Click here to load reader

Resumo Gestão Estrategica

  • View
    42

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Ficha Resumo Gestão Estrategica.

Text of Resumo Gestão Estrategica

Conceito de Gesto de Recursos HumanosUma estratgia de GRH principalmente uma atitude mental de convico quanto ao valor da clareza de objectivos e da adequao dos planos s finalidades da organizao, bem como da necessidade de integrao perfeita entre os vrios componentes da estratgia adoptada.O conceito Gesto de Recursos Humanos recente na literatura. Antes disso, falava-se em Administrao de Pessoal. Nos primrdios desta forma tradicional de gerir as pessoas nas organizaes no havia, ainda, a preocupao com as prticas de relacionamento pessoal, apenas um interesse pelos aspectos tcnicos dos salrios, avaliao, formao e compensao dos trabalhadores, o que fez desta, uma funo meramente de staff nas organizaes.Quer Beaumont (1995) quer Torrington (1992) ao reflectirem sobre o conceito de GRH afirmam que embora exista uma grande diversidade de investigadores nesta rea, ainda se est longe de encontrar unanimidade na definio da Gesto de Pessoas (apud chiavenato, 2004)

De acordo com Cludia Carvalho, os trs significados dos Recursos 2 Humanos ou Gesto de Pessoas so: Recursos humanos como funo ou departamento: unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento, seleco, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios dentre outros;Recursos humanos como prticas de recursos humanos: modo como a organizao opera suas actividades de recrutamento, seleco, treinamento, remunerao, benefcios, comunicao, higiene e segurana do trabalho, como totalidade de empregados e colaboradores que compem a organizao, normalmente referidos como os recursos humanos da empresaRH ainda conjunto de prticas de recursos humanos, constitudo por todas as decises tomadas pela empresa para realizar as actividades inerentes ao sector de RH.Recursos humanos como profisso: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papis directamente relacionados com recursos humanos: seleccionadores, treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho etc.A viso tradicional de RH por muitas dcadas foi chamada Relaes Industriais (RI) e durante muitas dcadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizaes tratavam os seus funcionrios.A viso tradicional pode-se considerar paternalista, onde segundo Grint Keiht (1998) para dar respostas os problemas laborais (paternalismo), parecia assumir que talvez os trabalhadores afinal 3 fossem humanos e podiam na verdade responder melhor a uma forma bem mais suave de persuaso, mas os paternalistas eram, todavia, crticos dos mtodos brutais frequentemente usados para a coero dos trabalhadores (actualmente colaboradores), no s por esses mtodos confinarem com o imoral, mas tambm por parecerem contra produtivos. Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinmica, em relao aos colaboradores, considerado o mais importante recurso organizacional. Chiavenato 2000, afirma que o contexto da Administrao de Recursos Humanos , ao mesmo tempo, complexo e mutvel, possui as seguintes caractersticas: - A complexidade, que esta relacionada com a maneira como as pessoas e organizaes se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional que varia de uma organizao para outra.- A mudana onde o mundo est passando por grandes mudanas e transformaes nos aspectos econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, legais e demogrficos que ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisvel.De acordo com Turner (2005), o grupo composto de apenas algumas pessoas em interaco unidade bsica das organizaes humanas. Os grupos, os grupos so constitudos a fim de formar organizaes mais complexas tais como: empresas, organizaes burocrticas e escritrios, dentre outras formas de organizaes. Chiavenato citando Barnard diz que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participao na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para garantir os objectivos organizacionais por meio da sua participao

Funo e importncia dos Recursos HumanosParafraseando Jos Kennedy Lopes Silva os recursos humanos nas 4 organizaes tm funo primordial dentro da sua estrutura. Os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da organizao.Davide Gouveia, os recursos humanos deixaram de ser vistos 5 como simples recursos com determinadas competncias para executar tarefas e para alcanar os objectivos da organizao, para claramente passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira a acepo da palavra: com valores, crenas, atitudes, aspiraes e objectivos individuais.O valor da GERH dentro de uma organizao actual caracteriza-se, portanto, pela funo directiva estratgia que tem vindo a desempenhar, nos ltimos anos, nas decises nucleares das empresas aparecendo ligada misso e objectivos da organizao contribuindo, activamente, para o alcance dos seus resultados globais.GERH pressupe uma fora de trabalho altamente implicada com a organizao, altamente flexvel nos papis que assume e muita qualidade nas aptides que desenvolve. Estes objectivos atingem-se atravs de elementos-chave, como sejam, a seleco, a socializao, a formao e o desenvolvimento, a comunicao, o envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares etal, 2000).Cabral-Cardoso (1999) a Funo RH passa a desempenhar um papel de parceiro na definio e implementao estratgica, de arquitecto na articulao dos vrios elementos estruturais, de auditor de competncias e cultura da empresa, de especialista administrativo que introduz melhorias contnuas no funcionamento do processo administrativo e de mobilizador do empenhamento organizacionalChiavenato (2000) por sua vez afirma que o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objectivos organizacionais de um modo eficiente e eficazNeste pensamento vemos que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois para atingir a efectividade necessrio entender e superar limites junto com sua equipe, alm de definir objectivos e metas claros e concisos e ainda fazendo com que os funcionrios tenham motivao para atingi-los.A Gesto de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais uma maior importncia no desenvolvimento de uma cultura organizacional direccionada para a inovao e aprendizagem contnua, e desempenha um papel fundamental ao nvel interno e externo da organizao e que provocam alteraes nas estruturas das organizaes, nas relaes de poder e nas prticas de organizao do trabalho.

Recursos Humanos no Contexto ActualSegundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999) nos tempos actuais as organizaes esto ampliando a sua viso e actuao estratgia, todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aces que dinamizam a organizao.No contexto actual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais esto voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que do vida organizao. Elas contribuem para a formao de um clima organizacional favorvel que consequentemente conduz a resultados nos negcios.De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), o ambiente interno em que convivem os membros da organizao, estando portanto relacionando com seu grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre as pessoas. Assim o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades.A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformaes, a tecnologia e a globalizao se aceleram em um ritmo nunca visto, a empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores no esto comprometidos com os objectivos da empresa.A organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e clima de trabalho propcio ao bem- estar, motivao e satisfao de todos os colaboradores, por meio de sistemticas prprias.Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004) afirmam que a realizao de pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu perfil scio- econmico e seu grau de motivao, satisfao e integrao, pode trazer subsdios para a anlise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizaes.Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), a motivao do quadro de pessoal fundamental, pois os recursos humanos existentes na organizao devem sentir-se apoiados e seguros.Premissas bsicas param um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na organizao: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do servio com nfase na participao deles no processo de gesto; Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objectivos estratgicos da empresa; Manter esforos para criar e manter uma cultura organizacional que conduza excelncia do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover integrao entre os diversos grupos da organizao dentro tantas outras.Para a organizao, no entanto, por em prtica certas premissas deve saber diferenciar e entender as diferenas de cultura e clima organizacional.O clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organizao, ou seja, traduz o efeito dessa cultura na organizao como um todo. A cultura organizacional tem carcter mais profundo e de maior permanncia com mudanas que levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo e fcil de ser percebido.Segundo Chiavenato (2004) entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou no, que so partilhados por um grupo ou organizao, com certa regularidade no tempo e espao. De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivduos so levados a agir e a pensar sem uma reflexo consciente. A cultura organizacional determinar boa parte dos comportamentos intra-organizacionais como: as relaes interpessoais, a comunicao, a busca da qualidade, a criao de outros valores.J segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao em um determinado momento ou situao. O clima organizacional influencia directa e indirectamente no comportamento, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.Chiavenato (2004) conclui que essas definies indicam porque a dimenso da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gesto de pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer que no contexto da cultura e do clima de uma organizao que se poder entender esses dois fenmenos em relao a essa gesto.Teixeira et al (2005) ainda relata que independentemente do tipo de organizao, negcio, tamanho, espao, em que actua e outras caractersticas, um sistema de gesto de pessoas ter sempre a funo de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessrio para o cumprimento da misso da empresa. Hoje a gesto de pessoas est orientada para duas direces que precisam ser compatibilizadas: sua adequao eficaz ao negcio da organizao e sua capacidade de proporcionar s pessoas oportunidades de condio de trabalho condignas com as novas conquistas de cidadania plena.Conceito de estratgiaO termo estratgia um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicao de foras contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado arte do general ou ainda a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general. (Freire, 1997).Em sntese, conforme Chiavenato (2004), a estratgia o comportamento utilizado pela empresa ou organizao para lidar com situaes inerentes a seu ambiente. Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire 1997, contudo, estratgia uma palavra que muitas vezes definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padro, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, tambm, definir estratgia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.Estratgia organizacional a criao, implementao e avaliao de decises dentro de uma organizao, que lhe permitem atingir os seus objectivos a longo prazo. A estratgia organizacional especifica a misso da organizao, viso e objectivos, e desenvolve polticas e planos, muitas vezes, em termos de projectos e programas, criados para atingir as metas da organizao. Ela tambm aloca recursos para implement-los.As estratgias constituem um instrumento administrativo que possibilita optimizar as interaces com os factores ambientais, sejam eles internos ou externos.A Administrao Estratgica envolve um processo ou uma srie de etapas:Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambienteO processo de administrao estratgica tem incio com a anlise do ambiente, que consiste em monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Os administradores devem compreender o propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendaes das normas para realizar uma anlise do ambiente.Etapa 2 - Estabelecimento de uma directriz organizacionalH dois indicadores principais de direco para os quais uma organizao levada: a misso e os objectivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo de sua existncia. Os objectivos so as metas das organizaes.H outros dois indicadores de direco que, actualmente, as empresas estabelecem: a viso, que o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacionalA terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Esta definida como um curso de aco com vistas a garantir que a organizao alcance seus objectivos. Formular estratgias projectar e seleccionar estratgias que levem realizao dos objectivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia.Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional Nesta quarta etapas colocam-se em aco as estratgias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica.Etapa 5 - Controle estratgico O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica no sentido de melhor- lo e assegurar um funcionamento adequado.A administrao de RH pode ser conceituada como uma grande associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com o objectivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. A gesto de RH tem por finalidade seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa. A Gesto de Pessoas envolve a proviso de recursos humanos (agregar pessoas); a aplicao de recursos humanos; a recompensa s pessoas; a manuteno de recursos humanos; o desenvolvimento de recursos humanos e a monitorao de recursos humanos (Chiavenato2000). O processo de proviso nada mais do que o recrutamento e seleco das pessoas. O RH deve ter critrios de seleco bem definidos, no que diz respeito em nvel de seleco: escolaridade mnima, experincia aptides. No que diz respeito contratao: deve estar bem definido salrio, funes, carga horria. Para que este processo ocorra da melhor forma possvel. No processo de seleco e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currculos, dinmicas de grupos, entrevistas, provas selectivas, dentre outras actividades, de acordo com os critrios estabelecidos pela organizao. Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organizao. Estratgia em recursos humanos (RH) uma prtica que as empresas devem adoptar com extrema urgncia. Para traar uma boa estratgia, o sector de RH precisa da aco conjunta de todos os colaboradores, de forma que no existe uma frmula pronta para elabor-la.O objectivo principal da estratgia de recursos humanos ter funcionrios mais satisfeitos, eficazes, produtivos e que sejam estveis.

Planeamento Estratgico O planeamento estratgico conjunto de informaes, que serve como referncia e para o planeamento de aces organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os membros de uma determinada organizao.O plano estratgico nada mais do que uma consolidao de ideias, que por si s no produzem resultado algum. Ao contrrio, na implementao dessas ideias que a organizao vai obter o melhor da estratgia.O planeamento estratgico recursos humanos uma das ferramentas mais importantes das organizaes, pois as pessoas que fazem a diferena, ou seja, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objectivos sem pessoas eficazes.O planeamento de recursos humanos, o treinamento, os processos de recrutamento e seleco, metodologias de avaliao dos colaboradores e polticas de remunerao e benefcios, passam a ser as primordiais em uma organizao.Portanto, pode-se concluir que o planeamento estratgico em recursos humanos se tornou uma necessidade nas organizaes, cada dia que passa o factor humano mais valorizado, os profissionais desta rea esto em constante actualizao para acompanhar o desenvolvimento organizacional.A organizao que adopta o planeamento estratgico em recursos humanos, so responsveis por seu prprio comportamento e desempenho, utilizam o planeamento estratgico como vantagem competitiva no mercado.O plano estratgico ser consubstanciado, ento, num instrumento esclarecedor quanto: - misso - para que servimos, qual nossa razo de ser; - viso - onde queremos chegar como instituio; - Aos valores - quais so nossas premissas quanto s atitudes para alcanar nossa viso; - estratgia - como faremos para alcanar nossa viso e Aos desdobramentos da estratgia - as grandes aces que precisamos conduzir e que comporo a estratgia, isto , os objectivos estratgicos.A estratgia dever desdobrar-se tambm indicando as competncias organizacionais, ou seja, quais so as capacidades que possumos colectivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcanar nossa viso.Estgio para elaborao do planeamento estratgico a saber: 1 Formulao de objectivos organizacionais A organizao define os objectivos globais que pretende alcanar no longo prazo, sua ordem de importncia e prioridade e a hierarquia dos objectivos. Nesse estgio identificam-se as alternativas estratgicas relevantes, qual seja a melhor direco a ser tomada. 2 Anlise externa do meio ambiente Uma vez estabelecidos os objectivos, a auditoria externa serve para avaliar as condies do ambiente externo da organizao, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previses. O lema dos neoclssicos prever e preparar. 3 Anlise interna das foras e limitaes da empresa Trata-se da anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como foras propulsoras, enquanto os pontos fracos so as limitaes e restries que impedem o alcance dos objectivos. 4 Escolha da estratgia ou estgio de avaliao da estratgia Constitui os cursos de aco futura que podem ser adoptados para a organizao visando atingir os objectivos globais. 5 Operacionalizao da estratgia onde a maior parte dos modelos de planeamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes nveis e diferentes perspectivas de tempo. No contexto da abordagem contingencial tm-se em relao a estratgia organizacional, uma roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um comportamento global e contingente em relao aos eventos que ocorrem no ambiente organizacional. A escola do Design estabelece uma srie de premissas em relao formulao da estratgia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliao interna da organizao a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou seja, anlise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliao interna) e ameaas ou oportunidades (mapeamento ambiental); bem como, a compatibilizao e Definio da estratgia organizacional.Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire (1997), Toda aco deve fluir da razo, bem como, as estratgias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente.Em suma, pressupe que os executivos saibam o que esto fazendo. Embora, rejeitem algumas premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuio no campo da administrao estratgica.Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatao de organizaes focadas na estratgia e no equilbrio organizacional, que se baseiam em quatro perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanas, Clientes, Processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional.

O Desempenho ProfissionalA organizao indica os objectivos que pretende alcanar e deve criar condies que focalizem o crescimento profissional, que fortaleam e proporcionem s pessoas um ambiente acolhedor e agradvel, com plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu trabalho. Robins (2005);As pessoas devem ser consideradas parceiras e colaboradoras e no funcionrias marcadoras de ponto. A relao organizao/indivduo deve ser uma relao de reciprocidade. As pessoas trabalham numa organizao porque esperam que sua participao satisfaa alguma necessidade pessoal.Os problemas de desempenho representam uma parte importante das preocupaes dos gestores. Com o objectivo de resolv-los foram criados mecanismos de gesto que visam identificar os desvios de desempenho, determinar suas origens e corrigi-los.Robins (2005); Para maximizar a motivao, as pessoas precisam perceber que os esforos que elas realizam conduzem a uma avaliao de desempenho favorvel e que essa avaliao vai resultar em recompensas as quais elas valorizam.Gesto de Desempenho nas Organizaes Gesto de desempenho um processo constitudo para agregar o universo corporativo associado s unidades de negcios, as equipas, os indivduos e a liderana, por meio de planos organizados sob um ponto de vista sistmico, presente na conservao da empresa no mercado. (Freire, 1997)As aces de gesto do desempenho devem ser executadas por todos os gestores, independentemente de sua rea. Para muitos gestores necessrio adoptar um novo paradigma, onde os mesmos no so apenas gestores de pessoas, mas so parte dos Recursos Humanos da organizao.Com base na gesto estratgica dos recursos humanos, a gesto de desempenho constitui uma ferramenta importante para a identificao das competncias, tanto organizacionais como individuais.A gesto de desempenho tem como principais objectivos: Orientar decises de gesto sobre a necessidade de se disponibilizar recursos e meios para a consecuo do trabalho, bem como sobre as necessidades de treinamentos dos colaboradores; Planear as actividades dos colaboradores e identificar as condies de trabalho que influem no seu desempenho; Nortear as polticas e directrizes de recursos humanos da organizao; Premiar ou promover e at punir, advertir ou demitir colaboradores.A gesto de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte ciclo: Identificao do que esperado do colaborador; determinao de como obter esse resultado; O feedback do processo.Esta avaliao de desempenho evolui do modelo em que somente o gestor analisa seus colaboradores a fim de identificar as competncias necessrias a cada cargo, para a avaliao em que gestor e colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do trabalho em termos de metas e resultados. (Drucker, 1986)Chega-se no que hoje conhecido como avaliao 360 grau, que prope a utilizao de mltiplas fontes inserindo a dimenso de equipa e de contexto organizacional na gesto de desempenho. A gesto de desempenho baseada nesta avaliao sistmica leva a uma percepo consistente do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidas na organizao como um todo. Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliao permitir a reciclagem das estratgias e das competncias de toda a organizao. A avaliao de desempenho tradicional apenas compara os resultados alcanados com os esperados, a fim de corrigir os possveis desvios existentes nos processos que influem na consecuo dos objectivos, enquanto a gesto de desempenho baseia-se nas competncias organizacionais que influenciam directamente as competncias individuais necessrias realizao das tarefas e dos processos internos e que so percebidos pelas avaliaes de desempenho. (Freire, 1997)Como nova abordagem, a gesto de desempenho integra-se num processo estratgico maior de gesto de pessoas, porque permite rever estratgias, objectivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade s competncias da organizao.

Treinamento como o factor de desenvolvimento pessoal e empresarial Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de mtodos utilizados para transmitir aos funcionrios as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho.O treinamento busca mudanas de comportamento, atravs da transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. A expresso treinamento refere-se aquisio de conhecimento, habilidades e competncias como resultado de formao profissional ou do ensino de habilidades prticas relacionadas h competncias teis especficas. Dessler (2003)Na percepo de Marras (2000) o treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objectiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados directamente execuo de tarefas ou sua optimizao no trabalho Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O treinamento no trabalho um treinamento interno. Desse modo , segundo Marras (2000), um treinamento realizado dentro da empresa. De acordo com o autor, o treinamento Externo aquele aplicado fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados. Etapas de Elaborao do treinamento Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?Algumas etapas de elaborao devem ser seguidas, ou seja, primeiro necessrio um diagnstico, uma identificao das necessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada uma programao de treinamento para atender ao que se pede e que foram diagnosticadas a partir das necessidades, partindo-se da anlise organizacional das operaes e tarefas e da anlise individual e colectiva e, finalmente a aplicao e execuo. Aps estas etapas, deve ser feita a avaliao dos resultados obtidos. (Drucker, 1986) Com relao execuo, deve - se levar em considerao os diversos tipos de treinamento, como: Integrao que objectiva adaptar os colaboradores a organizao; O tcnico - operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas especficas; O gerencial, que leva a competncia tcnica, administrativa e comportamental; E o comportamental que objectiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as inter-relaes. Factores como adequao do programa as necessidades da organizao, qualidade do material utilizado no treinamento, cooperao dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores e a prpria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados em considerao na execuo de um determinado treinamento.Treino Empresarial Muitas empresas provem Treino para seus empregados, seja no prprio local de trabalho (interno), seja fora dele (externo): Treino interno: ocorre nas prprias instalaes da empresa, em situaes normais de trabalho, com ferramentas, mquinas, documentos e outros materiais que o treinando ir utilizar em suas actividades laborais quotidianas. Treino externo: ocorre fora do local e das situaes normais de trabalho, o que significa dizer que o treinando no conta como um trabalhador directamente produtivo durante o perodo de treino. Isto, e mais o fato de que muitos empresrios encaram treino como despesa (e no como investimento), torna esta modalidade menos atraente para pequenas e mdias empresas.Gesto de Mudanas Mudana ocorre sempre, haja ou no intervenientes humanos. Decorre de inmeros fenmenos ou factos, circunstncias e situaes, controlveis ou no controlveis Contudo a mudana deve ser orientada para criar mais valor que o existente, o que faz toda a diferena entre actividades bem sucedidas e as que no so. Chiavenato 2000,A mudana no acontece por acaso deve ter orientaes e objectivos: - Aquisio de novas competncias de gesto e tecnologia - A coordenao interna e a reorganizao dos processos de trabalho - A assuno de novos valores e princpios - A Adopo de novos comportamentos e atitudesA mudana planeada no instantnea, realiza-se por trs fases ao longo do tempo: o Diagnstico Identificao dos problemas e apresentao de solues alternativas Pode abranger toda a organizao, apenas alguns servios ou incidir sobre mtodo e processos de trabalho, sistemas operacionais, estruturas, distribuio de funes, estratgias, objectivos e metas, comportamento, valores, etc.o Interveno Estrutura das actividades, tcnicas, sistemas, mtodos e processos organizacionais com base em planos estratgicos, tcticos, operacionais ou plano de aco. As organizaes podem continuar em funcionamento ou suspender algumas actividades para a realizao de reunies de anlise e solues de problemas. A Avaliao, Analise dos resultados obtidos, comparando-os com os pretendidos, avaliando o grau de satisfao quanto a mudana realizada, a melhoria das Relaes entre as pessoas e ou relativamente ao exterior, designadamente com os clientes, e se praticam as novas tcnicas e se melhoram os resultados, a quantidade, a produtividade, o volume da vendas, etc. Porem durante a realizao da mudana surgem certas dificuldades previsveis que designamos como resistncia a mudanas por considerar ameaa ao prestgio e ao poder, perda de posto de trabalho, insegurana, perda de controlo. Incertezas, surpresas.

Estratgias de Gesto de Conhecimento O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo Marras (2000) Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial. Para compreender Gesto do Conhecimento, se devem descrever os conceitos de dado, informao, conhecimento, e por fim, de Gesto do Conhecimento.a) Dado Pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma organizao, dado o Registro estruturado de transaces. um Registro acerca de um determinado evento para o sistema. Mesmo em grande quantidade, E facilmente obtido, armazenado e catalogado com a moderna tecnologia Genericamente pode ser definido como um conjunto de factos distintos e objectivos relativos eventos (Marras, 2000). informao bruta, descrio exacta de algo ou de algum evento. Os dados em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque compem a matria- prima essencial para a criao da informao. Para que os dados se tornem teis como informao necessrio que a pessoa possa correlaciona-los e actuar sobre eles. Assim eles se tornam uma forma de observao sobre o estado do mundo. E fcil capturar, comunicar e armazenar os dados. b) Informao um conjunto de dados, os quais devidamente processados so providos de um determinado significado e contexto para o sistema. uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER 1999). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afecta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando -o.Segundo Marras (2000) a informao um fluxo de mensagem e por meio dela no s se extrai como tambm se constri o conhecimento. A informao um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita (imprensa ou numrica), oral ou audiovisual.

c) O conhecimentoO interesse pelo tema conhecimento muito antigo, alem de ter sido estudado, profundamente, por vrios filsofos e escritores renomados, foi abordado por diversas reas do saber humano.No entendimento do filsofo Plato, conhecimento a crena verdadeiramente justificada. Deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos.Segundo Marras (2000) o conhecimento pode ser comparado um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. Marras (2000) inspirado por Plato considera o conhecimento como um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao a verdade. o conhecimento, diferente da informao, refere-se a crenas e compromisso.O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. Segundo Marras, (2000) para se tornar uma empresa que gera conhecimento a organizao deve completar um espiral do conhecimento espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito.A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao (Marras, 2000).Todo conhecimento pressupe o sujeito que quer conhecer e o objecto a ser conhecido, que se apresentam frente a frente em uma relao.

Gesto de Conhecimento Surgiu no incio da dcada 1990 e faz parte da estratgia empresarial. Ela trata da prtica de agregar o valor a informao e distribui-la tendo como tema central o aproveitamento dos recursos existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criao de novas ideias e processos, identificando, capacitando distribudo, compartilhando e alavancando o conhecimento. Implica, portanto, adopo de prticas gerncias compatveis com os processos de criao e aprendizagem individual e organizacional. Gesto de conhecimento maximizar e alavancar o potencial das pessoas. (Marras, 2000)

H desafios na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do colaborador considerado o maior deles, fazer com que as lideranas da organizao comprem a ideia. Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking de outras organizaes), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de desempenho (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento). a estratgia que converte os bens intelectuais das organizaes tanto informaes como talentos dos membros - em mais produtividade, novo valor e aumento da competitividade.H uma dcada, Dessler (2003) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador em desempenho Porm avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar o conhecimento.Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

A gesto do conhecimento, ainda segundo Dessler (2003), tem um "carcter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efectividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador e uma efectiva liderana disposta a enfrentar, activamente, as barreiras existentes ao processo de transformao. A Tecnologia da Informao aliada Gesto do Conhecimento, torna- se um meio e no um fim, para o sucesso de uma estratgia.A Gesto do Conhecimento um valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das empresas, que a mdio e longo prazo colher frutos. A agilidade e rapidez passam a ser caractersticas das empresas que adoptam o Knowledge Management. Cada vez mais, a Gesto do Conhecimento uma realidade no mundo dos negcios, pois o conhecimento numa empresa no a torna mais competitiva, e sim o seu gerenciamento que faz a diferena. Com Gesto do Conhecimento temos venda Do projecto para todos os colaboradores; a importncia do treinamento, a educao; todos participantes activos ou receptivos sero beneficiados pela estratgia; a premiao, como forma de reconhecimento; e a comunicao clara, atingindo todos os nveis afectados.A Knowledge Management, vem de encontro com o capital intelectual e a Tecnologia da Informao; sendo que precisamos reorganizar esses valores, que muitas vezes se encontram dispersos. Trata-se de uma mudana de comportamento para se agregar valores, o segredo est nas pessoas, nada mais que criao de valor.

O Processo de Gesto do ConhecimentoA gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa (Dessler, 2003).

Gesto das CompetnciasCompetncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de valor e redes sociais.Competncia a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objectivos definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance.Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H competncia apenas quando h competncia em aco. (Camara, 2007)

Gesto estratgica de recursos humanos para a formao e competnciasO conceito de Administrao de Recursos Humanos possui ainda uma viso errada em relao as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos produtivos onde as actividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa, atravs de um rgo central de Recursos Humanos.Deve-se administrar com pessoas e no administrar pessoas. H um grande descompasso entre as actuais prticas de gesto e as necessidades das modernas organizaes e das pessoas. Gerir pessoas ainda uma funo atribuda equipe de RH. Chiavenato 2000. Este contexto gerou um esforo na busca de novos modelos de gesto empresarial.A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular as vrias aces da gesto da organizao, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aces de gesto de RH.As empresas esto sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mtuo pessoas e organizao. Nesse ponto de vista, a formao do conceito de competncia entra como uma grande revoluo. O fato de encontrar os dois grupos de competncias, sendo eles as competncias pessoais e as competncias exigidas pelas empresas, a organizao pode mudar o foco e o modo de se relacionar com os funcionrios. Aproveitando suas competncias para melhor contriburem para o objectivo final da empresa.A Gesto Estratgica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o relacionamento com os profissionais, possui grande importncia dentro da organizao. Ela entra como incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitao e desenvolvimento das pessoas. Assim como, agente de avaliao do desempenho de cada profissional e da empresa como um todo aps o investimento; mostrando o acerto ou no das medidas tomadas. Chiavenato (2000) nos mostra que a empresa procura identificar talentos, que sero responsveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negcios, dessa forma nos mostra a importncia da Gesto de RH como parceira no crescimento da empresa, a avaliao do desempenho adquire um papel extremamente importante como chave integradora das prticas de RH.

Esse processo se torna uma negociao no sentido de que de um lado a empresa oferece condies de crescimento do funcionrio e, de outro lado, o mesmo se compromete a cumprir e atingir os objectivos e resultados da empresa. (Chiavenato, 2000)

Competncias IndividuaisIdentificamos em (Camara, 2007) o reconhecimento de que a competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que h tambm um pressuposto de que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. J a avaliao destas competncias individuais na viso de Fleury (2004) feita em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou posio ocupada pela pessoa.

Neste sentido, observamos que a execuo de trabalho por uma pessoa com competncia vai alm de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um prolongamento das competncias pessoais do indivduo de acordo com que as situaes vo se modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovao no dia-a-dia, j que esta dinmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.

Isto prev a concepo de uma organizao na sua totalidade e no mais em sectores especficos como o da produo dos servios e produtos que leva a, conforme, (Camara, 2007) a introduzir-se duas outras dimenses ligadas a mutao do mundo do trabalho que so o foco principal da anlise:mbito de actuao na organizao: local regional, nacional ou global: a mudana no padro de operaes das empresas, nestes ltimos anos, em funo do processo de globalizao, tem implicaes significativas para localizao e formao de competncias, no s em termos da organizao, mas tambm do indivduo [...];

Viso estratgica: no passado, a viso estratgica era privilgio da minoria pensante, situada na cpula da organizao. Hoje, essa viso tem que estar presente em todos os nveis (com diferentes ponderaes e significaes), fazendo parte das competncias do indivduo.

Desta forma, tanto as mudanas impostas pela globalizao quanto a realidade interna da organizao, bem com seus valores e viso de actuao no mercado de trabalho influenciam o desenvolvimento das competncias de um trabalhador, contextualizadas em uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivduo e a empresa. Como j discutimos, necessrio um ciclo completo dentro de uma organizao para que a competncia de fato agregue valores sociais para o indivduo e valores econmicos a empresa diante do mercado, pois segundo (Camara, 2007) a competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes alcanados pelo ambiente social ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada.As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes desenvolvidos por um indivduo no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados, seno perdem valor.

Camara, (2007) apresenta competncia como resultado da unio de trs eixos: A formao da pessoa (sua biografia pessoal e socializao); Formao educacional (todo itinerrio de formao educacional formal e tambm no formal pode ser aproveitado) e Experincia profissional (aquilo que a pessoa j exerceu profissionalmente).

De acordo com a autora, duas so as principais linhas tericas que fundamentam a aprendizagem do indivduo, com seus expoentes que marcaram com suas teorias: a linha das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.Na linha comportamental o principal foco o comportamento como o prprio nome j diz, pois ele observvel e mensurvel; esta linha de pensamento considera apenas os reflexos a estmulos do sistema perifrico em detrimento do nervoso e ignora as influncias das condies scio culturais da vida dos sujeitos. J as teorias cognitivistas, que apresentam um modelo mais abrangente, explicam os fenmenos mais complexos, reconhecem a influncia do meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o indivduo est inserido.

Gesto do Capital IntelectualCapital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao; capacidade mental colectiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. (Chiavenato, 2000)

Criado a partir do intercmbio entre:a) Capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigncias do mercado. Est nas habilidades dos colaboradores, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca permanente de actualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias; b) Capital estrutural soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas, organizacionais; c) Capital de clientes o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas e fornecedores com os quais faz negcios. Segundo (Camara, 2007) o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares distintos: a) Na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa. b)Na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. c) Na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, Cd-rom, bases de dados, etc. Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado consequncia do uso da Internet que permite que as pessoas se contactem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distncia e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispem.

Aprendizagem OrganizacionalCuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar aco. (PASCHOAL, 2007)Nas organizaes que prendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao colectiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender colectivamente (PASCHOAL, 2007)A aprendizagem organizacional , portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros.Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correco de rumo, at alcanar os objectivos. a capacidade das organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para reflectir estes novos conhecimentos e insights, conforme, (PASCHOAL, 2007).A base de ideias que sustenta as organizaes que prendem estabelece o pensa mento sistmico os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de prender de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes.Ao analisarmos como os indivduos aprendem, reconhecemos que a aprendizagem um processo neural complexo que leva a construo de memrias (FLEURY, 2004).(PASCHOAL, 2007), diz que a conjugao de situaes de aprendizagem podem transformar o conhecimento em competncia como o quadro abaixo, sendo que este fenmeno s acontece em um contexto educacional especfico, pois a realizao das competncias no agregam valor apenas ao indivduo, mas tambm organizao.

(PASCHOAL, 2007) A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em trs nveis: Do indivduo na prpria pessoa, a aprendizagem carregada de emoes negativas ou positivas e por meio de diferentes caminhos; Do grupo a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para entend-la preciso observar como o grupo aprende, como combina suas crenas individuais e compartilhar os esquemas colectivos partilhados isso pode constituir indicadores para a aco e o desejo de pertencer a um grupo pode agir como elemento motivacional para a aprendizagem; Da organizao a aprendizagem individual, partilhada no grupo, institucionaliza-se e evidencia-se expressa na organizao atravs da estrutura, suas regras, procedimentos e elementos simblicos as organizaes devem desenvolver suas memrias para reter e recuperar estas informaes. Segundo ele, as organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao.Para enquadrar-se no grupo das organizaes que aprendem, as empresas necessitam desenvolver cinco tecnologias componentes para necessidade de gesto do conhecimento:Pensamento Sistmico existe uma conexo entre as pessoas, as empresas, suas aces estamos unidos por um fio invisvel de aces inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma aco sobre as outras. Este pensamento segundo (PASCHOAL, 2007) um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos ltimos cinquenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-los efectivamente

Domnio Pessoal diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar continuamente nossa viso pessoal, concentrando nossas energias de desenvolver pacincia e ver a realidade objectivamente, o alicerce espiritual para organizao que aprende, segundo (PASCHOAL, 2007) a capacidade da organizao para o desenvolvimento da aprendizagem no deve ser maior que o comprometimento do que a dos seus integrantes para tal, e a conexo entre a aprendizagem pessoal e a organizacional um aspecto muito interessante a ser profundamente analisado; Modelos Mentais so os pressupostos arraigados ao nosso pensar que influenciam a nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre so processos conscientes, mas produzem efeitos no nosso comportamento. Identificar estes modelos mentais interessante porque fornece indicadores do nosso prprio eu, das nossas imagens internas e nos fora a analis-las isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso pensamentos ao conhecimento do outro, reflectimos, e nos expomos ao dilogo, indagao, argumentao; Viso Compartilhada uma viso genuna e compartilhada por todos os envolvidos na organizao sobre o futuro que buscamos criar, gerando envolvimento e comprometimento de todos com a empresa, no porque so obrigados, mas porque realmente acreditam naquilo que defendem. Aprendizagem em Equipe a capacidade das pessoas envolvidas em uma equipe produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princpio que a inteligncia da equipe excede a inteligncia dos seus membros, da surge um paradoxo, porque ao mesmo tempo, quando esto em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento dos indivduos mais rapidamente do que em outra situao.

Educao Corporativa necessria uma nova abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em condies de acompanhar as mudanas e optimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia.O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem colectiva. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proactivos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o aprender fazendo desenvolvendo capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal os cursos por correspondncia surgindo o ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interaco entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos.

Gesto do Conhecimento Como Modelo EmpresarialNas ltimas trs dcadas, as organizaes tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto. No caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e Competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade. (PASCHOAL, 2007)

medida que novas ideias e prticas gerncias surgiam, eram apresentadas pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos desafios gerncias e, eventualmente, recebidos pelo meio acadmico e empresarial como modismos assim ideias e prticas novas como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terciarizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos gerncias.Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis- las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerncias. (PASCHOAL, 2007)

O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial so decorrentes ou provocadas por mudanas macro ambiental que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. O objectivo do Processo de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional expresso por meio do conjunto de seus componentes.

Proposta Estratgica de Integrao das Prticas de Gesto do Conhecimento ao Modelo De Gesto

Para as organizaes, as prticas e os modelos que as orientam tornam-se obsoletos com incrvel rapidez, no poupando sequer as organizaes pblicas, que vem seus clientes (os cidados) exigirem servios cada vez mais geis e com qualidade crescente. (PASCHOAL, 2007)H um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante de relaes de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informao, o que indica um incio de transformao rumo Corporao Virtual.

Com relao estratgia do negcio e necessidade de encontrar seu valor nico, a organizao deve definir sua proposio de valor (expressa em sua Viso, Misso e Premissas), estruturar a organizao de forma a explicitar seu modelo operacional e trabalhar no sentido de alinhar o modelo operacional a essa proposio de valor.

Conhecimento e criar bases slidas para a operacionalizao de duas premissas definidas para a construo de uma estrutura organizacional: a) Organizao em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de processos independentes, com actuao integrada de times; e b) Optimizao da gesto de pessoas, influenciando o comportamento dos colaboradores e favorecendo o comprometimento das lideranas. A partir da organizao em rede e da gesto das pessoas espera-se alcanar tambm a esperada quebra das barreiras entre reas, outra premissa fundamenta para a estrutura organizacional.A Gesto do Conhecimento um processo contnuo e envolvente, que transcende os comportamentos individuais e tem por objectivo a transformao.Anlise de polticas de Recursos Humanos: Plano de Cargos e SalriosConceitos de cargoO conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefas, atribuio e de funo, a saber: a) Tarefa: um conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego e um trabalhador, surge a funo. b) Atribuio: toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a actividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material, elaborar uma ordem de servio etc. Na realidade, atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal. Chiavenato, 2004 c) Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuies (cargos mensalistas) exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.Cargo : um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de 6 atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre o cargo e os demais cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas.O cargo composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da organizao. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste num conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso onde esta situado.Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculaes ou condies. Chiavenato, 2004 a nvel hierrquico do cargo b subordinao: a quem se reporta o cargo c superviso: quem se reporta ao cargo d relaes laterais do cargo com outros cargosAs tarefas ou atribuies constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ela execute as tarefas ou atribuies tpicas do cargo, subordine-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.Carmo (2008) apud Chiavenato (2004) cargo intitulado normalmente para indicar a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferida. aquele registado no contrato de trabalho Chiavenato (2004) cargo conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional isto no organograma. Avaliao de cargos por sua vez a tcnica por meio das quais se aplicam critrios comuns de comparao de cargos para conseguir uma estrutura lgica, equitativa, justa e equilibrada.Ao pretender-se obter ou fazer a escolha certa (pessoa) para o cargo em aberto necessrio seguir dois caminhos importantes que se destacam: descrio de cargo e anlise de cargo.O planeamento de cargos tem dois objectivos: 1. Satisfazer as exigncias organizacionais quanto a produtividade, eficincia operacional e qualidade dos produtos ou servios; 2. E satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse, desafio e realizao, contribuindo para o comprometimento de todos com a realizao de um bom trabalho. O processo de classificao de cargos comea com uma anlise do trabalho a ser realizado - as tarefas que tm que ser realizadas. Em um ministrio, a quantidade de cargos pr-determinada e raramente pode-se comear do zero. O cenrio mais provvel de mudana ocorre quando uma entidade organizacional especfica decide conduzir uma anlise a partir de presses externas, tais como novas e diferentes atribuies, ou por razes de ordem interna, como racionalizao, optimizao ou novas prioridades.O propsito da anlise de cargos : Identificar as caractersticas importantes de cada ocupao; E identificar, definir e pond erar os factores compensatrios (ver, a seguir, o captulo sobre remunerao).Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivao dos responsveis pelo trabalho a ser feito. igualmente importante considerar a dimenso social do trabalho: como desenvolver e melhorar a qualidade de vida no trabalho, como combinar as exigncias do trabalho com as condies de vida dos empregados. Tais factores so explorados, nesta fase, em termos gerais, uma vez que ainda no se sabe quais os indivduos a serem avaliados em funo dos cargos a serem preenchidos. A anlise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no contexto da misso e objectivos da organizao como um todo e, se possvel, no nvel de unidade / diviso / departamento.a. Objectivos da descrio e anlise de cargos Os principais objectivos de descrio de um cargo so: 1. Subsdios para elaborao de anncios, demarcao do mercado de mo-de-obra, onde se deve recrutar, etc. Como base para o recrutamento e seleco do pessoal. 2. Determinao do perfil do ocupante do cargo, atravs do qual se aplicara a matria adequada de teste, como a base para a seleco 3. Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento, como base para o treinamento do pessoalb. Descrio e anlise de cargo Desenhar um cargo significa estabelecer 4 condies fundamentais:-Conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo). - Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho) - A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade e relao com os superiores hierrquicos). - Quem ou o qu o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).No tocante ao desenho de cargo Chiavenato (2006) define como sendo especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos pessoais de seu ocupante De acordo com Chiavenato (2006) a descrio de cargo o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. Vai mas alem frisando que na descrio de cargo que detalha as atribuies ou tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade da execuo (quando faz) e os objectivos do cargo (por que faz).De acordo com Paschoal (2007), os cargos existem formalmente nas organizaes, com alcance e autoridade reconhecidos somente atravs da descrio de cargos, documento pelo qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condies de trabalho para o ocupante e outros detalhes sobre as ocupaes na organizao.Chiavenato (2002) afirma que a descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objectivos do cargo (por que faz) um levantamento por escrito sobre os aspectos mais significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.Logo aps a descrio, faz-se a anlise/avaliao do cargo. A anlise do cargo gera informaes sobre os requisitos do cargo. A anlise de cargos o estudo dos cargos necessrios para que a empresa funcione (Pontes, 2005).Por fim, Chiavenato (2002) afirma que a descrio de cargos o arrolamento das tarefas ou atribuies que seu ocupante desempenha e que a anlise de cargos a verificao comparativa de quais exigncias que as tarefas ou atribuies impem ao ocupante.Dentre as informaes relevantes do formulrio de descrio de cargo podemos citar como principais: Ttulo da descrio de cargo Informaes Cadastrais (Chefe imediato, gerente da rea, cdigo do cargo) Descrio sumaria das tarefas Tarefas peridicas Tarefas ocasionais Perfil fsico do ocupante Perfil psicolgico do ocupante Requisitos necessrios Aprovao.Em suma para se descrever um determinado cargo necessrio que se responda 4 perguntas bsicas: O que voc faz? Como voc faz isso? Por que voc faz isso? Quando faz isso?

SalrioPlano Salrio um assunto que envolve a organizao em sua totalidade, repercutindo em todos em todos os nveis e sectores. Assim pode-se definir como um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao.Objectivos da Administrao de salrios Remunerar cada funcionrio de acordo com o valor do cargo que ocupa ou competncias que proporciona a organizao. Quanto mais alta a classificao, mais alto o salrio. Isto garante que o princpio de pagamento igual para o mesmo trabalho seja seguido. Recompensa - lo adequadamente por seu desempenho e dedicao. Os salrios devem ser justos. Atrair reter os melhores talentos para o cargo Ampliar a flexibilidade da organizao dando - lhe os meios adequado a movimentao do pessoal a abrindo as possibilidades de desenvolvimento pessoal Obter dos funcionrios a plena aceitao dos sistemas de remunerao e da poltica salarial adoptada pela organizao Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao Facilitar o p rocessamento da folha de pagamento O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, que a organizao coloca disposio de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados, mas tambm garantia de segurana no cargo, transferncias para posies laterais mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e a vrias formas de reconhecimento.A maioria das organizaes adopta dois tipos de recompensas: Financeira que pode ser: Directa e indirecta - Directa: salrio directo, prmios, Comisses - Indirecto: Frias, gratificaes, Gorjetas, Horas extras, 13 salrio, Adicionais No Financeira: reconhecimento e auto- estima, segurana no emprego e orgulho.Na concesso de tais recompensas esto implcitas trs espcies de actividades a serem contempladas: 1. Alcance dos objectivos; 2. Manuteno do sistema interna; 3. Adaptao ao ambiente externo. Nas proposies de Chiavenato (2002), para que a organizao seja vivel, ela no apenas deve captar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas tambm deve mant-los na organizao. A manuteno dar-se atravs de instrumentos como planos de benefcios sociais e ateno medicina e segurana do trabalho.Origem da palavra salrio- Provem do termo latino salarium que significa valor pago aos soldados para comprar sal Posteriormente o termo salarium tambm passou a ser empregue para designar o pagamento realizado aos legionrios romanos por suas contribuies ao imprio.O por outra, salrio pode ser definido como: - Pagamento de um trabalho - Constitui uma medida do valor de um indivduo na organizao - Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao Desta forma poder-se- estabelecer uma diferena entre o salrio e remunerao, sendo o primeiro (salrio), pagamento fixo do valor acordado entre as partes e outro (remunerao), sendo o pagamento do salrio mais abonos e adicionais.Composio SalarialO salrio composto por factores internos e externos. Nos factores internos temos: Tipologia do cargo na organizao - que dita a posio hierrquica de cada cargo na organizao. Poltica salarial da Empresa que ditada pela capacidade financeira da organizao Desenvolvimento geral da organizao Competitividade da empresa Factores Externos: Situao do mercado de trabalho Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida) Poder dos Sindicatos e negociao colectiva Legislao trabalhista Situao do mercado de clientes Concorrncia no mercado .Sistema de pagamento de salrioSegundo ordenamento jurdico, o salrio constitudo por trs tipos de sistema de pagamento: Por unidade de tempo: pago em funo do tempo que o trabalho foi prestado ou o empregado permaneceu disposio do empregador.Neste sistema, leva-se em conta as horas e minutos em que o empregado esta disposio do empregador, sem levar em conta o resultado do trabalho, isto , no necessrio que se tenha produo.Dentro deste sistema o empregado pode receber seu pagamento das seguintes forma: por ms, por quinzena, por semana, por dia e por hora de trabalho.Por produo: calculado com base no nmero de unidades produzidas pelo empregado. Calcula-se apenas o resultado obtido no perodo de trabalho, sem considerar o tempo gasto. o caso de pagamento por comisso ou unidade produzida.O objectivo do pagamento por produo estimular a produo do empregado, incentivando, assim o aumento da produtividade. No pagamento por produo, possvel que o salrio seja fixado exclusivamente por produo, desde que esteja assegurado o pagamento do salrio mnimo ao final do ms, ou seja, o empregado tem assegurado o ganho do salrio mnimo e, recebera tambm a quantia relativa ao resultado de sua produo.Quanto mais produzir, maior ser o seu ganho ao final do mes.Por tarefa: uma mescla dos dois sistemas vistos acima. pago com base na produo do empregado mas, pela economia do tempo h uma vantagem onde o empregado ganha um acrscimo no preo da tarefa ou dispensado, quando cumpre as tarefas do dia, do restante da jornada.Caractersticas do salrioPara proteger o salrio, necessrio que este admita as seguintes caractersticas: a) Irredutibilidade salarial: o salrio irredutvel, isto , no pode sofrer redues. b) Inalterabilidade salarial: o salrio inaltervel, tanto na forma como no modo de pagamento, assim no pode o empregador fazer alteraes sem o consentimento do empregado. Para o empregador fazer qualquer modificao em relao na forma de pagamento ou no modo de pagamento necessrio o consentimento do empregado, e mesmo com o seu consentimento a alterao pode ser considerada nula, caso seja constatado que houve prejuzo para o empregado.c) Intangibilidade e desconto: o empregador vedado de efectuar descontos nos salrios, e as excepes so abertas por lei, onde pode-se referir alguns como: adiantamento, faltas injustificadas e o respectivo descanso semanal remunerado correspondente aquela semana, reparao por danos doloroso, reparao por danos culposo deste que haja permisso do empregado, contribuies previdenciais e sindicais, impostos de renda descontados na fonte, prestao de alimentos, pagamento de multa criminal, dentre outros. d) Isonomia salarial: a equiparao salarial para empregados que cumprem a mesma funo na mesma localidade e com o mesmo empregador. Tem como requisitos: mesma funo, mesma localidade, mesmo empregador, diferena de tempo de funo no superior a dois anos, mesma produtividade e mesma perfeio tcnicae) Impenhorabilidade salarial: o salrio impenhorvel, salvo para pagamento de subsdio de alimentao. O salrio pode ser distribudo em trs tipos, nomeadamente: Salrio nominal, que representa o volume de dinheiro fixado no contracto individual pelo cargo. Salrio real, representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de bens que recebe (poder aquisitivo). Salrio mnimo, a menor remunerao permitida por lei para funcionrios e trabalhadores de um pas, exemplo: Moambique. Elementos da Remuneraoa) Habitualidade: tudo que for pago de forma habitual integra a remunerao. Ex. Cesta bsica, 13. b) Periodicidade: deve ser efectivamente paga de perodos em perodos. A remunerao no deve ser paga acima de um ms. Pode ser semanal, quinzenal, mensal. c) Qualificao: deve estar explcito para o empregado o quanto ele estar recebendo de remunerao. H que ser liquidado: lquido. preciso quantificar tudo. d) Essencialidade: a contra prestao deve ter natureza essencial para o empregado, devendo o empregador priorizar o seu recebimento, em razo de sua natureza alimentar, para garantir a sobrevivncia do indivduo. e) Reciprocidade: a remunerao representa a contra partida do empregador em relao prestao do servio do empregado. Logo, existe reciprocidade de obrigaes na relao de trabalho. Por um lado, o trabalhador subordinado tem a obrigao da prestao de servios e, por outro, o empregador tem a obrigao de remuner-lo. f) Gorjetas: A Remunerao fala sobre as gorjetas. Considera-se gorjeta os 10% da conta nos restaurantes e deve ser destinada ao rateio dos garons.O salrio para as pessoas O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo do seu poder aquisitivo. Em resumo: Padro de vida e poder aquisitivo: o salrio representa a base do padro de vida da pessoa e de seu poder aquisitivo e do confronto que ele pode proporcionar para si e para sua famlia. Status social: o salrio percebido apresenta elevada influncia no status da pessoa em sua comunidade. O status da pessoa avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de seu trabalho. O qual, as vezes s pode ser conhecido por seu superior. Dentro da organizao, o salrio constitui uma fonte de status pois em comparao com os salrios percebidos pelos demais funcionrios serve como uma medida da importncia relativa que o cargo e seu ocupante possuem para a companhia. Valor individual : o salrio proporciona Ganhos mais elevados que permitem as pessoas aumentar seu valor individual, aprimorar suas qualificaes pessoais e incrementar suas contribuies a organizao.

O salrio para as organizaes Para as organizaes, o salrio representa, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflecte no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicao de dinheiro em factor de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior no curto ou mdio prazo. Chiavenato, 2004O salrio para as sociedades O salrio tem um importante efeito sobre as organizaes e demais instituies dentro da sociedade. Salrios mais elevados proporcionam maior poder aquisitivo, melhorar a qualidade de vida, aumentam a prosperidade d comunidade e promovem a expanso dos servios. Mas na medida em que os salrios aumentam tambm aumenta o consumo, o qual colabora com a inflao e preos mais elevados. Preos elevados tambm podem provocar uma reduo na demanda de produtos e servios que os prprios funcionrios produzem.Poltica salarial o conjunto dos princpios e directrizes que reflectem a orientao e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de remunerao e dos sues funcionrios. Assim todos os critrios actuais e futuros bem como as decises sobre cada caso so orientadas por esses princpios e directrizes. A poltica salarial no esttica, pelo contrrio dinmica e evolui aperfeioando-se com sua aplicao antes situaes que se modificam com rapidez:Uma poltica deve apresentar os seguintes contedos: Estrutura de cargo e salrio, isto , classificao dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de cargos. Salrio de admisso para as diversas classes salariais. O salrio de admisso para empregados coincide com o limite inferior da classe salarial. Quando o elemento recrutado no preencher totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o Salrio de admisso poder ser inferior a ate 10% ou 20% do limite mnimo da classe salarial, devendo esse valor aps o perodo experimental, se o ocupante corresponder as expectativas. Previso de reajustes salarial, seja por determinao legal ou espontaneamente a critrios da organizao. Reajuste colectivo: visam restabelecer o valor real dos salrios, em face das alteraes na conjuntura econmica do pais. Reajustes individuais: suplementam os ajustes colectivos. Podem ser classificados da seguinte forma: -Por promoo: entende-se por promoo o exerccio autorizado contnuo e definitivo de cargo diverso do actual em nvel funcional superior. - Por enquadramento a empresa procura pagar salrios compatveis com os salrios pagos no mercado de trabalho - Por mrito so concedidos aos empregados que devem ser recompensados por seu desempenho acima do normal.Os principais aspectos da poltica salarial so os seguintes: 1. Deve fazer parte constitutiva e integral da politica de pessoal da empresa, 2. Os salrios devem ser baseados primeiramente no valor do cargo de acordo com a avaliao de cargos. 3. As classes de cargo facilitam a estrutura administrativa, mas no proporcionam a histria global na determinao dos salrios. 4. O sistema deve proporcionar maior remunerao para recompensar o mrito pessoal, desempenho e tempo de servio. O bom desempenho deve ser premiado e a eficcia recompensada, 5. A poltica para progresso salarial deve ser relacionada com o nmero de classes de cargos e com os procedimentos de reviso. 6. A situao nunca esttica, deve permitir constante adequao ao futuro com relao a previses e oramentos.A poltica salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do sistema de recompensa de pessoal, onde o objectivo da compensao criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para organizao como para os trabalhadores.

O PAPEL DAS REAS DE RECURSOS HUMANOS, SUA COLABORAO PARA O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E INDICADORESDesempenho OrganizacionalO objectivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional garantir que a organizao e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) esto trabalhando juntos em um modelo ptimo para atingir os resultados desejados pela organizao.O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redireccionar os esforos da organizao do "estar ocupado" para a efectividade.Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais. Melhoria do Desempenho OrganizacionalExistem muitos mtodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns mtodos no apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard so completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como feita a abordagem dentro da organizao. Um mtodo de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto a implementao de Balanced Scorecard pode no levar a melhoria de resultados se no houver uma implementao adequada. Chiavenato, 2008Programas para melhoria do desempenho organizacional Balanced Scorecard: tem como objectivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objectivos de longo prazo da estratgia da organizao. focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento. Benchmarking: este mtodo utiliza a comparao de determinados indicadores com outras organizaes de modo que se tenha uma perspectiva de nvel de desempenho para este assunto em questo. Em geral, deve-se buscar referncias comparativas de outras empresas ou organizaes que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questo. ISO - 9000: a busca por uma certificao po de ser considerada um processo de melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigncias como a padronizao, o estabelecimento de indicadores, a realizao de medies, que no so culturalmente natas em nossas empresas. Learning Organization: o programa focado no aumento de valor dos sistemas da organizao, includas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princpios da teoria de sistemas, e por si s no um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organizao aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos resultados que determina sua efectividade. Planeamento Estratgico: estabelece para a organizao, directrizes, estratgias e objectivos. O planeamento estratgico, apesar de por si s ser como o prprio nome diz um planeamento, a sua implementao, se adequada traz s empresas melhoria de desempenho.Avaliao do Desempenho OrganizacionalUtilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliao, no somente uma medio realizada, mas o processo de controle com as trs etapas que definiremos abaixo: Chiavenato, 2008 Etapa 1 Medio da Caracterstica Etapa 2 Comparao com os Objectivos Propostos Etapa 3 Aco Correctiva ou realimentao.A melhoria de uma avaliao s pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de controlo. a) Etapa 1 Medio da Caracterstica A medio de uma caracterstica que tenha influncia sobre o desempenho de uma organizao muitas vezes um processo complexo. A organizao necessita definir quais caractersticas dos seus sub-processos influenciam os resultados globais da organizao. Em geral, os resultados globais so uma combinao dos resultados que se obtm nos sub-processos.O primeiro grande desafio ento a definio dos indicadores de desempenho. Chiavenato, 2008.Definio de Indicadores A definio de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a caracterstica em questo. As caractersticas monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurvel como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjectiva como, por exemplo, satisfao de clientes. Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver mtodos que permitam medir a caracterstica, mesmo que subjectiva. Outro ponto que deve ser levado em considerao a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos por exemplo, uma organizao que queria obter informaes sobre prazo de entrega.Portanto, importante para a organizao procurar em seus processos, dados que j so colectados, controles que so feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que no esto absolutamente relacionados caracterstica que ser quer analisar, mas que podem servir para o monitoramento.Outro ponto importante na definio dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho global da empresa que o mesmo no deve somente representar as caractersticas do processo ao qual ele est relacionado, mas tambm possuir caractersticas que tenham impacto sobre os processos posteriores. A estratificao dos objectivos globais para objectivos funcionais, dos processos ou at mesmo dos indivduos a etapa na qual a maior dificuldade existe.Para uma melhor definio, a organizao deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor sero as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da organizao o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualizao dos processos e como cada um deles afecta o outro ou interfere nos demais. CHIAVENATO, 2008Uma referncia interessante dada aos quatro domnios de desempenho nos quais as organizaes devem concentrar as suas medies: Domnio de Desempenho relacionado Misso - a misso de uma organizao, em geral, est relacionado s sadas, ou seja, s relaes da organizao com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o mercado. A identificao de indicadores na abrangncia deste domnio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organizao. Domnio de Desempenho relacionado aos Processos a escolha de indicadores nos limites deste domnio est muito mais relacionado aos processos internos da organizao, bem como s necessidades dos clientes internos. Este domnio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos estabelecidos. Domnio de Desempenho relaciona do aos Sub - sistemas de Desempenho Crtica os indicadores definidos com foco neste domnio, inter-relacionam factores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos factores do domnio de desempenho relacionado a processos, por no estarem actuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relao aos processos que interagem por toda a organizao, como implementao de programas e polticas, times multifuncionais para projectos e outros. Domnios de Desempenho Individual os indicadores neste domnio so focados na avaliao de como os indivduos esto trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da organizao. CHIAVENATO, 2008Estes domnios so sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organizao pode utilizar outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critrios do Prmio de Excelncia da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objectivos e de acordo com o estgio de evoluo em que se encontra.Execuo da MedidaUma vez definidos os indicadores, os dados passaro a ser colectados e tratados apropriadamente. As medies de caractersticas no subjectivas, tais como ndice de reclamaes, produtividade, ndice de retrabalho, em geral, so de fcil medio.As medies de tais caractersticas so feitas normalmente de forma indirecta, muitas delas atravs de pesquisas de opinio que trazem muitas informaes para a organizao.Os mtodos utilizados para pesquisa de opinio tentam pontuar de alguma forma os aspectos subjectivos. Uma metodologia que utilizada em pesquisas de opinio o Mtodo de Kano, que utiliza questionrios com perguntas fechadas.Exatido da Medida O terceiro ponto que ir afectar significativamente a etapa 1 a exactido das medidas realizadas.Para melhorar, portanto, a exactido das avaliaes de desempenho, ns teremos que recorrer a dois mecanismos: Eliminao do Vcio Aumento de PrecisoO Vcio em uma avaliao de desempenho global da organizao, em geral, est ligado aos paradigmas da organizao. Toda organizao tem seu conjunto de valores, uma cultura e um jeito prprio para resolver problemas.O aumento da preciso por sua vez est muito mais voltado para o modelo de colecta de dados que a organizao utiliza. CHIAVENATO, 2008 Uma impreciso pode ser adicionada ao sistema por colectas irregulares ou no-sistematizadas, de modo que as mesmas no sejam feitas sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuio, pois ora o erro vai para um lado, ora para outro.Sendo assim, para diminuir os problemas de acurcia dos dados obtidos nas medies de desempenho, o que significa, em ltima anlise uma melhor reflexo da realidade pelos dados obtidos, podemos citar pelo menos trs aces: Sistematizao da Coleta d e Dados (aumenta a preciso) Utilizao de Equipes Multi - funcionais para definio de indicadores e para a anlise crtica dos resultados, no nvel funcional (diminui o vcio) Levar em considerao os quatro domnios tanto para a definio quanto para a avaliao dos resultados dos indicadores globais da organizao (diminui o vcio).

b) Etapa 2 Comparao com os Objectivos PropostosDefinio dos Objetivos A definio dos objectivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definio dos indicadores e normalmente feita em conjunto com este. Principalmente para os objectivos funcionais, a existncia de grupos formados por pessoas de vrias reas e processos requerida. CHIAVENATO, 2008Os objectivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem organizao obter a melhoria dos seus processos. Para estabelecimento de objectivos, a organizao deve levar em considerao alguns parmetros: As metas e objectivos precisam ser factveis: traar objectivos que a organizao no possa atingir com os recursos disponveis para tal causa frustrao e em geral as pessoas acabam abandonando os programas. As metas e objectivos, por outro lado, no podem ser atingidos sem esforos de melhoria. Os objectivos devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias. Utilizar o Benchmarking uma das formas de obteno de metas e objectivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda no tem dados histricos de desempenho para a caracterstica em questo. Neste caso, a empresa pode utilizar referncias comparativas de empresas que possuem ndices que so notadamente um exemplo. So includas nesta categoria, empresas que receberam o Prmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementao de prticas de gesto reconhecidas como de excelncia, etc. Uma observao pertinente que sempre necessrio buscar referncias de empresas de mesmo porte da organizao para que os objectivos sejam adequados. Referncias comparativas da concorrncia, tambm so muito usadas por empresas para estabelecer objectivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais dados e informaes so obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para fins de propaganda e no representam os resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos e manuais de informaes sobre empresas que apresentam dados financeiros e de mercado. necessrio obter informaes sobre como a colecta de dados conduzida e as regras de classificao da empresa. Muito mais importante do que o nome