Especialização em Engenharia de Manutenção – ABRAMAN-IEC-PUCMINAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA MANUTENÇÃO Autor: Guilherme Luís de Araújo Engenheiro de Manutenção glaraujo@yahoo.com Professores orientadores: Prof. Dr.Daniel Enrique Castro, Phd Prof. Marlon A. Pinheiro, Msc Resumo. A evolução da função manutenção vem exigindo cada vez mais atitudes proativas na tomada de decisão. As mudanças mercadológicas exigem que a manutenção responda rápida e adequadamente às necessidade da operação, para que esta possa cumprir o plano de produção da empresa. Além disso, a manutenção necessita a manter seus custos baixos de forma a contribuir para a competitividade da empresa. Para suportar todas essas necessidades o Planejamento Estratégico é uma ferramenta que permite aos líderes analisarem o status-quo do setor, e as oportunidades e ameaças externas que podem contribuir ou prejudicar o desempenho da área (alcance das metas). Este trabalho define os passos para elaborar o plano estratégico da manutenção de forma prática e objetiva, de forma que este suporte a tomada de decisão dos líderes e gestores da manutenção, além de identificar possíveis ganhos com a utilização deste planejamento estratégico.

Palavras-chave: Planejamento, Estratégico, Manutenção

1. INTRODUÇÃO

A evolução das tecnologias e a crescente demanda por recursos naturais estão ocorrendo a

uma velocidade cada vez maior com o passar dos anos. Devido a isto, a inexistência de

planejamentos e diretrizes que busquem analisar o cenário atual da manutenção e suportar a

tomada de decisão futura, baseada nas novas demandas (produção crescente e evolução

tecnológica), podem incursionar em decisões errôneas, sem uma base sólida e em prazos e custos

que não atendam às necessidades da empresa.

Nesta visão da Manutenção como função estratégica o papel desta atividade tem cada vez

mais elevado o seu grau de complexidade, fazendo-se necessário evoluir na utilização das

metodologias e técnicas de gestão a serem utilizadas. O Plano Diretor da Manutenção (ou

Planejamento Estratégico da Manutenção), busca cobrir esta lacuna, proporcionando uma forma

de gestão mais completa e que suporte a tomada de decisão. O objetivo que se busca atender

com o plano estratégico é analisar o cenário em que se encontra a manutenção da empresa,

avaliar as demandas futuras baseados nos planos de vendas, planos de produção, substituição e

acréscimo de ativos, além de propor ações e soluções técnicas (tecnologias, qualificação de

pessoal), financeiras (custeio e investimentos) e gerenciais (headcount, estruturação física da

manutenção, estratégia de manutenção), de forma a suportar a tomada de decisão das lideranças.

Neste trabalho, propõe-se a definição de critérios, diretrizes e metodologias para a

elaboração do Planejamento Estratégico da Manutenção, com a visão de 5 anos.

2. O Planejamento Estratégico Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo, sistemático,

organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos. Ou

seja, com o planejamento estratégico, busca-se agir proativamente às alterações de mercado,

minimizando os riscos e impactos negativos que possam afetar os resultados, de forma a preservar

os clientes e o retorno aos acionistas. Com exigências cada vez maiores, segundo Kardec e Nacif

(2009), a manutenção como uma das principais atividades do processo produtivo, precisa ser um

desses agentes proativos.

Ainda segundo Kardec e Nacif (2009), neste novo cenário da manutenção não são mais

permitido improvisos e arranjos, onde para ser competitiva, as empresas e organizações tem que

ter a flexibilidade, criatividade, competência, velocidade e principalmente a cultura de mudança

como características básicas.Gurski e Rodrigues (2008) ainda destacam que neste contexo, “ a

função da manutenção não é consertar o equipamento quebrado, mas se antecipar à quebra,

evitando os altíssimos custos de indisponibilidade dos sistemas” (Gurski e Rodirgues, 2008, p. 2).

Oliveira citado por Gurski e Rodrigues (2008) define que o Planejamento Estratégico

“corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo

executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Entretanto, a empresa

tem condições e meios de agir sobre variáveis e fatores de modo a exercer alguma influência”.

O direcionador para a elaboração do planejamento estratégico é a visão da empresa. A

norma ISO 14004:2004 define que “A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos

rumos de uma organização”. Ou seja, ela diz onde a empresa pretende chegar.

Figura 1: Planejamento Estratégico como Forma de alcançar a visão da empresa. Adpatado de Nacif e

Kardec (2009)

Um planejamento estratégico eficiente deve fornecer informações que antecipem (predigam)

situações futuras diferentes, sobre as quais a organização não tem controle no desenvolvimento

dessas. Também deve constar neste documento, a projeção esperada dos indicadores principais

da manutenção, de forma a absorver as necessidades dos planos de venda e de produção,

considerando todas as influências externas e internas à organização. Com uma projeção confiável

destes indicadores, torna-se possível elaborar ações de longo prazo que permitam atingir os

resultados esperados.

Alday (2000, p.14) identifica as etapas principais para a elaboração do Planejamento

Estratégico, como sendo:

Planejamento Estratégico

Visão

Situação

Atual

1 – Execução de uma análise do Ambiente identificando riscos e oportunidades presentes e

futuras;

2 – Estabelecimento da Diretriz ou Meta da Organização;

3 – Formulação da Estratégia Organizacional, com vistas a garantir que a Organização

alcance seus objetivos;

4 – Implementação da Estratégia Organizacional, que é por em ação a estratégia definida

nas etapas anteriores;

5 – Controle Estratégico, que consiste em monitorar o processo da administração

estratégica, de forma a assegurar seu funcionamento adequado;

A figura 2, nos mostra um diagrama para a elaboração do planejamento estratégico da

manutenção. Utiliza-se como base inicial para a construção do plano diretor as diretrizes definidas

pelos programas de produção e sistemas de gestão da empresa, assim como planejamentos

estratégicos anteriores. Essas entradas, normalmente são interfaces com outras áreas da

empresa, ou seja, são fornecedores que atendem às demandas da empresa ou clientes para os

quais a manutenção trabalha e que influenciam diretamente nas decisões a serem consideradas

para o futuro da manutenção.

Figura 2: Metodologia de Elaboração Plano Estratégico

Como Alday (2000, p.14) descreveu, a primeira etapa do processo deve ser a execução de

uma análise ambiente, sendo que na figura 2 é definida pela análise SWOT ( do inglês S –

Strength,W – Weakness, O – Opportunities, T – Threats,). Essa técnica, em português conhecida

como FOFA, é utilizada para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente

em questão.

A etapa 2 é onde se encaixa a “Visão” da empresa, que é a meta de onde a organização

deseja chegar. Esta meta é um dos direcionadores para a análise do cenário da área. Baseado

nesta definição de meta, elaboramos a estratégia para se alcançar esta meta (etapa 3), através de

ações que levem a organização, unidade ou setor a contribuir com o alcance de meta da empresa.

A etapa 4 consiste em implantar as ações definidas na etapa 3. Sem um efetiva implantação das

ações, será muito difícil que se alcance os objetivos propostos pela análise ambiental e pelas

diretrizes da empresa. Por ultimo de forma a gerir a execução e implantação do plano estratégico,

garantindo o alcance das metas definidas, deve-se monitorar e avaliar o Planejamento Estratégico

definido, criticando e atuando proativamente, baseado nos resultados obtidos desta avaliação.

2.1. ANÁLISE DE CENÁRIO – AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS

Segundo Gurski e Rodrigues (2008), o Planejamento Estratégico da Manutenção deve ser

um desdobramento do Planejamento Estratégico da Empresa. Existindo uma diretriz superior à

área de manutenção, simplifica-se a atividade de construção do plano diretor, uma vez que

algumas etapas poderão ser eliminadas, como por exemplo a análise do ambiente exterior à

empresa.

A manutenção deverá seguir essas diretrizes definidas na esfera superior. Porém, é

necessária a análise de cenário externo à manutenção, que deve ser feita considerando suas

interfaces com suprimentos, operação, planejamento, dentre outros departamentos.

Ao realizar-se esta análise, deve considerar todas as dimensões (Fortalezas, Fraquezas,

Ameaças e Oportunidades) do SWOT externamente à manutenção.

A análise de cenário utilizando-se da técnica de SWOT tem por objetivos:

Efetuar uma síntese das análises internas e externas;

Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades

de atuação;

Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver

Estas análises devem ser realizadas com representantes de todas as camadas da empresa,

desde a gerência e supervisões, até a execução. Recomenda-se que quanto mais diversificada for

a equipe que participa do SWOT, mais rica será a análise e permite uma identificação dos

participantes como parte do processo. Fica bastante claro neste momento, que a análise de

cenário consiste em uma autoanálise da área pelos integrantes que lá atuam. Para este trabalho, a

possibilidade de terceirização fica restrita apenas a um auxílio para a execução, porém como os

maiores conhecedores do status-quo de um setor é o próprio setor, são essas pessoas que devem

participar da análise.

A análise de cenário, como previamente dito, busca-se avaliar a manutenção baseando-se

nos ambientes externos e internos. “O ambiente externo corresponde às perspectivas de evolução

de mercado, fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias

externas ao poder de decisão da empresa). É onde se encontram as Oportunidades e Ameaças.

Já o Ambiente Interno corresponde aos principais aspectos que diferencia a empresa dos seus

concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).É onde estão as fortalezas e

fraquezas” (SWOT... 2013).

De acordo com Gurski e Rodrigues (2008), uma dificuldade característica dessa etapa é que

os participantes percebem aspectos diferentes dos ambientes internos e externos, dependendo da

posição em que se encontram. Gerentes e profissionais ligados a gestão conseguem perceber

detalhes externos mais facilmente que a equipe da execução. Em contrapartida, a execução

conhecem melhor as deficiências do setor, pois estes interferem diretamente na execução do seu

trabalho.

Visto isto, é importante esclarecer quais pontos devem ser considerados como ambiente

externo e interno.

(duas linhas livres antes de subtítulos - tamanho 10)

Fonte: Adaptado de (SWOT ..... 2013)

De forma a facilitar a análise e a elaboração e direcionamento das ações pode-se classificar

cada item levantado em cada dimensão (Fortalezas, Ameaças, Oportunidades e Fraquezas), de

acordo com um critério definido. A figura 3 apresenta a descrição de alguns pontos fortes da

manutenção de uma indústria, vista por toda a equipe.

Ambiente Interno

Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas

concorrentes.

Ambiente Externo

Opportunities - Aspectos positivos fora do setor com potencial de fazer crescer a

vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos fora do setor com potencial de comprometer a

vantagem competitiva da empresa.

Figura 3: Exemplo de Pontos Fortes classificados por Categorias definidas

Também pode-se observar na figura 3 que foram definidos critérios de pesos para priorizar

as fortalezas identificadas. O mesmo é feito para as demais dimensões. Isto faz-se necessário

devido ao grande número de itens que são identificados durante a análise. Ao definir uma

priorização, foca-se nos itens mais urgentes, o que traz objetividade para a analise.

Após levantados e priorizados todos os itens das variáveis do SWOT, pode-se iniciar o

cruzamento das informações. A combinação dos ambientes, interno e externo, e das suas variáveis,

Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e a procura para tomada de

decisões na definição das estratégias de negócios da empresa. (SWOT .... 2013).

A figura 4 mostra um exemplo destas combinações.

Figura 4: Exemplo de combinação das variáveis do SWOT

Produto dos pesos

definidos na

priorização da

etapa anterior

Para fazer a combinação das variáveis, quando houver uma relação entre os itens

levantados, o peso desta combinação será o produto dos pesos obtidos pela priorização da etapa

1. Novamente, faz-se uma priorização da combinação dos itens de maior relevância, buscando

focar em itens que causam maior impacto e que são mais fáceis de serem implantados /

resolvidos. Estas combinações indicam os caminhos a serem seguidos para implantar as ações,

bem como os riscos a vantagens para alavancar o resultado da empresa, ou neste caso, do setor

de manutenção.

O diagrama da figura 5 mostra o que representa cada combinação realizada.

Figura 5: Obejtivos das combinações entre variáveis SWOT

2.2. Formulação das Ações

Como “a aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um

impulso para a mudança cultural da organização.” (SWOT .... 2013), durante a formulação da

estratégia a ser implantada, o grupo participante deverá ser composto pelos líderes do setor que

têm poder para implantar mudanças necessárias.

Analisando as combinações identificadas no SWOT, deve-se definir um peso de corte para

cada combinação, de forma a atacar somente aquelas que possuem maior representatividade para

o negócio. Desta forma, considerando o itens levantados em cada variável SWOT e as respectivas

combinações priorizadas, a equipe deverá definir qual a melhor ação a ser tomada, seja para

eliminar um problema ou alavancar um resultado.

Pode ser que o número de ações levantadas seja elevado, superando a capacidade de

realização da área. Assim pode ser necessário uma nova priorização. Um bom método para

priorizar as ações é compará-las entre si e classificá-las quanto a relevância para a área.

Após essa nova priorização o passo é implementar as ações principais e monitorar esta

implantação, bem como os resultados alcançados com estas iniciativas.

2.3. Implementação e Controle das Ações Nesta etapa, todas as iniciativas levantadas e priorizadas nas etapas anteriores devem ser

detalhadas em um plano de ação, de forma a operacionalizá-las. É muito importante que todas as

ações possuam um responsável por implantar ou por gerenciar sua implantação. Indispensável

também para uma boa execução da estratégia, que essas ações possuem prazos de implantação

definidos, caso contrário pode-se não obter os resultados esperados devido à procrastinação da

ação. Perde-se efetividade e eficácia da estratégia planejada, levando a resultados frustrantes e

descrédito do planejamento realizado.

Segundo Falconi (2004, p.75) somente aquilo que é medido é gerenciado. Normalmente

cada ação definida irá influenciar indicadores de controle e resultados do setor, e o

acompanhamento destes indicadores darão indícios se as ações estão sendo eficazes ou não.

Desta forma o acompanhamento frequente do plano de ação elaborado é de suma importância e

reuniões periódicas são necessárias, para revisar ações que não estão sendo eficazes,

reavaliando prazos e revendo etapas, ajustando quando necessário.

A Liderança faz peça fundamental na gestão do plano de ação, caso contrário o plano

elaborado terá poucas chances de sucesso, uma vez que o gestor atua como agente principal na

gestão de mudança.

3. IMPACTOS ESPERADOS DA APLICAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Ao elaborarmos o planejamento estratégico da manutenção, avaliando os cenários presente

e futuro, espera-se que a tomada de decisão seja focada e assertiva, de forma a cobrir as lacunas

e maximizar os resultados. Espera-se uma mudança de paradigma, transformando a manutenção

de geradora de gastos para uma visão de função estratégica.

Com este direcionamento fornecido pelo planejamento estratégico, desde que bem

elaborado e utilizado, espera-se obter :

Minimização dos gastos, através da utilização focada dos recursos financeiros da

manutenção;

Maior retorno sobre o ativo, uma vez que as intervenções são planejadas e

programadas de acordo com resultados já mapeados e desejados;

Possibilita maior retorno sobre os investimentos;

Minimizar as perdas e desperdícios;

Maior produtividade e rendimento da equipes;

Gestão estratégica eficiente

4. CONCLUSÃO

A manutenção atual está evoluindo para técnicas cada vez mais apuradas, que exigem uma

preparação e maturidade das empresas em níveis cada vez maiores. As empresas, para tomarem

a decisão de qual caminho seguir, primeiramente precisam conhecer o patamar em que a sua

manutenção se encontra e a partir deste ponto definir onde e quando querem chegar.

O planejamento estratégico suporta esta definição, no âmbito que analisa o cenário atual da

empresa, fornecendo bases sólidas para a análise para onde a manutenção da empresa deve

rumar. Definido esta meta (visão) da empresa, o planejamento estratégico proporciona mostrar o

caminho do como alcançar esta meta, mapeando os pontos de melhoria no processo de

manutenção, as oportunidades e ameaças que podem alavancar ou restringir o desenvolvimento

da manutenção.

Obtendo-se através do planejamento estratégico um alinhamento das previsões dos

possíveis acontecimentos do mercado, que podem influenciar no desempenho da empresa, antes

que eles ocorram, permite à empresa agir de forma proativa e prevenir este impacto,

transformando esta análise em vantagem competitiva.

A manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente e se tornar eficaz, promovendo e

auxiliando a competitividade da empresa, e um bom planejamento estratégico proporciona essa

mudança de forma efetiva, segura e objetiva.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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