroser humano (HOFSTEDE, 2003, p. 20).

A capacidade de estudo da cultura relaciona-se s suas formas demanifestao. Para Hofstede (2003), h quatro nveis de manifestao deuma cultura, agrupadas por esse autor em camadas, dispostas radialmentedas menos para as mais visveis dentro de uma sociedade, conformerepresentado na figura a seguir.

Nveis de programao mental humana.Fonte: HOFSTEDE, 2003.


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Smbolos conforme representados na camada mais superficial,referem-se aos diversos artefatos objetos, figuras, gestos, palavrasetc. que so apenas reconhecidos por aqueles que partilham acultura na qual so originados;

Heris so indivduos (reais ou imaginrios) que congregamcaractersticas altamente valorizadas numa cultura especfica e, porconseguinte, servem de modelos de comportamento.

Rituais j numa camada mais interna representam-se os rituais,que, segundo Hofstede (2003, p.23), so atividades coletivas,

tecnicamente suprfluas, [realizadas] para atingir fins desejados, mas

considerado como essenciais numa determinada cultura.

Valores finalmente, o ncleo da cultura formado por valores,definidos por Hofstede (2003, p. 23) como a tendncia para se

preferir um certo estado de coisas face a outro. Trata-se de umsentimento orientado, frequentemente inconsciente e raramentediscutido.

As trs camadas mais superficiais smbolos, rituais e heris soagrupadas pelo autor em pauta sob o termo prticas, por serem visveis aos

observadores externos. Nesse sentido, o significado cultural reside na formacomo essas prticas so interpretadas pelos que pertencem cultura.


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21. (CESPE / TRE RJ / 2012) A adoo de um paradigmaempreendedor nas organizaes pblicas depende, em grandemonta, da mudana da cultura organizacional, composta, entre

outros elementos, pelo heri, que consiste em uma figura vivaou morta, real ou imaginria, que representa valores positivos evirtuosos valorizados pela sociedade em geral.

O enunciado apresenta um equvoco em sua parte final. O heri, em umaorganizao, representa valores positivos e virtuosos valorizados por aquelaorganizao em particular. No h, pois, a premissa de que o heri deva servalorizado pela sociedade em geral.

A questo est, assim, errada.

2.O conceito de cultura organizacional

Um dos autores mais proeminentes no estudo da cultura organizacional o pesquisador suo mas radicado nos Estados Unidos Edgar Schein,que, desta sorte, nortear nossos estudos.

O estudo da cultura organizacional ganha fora a partir da dcada de1980, como forma de prover um ferramental fundamental gesto eficientedas organizaes. Para Schein (2009), a compreenso da culturaorganizacional parte comum do prprio processo de administrao,portanto seu estudo inerente ao processo de gesto.

Schein traz a seguinte definio de cultura organizacional:

[Cultura organizacional] o padro de premissas bsicas que um

determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo deaprender a resolver seus problemas de adaptao externa e deintegrao internae que funcionaram suficientemente bem a ponto de serconsiderada vlida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupocomo a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estesproblemas. (SCHEIN, 2009, p. 16)


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Seguem alguns comentrios acerca desta definio:

a cultura organizacional, sendo um padro de premissas bsicas, age

como um substrato que rege (ou que norteia) a ao dos atoresorganizacionais;

a cultura organizacional formada ao longo do tempo, tomando formaa partir de esforos de adaptao com relao ao ambiente externo ede integrao entre os elementos internos da organizao,desenvolvendo, assim, uma identidade coletiva que permeia asrelaes de trabalho.

22. (CESPE / TCE ES / 2012) Define-se culturaorganizacional como o conjunto de valores e normascompartilhado entre os membros de uma organizao e quecontrola as relaes entre esses membros, fornecedores,clientes e demais pessoas externas organizao.

A questo expe uma definio normativa da cultura organizacional, ouseja, que a concebe como um fator capaz de reger o comportamento dos

indivduos e das relaes entre eles. Esta definio, de certo modo, alinha-secom o conceito de Schein (2009), tendo em vista que remete cultura omrito de estabelecer a maneira correta de perceber, pensar a agir emrelao sociedade.

A questo est correta.

Alinhando-se com a definio previamente exposta, podemos listaralgumas definies adicionais de cultura organizacional, arroladas no quadro

a seguir:

CULTURA ORGANIZACIONAL

AUTOR CONCEITO

Chiavenato (1999) Sistema de significados compartilhados por todos osmembros [de uma organizao] e que distingue uma


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CULTURA ORGANIZACIONAL

AUTOR CONCEITO

organizao das demais. A cultura organizacional construda ao longo do tempo e passa a impregnartodas as prticas, constituindo um complexo derepresentaes mentais e um sistema coerente designificados que une todos os membros em torno dosmesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

Luz (2003)

Conjunto de atributos fsicos e psicossociais de umaorganizao que caracteriza o seu modo de ser edetermina a sua identidade. o conjunto de crenas,

valores, costumes, tradies, sentimentos ecomportamentos experimentados pelos membros deuma organizao.

Pettigrew (1996)

Sistema de significados aceitos pblica ecoletivamente por um dado grupo num dado tempo.Esse sistema de termos, formas, categorias eimagens interpretam para as pessoas as suasprprias situaes.

3.Os elementos e os nveis de manifestao cultural

A fim de prover ferramentas para uma melhor anlise da culturaorganizacional, Schein (2009) prope trs nveis de manifestao destacultura, assim relacionadas:

Nvel dos artefatos visveis: o ambiente construdo, arquitetura,layout, vesturio, padres de comportamento visveis,documentos. Este nvel de anlise, segundo Schein, muitoenganador porque os dados so fceis de obter, mas difceis deinterpretar. possvel descrever como um grupo constri o seuambiente e quais so os padres de comportamento discernveis


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entre os seus membros, mas frequentemente no se conseguecompreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo;

Nvel das crenas e dos valores expostos que governam o

comportamento das pessoas: Os valores identificadosgeralmente representam apenas os valores manifestos da cultura,ou melhor, so idealizaes ou racionalizaes e as razessubjacentes que geraram determinado comportamentopermanecem inconscientes.

Nvel dos pressupostos bsicos (inconscientes): sopressupostos que determinam como os membros de um grupopercebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valorescompartilhados pelo grupo levam a determinados comportamentos

e estes se mostram adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente.

Relevante para nosso estudo tomarmos cincia dos diferenteselementos que compem a cultura organizacional, ainda de acordo como autor em anlise. So eles:

Valores, crenas e pressupostos formam o ncleo da culturaorganizacional, explicitando o que entendido como correto pelaorganizao, em termos de obteno de sucesso;

Ritos, rituais e cerimnias atividades planejadas comconsequncias prticas, tornando a cultura mais coesa;

Histrias e mitos narrativas de eventos ocorridos que informamsobre a organizao (histrias) ou estrias consistentes com os valoresorganizacionais, porm sem sustentao nos fatos (mitos).

Tabus

orientam os atores organizacionais acerca do que no permitido, demarcando a rea de proibies;

Herispersonagens que contriburam (ou que contribuem) para ocrescimento e sustentao da organizao;

Normas regulamentam o comportamento esperado, aceito pelaorganizao;


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Processo de comunicaotransmisso e circulao de informaodentro da organizao, compreendendo todo o tipo de comunicao,seja formal ou informal. De acordo com Moura (2011), uma forma de

comunicao no verbal dada pelos artefatos visveis da organizao,seu ambiente fsico, a maneira de vestir das pessoas, etc. Dessaforma, a comunicao passa a ser um fator de interao entreindivduos, de reconhecimento e de informao que contribui para osucesso do processo produtivo e, consequentemente, para o esforo decompetitividade do sistema.

23. (ESAF / ANA / 2009) Pode-se conceituar culturaorganizacional como o modelo dos pressupostos bsicos que

um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processode aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptaoexterna e integrao interna (Schein, 1985). Assinale abaixo aopo que noapresenta um elemento relacionado culturaorganizacional de uma empresa.

a)Valores -so definies do que importante paraatingir osucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao

teste do tempo.b)Ritos, rituais e cerimnias -so atividades planejadaspara

tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos deintegrao, admisso, etc.

c) Smbolos -objetos e aes ou eventos dotados designificadosespeciais e que permitem aos membros da organizaotrocarem ideias complexas e mensagens emocionais, etc.

d)Preos - valores definidos para a comercializao de produtos e

que definem um segmento do mercado.e)Processo de comunicao -tem a funo de transmitire

administrar a cultura e inclui a rede de relaes, papisinformais, etc.


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Das alternativas acima, apenas a d no representa elemento dacultura organizacional. Preos, no caso, trata to somente de uma prtica

organizacional, e no de um elemento de sua cultura.

Resposta: D.

Inseridas nestes elementos / nveis de manifestao, Schein (2009),num esforo complementar em dissecar o conceito de cultura organizacional,apresenta categorias referentes aos modos como a cultura de umaorganizao pode ser manifestada. Vejamos o quadro abaixo:

MANIFESTAES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

MANIFESTAO O QUE

Regularidadescomportamentais

observveis quandoas pessoas interagem

A linguagem utilizada, as tradies e oscostumes que evoluem, os rituais empregadosem uma extensa variedade de situaes.

Normas do grupoOs padres implcitos e os valores que evoluemem grupos de trabalho.

Valores expostosOs princpios e valores articulados epublicamente anunciados, que o grupo proclamaestar tentando atingir, tais como qualidade doproduto ou liderana em preo.

Filosofia formalOs princpios ideolgicos e as polticas que guiamas aes do grupo em relao aos acionistas,clientes e outros stakeholders.

Regras do jogo

As regras implcitas para ser bem sucedido na

organizao, os macetesque um recm-chegadodeve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeitoque ns fazemos as coisas por aqui.

Clima

O sentimento que gerado num grupo pelolayout fsico e o modo que os membros daorganizao interagem uns com os outros, comclientes ou estranhos.


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MANIFESTAES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

MANIFESTAO O QUE

Habilidadesincorporadas

As competncias especiais que os membros dogrupo demonstram ao realizar determinadastarefas e a habilidade de fazer coisas, que sopassadas de gerao para gerao semnecessariamente estarem articuladas por escrito.

Habilidades depensamento, modelos

mentais e/ouparadigmas

lingusticos

As estruturas cognitivas compartilhadas queguiam as percepes, pensamentos e linguagemusadas pelos membros de um grupo e soaprendidas pelos novos membros no processo de

socializao inicial.Significados

compartilhadosO entendimento tcito que emerge quando osmembros do grupo interagem.

Metforas ousmbolos integrativos

As ideias, sentimentos e as imagens que osgrupos desenvolvem para se caracterizar, quepode ser ou no apreciado conscientemente, masesto incorporados em edifcios, layout dosescritrios e outros artefatos materiais do grupo.

24. (CESPE / ANAC / 2012) As organizaes pblicas dosdiferentes poderes e nveis de governo apresentam culturasorganizacionais idnticas.

Ante a complexidade dos modos pelos quais a cultura organizacional podese manifestar, duas organizaes nunca apresentaro culturas

organizacionais idnticas. As trajetrias histricas, os colaboradores quetrabalham e trabalharam na organizao, os valores e as misses...tudo isso singular a uma determinada organizao.



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25. (FCC / TRE CE / 2012) Atribui-se a Edgar Scheinoentendimento de que cultura organizacional o conjunto de

pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas deadaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem

o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a

novos membros como a forma correta de perceber, pensar e

sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimentodeduz-se como componentes da cultura organizacional

a)dificuldades em entender e processar mudanas ambientais.

b)tendncia a subestimar outros grupos, principalmenteconcorrentes e clientes.

c)dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outrasculturas.

d)resistncia generalizada necessidade de mudana interna.

e) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens evalores prprios.

As alternativas a a d espelham comportamentos de uma organizao,

em decorrncia de determinada cultura. Uma cultura forte e bemsedimentada ao longo dos anos, por exemplo, pode gerar barreiras smudanas internas ou ambientais, bem como a aceitar pontos de vistaalheios. Contudo, tais fatos no so componentes da cultura organizacional,mas sim decorrncias de uma cultura j formada.

Ok...mas como se forma uma cultura. Como vimos, por meio decostumes, valores, artefatos, costumes, etc.

Resposta: E.

4. Influncias intra e supraorganizacionais

Para Schein (2009), cabe ao gestor promover a criao e aadministrao da cultura, visto que provm o embasamento para liderana.


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Frente a um ambiente em constante mudana, a essncia e o desafio final daliderana seria perceber as limitaes culturais atuais e desenvolver,adaptativamente, a cultura organizacional.

Na mesma linha, Stahl e Bounds (1991) entendem que transformaesorganizacionais efetivas so, na realidade, transformaes culturais, vistoque a mudana s ser efetiva se os sistemas organizacionais mais efetivosse mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maioresdefensores no estiverem mais atuantes na organizao. Neste caso emque prticas inovadoras passam a fazer parte da identidade da organizao,diz-se que a mudana passa a estar incorporada nova culturaorganizacional.

Nesse sentido, a partir da dcada de 1980, h um crescente interesse

das cpulas organizacionais na considerao da cultura como chave para aimplantao bem sucedida de inovaes. As situaes exemplificadas abaixoso ilustraes de iniciativas que demandam a considerao da culturaorganizacional como fator chave de sucesso:

Inovaes de prticas sedimentadas h muito tempo na organizao;

Processos de aquisio, fuso, incorporao ou internacionalizao deempresas, as quais envolvem mais de uma cultura organizacional (eat mesmo nacional);

Situaes diversas em organizaes de forte cultura, usualmenteresistente a mudanas.

26. (CESPE / PREVIC / 2011) A cultura nas organizaesauxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias ediferenas; contudo, pode impedir que a organizao sedesenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificaoe s fuses e aquisies.

As prticas organizacionais so decorrentes da cultura, ou, em outraspalavras, so suas manifestaes. Novas prticas que se contraponhamsignificativamente cultura organizacional podem simplesmente tornarem-seinviveis de serem implementadas.


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Srios problemas ocorrem, por vezes, em processos de aquisio, fuso einternacionalizao de empresas, em geral quando os gestores no seprestam considerao dos aspectos gerais envolvidos.

A questo est correta.

5. Clima organizacional e mudana

De modo objetivo, quando relacionamos as variveis culturaorganizacionale tendncia decomportamento dos indivduos na organizao,falamos de clima organizacional.

A despeito de alguns autores tratarem os conceito de culturaorganizacional e de clima organizacional como sinnimos, Veloso et al.(2007) tecem o seguinte esclarecimento:

Clima organizacional reflete um momento na vida da organizao,passvel de alterao mediante aes de curto prazo. Por exemplo, amudana de dirigentes de uma empresa pode implicar uma mudanaimediata de clima organizacional.

Cultura organizacional um conceito mais denso, menos dinmico, que

carece de um tempo maior para a absoro de mudanas. Comoilustrao, podemos afirmar que a administrao pblica brasileira(obviamente com algumas distines internas) possui uma culturaorganizacional comum, marcada pela sua trajetria desde o PerodoColonial, e que no alterada simplesmente pela alterao dedirigentes.

27. (UFBA / UFBA / 2006) A cultura organizacional, por seresttica e permanente, um patrimnio da entidade e um

motivo de orgulho para seus integrantes.

No se pode afirmar que a cultura organizacional seja esttica epermanente. Sendo um construto inerente sociedade, logicamente estsujeita evoluo e a mudanas a despeito desta alterao ser maismorosa do que o observado para o clima organizacional.


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Clima organizacional trata, pois, de um conceito abrangente, que se

relaciona majoritariamente motivaodos atores organizacionais.

De acordo com o entendimento de Chiavenato (1994, p. 53), o clima

organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidadespessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades.

Feita esta introduo, podemos apresentar as seguintes definies declima organizacional:

Clima organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetama maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, taiscomo sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais etc. (BENNIS,1996).

Clima organizacional um conjunto de causas que interferem noambiente de trabalho. As causas podem variar de acordo com os nveisculturais, de comunicao, econmicos e psicolgicos dos indivduos(OLIVEIRA; CAMPELLO, 2008)

Em robusta anlise, Taglioco e Arajo (2007) listam quatro dimensesque compem o clima organizacional, a saber:

Resistncia mudana;

Estresse;

Liderana, e

Motivao.

Liderana e Motivao, associados Comunicao, podem ser agrupadasem uma nica dimenso, chamada de direo.

A seguir, discorreremos sobre cada uma dessas dimenses.


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Resistncia mudana

Em uma organizao, a resistncia a mudanas pode ser decorrente detrs fatores:

Cultura organizacional (em especial nos casos em que h uma fortecultura da organizao). Uma organizao de forte culturaorganizacional contm membros cujos comportamentos usualmentefuncionaram bem no passado (ou ainda funcionam no presente). natural, pois, que tais comportamentos continuaro sendoeficientes, o que acaba por implicar uma rigidez na organizao;

Interesses pessoais;

Percepes individuais acerca dos objetivos da mudana.

Em termos pessoais, observa-se uma tendncia dos indivduos emevitarem a incerteza e a insegurana, apegando-se, em situaes detrabalho, a rotinas de tarefas resistentes a mudanas. Ainda, os indivduosque se encontram no poder usualmente apegam-se ao contexto vigente,lanando mo de esforos diversos a fim da manuteno do status funcional(ou status quo).

Em casos de fortes resistncias a mudana, cabe ao gestor fomentar acapacidade de inovao organizacional. Nesse sentido, so exemplos deaes a serem tomadas como facilitadoras da mudana:

Prover maior envolvimento de todos os funcionrios que seroatingidos pela mudana, seja em aspectos decisrios que aantecedem, seja em termos de treinamento e capacitao;

Elaborar e executar um Plano de Comunicao a todos osstakeholders envolvidos, antecedendo a mudana.

H de se ressaltar que, ao passo que a mudana atinente ao climaorganizacional possa ser mais imediata, mudanas na cultura da organizaoso sempre graduais e paulatinas. H o que usualmente se chama deinrcia da cultura, referindo-se ao somatrio de mecanismos de resistncia inovao, como modo de resguardo da identidade organizacional. Ainda, hde se considerar que uma a mudana em determinada cultura nunca


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completa: sempre permanecer um ncleo duro da cultura, seus valores

essenciais, chamados de personalidade da cultura.

28. (CESPE / CNJ / 2013) A mudana cultural nasorganizaes pblicas um processo contnuo e paulatino, poish aspectos objetivos e subjetivos da cultura que sofremtransformaes e demandam tempo para sedimentao nasmentes das pessoas e nas prticas sociais.

A questo aborda corretamente uma das implicaes da chamada inrciada cultura nas organizaes, citada anteriormente.

Est, assim, correta.

Estresse

Diz-se que o clima organizacional marcado por uma situao deestresse quando a capacidade ou a necessidade do(s) indivduo(s) no equivalente s exigncias do trabalho, suscitando reaes fsicas e / ou

psicolgicas desfavorveis.Um clima organizacional marcado pelo estresse no trabalho implica

perda de produtividade e gerao de conflitos.

Pertinente, ainda, a elucidao traada por Taglioco e Arajo (2007,p. 3) acerca de fatores que podem suscitar o estresse no trabalho:

A falta de clareza nas regras, normas e tarefas que otrabalhador deve desempenhar assim como os ambientesinsalubres, a falta de ferramentas adequadas, podem serfatores determinantes de estresse. Os agentes estressoresocupacionais variam de acordo com as atividades, podendo serde natureza fsica, qumica, biolgica, psicolgica e social. Notrabalho, atividades sem grande importncia, semsignificado ou aquelas onde no h razo aparente do porque est sendo feito podem ser extremamente estressantes.As tarefas altamente repetitivas ou desinteressantestambm podem produzir estresse. Essas situaes de carnciade solicitaes ou a sensao de falta de significado para


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as coisas podem ser altamente estressantes tambm. (negritodeste autor)

Ao falarmos de direo, estamos necessariamente falando da gesto de

pessoas, mais especificamente de trs aspectos principais: comunicao,liderana e motivao, sobre os quais nos aprofundaremos a seguir.

Comunicao

A comunicao um processo que permeia todas as atividadesorganizacionais, podendo ser assim definida:

Comunicao = processo de troca de informaes, realizado comsuporte em sistemas simblicos.

Dentre os sistemas simblicos mencionados acima, podemos citar alinguagem, a escrita, os sinais de informao, pinturas etc.

Em meados do sculo passado (dcada de 1940), desenvolveu-se achamada Teoria da Informao, uma perspectiva inserida no ramo daprobabilidade e da estatstica que via a comunicao como um processolinear, baseado na simples transmisso de informaes na direo de umemissor a um receptor. Quanto menos interferncias na transmisso dainformao (rudos), maior a probabilidade dos dados iniciais chegarem aoseu destino com preciso.

O esquema da comunicao, segundo essa viso clssica,

representado a seguir:

De acordo com esse esquema, um emissor (ou fonte), emite umainteno de comunicao (mensagem) que deve ser codificada(transformada em um cdigo conhecido, por exemplo, uma frase escrita),antes de ser efetivamente transmitida. A transmisso da mensagem d-sepor um canal (meio fsico: carta, telefone etc) e dever ser decodificada porum receptor, visando compreenso final do seu contedo.

Modelo Clssico de Comunicao


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No entanto, a chamada Escola de Palo Alto, contempornea dodesenvolvimento da Teoria Clssica da Informao, possui uma viso crticado modelo linear clssico, sendo sua viso entendida como mais completanos dias de hoje. Para essa Escola, deve-se atribuir destaque percepo do

receptor, defendendo-se, pois, um modelo circular ou retroativo. Surge,ento, o feedback do receptor em direo ao emissor, a fim de prover umamedida do quo precisa foi a transmisso da mensagem. Nesta hiptese,tanto o emissor quanto o receptor so considerados fontes da comunicao.Assim, o novo esquema retratado da seguinte forma:

Modelo de comunicao, com feedback

IMPORTANTE!! Ilustrados no esquema acima esto os chamadoscomponentes essenciais da comunicao humana:emissor, mensagem,cdigo, canal, receptor e feedback.

Esse contedo j foi cobrado em concursos:

29. (FCC / SERGAS / 2010) Os componentes essenciais dacomunicao humana so:

a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho.b) signos, sinais, elementos, cdigos e avaliao.c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras.d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais.e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.

Como vimos, a nica alternativa que traz corretamente oscomponentes essenciais da comunicao humana a E, apesar de noapresentar o canal meio pelo qual a mensagem flui do emissor ao receptor.No entanto, isso no compromete totalmente a assertiva, estando elacorreta.


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Apesar de no ser um componente essencial da comunicao, os rudosso elementos que merecem ateno.

Tudo o que interfere na comunicao, comprometendo sua eficcia, um rudo. Isso vai muito alm de problemas fsicos na comunicao umcelular com pouco sinal, implicando falas entrecortadas, por exemplo. Umasuposta diferena cultural significativa entre emissor e receptor pode ser umrudo diferenas de idade e de nvel educacional so exemplos comuns.

O papel do emissor, neste caso, envidar esforos a fim de diminuir aintensidade de rudos ouvir com ateno, mostrar interesse no assunto e,principalmente, praticar a empatia.

30. (FCC / SERGAS / 2010) As interferncias que podemprejudicar a comunicao interpessoal so:

a) descrdito no assunto, pronunciar as palavras corretamente eevitar esteretipos.b) diferenas profissionais, evitar julgamentos e respeitaropinies diferentes.c) diferenas culturais, presso do tempo e falta de interesse noassunto.d) ouvir com ateno, praticar a empatia e a assertividade.e) diferenas de idade, agressividade e colocar-se no lugar do

outro.

O enunciado solicita que identifiquemos interferncias que aumentem orudo, ou seja, que tornem a comunicao mais difcil.

Das possibilidades listadas, temos que descrdito no assunto,diferenas profissionais,diferenas culturais, presso do tempo, faltade interesse no assunto, diferenas de idade e agressividade soelementos que comprometem a comunicao. Os elementos sublinhadoscompem a alternativa C, que est, assim, correta.

31. (FCC / SERGAS / 2010) So facilitadores da comunicaoNO verbal eficaz:

a) sorrir espontaneamente, falar e escutar olhando para ooutro.b) Apontar o dedo indicador e manter os braos cruzados.c) Bocejar e sorrir espontaneamente.


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d) Apoiar a cabea nas mos e falar e escutar sem olhar para ooutro.e) Olhar constantemente para o relgio e bocejar.

Uma das principais contribuies desta questo salientar que a formade comunicao verbal no a nica. H a comunicao no verbal, toimportante quanto a outra, e composta pela linguagem corporal: sorrisos,abanos de cabea, postura, gestos em geral.

A alternativa A, assim, est correta.

Comunicao formal e informal

Nas organizaes, a comunicao pode fluir por meio dos canais

hierrquicos institucionalmente constitudos, ou de forma espontnea, semrespeitar o formalismo das relaes hierrquicas. No primeiro caso, falamosde comunicao formal, j no segundo, de informal.

A comunicao formalpode ocorrer em trs direes: descendente: flui de um nvel hierrquico superior a um inferior;

ascendente: flui de um nvel hierrquico inferior a um superior, e

horizontal: flui entre membros / unidades administrativaspertencentes a um mesmo nvel hierrquico.

De acordo com estas direes, a comunicao formal pode ainda seragrupada em categorias, conforme o objetivo principal que a motiva.Vejamos o quadro a seguir:

COMUNICAO FORMALCategoria Objetivo

DESCENDENTEImplementao de

metasDisseminar as metas e as diretrizes estratgicas

aos nveis hierrquicos inferiores.

Instrues notrabalho Disseminar instrues operacionais sobre o modode realizao do trabalho.Prticas e

procedimentosDefinio de polticas, prticas e procedimentos

organizacionais.Retroao dedesempenho

Avaliar o desempenho dos funcionrios.

Doutrinao Motivar os funcionrios e alinhar seus


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32. (ESAF / AFRFB / 2009) Sobre o tema comunicaoorganizacional, correto afirmar que:

a)tanto o emissor quanto o receptor so fontes decomunicao.b)redigir com clareza condio suficiente para que a

comunicao seja bem-sucedida.c)quando operada em fluxo descendente, a comunicao

considerada formal.d)a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.e)o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de

rudos.


a)Como vimos, no processo de comunicao que considera o feedbackcomo um de seus elementos, tanto o emissor (que emiteinicialmente a mensagem), como o receptor (que prov, ao emissor,uma medida do quo precisa foi a transmisso da mensagem) soconsiderados fontes da comunicao. A alternativa est correta.

b)Redigir com clareza condio essencial (mas no suficiente) paraque uma comunicao escrita seja bem sucedida. H diversos

outros aspectos que devem ser considerados. Caso o receptor sejaanalfabeto, por exemplo, no haver comunicao. A alternativaest errada.

c) A comunicao descendente pode se dar via os canais hierrquicosformais da organizao, ou mediante as vias informaisespontaneamente estabelecidas. Nem todo o fluxo de mensagensdescendentes formal. A alternativa est errada.

d)A comunicao informal de suma importncia para a criao da

cultura organizacional. ela que d forma organizao, bem comoque suplanta o eventual excesso de burocracia das vias formais. Aalternativa est errada.

e)O uso do melhor canal disponvel apenas minimiza a ocorrncia derudos mas jamais o elimina. A alternativa est errada.

Reposta: A.


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33. (ESAF / MPOG / 2009) Elemento bsico para a interaosocial e o desenvolvimento das relaes humanas, acomunicao desempenha papel fundamental para a efetivao

de planos e programas em qualquer ambiente organizacional.Por isso mesmo, correto afirmar que:

a)a comunicao deve se prestar defesa incondicional daorganizao, sem levar em conta os interesses de seusdiversos pblicos, internos e externos.

b)em organizaes com fins lucrativos, a comunicaomercadolgica deve ser priorizada em detrimento dascomunicaes institucional e interna.

c)o planejamento estratgico de comunicao deve considerara cultura organizacional como um fator determinante dosprocedimentos a serem adotados.

d)a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncialotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.

e)por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas sepreocupar com a comunicao interna.

Ao falar de comunicao, essencial apresentarmos o conceito destakeholder.

Stakeholderssotodos aqueles que, direta ou indiretamente, afetamou so afetados pelas atividades da organizao.

Ao falarmos de organizaes pblicas (da Administrao Direta ouIndireta), poderamos listar os seguintes stakeholders:


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Feitas estas consideraes, vejamos os comentrios s alternativas:a) A comunicao deve sim levar em conta as necessidades individuais de

seus stakeholders. No h como dispensar o mesmo tipo detratamento imprensa e aos fornecedores, por exemplo. Assim, o bomgestor deve sim categorizar seu pblico (ou seja, todos os

stakeholders), customizando o tratamento oferecido. Resta a ressalvade que, dentro de cada categoria (cada stakeholder), desejvel otratamento isonmico, evitando-se, assim, o surgimento de conflitos. Aalternativa est errada.

b)No h de se falar em priorizao de um tipo de comunicao emdetrimento das demais. Ao relegar ao segundo plano a comunicao

interna, por exemplo, seguramente haver uma queda de desempenhocom relao postura perante o mercado. Deve-se fomentar aeficincia nas comunicaes interna, institucional e mercadolgica. Aalternativa est errada.

c) A cultura organizacional elemento essencial na considerao daconstruo de um plano de comunicao. Quais so os valorescompartilhados internamente? Qual a linguagem comum aos


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funcionrios. Sem essas respostas, h uma grande chance de seestebelecer uma comunicao interna ineficiente. A alternativa estcerta.

d)

A comunicao organizacional levada a cabo por todos osfuncionrios que, de uma forma ou de outra, relacionam-se com um deseus stakeholders. Ao considerarmos o servidor pblico como umrepresentante da organizao, vemos claramente que um atendente daReceita Federal, por exemplo, emissor no processo de comunicaoorganizacional. A alternativa est errada.

e)A comunicao interna tem tando peso, para as organizaes pblicas,quanto sua comunicao externa (com a sociedade, de forma geral). Aalternativa est errada.Resposta: C.

Liderana

Nossa discusso sobre liderana no pode comear de outro modo seno apresentando sua definio.

Como ocorre com muitos dos conceitos inseridos nas Cincias Sociais,muitas so as maneiras de se definir liderana. Muito provavelmente, comoressalta Bergamini (1994), isso decorrente do fato de os aspectos da

liderana estarem sendo investigados h muito tempo pela humanidade.As primeiras abordagens sobre este conceito remontam ainda da

Antiguidade. Filsofos e escritores como Plato e Confcio ou, ainda, ofamoso livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (sculo VI a.C.) j se prope adelinear o que consideram como essencial na formao e no desempenho deum lder.

No entanto, a partir da metade do sculo XX, a discusso sobreliderana passou a ser uma das maiores preocupaes dos pesquisadores docomportamento humano, em especial ao estudarem as organizaes(empresas). Passou-se a associar a liderana a uma srie de variveis, seja

produtividade, consecuo de metas, motivao ou, simplesmente, satisfao das pessoas no ambiente de trabalho.Dada a diversidade de enfoques que este conceito pode ter, o ideal

termos uma viso ampla sobre liderana, o que ir constituir um slidoalicerce no desenvolvimento de nossos estudos.

O quadro abaixo apresenta uma srie de definies de liderana, apartir das quais poderemos abstrair uma viso mais completa desteconceito:


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Com base nessas definies, somos capazes de identificar algumascaractersticas comuns e centrais ao fenmeno da liderana.

Liderana um processo; Liderana ocorre no contexto de um grupo; Liderar implica influenciar o comportamento de outros. uma

influncia interpessoal(= entre pessoas); Liderana envolve a busca por objetivos; Esses objetivos so compartilhados pelos lderes e por seus

seguidores.

34. (FCC / TRT 3. Regio / 2009) Liderana a:

a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direode uma organizao.

b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos deoutros de forma espontnea.

c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que elano o deseje.

d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processosorganizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.

e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio decomunicao, visando a um objetivo especfico.

Vamos comentar cada uma das alternativas acima:a) liderana no se confunde com a autoridade legal, ou seja, a

autoridade que decorre da estrutura organizacional (formal) de umaempresa. So conceitos distintos, que sero discutidos mais adiante. Aalternativa est errada.

b) a capacidade de imitao (voluntria) um conceito abordado da

psicologia comportamental (ou, na pedagogia) chama-se imitao diferida.No se relaciona, pois com o conceito de liderana. A assertiva est errada.

c) existe um estilo de liderana a liderana autocrtica na qual asdecises so tomadas pelo lder de forma unilateral, sem consulta aosliderados. No entanto, trata-se de apenas um estilo de liderana, dentrevrios outros, ao passo que a questo pede por uma definio global deliderana. Assim, no podemos inferir que esta alternativa esteja correta.


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No entanto, a maioria dos lderes polticos do sculo XX foramextremamente opressivos no exerccio do poder, sendo marcados por suatirania. Esta a razo pela qual o estudo da liderana permaneceu restrito arena poltica, sendo que o mundo da administrao de empresas no via,

at ento, a liderana como um indicativo de que boas coisas poderiam serobtidas.

Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), houve uma extino(gradual ou no) dessas lideranas opressivas. Nas empresas, surgiu a figurado executivo, um administrador profissional e racional, que no serelacionava com o carisma emocional de lderes do passado.

E assim permaneceu at meados da dcada de 1980, quando JohnKotter, professor emrito da Harvard Business School, trouxe o conceito deliderana para o mbito da administrao, estabelecendo a dicotomia comrelao autoridade racional nas empresas. Nessa poca, a crescenteglobalizao, o sensvel desenvolvimento tecnolgico e o aumento dacompetitividade fizeram com que as empresas ficassem carentes de pessoascapazes de inovarem e de reinventarem os processos organizacionais: so oslderes. No mais o desempenho racional e burocrtico dos administradorespoderiam alar as empresas a umap

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