Negociação aula 3 mini ba de gestão estrategica de rh

Estratégias Inovadoras de Negociação

1 11MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial

Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 1

Mini Business Administration Course – Human Resources

Conceitos, Instrumentos e abordagens efetivas para analisar cenários e melhorar o desempenho na condução de negociações.

2

Slides disponíveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato: 15 9 9126 [email protected]

22

Acesso aos slides

MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial

Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz


2

Objetivos gerais

A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a:

a. Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização;

b. Preparar-se efetivamente para a negociação;

c. Maximizar o seu potencial e os resultado da negociação a partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções;

d. Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para a distribuição de valores;

e. Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais;

f. Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiarizado com a abordagem de ganhos mútuos.




3

Desafios e dificuldades

Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de conflitos a fim de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com os interesses e suave com as pessoas. MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial



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Erros comuns

“Mande para mim que eu negocio qualquer

coisa a qualquer momento!”



Para pensar...

Quarto Módulo Negociação6

Frases como esta...soam infantis, pois

levam a uma NEGOCIAÇÃO sem a

preparação e concentração

necessárias para se alcançar um ACORDO

VANTAJOSO PARA AMBAS AS PARTES.




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Primeiro tratado sobre negociação

François de Callier, diplomata francês, quem escreveu o primeiro livro sobre

NEGOCIAÇÃO em 1716.

Ele afirmou:

Uma relação que começa com compromissos que não podem ser mantidos será destruída.

Prof. Daniel Luz Negociação7




7

Negociação é o processo de buscar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e/ou opostos.

Definição conceitual





8

“Negociação e conflito estão ligados como irmãos siameses.

Sem conflito a vida é impensável.

Para cada momento de equilíbrio segue-se um

momento de desequilíbrio.”

Raymond Saner

Conceitos iniciais




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http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=V-0WGh6NFFlKIM&tbnid=oSG4comenVsMlM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.editorasenacsp.com.br/portal/produto.do?appAction%3DvwProdutoDetalhe%26idProduto%3D19837&ei=_vExUrb-O4H68gTRiYBw&bvm=bv.52109249,d.eWU&psig=AFQjCNHV4Y9Xmjana_Y0YWjFaKisVYPf5A&ust=1379091312657623

Todos podem negociar sempre!

“Se negocia desde o dia em que se nasce, ao chorar, e que, se não for atendido,

chora-se mais até conseguir chamar atenção e ser

atendido”(Robinson, 1996)

O jogo da negociação




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PESSOAS

INTERESSES

OPÇÕES

CRITÉRIOS

ANTES DE TUDO, LEMBRE-SE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOASSEPARE A RELAÇÃO DA SUBSTÂNCIADISCUTA AS PERCEPÇÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFEEVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAIS

ESQUEÇA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSESFAÇA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVADÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEÇA OS DO OUTROSEJA OBJETIVO, MAS FLEXÍVEL

AUMENTE O BOLO: CRIE OPÇÕES DE GANHO MÚTUOSEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMINGAMPLIE SUAS OPÇÕESFACILITE A DECISÃO DO OUTRO

UTILIZE A NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOSSUSTENTE SUAS COLOCAÇÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOSPONDERE E SEJA ACESSÍVEL ÀS PONDERAÇÕESJAMAIS CEDA À PRESSÃO

Os quatro pontos do PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD.

Roger Fisher, Willian Ury e Bruce Patton – “Como chegar ao sim”


O jogo da negociação

JOGADORES

OBJETIVOS

REGRAS

SEQUENCIAMENTO

ESTRATÉGIAS

Como em qualquer jogo, levam vantagem aqueles que se sentem estimulados no decorrer do processo

e que são capazes de se divertir ao longo da negociação.

Como em qualquer jogo, levam vantagem aqueles que se sentem estimulados no decorrer do processo

e que são capazes de se divertir ao longo da negociação.




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A negociação é um processo que possui todos os elementos de um jogo.

“Eu acredito fortemente na sorte e descobri que quanto mais duramente eu trabalho,

mais sorte tenho.”

Stephen Leacock

Playing the game




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O que não é negociação

Provocação sem interesse no acordo

Imposição / FlexibilidadeVantagem unilateralInteresses ocultos





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Abordagens na negociação

Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L).

Cada parte está interessada em se beneficiar ao máximo possível em detrimento da outra parte, ou seja,

somente uma parte vence.





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Negociação DistributivaCompetição por uma soma fixa de valor

Um lado ganha à custa do outro

Ex.: Feira Livre de Objetos UsadosObjetivo vendedor: preço mais alto

Objetivo do comprador: preço mais baixo

Relacionamento e reputação significam pouco

Primeira oferta é uma âncora psicológica

Mínimo de transferência de informação, exceto as vantajosas

Recolha máxima de informação

Seja moderado na ganância e agressividade


Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-

W), corresponde a uma negociação que tem ganhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha.

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17


18




18

Competição pela divisão do valor… Mas

Cooperação para obtenção de máximos benefícios

Criação e reivindicação de valor

Negociação Integrativa

Ex.: Sem desconto mas instalação gratuita.

Relacionamento e reputação são importantes

Fornecer informação

Partilhar expectativas e interesses

Revelar preferências e capacidades ou recursos adicionais

Buscar sinergia para opções criativas

Pre

ocu

pação c

om

os

inte

resses d

o o

utr

o

Preocupação com próprios interesses

Acomodação

Evasão

Colaboração

Competição





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Teste de

atençãoMiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial



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Visão periférica

Percepções e emoções





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Percepções e emoções

Exemplo 2: Entender as Percepções e a Proposta de Valor

O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto

Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos.





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Preparação – fatos ou inferências

Página 30

Fato ou Inferência? Percepções

Percepções

O que você vê?





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Ganha / PerdeO importante é que eu leve vantagem em tudo.

Ganha / GanhaUm bom negócio deve atender os interesses de todos

os negociadores.

Perde / PerdeNão me importo em perder, desde que o outro

também perca.

Posturas de negociação

Perde / GanhaA melhor estratégia no momento é perder para

deixar o outro ganhar.

Ganha / Ganha / GanhaOnde ganham as partes e também a comunidade.

25




25

Barganha de propostasPreocupa-se em defender sua posição, sem considerar o que está negociado nem com os interesses das demais partes.

Solução de problemasPreocupa-se em conhecer a fundo o que está sendo negociado, efetuando-se diagnósticos e avaliando as variáveis em questão.

Formas de condução





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Barganha de

propostas

Solução de problemas

Ganha - Ganha

MenosProvável

MaisProvável

Mais provável

MenosProvável

Perde - Ganha

Postura e condução





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3 componentes no cenário

AtoresContextoMercadoProf. Daniel Luz

Negociação28




28

I - ATORES• Perfil dos negociadores• Histórico do relacionamento• Variáveis de interesse

I I - ELEITORES• Fatores Hierárquicos/Autonomia • Relações de interdependência• Fluxos do poder

III - MACRO CENÁRIO• Comportamento do mercado• Políticas cambiais• Fatores macro econômicos

3 componentes no cenário




29

O poder relativo de negociação de duas partes depende, primordialmente, de quão

atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao

acordo.

Qual das partes tem maior poder?

Quem tem o poder?




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PreparaçãoLevantamento de informações, antevisão, planejamento e providências.

Estágios da negociaçãoProcesso de negociação

AberturaCriar o clima propício para a negociação. Desenvolver a sintonia para alcançar os objetivos.

ExploraçãoCompreender melhor as motivações e o problema da outra parte. Identificar oportunidades.

ApresentaçãoApresentar a proposta. Enunciar suas características e benefícios.

ClarificaçãoDirimir dúvidas atuais e potenciais. Superar resistências e atender à objeções.

Fechamento Identificar sinais de aceitação. Propor o acordo. Promover a decisão.

ControleMonitorar a efetivação do acordo. Efetuar a comparação entre previsto e realizado.

An

tes

Du

ran

teD

ep

ois

Abordagem e Comunicação

Fator Primordial

na Negociaç

ãoProf. Daniel Luz Negociação32




32

Abordagem e Comunicação

Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os problemas de comunicação.





33

O Processo da Comunicação

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Feedback

Emissor Receptor

Canal

Mensagem Filtros



Assertivo

Passivo Agressivo

Postura




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Assertividade é ...expressar seus sentimentos sem negar

os direitos dos outros

Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos outros.

Comunicação assertiva

36 36




36

Albert Mehrabian, professor da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, descobriu que somente 7%

dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são

transmitidos através das palavras; 38 % dos

sentimentos são comunicados pelo tom da voz, e 55%

através de comportamento não-verbal.

A equação de Mehrabian




37

7 – 38 – 55

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=VUBCDFwxZUUvOM&tbnid=WeFd0Z3pGOqAMM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.nic-oliver.com/?attachment_id%3D2651&ei=whEzUpzJI4ie9QTL84GICA&bvm=bv.52164340,d.eWU&psig=AFQjCNF_HOU3deq9EqbOEx6IMCi2GOHwug&ust=1379164917748243

93% da

comunicação é não verbal

Qual mensagem você está passando?





38

39

• Gestos conforme o contexto• Postura de vencedor• Sorriso• Olhos e fisionomia• Pés, pernas e joelhos• Traje discreto• Sua voz é sua identidade





39

Comunicação não-verbal

Que mensagem o CORPO passa?

40





40

Que mensagem o CORPO passa?

Comunicação não-verbalQual mensagem você está passando?





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Táticas negociais – compondo a estratégia

Informação

Tempo

Poder




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CENÁRIOSFormulam-se vários cenários (pergunte: “e se...”) e avalia-se a resposta do interlocutor. Trata-se de um exercício para trazer novos elementos à mesa e ampliar as alternativas.

BALÃO DE ENSAIOTambém conhecido como “jogar verde para colher maduro” é o lançamento de uma informação supostamente verdadeira para ver a reação da outra parte.

DISSIMULAÇÃOSão técnicas aplicadas para esconder algo. Por exemplo, a tática conhecida como “boi de piranha” visa desviar a atenção para uma informação menos relevante quando algo de maior importância passa desapercebido.

Informação






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PEGAR OU LARGARConsiste em exigir uma definição imediata da outra parte..

TEMPO LIMITEConsiste prolongar as negociações e torná-las mais demoradas do que o necessário de modo que a usar o prazo limite como forma de pressão.

CONCESSÕES GRADATIVASTrata=se da chamada tática do “salame”, onde a concessão não é feita de uma única vez, mas sim de forma gradativa, fatia a fatia, o que permite ganhar tempo para buscar novas alternativas para a negociação .


Tempo





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AUTORIDADEQuando uma das partes de vale de sua condição hierárquica ou de autoridade para impor um acordo unilateral.

INFLUÊNCIA POLÍTICAQuando uma das partes utiliza de seu capital social e/ou dos seus relacionamentos interpessoais para influenciar o cenário da negociação.

FALSO BOBOA tática consiste em fingir-se de bobo e expor (estrategicamente) algumas vulnerabilidades. Diante do bobo a tendência natural é baixar a guarda. Esta técnica é também conhecida como “lobo em pele de cordeiro”.


Poder





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Gere uma lista com todas as outras alternativas de ação em caso de não chegar a um acordo.

Roger Fischer and Willian Ury

Explore algumas das idéias mais promissoras, melhorando e traduzindo essas idéias em opções práticas.

Escolha provisoriamente aquela que aparentar ser sua melhor opção. Esta opção é chamada de BATNA.

# 1 - Criação de alternativas

# 2 - Exploração

# 3 - BATNA

O método BATNA consiste de três passos para transformar limites inflexíveis e pouco realistas em alternativas viáveis.

O método BATNA consiste de três passos para transformar limites inflexíveis e pouco realistas em alternativas viáveis.

Zona de acordo – conceitosMini Business Administration Course – Human Resources

Conceitos Básicos

Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das seguintes questões:

– qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA

– qual o limite mínimo para um acordo negociado;

– até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e,

– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou ZAP).

Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negociado; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo Possível.

Zona de acordo – conceitos





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Zoap - Zona de acordo possível

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

ZOAP

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

REQUER NOVOS ELEMENTOS

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

ZOAP

Zona de acordo – conceitosMini Business Administration Course – Human Resources

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Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00.

A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00. O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sublocar o imóvel e trazer com isso problemas com o condomínio.

A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar.

1. Qual é a ZOPA do problema?

2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA?

Zona de acordo – exercício





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Seja paciente. Não faça concessões rapidamente.

Demonstre vontade de negociar.

Faça com que a outra parte se esforce para conseguir a sua concessão.

Tire proveito de suas concessões.

Descubra a margem de concessões da outra parte. Cuidado com a tática do “salame”, ou do “grão em grão”.

Se fizer uma concessão mal feita, não tenha receio em recuar.

Negociar bem é não precisar dispor de todas as cartas para obter o que se quer.

Em geral, as concessões são formas simples e justas de resolver diferenças. São abordagens que exigem que cada parte modifique suas prioridades em relação ao relacionamento e aos resultados esperados.

GERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATÉGICA

ConcessõesMini Business Administration Course – Human Resources



Nunca tente vender um

meteoro para um

dinossauro. Isto

desperdiça o seu tempo e

irrita o dinossauro.

Nem sempre é possível o acordoMini Business Administration Course – Human Resources

TOMADOR DE DECISÕES

Tempo

InformaçãoRecursos

Competências

ÉticaInteligência

Risco Percepção

Processo decisório





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Ambiente de negociação

Cenários

Concessões

Fluxosdo poder

Interesses e foco

Habilidade interpessoal

Estratégias

Domínio do assunto

Perfil dos negociadores

Credibilidade

Técnica de negociação

Fatores de influência





53

Tipos de Negociação - Estratégias

“A C electronics está negociando um contrato com uma das suas principais fornecedoras, a V components, para que esta produza e entregue 10.000 interruptores durante um período de seis meses. Embora a C queira o menor preço, também pretende manter com a V uma relação de longo prazo, já que durante longos anos provou ser confiável e inovadora. O gerente de vendas de V quer maximizar o preço que a sua empresa receberá durante o contrato, mas não deseja perder um cliente tão antigo.”

Qual Estratégia?MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial



54

“ C manufacturing é a fornecedora V parts negociam um acordo, segundo o qual a V deve fazer e entregar 20.000 itens durante um período de três meses.A gerente de C foi instruída para obter o menor preço possível, e por isso empenha-se em obter $1,5 por unidade. Por sua vez o gerente de vendas de V tenta maximizar o preço e pede $2. Nenhum dos dois pretende negociar nada além do preço.”

Qual estratégia?





55

“ Como parceiros de longo prazo, estão dispostos a revelarem mutuamente alguns dos seus interesses. Assim, se uma tiver que ceder no preço a outra poderá oferecer outra contrapartida.Juntos, os negociadores fecham um acordo que permite a V o preço desejado: $2 por interruptor. Em troca ela concorda em dar 60 dias para pagamento em vez dos habituais 30. Para C reduz necessidades de capital de giro. Além disso, decidem colaborar num projeto de interruptores para um novo produto da C.”





56

“ No final, a C Manufacturing alcança o seu preço. Com inúmeros vendedores potenciais à sua disposição, seu gerente de compras resiste até que o outro lado, sem opções de vendas às quais recorrer, cede e aceita $1,5.”





57

Teste seu potencial de negociador

COBRA CRIADA

AVE PROMISSORA

GAZELA ARISCA

GATINHO ASSUSTADO

RATINHO BRANCO





58

59

Para Finalizar

7 pecados capitais do Negociador BrasileiroQuarto Módulo Negociação59

60

1. Improvisa muito, planeja

pouco!

2. Tem dificuldade em fazer

perguntas relevantes, faz

perguntas sem saber o

propósito das mesmas e as

consequências das

respostas!

7 pecados capitais do negociador Brasileiro


61

3. Tende a ver

somente o seu lado,

esquecendo do outro

negociador !Não procura descobrir

expectativas e

necessidades do outro e

não faz ligação entre

estes aspectos e sua

proposta !



62

4. Orgulha-se de

aplicar muitos

truques, macetes e

artimanhas

- e não faz segredo

disso !



63

5. Tende a enfatizar as

fraquezas do outro

negociador !

6. Tem baixa flexibilidade

7. Não controla

resultados


Como fazer amigos e influenciar pessoasDale Carnegie

A magia dos grandes negociadoresCarlos Alberto Júlio

Getting to YESRoger Fisher e William Ury

Bibliografia recomendadaMini Business Administration Course – Human Resources



• Esteja preparado• Apresente soluções• Seja persistente

Conclusão

Vá negociar!

TESTE EPNEstilo Pessoal de Negociação

De cada grupo de palavras, escolha a que lhe agrada mais.

Não demore a escolher, faça isso o mais rápido que puder, com base

em sua reação imediata ou intuitiva às palavras.

66

A. Resultados

B. Necessidades

C. Procedimentos

D. Oportunidades

1TESTE EPN

A. Conceitos

B. Desempenho

C. Planejamento

D. Motivação

2TESTE EPN

A. Inovação

B. Produtividade

C. Organização

D. Trabalho em equipe

3TESTE EPN

A. Criatividade

B. Fatos

C. Pessoas

D. Objetivos

4TESTE EPN

A. Organização

B. Responsabilidade

C. Possibilidades

D. Comunicação

5TESTE EPN

A. Eficiência

B. Controle

C. Grandes projetos

D. Sentimentos

6TESTE EPN

A. Avanço

B. Teste

C. Despacho

D. Espírito de equipe

7TESTE EPN

A. Compreensão

B. Interdependência

C. Critérios

D. Prioridades

8TESTE EPN

9TESTE EPN

A. Empatia

B. Situação como um

todo

C. Cumprimento de

tarefas

D. Processo

10A. Regras

B. Consulta

C. Divergências

D. Estabelecimento de metas

TESTE EPN

76

1) A-1; B-3; C-2; D-4;

2) A-4; B-1; C-2; D-3;

3) A-4; B-1; C-2; D-3;

4) A-4; B-2; C-3; D-1;

5) A-2; B-1; C-4; D-3;

6) A-1; B-2; C-4; D-3;

7) A-1; B-2; C-4; D-3;

8) A-3; B-4; C-1; D-2;

9) A-3; B-4; C-1; D-2;

10) A-2; B-3; C-4; D-1.

Pontuação

77

De 36 a 40 pontos: Inovador

De 26 a 35 pontos: Comunicador

De 16 a 25 pontos: Processador

De 10 a 15 pontos: Ativador

Resultado

78

Inovador• “Por quê?...” – como: “Por que não fazer assim...?” –• Exploram muitos aspectos de uma determinada situação. • Pensam por conceitos amplos, • Encontram novas alternativas e oportunidades• Buscam maneiras abertas, inovadoras e criativas de resolver problemas.

Podem ser consideradas:• “Malucas”, com a cabeça nas nuvens • Incapazes de tomar decisões • Incapazes de assumir responsabilidades.

79

Comunicador• “Quem?”• Se baseiam na comunicação, contrução de relacionamento, trabalho em equipe e compreensão das necessidades das pessoas. • Valores e crenças fortes,• Os sentimentos tão importantes quanto os fatos• São bons motivadores.

Consideradas :• Emocionais e julgadoras demais.

80

Processador• “Como vamos fazer isso?”• Se baseiam em fatos e provas em vez de em sentimentos,• Possuem ordem e método• Prezam pelo planejamento e procedimentos• Testam as idéias antes de colocá-las em prática.

Podem ser vistos pelos outros como:• Exigentes e meticulosos• Presos a regras• Burocráticos e muito lentos em tomar decisões.

81

Ativador• “O que é que vamos fazer?”• Aceita de bom grado desafios e mudanças• Identifica objetivos• Toma decisões• Visa resultados • Gostam de assumir a responsabilidade de estabelecer e cumprir metas• Valorizam a eficácia e a produtividade.• Se baseiam fortemente no feedback e em sua própria experiência

Podem ser às vezes considerados :• Muito “exigentes” e mesmo agressivos.

82

Documents

Negociação aula 3 mini ba de gestão estrategica de rh