Sistemas de Informações Gerenciais - Universidade Positivo

7/25/2019 Sistemas de Informaes Gerenciais - Universidade Positivo

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Leandro Escobar

SISTEMAS

DE

INFORMAESGERENCIAIS


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*Todos os grficos, tabelas e esquemas so creditados ao autor, salvo quando indicada a referncia.

Informamos que de inteira responsabilidade do autor a emisso de conceitos. Nenhuma partedesta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorizao. A violao dosdireitos autorais crime estabelecido pela Lei n. 9.610 /98 e punido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)Biblioteca da Universidade Positivo Curitiba PR

E74 Escobar, Leandro. Sistemas de informaes gerenciais [recurso eletrnico] /

Leandro Escobar. Curitiba : Universidade Positivo, 2014. 186 p. : il.

Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader. Modo de acesso: Ttulo da pgina da Web(acesso em 12 dez. 2014).

ISBN 978-85-8486-031-9

1. Sistemas de informao gerencial. I. Ttulo.CDU 65.015


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cones

Afirmao

Contexto

Biografia

Conceito Esclarecimento

DicasAssista

Curiosidade

Exemplo


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SumrioApresentao ................................................................................................................... 9

Os autores ........................................................................................................................10

Captulo 1

Da abordagem mecanicista sistmica ..........................................................................11

1.1 Diferentes abordagens para a empresa .................................................................. 12

1.2 Viso sistmica: uma abordagem para a complexidade ........................................ 191.2.1 Viso sistmica nas empresas ............................................................................................................................. 20

1.2.2 Empresas so sistemas abertos ........................................................................................................................... 21

1.3 Sistemas .................................................................................................................. 221.3.1 Sistemas de informao ...................................................................................................................................... 23

1.3.2 Estrutura dos sistemas de informao ................................................................................................................ 24

1.3.3 Evoluo dos sistemas de informao ................................................................................................................ 291.3.4 Dados e informao ............................................................................................................................................. 30

1.3.5 Informao e conhecimento ............................................................................................................................... 31

Referncias .................................................................................................................... 32

Captulo 2

Tecnologia da informao: hardware, software, redes, telecomunicaes e internet ...... 332.1 Infraestrutura de TI .................................................................................................. 342.1.1 Hardware ............................................................................................................................................................. 35

2.1.2 Software .............................................................................................................................................................. 42

2.1.3 Redes e telecomunicaes .................................................................................................................................. 44

2.1.4 Componentes da infraestrutura de rede ............................................................................................................. 45

2.2 Internet .................................................................................................................... 51Referncias .................................................................................................................... 52


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Captulo 3

A empresa digital .......................................................................................................... 53

3.1 Negcios eletrnicos ............................................................................................... 53

3.1.1 Tecnologias para negcios eletrnicos ................................................................................................................ 543.1.2 Impresso de documentos .................................................................................................................................. 55

3.1.3 Bancos de dados .................................................................................................................................................. 56

3.2 Acesso internet ..................................................................................................... 57

3.3 Comrcio eletrnico e comrcio mvel ................................................................... 693.3.1 Comrcio eletrnico ............................................................................................................................................. 69

3.3.2 Comrcio mvel ................................................................................................................................................... 71

3.4 Servios na internet ................................................................................................ 71

Referncias .................................................................................................................... 73

Captulo 4

Sistemas de informao na empresa ............................................................................ 75

4.1 Funes empresariais .............................................................................................. 75

4.2 Processos e sistemas de informao ....................................................................... 834.2.1 Intermediao de atividades ............................................................................................................................... 84

4.2.2 Automao de rotinas ......................................................................................................................................... 84

4.2.3 Monitoramento do desempenho ........................................................................................................................ 84

4.2.4 Gesto baseada na tecnologia da informao .................................................................................................... 85

4.3 Nveis de uso das informaes ................................................................................ 874.3.1 Nveis dos problemas empresariais ..................................................................................................................... 87

4.3.2 Informao e sinergia .......................................................................................................................................... 89

4.4 Classificao dos sistemas de informao .............................................................. 91

4.5 Planejamento das informaes e dos sistemas de informao ............................. 95Referncias .................................................................................................................... 96


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Captulo 5

Sistemas de informaes operacionais ......................................................................... 97

5.1 Rotina empresarial e sistemas de informaes operacionais ................................ 98

5.1.1 Sistemas de gesto integrada ERP Enterprise Resource Planning................................................................................... 101

5.2 Gesto do relacionamento com o cliente(CRM Customer Relationship Management) .......................................................... 113

5.3 Gesto da cadeia de insumos (SCM Supply Chain Management) ................... 1155.3.1 Atividades dos sistemas de SCM ....................................................................................................................... 116

5.4 Sistemas para comrcio eletrnico ....................................................................... 1175.4.1 Business to Business (B2B) ............................................................................................................................... 118

5.4.2 Business to Customer (B2C) .............................................................................................................................. 119

Referncias ...................................................................................................................120

Captulo 6

Sistemas de informao gerencial ...............................................................................121

6.1 Informaes gerenciais ......................................................................................... 124

6.2 Informaes estratgicas ...................................................................................... 1256.2.1 Planejamento estratgico ................................................................................................................................. 127

6.2.2 Monitoramento do ambiente ........................................................................................................................... 127

6.3 Sistemas de informao estratgica .....................................................................128

6.3.1 Executive Information Systems (EIS) .................................................................................................................. 129

6.4 Tecnologia para informaes gerenciais e estratgicas ........................................ 1306.4.1 Data warehouse ................................................................................................................................................. 130

6.4.2 Arquitetura do data warehouse ........................................................................................................................ 130

6.4.3 Dashboardsescorecards .................................................................................................................................... 136

Referncias ...................................................................................................................140


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Captulo 7

Business intelligence e business analytics.................................................................... 141

7.1 Aplicaes de business intelligence...................................................................... 144

7.2 Business analytics................................................................................................. 145

7.3 Sistemas de apoio deciso ................................................................................. 1477.3.1 Decises estruturadas e no estruturadas ........................................................................................................ 147

7.3.2 Deciso e gesto do conhecimento .................................................................................................................. 149

7.3.3 Modelos para apoio deciso ........................................................................................................................... 152

7.3.4 Sistemas de apoio deciso em grupo ............................................................................................................ 156

7.4 Minerao de dados .............................................................................................. 1577.4.1 Tarefas da minerao de dados ......................................................................................................................... 157

7.4.2 Knowledge Discovery in Data Bases (KDD) ...................................................................................................... 161

Referncias ...................................................................................................................163

Captulo 8Mudana empresarial habilitada pela TI e sistemas de informao .......................... 165

8.1 Modelagem de processos de negcios ................................................................ 1668.1.1 Modelagem de processos de negcios e sistemas de informao .................................................................. 170

8.1.2 Otimizao e reduo de custos ........................................................................................................................ 172

8.2 Espectro da mudana nas empresas .................................................................... 1748.2.1 Comrcio eletrnico e competitividade ............................................................................................................ 176

8.2.2 Ampliao dos mercados com a adoo de comrcio eletrnico .................................................................... 177

8.3 Informao e competitividade .............................................................................. 1788.3.1 Valor da TI e dos sistemas de informao ......................................................................................................... 179

8.3.2 Agilidade e produtividade ................................................................................................................................. 181

8.3.3 Suporte complexidade ................................................................................................................................... 182

8.4 No h relao entre desempenho e investimentos em TI .................................. 182

Referncias .................................................................................................................. 184


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A utilizao adequada da Tecnologia da Informao e dos Sistemas de Informao

contribui como ganho de efcincia e efccia para as empresas, tornando-as mais

inteligentes.

A implantao de sistemas de informao que apoiem as operaes, o monito-

ramento do desempenho e a tomada de deciso traz vantagens competitivas para as

empresas, colaborando para que elas realizem suas misses e, dessa forma, contri-

buam efetivamente com a sociedade.

Abordar esses temas na educao distncia permitir a interao com profissio-

nais experientes e o contato com diferentes pontos de vista, construindo uma rede de

contatos altamente relevante e repleta de oportunidades de crescimento.

Apresentao


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O autorLeandro Escobar Especialista em Gesto e Planejamento de TI (FAE Business

School) e Bacharel em Sistemas de Informao (Universidade Tuiuti do Paran). J

atuou como gestor de TI e gestor de projetos de TI em diversas empresas de mdio e

grande porte. Possui experincia como professor em cursos de graduao e ps-gra-

duao, ministrando matrias nas reas de Tecnologia da Informao, Infraestrutura

de TI, Gesto de Projetos, Engenharia da Computao, Sistemas de Informao e

Gesto de TI.

Currculo Lattes:

A Vilmara, Isadora

e Marcelo, pela

inspirao e apoio.


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1 Da abordagem mecanicista sistmicaReducionismo: uma explicao para todas as coisas?

Compreender as coisas foi e sempre ser uma das maiores (se no a maior das) in-

quietaes humanas e motivou a elaborao de muitos modelos que contriburam para

a construo de nossa forma de pensar e ver o mundo.

Uma das correntes filosficas mais presentes em nossa sociedade o modelo

cartesiano, tambm conhecido como racionalismo, desenvolvido no sculo XVII pelo

filsofo e matemtico francs Ren Descartes como proposta de um mtodo cient-

fico universal, baseado nas cincias exatas e aplicvel a todos os ramos do conheci-

mento. A obra cartesiana foi, em sua poca, revolucionria, pois propunha um mtodoracional como alternativa ao teocentrismo ento vigente. Para o filsofo, o universo

funcionava como uma mquina precisa e previsvel, passvel de explicao mediante

o uso da razo da a expresso mecanicismo. Segundo essa doutrina, o ser humano

tem supremacia sobre a natureza, cabendo-lhe, alm da capacidade de descrever com

preciso a estrutura e o funcionamento do universo, o poder de determinar as mudan-

as nas relaes entre as pessoas e os instrumentos. Ou seja, o pensamento cartesia-

no quebrou as regras que mantinham a cincia subjugada aos dogmas e abriu caminho

para o livre pensar e o livre investigar.

O mtodo cartesiano propunha a diviso dos objetos em partes, reduzindo-os,

simplificando-os em componentes bsicos para compreender como o objeto inteiro

funcionava. O estudo das partes, suas caractersticas e seu funcionamento particular

permitiria, segundo Descartes, a compreenso de como o todo funcionava. Partindo

do detalhe para o geral, as propriedades dos componentes definiriam o funcionamen-

to do objeto em questo. A essa prtica, de fragmentar o todo em elementos bsicos,

denominou-se reducionismo. Essa prtica foi influenciada pela necessidade de estudar

e compreender o mundo, explicando-o com argumentos comprovveis e, na melhor

das hipteses, mediante experimentos reproduzveis com o uso da razo, do pensa-

mento e do raciocnio, sem a utilizao de explicaes metafsicas.

O principal modelo utilizado pela teoria reducionista para explicar os fenme-

nos naturais e o mtodo de pesquisa por ela pregado foi um relgio de pndulo, cujo

funcionamento automatizado e, supostamente, no requer energia externa. Na

abordagem reducionista, se uma engrenagem quebrasse, impedindo o funcionamen-

to do relgio, no comprometeria as outras partes. Assim, bastava identificar, isolar

e substituir a parte defeituosa, sem a necessidade de analisar os demais componen-

tes, por conta de sua suposta independncia. A base estabelecida para a compreen-

so era, ento, a fragmentao do objeto estudado nas menores partes possveis, para

compreender melhor cada elemento, suas caractersticas e forma. A composio das


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SISTEMASDEINFORMAESGERENCIAIS 12

L

VDESIGN//Fotolia

partes do todo seria, assim, uma mera consequncia, dado que cada elemento tem um

papel claro e isolado. O resultado final, ento, passa a ser a soma dos resultados indivi-

duais. Entretanto, importante destacar que o mecanicismo no considera importan-

te o estudo da integrao entre as partes, de como um indivduo interfere nos demaise de como os resultados podem ser transformados pela integrao entre as partes. As

relaes entre os entes no eram consideradas naquele momento.

Uma consequncia dessa metodologia foi o crescente nmero de estudiosos bus-

cando respostas concretas, mas, acima de tudo, racionais, sobre os fenmenos, gru-

pos, causas e efeitos da natureza e da prpria atividade humana. Desse modo de

pensar surgiram teorias econmicas e industriais, incluindo um novo (para a poca)

modelo de trabalho em que cada trabalhador deveria realizar uma parte da produo,

como peas especializadas e padronizadas, sendo o resultado final a superposio oucombinao dos resultados individuais.

Partindo do detalhe para o geral, as propriedades dos

componentes definiriam o funcionamento do objeto em questo.

1.1 Diferentes abordagens para a empresa

p

ressmaste

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Na esteira do reducionismo, Frederick Taylor (1911) desenvolveu os princpios

da Administrao Cientfica, tambm revolucionria para sua poca. Esses princ-

pios postulavam que o trabalho pode e deve ser considerado uma atividade racional e

que a atividade produtiva precisava ser estudada e coordenada conforme os princpiosracionais, buscando a mxima eficincia e reproduo de resultados no s dos ex-

perimentos e estudos, mas tambm das rotinas. Assim, Taylor pregava que o entendi-

mento daquilo que deve ser produzido precisa ser complementado pela compreenso

de todas as etapas necessrias para sua produo, dos instrumentos e equipamentos

a serem empregados e, especialmente, das atividades humanas requeridas. Taylor se

baseava na padronizao das mquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos de

trabalho, matrias-primas e componentes, com o objetivo de evitar variaes e diver-

sidades no processo produtivo, alm de eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

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ressmaster//Fotolia

Tambm argumentava que o trabalho deveria ser dividido de maneira que cada

trabalhador executasse o menor nmero possvel de funes, especializando-se em

atividades e conhecimentos especficos.

Esse modo de pensar deu origem atual diviso das funes em uma empresa e

organizao em departamentos, nos quais grupos de especialistas, com diferentes n-

veis de proficincia na mesma atividade, so responsveis por tratar problemas de na-tureza similar.

Em uma empresa organizada segundo a Administrao Cientfica, os funcionrios

do departamento financeiro tratam do fluxo financeiro da empresa, a equipe de logs-

tica se ocupa do trnsito de materiais e produtos e o pessoal de recursos humanos tra-

ta da contratao, capacitao e sade dos funcionrios.


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p

ressmaster//Fotolia

Percebam que, nesse modelo de organizao, os departamentos no esto dire-

tamente conectados. Quando uma especialidade diferente necessria, basta que a

atividade seja finalizada dentro do departamento original e, em seguida, encaminhada

para a prxima etapa (geralmente em outro departamento). Cada departamento, en-

to, d conta de uma rea especfica dentro da empresa e organiza-se para ser eficien-

te dentro de suas atribuies.

O pensamento taylorista definiria, ainda, o funcionamento do mercado. As em-

presas so responsveis pela oferta de produtos e servios e, para obterem sucesso,

especializam-se em determinado produto ou servio.

Segundo a abordagem taylorista, as melhores empresas so as que conseguemcriar estruturas estveis cujos produtos apresentem nveis elevados de preciso.

Entretanto, o investimento em estruturas e processos matematicamente calcula-

dos e precisos produziu empresas e mercados enrijecidos. Ao mesmo tempo em que

surgiam produtos de alta qualidade, os consumidores tambm eram obrigados a con-

sumir o que lhes era ofertado, sem muito poder de influncia sobre as empresas.

Um exemplo claro disso o que aconteceu na indstria eletrnica da dcada de

1950. Existiam dois fabricantes de computadores: a IBM e a BULL. Cada um fabricava

os computadores da forma que lhe parecia melhor. Cada empresa possua uma arqui-tetura especfica em seus equipamentos e no havia a menor possibilidade de que os

computadores dos dois fabricantes compartilhassem dados e informaes.

Naquela poca, quem optasse por um fabricante estaria, de forma irremedivel,

ligado a ele de tal modo que seria obrigado a adquirir acessrios daquela marca inde-

finidamente. Se tivesse a necessidade de um equipamento com maior capacidade de

processamento, seria obrigado a adquiri-lo do mesmo fabricante. Ou, se quisesse (e

estivesse disposto a realizar investimentos altos), poderia trocar os equipamentos pe-

los modelos da concorrncia, o que, na poca, tambm implicava modificaes nas

instalaes fsicas. Mas, de qualquer forma, ao final, estaria dependente de outro mo-

delo de equipamento e de outro fabricante.


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Segundo a lgica taylorista, a otimizao individual (das partes ou departamen-

tos) significava a otimizao do todo. A comunicao entre os entes (partes) se dava

simplesmente pela entrega dos resultados, bastando que cada um cumprisse seu pa-

pel e entregasse o que era esperado dentro dos critrios tcnicos requeridos no tempoprevisto.

Outro aspecto importante dessa abordagem so os trabalhadores. A teoria taylo-

rista parte do princpio de que os funcionrios no so capazes o suficiente para tomar

decises ou tratar de situaes diferentes do padro corrente. Por isso, suas atividades

devem ser programadas de tal modo que eles no precisem raciocinar, mas somente

executar tarefas. Em outras palavras, o trabalho torna-se dissociado do conhecimento

geral e passa a depender em grande parte da capacidade motora. H avanos tecnol-

gicos importantes, especialmente com o aparecimento de novas ferramentas de traba-lho, que passam a ser fundamentais para o desenvolvimento de muitas atividades. Ao

mesmo tempo, h o surgimento de um cenrio enrijecido.

O trabalho visto como uma rotina que requer mxima percia e mnima integra-

o. A atividade humana reduzida a pontos especficos da produo e, via de regra,

no necessrio compreender o que acontece fora do prprio departamento ou setor,

no so levadas em conta as necessidades especficas dos departamentos ou, ainda,

os objetivos a serem alcanados so especficos para cada grupo (ou equipe). Como a

comunicao entre os pares (comunicao horizontal) no requerida, e os trabalha-dores supostamente no tm condies de compreender o que se passa fora de sua al-

ada, surgem estruturas complexas de chefia e direo.

Nesse sistema, os trabalhadores focam sua ateno na realizao de uma parte

dos resultados e no conseguem visualizar tudo o que deve ser feito. A coordenao

do trabalho ganha importncia porque existe uma linha de produo que deve ser se-

guida e executada de forma cronometrada. Surgem, assim, os capatazes, trabalhado-

res com amplo domnio tcnico que determinam como, o que e quanto ser produzido.

Mas, devido especializao, no tm condies de compreender toda a empresa, epor isso surge uma nova categoria: os gerentes e diretores, profissionais imbudos de

poder de deciso e controle. Suas determinaes so de mdio e longo prazo e, por

sua vez, devem ser estritamente obedecidas pelos capatazes e funcionrios.

Mas, apesar das crticas ao modelo taylorista, importante lembrar que ele foi a

melhor alternativa para a poca e deu origem Administrao como cincia e gesto

como rea tcnica fatos que deram incio aos princpios de planejamento, organiza-

o, coordenao e controle, base do trabalho e do sucesso econmico alcanados por

algumas corporaes.


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Presidncia

GernciaGerncia

Setor FSetor C Setor ESetor B Setor DSetor A

Um organograma tradicional.

DesignGrfco:WillianBatista

O pensamento taylorista est voltado para a departamentalizao das ativida-

des, reduo do tempo e especializao das partes. Sua representao clssica o or-

ganograma a seguir.

Organogramas so estruturas que representam a especializao das funes den-

tro da empresa e, especialmente, os papis de coordenao, gerncia e direo. A pi-

rmide maior dividida em pirmides menores, padronizadas e especializadas em suas

funes. Os organogramas podem ser elaborados de diferentes formas, desde uma es-

trutura de blocos at estruturas mais complexas, cuja representao lembre razes de r-

vores. Em todos os casos, essas representaes indicam:

Como a empresa est dividida.

As partes especficas ficam evidentes, possibilitando identific-las e descrev-las com as funes e os nomes

das pessoas que fazem parte das equipes. Cada departamento assume determinada funo e responsvelpela execuo de tarefas e cumprimento de regras, tendo metas especficas.

a

gvisuell//Fotolia


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J

ulienEichinger//Fotolia

Cadeias de comando.

Para cada departamento, em qualquer nvel, existir um departamento em um nvel superior, at chegar ao

nvel mais alto (a presidncia). Os nveis superiores so responsveis por organizar e comandar os inferiores,

criando, assim, uma cadeia hierrquica que determina o responsvel por planejar e controlar determinada

especialidade, em um fluxo vertical de comando (de cima para baixo) e de obedincia e apresentao de

informaes (de baixo para cima).

Especializao de atividades.

Em cada setor (bloco do organograma) sero definidas, da forma mais eficiente possvel, as rotinas ou

atividades que devem ser realizadas, com os recursos do prprio setor. Conhecimento, pessoal, rotinas,insumos, equipamentos e oramentos so ordenados e alocados em cada departamento, que deve

utiliz-los de forma a atingir suas metas e entregar os resultados especficos de sua atividade.

n

atali1991//Fotolia


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pongsuwan//Fotolia.(Adaptado).DesignGrfco:WillianBatista

Podemos dizer que os objetivos da empresa so a soma dos objetivos dos depar-

tamentos. A eficincia de cada departamento em realizar suas metas particulares leva

eficincia de toda a organizao.

Mesmo que o organograma permita uma clara viso sobre como a empresa or-denada, dividida e controlada e sobre quais so suas atividades especializadas, ele no

permite visualizar como os diferentes papis e pessoas se integram para realizar os ne-

gcios da empresa.

Existe uma tendncia a se considerar que os departamentos esto isolados e que

os resultados de um departamento no influenciam os resultados dos demais.

Acredita-se, ainda, que o sucesso das atividades se deve coordenao e che-

fia. Que, sem bons capatazes (ou gerentes), os resultados no sero atingidos e que

eles so responsveis por colocar os trabalhadores dentro dos padres definidos pela

empresa, de forma a produzir com eficincia.

Essa abordagem, mesmo esclarecendo como as atividades e responsabilida-

des esto distribudas, no permite identificar a contribuio de cada departamento

para o sucesso dos negcios e apresenta grande dificuldade para responder algumas

questes:

Quais so os conhecimentos complementaresnecessrios para a qualidade dos produtos?

Quais so as responsabilidades de cada um nomomento de realizar determinado processo?

Como a empresa se integra internamente?

Quais so as cadeias de atividade, no mesmonvel do organograma, que agregam valor paraos clientes e so responsveis por sua satisfao?


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Os organogramas so teis quando necessrio enfatizar a especializao e o

controle. Mas devemos ter em mente que eles so fruto de uma poca em que os mer-

cados eram determinados pela oferta, e as empresas, que eram o centro do mercado,

criavam demandas de acordo com o que ofereciam, forando os clientes a consumi-rem o que elas colocavam em circulao. Havia grande estabilidade nos mercados, os

clientes no variavam suas exigncias e era fcil determinar e descrever o que, quanto

e como seria vendido, como determinado produto seria ofertado e por quanto tempo

(geralmente longo) essa oferta seria aceita pelo mercado. Nessa poca, o conhecimen-

to dos trabalhadores estava restrito a aspectos motores e ainda no estava difundida a

prtica de compartilhar experincias e aprender com as experincias dos outros.

1.2 Viso sistmica: uma abordagem para a complexidadeEntretanto, com o passar dos anos, o mercado comea a ser regido pela demanda eo cliente-consumidor adquire o poder de decidir o que comprar e quando comprar. Suas

necessidades precisam ser percebidas, mas em conjunto com seus desejos. A cultura re-

gional e os aspectos socioeconmicos tambm afetam o consumo e interferem nos ne-

gcios. A tecnologia, por sua vez, nivelou o acesso informao e as pessoas passaram

a ser protagonistas da relao consumidor-empresa. Assim, o acirramento da competi-

o para o domnio dos mercados trouxe para as empresas a necessidade de perceber

os mercados e os negcios, de compreender melhor o que est a sua volta e, tambm,as inuncias que o ambiente e as empresas exercem uns sobre os outros. A integrao

da empresa com seu ambiente passou a ser decisiva na garantia de competitividade, e

a adaptao s mudanas a chave principal para a sobrevivncia. No se trata mais de

possuir departamentos isolados e altamente ecientes, mas estruturas interdependen-

tes, cujas aes tenham como objetivo o aprimoramento global, e no apenas a ecin-

cia local. Todas essas aes devem estar baseadas em uma abordagem sistmica.

O pensamento sistmicoproporciona uma metodologia que leva compreenso

da complexidade da empresa moderna.Em estudos iniciados por volta de 1940, Ludwig Von Bertalany apresentou os

princpios bsicos da Teoria Geral dos Sistemas, armando que sistemas so totalidades

organizadas, compostas por elementos especializados em permanente interao e inter-

dependncia. Aqui est a principal diferena em relao abordagem reducionista: as

relaes entre as partes so mais importantes do que as caractersticas particulares de

cada uma. Em outras palavras, o todo maior que a soma das partes.

Para Ludwig Von Bertalanffy, os problemas da complexidade organizada so veri-

ficados na Fsica, na Biologia e na sociedade, pois questes relativas interao entreum grande nmero de variveis esto presentes em toda parte e exigem novos mode-

los conceituais.


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No s os elementos devem ser conhecidos individualmente, mas tambm as re-

laes entre eles, pois, quando analisadas as dependncias entre as partes, tratamos

de questes que somente existem dentro do sistema, permitindo que se compreenda

como o todo atua (CAPRA, 2001). Von Bertalanffy (1975, p. 53) afirma que

necessrio estudar no somente as partes e processos isoladamente, mas tambm re-

solver os decisivos problemas encontrados na organizao e na ordem que os unifica,

resultante da interao dinmica das partes, tornando o comportamento das partes dife-

rente quando estudado isoladamente e quando tratado no todo.

Por exemplo, a velocidade de resposta de um sistema a integrao de todas as

partes de acordo com a energia disponvel e a capacidade de transformao. Se uma

das partes for lenta, todo o sistema afetado e, consequentemente, a resposta tam-bm ser lenta.

1.2.1 Viso sistmica nas empresas

A abordagem holstica, apesar de no negar a importncia da viso funcio-

nal (cartesiana), prope uma forma diferente de compreender as empresas. Para Bio

(2008), uma empresa excede a soma de suas atividades, tais como vender, comprar,

contratar, produzir, pagar e receber. De fato, as relaes entre as partes criam fatoresque no existem quando os elementos so tomados isoladamente.

Quando fala sobre as atividades integrais das empresas, Srgio Rodrigues Bio (2008) conside-

ra que h que se buscar uma sntese entre as funes, divises, produtos, mercados e tambm

entre o ambiente interno e o externo.

Esse modelo requer que as empresas sejam vistas como sistemas que esto lo-calizados em ambientes mais amplos, dos quais dependem para sua sobrevivncia.

Assim, as relaes internas e ex ternas ganham destaque (MORGAN, 2002), tornando-

-se flexveis e fluidas e adaptando-se mais rapidamente a novas situaes (BIO, 2008),

devido reorganizao de diferentes setores e arranjos tecnolgicos.

Os departamentos de uma empresa e as tecnologias que ela utiliza compem seus subsiste-

mas, e a interao entre esses fatores o que leva a empresa mxima eficincia.


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Nesse novo paradigma, os gestores devem estar atentos eficincia global da

empresa e s influncias que o ambiente exerce sobre ela. O sucesso empresarial passa

pela diferenciao dos produtos e/ou servios, o que exige uma produo flexvel, que

permita que o mercado se manifeste dentro da empresa. Todos os processos passam apossuir clientes internos. Assim, os resultados de uma determinada equipe sero ad-

quiridos por outra. Estabelece-se ento um ciclo virtuoso que influencia toda a cadeia

de produo com elementos competitivos e que atinge os clientes com o mximo de

valor agregado.

1.2.2 Empresas so sistemas abertos

Segundo Bertalanffy (1975), sistemas so fechados quando no consomem insu-mos do ambiente nem entregam resultados para ele. Por outro lado, os sistemas so

abertos quando estabelecem regimes de importao de recursos e exportao de pro-

dutos. Consequentemente, os componentes dos sistemas abertos so alterados de

acordo com o ambiente em que esto inseridos.

Empresas so sistemas abertos porque so organizadas por partes interdepen-

dentes, realizam trocas com seu meio ambiente (consumindo recursos, matria-prima,

energia e informaes) e entregam resultados (produtos, servios ou resduos).

Processamento

Modicaes nas leise regulamentos

Condies decompetio

Alteraes nasreservas de recursos

Problemaseconmicos

Inovaestecnolgicas

Mudanas nascondies sociopolticas

Entradas: materiais,equipamentos,

energia etc.

Sadas: produtos,bens e servios

Fonte: BIO, 2008.

DesignGrfco:WillianBatista

Empresas so sistemas abertos.

A interao com o ambiente externo resulta em diversas presses, forando o

sistema empresaa melhorar continuamente e a criar maneiras novas e efetivas de tor-

nar suas atividades mais competitivas e, tambm, mais sustentveis.

Sistema empresa significa o conjunto de elementos que fazem parte da empresa. De forma in-divisvel, uma empresa requer processos, pessoas, tecnologia, consumidores e fornecedores, e

tambm interage com a sociedade, formando uma cadeia interdependente.


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Nesse ciclo de recebimento, processamento e entrega, as empresas se transfor-

mam medida que seus ambientes mudam e seus consumidores exigem e influenciam

transformaes no mercado. Essa interdependncia sempre existiu, mas nem sempre

foi evidenciada pelos estudiosos e, especialmente, levada em considerao pelos ges-tores, dados os paradigmas vigentes.

1.3 Sistemas

As empresas apresentam, na prtica, uma srie de propriedades e caratersticas

prprias dos sistemas complexos. Alm da troca permanente de recursos (insumos e

produtos) com o ambiente, possvel destacar outras caractersticas bastante evidentes:

t

heseamuss//Fotolia.

(Adaptado).

DesignGrfco:Willian

Batista

Homeostase

a capacidade do sistema de se manter estvel mas, ao mesmo tempo, di-

nmico. Semelhante ao corpo humano que, observado de longe, parece parado,mas que, internamente, est realizando inmeras transformaes, tambm as

empresas esto em permanente e intensa mudana. Inclusive, se essa atividade

parar, a empresa para e desaparece. Assim, as ricas dinmicas internas, os con-

flitos, as tnues mudanas nas equipes, a execuo de processos e toda a riqueza

da rotina que possibilitam a continuidade da empresa.

Entropia

um conceito que vem da Fsica e est relacionado com a desordem de um

sistema e a capacidade de opor-se a ela. Quando, por exemplo, um corpo aqueci-

do, as molculas se movimentam mais rapidamente. Ao interromper o fornecimen-

to de calor, as molculas se acomodam e voltam ao estado inicial, perdendo toda a


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Quando as empresas so entendidas como sistemas que partilham recursos e re-sultados com o ambiente em que esto inseridos, alguns conceitos so apresentados

sob uma nova perspectiva.

A ecincia ser considerada como resultado da integrao e das interdependn-

cias entre as partes que a compem. A gesto de negcios percebe que os desaos que

deve enfrentar so mais profundos, por exemplo denir as cadeias de relacionamento ou

dependncia que devem ser padronizadas e as que devem ser totalmente exveis.

Surgem tambm novas capacidades e competncias. As pessoas precisam com-

preender, colaborar com os demais e estabelecer um bom fluxo de trocas de infor-

mao e de resultados e, a todo momento, devem lembrar que tais resultados so

maiores que a simples soma das atividades, que a integrao entre cada especialidade

agrega valor para os clientes e que as relaes externas de ganha-ganha mantm a di-

nmica empresarial saudvel e sustentvel.

1.3.1 Sistemas de informao

O novo estilo empresarial se caracteriza por um agrupamento menos hierrqui-co, mais flexvel e dinmico, que necessita de informao para adequar seus produtos

e servios, elaborados em massa, para clientes e mercados em permanente mudana.

energia trmica que haviam absorvido esse o fenmeno da entropia. Nas em-

presas, permanentemente ocorre uma perda de energia. A dinmica interna con-

itante e nem sempre atinge seus objetivos. Por outro lado, a uidez do mercado

requer energia empresarial para a adaptao. Ao perder essa energia, as empre-

sas tendem a car inertes e, assim, param de atender seu pblico. Ento, para que

a empresa continue prestando seus servios, ela precisa combater a inrcia, reno-

vando conhecimentos, tcnicas, tecnologias e processos. Sendo mais eciente, ela

compensa a perda de energia e se renova, mantendo-se dinmica para enfrentar os

desaos cotidianos.

Organizao

Para que os sistemas se mantenham vivos, eles precisam rearranjar seuselementos sempre que ocorre uma mudana, seja ela externa ou interna. O novo

arranjo tem o objetivo de manter os nveis mximos de eficincia e atingir os me-

lhores resultados com o mnimo de consumo de energia e insumos. Nas empre-

sas, a busca por mais eficincia, na verdade, confunde-se com a prpria histria

da organizao. A todo momento a empresa precisa se modificar para atender a

novas demandas ou restries e, assim, manter sua eficincia alta.


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Os sistemas de informao so caracterizados pela velocidade, preciso e reduo de custosdos processos empresariais.

Para tanto, as empresas passaram a sistematizar a informao, para agilizar os

processos de deciso e de conhecimento sobre si, seus clientes e sobre o mercado no

qual atuam.

Os sistemas de informao so um conjunto de pessoas, hardware, software, re-des de telecomunicaes e recursos de dados que coletam, armazenam, processam e

distribuem informaes em uma empresa. Alm de apoio tomada de deciso, coor-

denao e ao controle, os sistemas de informao tambm auxiliam gestores e trabalha-

dores a analisar problemas, compreender assuntos complexos e criar novos produtos ou

servios (REZENDE, 2010; LAUDON, 2011; STAIR, 2011).

Alm disso, os sistemas de infor-

mao apoiam a realizao de tarefas ou

processos dentro e fora da empresa. Ao

integrar os departamentos, formam ca-deias de informao e integram tambm

a empresa a seus parceiros, consumido-

res, fornecedores e ao governo. Assim,

ao absorver e gerar informaes, os sis-

temas de informao colaboram com di-

versas atividades na sociedade.

Estrutura dos sistemasde informao

Pessoas

Dados Redes

Software Hardware

Composio dos sistemas de informao.

Fonte: OBRIEN, 2004.DesignGrfco:WillianBatista

1.3.2 Estrutura dos sistemas de informao

Todo o entendimento sobre as necessidades, os requisitos das informaes, as

atividades, as regras e os procedimentos a serem seguidos determinado pelos profis-

sionais responsveis pelas atividades que sero apoiadas pelo sistema de informao.

Esses sistemas sero utilizados por pessoas, por isso os resultados de sua aplicao de-vem estar orientados para as necessidades dessas pessoas.


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Uma cadeia de dependncia mtua construda entre os sistemas de informao

e as pessoas. necessrio investigar e compreender o que as pessoas querem ou ne-

cessitam que os sistemas de informao realizem para que colaborem com suas ativi-

dades profissionais ou pessoais. Por outro lado, as pessoas devero aprender a utilizar

os sistemas de informao e a tirar proveito de seus subprodutos. Assim, surge um ci-

clo virtuoso: medida que os sistemas de informao so elaborados, as pessoas ab-

sorvem novos aprendizados, suas necessidades mudam e o sistema de informao melhorado, gerando um novo ciclo.

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ueezzard//Fotolia

As pessoas so uma parte importante dos sistemas de informao, porque delas que se ori-

ginam os entendimentos e a inteligncia necessrios para representar as rotinas e executar os

processos empresariais.


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Redes

Uma vez que a tecnologia da informao passa a ser o intermedirio dos proces-

sos empresariais, dever ser garantida a integrao entre pessoas, departamentos,

empresas parceiras, fornecedores e demais atores do cenrio dos negcios. As infor-maes devem ser, ento, transmitidas de pessoa para pessoa, de empresa para em-

presa, de computador para computador. Esse trnsito garantido com a instalao de

redes capazes de transmitir dados de maneira segura.

Redes de telefonia possibilitam a transmisso de voz e permitem a integrao di-

reta entre as pessoas. Redes de dados garantem a troca eficiente de dados entre com-

putadores dentro da empresa e entre a empresa e seus parceiros de negcios.

Por m, uma rede mundial, integrando todos os computadores do planeta, estabe-

lecida, e surge um protocolo para a troca de informaes em escala global a internet,

que, indiscutivelmente, passou a fazer parte da rotina de muitas pessoas e, especialmente,

dos ambientes empresariais.

Software

Uma vez que os sistemas de informao passam a ser computadorizados, ne-

cessrio que a lgica dos processos, das atividades ou das rotinas seja representada e

executada pelos prprios computadores. O hardware, por si s, no capaz de reali-

zar essas tarefas. Ele precisa de comandos dispostos de forma sequencial e lgica quepermitam a captura, o armazenamento, o processamento e a demonstrao de dados

e informaes. Esses comandos lgicos so organizados na forma de programas de

computador (software).

Dados

Dados so representaes simblicas

de eventos, fatos ou caractersticas do mun-

do real ou virtual. Para processar um dep-

sito em conta bancria, por exemplo, sonecessrios dados que representem a con-

ta, o banco, o titular da conta, o valor depo-

sitado, o depositante e a data. O software

ser capaz de coletar esses dados e armaze-

n-los no hardwarepara utiliz-los mais tar-

de. Quando o saldo da conta for solicitado,

o software deve ser capaz de encontrar os

dados relativos movimentao na conta,process-los conforme as regras para clcu-

lo de saldos bancrios e exibir o resultado.

g

odruma//Fotolia

J

ulienEichinger//Fotolia


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Finalidade dos sistemas de informao

Os sistemas de informao devem ser compreen-

didos como elementos que integram o sistema empresa

com a finalidade principal de aumentar sua eficincia,tornar a homeostase mais efetiva e combater a entropia

rapidamente. Em poucas palavras, um sistema de infor-

mao somente adequado se contribuir para a melho-

ria da empresa.

As possveis contribuies dos sistemas de infor-

mao para a melhoria empresarial so:

Aumento da acurcia: a realizao de clculos

pode ser muito complexa e depende do domnio

da Matemtica. No entanto, nem sempre pos-

svel ter um exmio matemtico disposio, ou

a preciso do resultado desejado muito gran-

de ou, ainda, a prpria equao a ser resolvida

muito complexa. Um sistema de informao

deve explorar a velocidade de processamento do

hardwaree realizar operaes de qualquer gne-

ro com a preciso necessria.

Acelerao das atividades: coletar dados, por

exemplo, pode ser uma tarefa rdua e demora-

da. Uma pesquisa por determinado contedo

pode levar horas. Inventariar produtos em um ar-

mazm pode requerer muito tempo e envolver

muitas pessoas. Com o uso de sistemas de infor-

mao, parte desses levantamentos j est dis-

posio. Por exemplo, em um grande depsito,encontrar um produto manualmente requer que,

antes de tudo, descubra-se sua localizao. Se

essa localizao estiver registrada em um arqui-

vo de papel, a busca levar algum tempo, mesmo

que as chas estejam ordenadas. Com o uso de

um sistema de informao, o acesso a esse dado

(localizao do produto dentro do depsito)

acelerado, dando a impresso de estar disponvelimediatamente mas o software realizou proce-

dimentos de busca muito similares aos procedi-

mentos manuais, apenas com maior velocidade.k

ras99//Fotolia


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e

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requerido para o levantamento de dados e elaborao de cenrios reduzido e o

gestor tem condies de tomar melhores decises, baseado em mais critrios e

com maior confiana.

Integrao e colaborao

A qualidade dos resultados depende, de forma geral, da integrao entre as

partes. Se as pessoas esto fisicamente separadas, o que bastante comum, em

prdios ou at mesmo em pases diferentes, pelo menos sua integrao deve ser

intensa. O uso de sistemas de informao compartilha informaes entre todos

os envolvidos, resguardando aspectos de direito de acesso aos dados e seguran-

a e possibilitando a interao entre as pessoas. Painis de monitoramento po-

dem ser compartilhados entre funcionrios com metas comuns e um parceiro denegcios pode conhecer e colaborar com as etapas de seu cliente ou fornecedor

mediante a integrao e a colaborao. Por exemplo, se um passageiro necessita

de um voo com conexo para um voo de outra empresa, o sistema de informao

do operador areo pode informar seu parceiro sobre a ocupao de um assento e,

assim, bloquear sua venda. O pagamento da passagem pode, por sua vez, ser ra-

teado entre as partes, por conta da parceria.

A evoluo tecnolgica tem permitido a criao de modelos de negcio

cada vez mais refinados, por conta das capacidades dos sistemas de informao(LAUDON, 2011). Basta que o gestor esteja aberto a alternativas que ainda no

foram imaginadas e que as regras e processos sejam claramente definidos, para

que os sistemas de informao efetivamente se integrem ao sistema empresa.

1.3.3 Evoluo dos sistemas de informaoEmbora no haja um consenso sobre a evoluo dos sistemas de informao,

vrios autores percebem uma tendncia baseada em seu uso e no alinhamento en-

tre sistemas de informao e processos de trabalho.

Uma classificao interessante foi organizada por Bio (2008):

Manualizao: os procedimentos de trabalho so registrados por escrito

em manuais.

Racionalizao: preocupao com a otimizao do trabalho. No sufi-

ciente registrar os procedimentos o objetivo melhor-los.

Mecanizao: uso do computador para reproduzir os processos de traba-

lho. Baseada no uso indiscriminado de computadores para agilizar os tra-balhos e substituir a mo de obra.


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Para ser um bom gestor, voc precisa entender que a informao o bem mais valioso para as

empresas. a partir dela que as empresas se adaptam s mudanas de mercado e ao aumento

da competitividade.

Sistemas de informao: reconheceu-se a necessidade de estudos comple-

tos sobre os subsistemas empresariais, evidenciando a interao entre eles.

Simultaneamente, passou-se a considerar a informao para fins gerenciais e

como um ativo dentro da empresa, capaz de aumentar a competitividade.

1.3.4 Dados e informao

Vivemos em uma economia informatizada. A informao por si s possui va-

lor. Muitas vezes, as receitas so obtidas no mediante a troca de bens tangveis,

mas de informao. Portanto, para viver nesse ambiente informatizado, importan-

te estar familiarizado com os conceitos bsicos de informao, dados e conhecimento

(LAUDON, 2011).

H diferena entre dados, informao e conhecimento?

Dados so cdigos que, analisados individualmente, no possuem significado

representam apenas fatos brutos relativos a eventos que ocorrem dentro de determi-nado contexto antes de serem arranjados de forma que uma pessoa os compreenda.

Por exemplo, o nmero 200 no apresenta um significado definitivo, pois no sabemos

se ele est representando uma medida ou um valor, por exemplo. At que sejam apro-

priadamente avaliados, os dados, quando dissociados de outras informaes, no tm

utilidade.

Entretanto, os dados so de grande importncia, pois so os componentes bsi-

cos para a montagem e a absoro da informao.

Se estabelecermos alguma relao com o dado apresentado acima, por exemplo,

poderemos ter inmeros signicados. Vejamos a expresso:

Consumo mensal de ao = 200 toneladas

Agora, possvel compreender seu signicado. A empresa em questo consome

uma quantidade de ao equivalente a 200 toneladas mensais. Nesse caso, outros dados

foram associados para que o signicado fosse expresso. Peso total (200 toneladas), pe -

rodo de consumo (por ms) e material (ao) foram relacionados para se chegar ao signi-

cado atual.

Quando os dados recebem significado, uma informao foi gerada ou obtida.


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O conhecimento est relacionado a alguma coisa do mundo real e relao que o sujeito

tem com essa coisa. Se voc sabe realizar uma tarefa, ento voc tem conhecimento sobre ela.

1.3.5 Informao e conhecimentoInformao o resultado do processamento dos dados, de forma signicativa e til

para as pessoas, mediante associao ou comunicao, e possui potencial para criar conhe-

cimento (REZENDE, 2010; STAIR, 2011).

O conceito de informao est intimamente ligado ao conceito de significa-

do. Portanto, um dado no pode ser considerado informao se no for efetivamente

compreendido pelo seu destinatrio ou usurio.

Por exemplo, R$ 200,00 significam duzentas unidades de Real, desde que o usu-

rio conhea os algarismos e o smbolo da moeda em questo. Tambm, dependendo

do contexto, esse valor pode ser insuficiente ou absurdamente alto.

Conhecimento, por sua vez, aquilo que absorvemos mediante informaes que

nos so apresentadas para determinado fim. Ou seja, o conhecimento possui um pro-

psito, um fim determinado, que lhe d utilidade e permite que seja colocado em pr-

tica de alguma maneira. Sua construo baseada no uso crtico das informaes,vinculada a princpios tcnicos e ticos, e afeta diretamente o modo como vemos e

contribumos para os resultados da empresa e para a mudana da sociedade.

Segundo Davenport e Prusak (1999), o conhecimento pode ser comparado a um

sistema, que cresce e se modifica medida que as pessoas interagem entre si e vivem

as diferentes situaes de trabalho. Crenas e valores constituem o conhecimento,

pois determinam o que as pessoas entendem, absorvem e concluem sobre o meio em

que vivem. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) destacam que o conhecimento diferente

da informao, pois se refere a crenas e compromissos.De forma geral, o conhecimento determina as decises e as aes. Por exemplo,

se o saldo de uma determinada conta bancria igual a R$ 200,00, dependendo do

comprometimento financeiro futuro de seu titular, da poca do ms e das experincias

da pessoa envolvida, uma deciso ser tomada e um conjunto de aes ser coordena-

do e realizado.

Os sistemas de informao devem, ento, organizar dados, realizar rotinas, obe-

decer regras e demonstrar informaes que, associadas ao conhecimento corrente

dentro da empresa, permitam mais eficincia no consumo de recursos e maior qualida-de na produo de resultados, agregando valor para os clientes e, assim, aumentando

a competitividade (REZENDE, 2010; LAUDON, 2010).


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Referncias

BERTALANFFY, L. V. Teoria Geral dos Sistemas. Petrpolis: Vozes, 1975.

BIO, S. R. Sistemas de Informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 2008.

CAPRA, F. O Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2001.

DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa atravs da

tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L.Conhecimento Empresarial: como as organizaes geren-

ciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informaes Gerenciais. 9. ed. So Paulo:

Pearson Education, 2011.

MORGAN, G. Imagens da Organizao: edio executiva. So Paulo: Atlas, 2002.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.Criao de Conhecimento na Empresa: como as empresas

japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

OBRIEN, J. A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais da Era da Internet. So

Paulo: Saraiva, 2010.

REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informao Aplicada a Sistemas de

Informao Empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informa-

o nas empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princpios de Sistemas de Informao. 9. ed. So Paulo:

Cengage Learning, 2011.


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2 Tecnologia da informao: hardware,

software, redes, telecomunicaes e internetTendo em vista o mercado competitivo atual, as empresas precisam responder ra-pidamente s mudanas, rearranjando sua forma de trabalho. A tecnologia da infor-

mao uma aliada para atender a esse desafio (STAIR, 2011; LAUDON, 2011).

Mas o que a Tecnologia da Informao (TI)?

o conjunto de recursos computacionais software, hardware, redes e telecomu-

nicaes dedicado ao armazenamento, ao processamento e transmisso de informa-

o, e tambm o modo como esses recursos esto organizados em um sistema capaz deexecutar um conjunto de tarefas (REZENDE, 2010; OBRIEN, 2010; LAUDON, 2011).

A tecnologia da informao compe o sistema empresa, dando-lhe capacidades es-

peccas para a velocidade, a acurcia e a segurana no processamento e uso de dados,

informaes e conhecimentos. A TI estabelece redes de informaes que compartilham

servios e resultados. A economia global e as empresas, bem como os inter-relaciona-

mentos pessoais, foram altamente inuenciados e, em alguns casos, viabilizados pela TI.

A forma de trabalhar e estudar tambm sofreu mudanas radicais. H 20 ou 30

anos, por exemplo, para ler um peridico cientfico, o pesquisador precisaria se deslo-car at uma biblioteca e torcer para que o peridico estivesse disponvel. Atualmente,

a maioria das publicaes pode ser acessada via internet. De forma geral, um artigo

cientfico pode ser lido em qualquer lugar do planeta.

O comrcio eletrnico tambm um fruto da TI. Houve uma poca em que a im-

portao de um produto da China requeria contato direto. Atualmente, lojas virtuais

oferecem produtos de qualquer lugar do mundo, com entrega garantida em domiclio

(LAUDON, 2011).

Existem vrias bases de publicaes cientficas na internet. Tente pesquisar sobre algum as -

sunto que despertou sua curiosidade nos stios eletrnicos, peridicos da Capes ou no Google

Acadmico.

H um gradual estreitamento das distncias. A diferena geogrfica perdeu signi -

ficado e o relacionamento entre pessoas e empresas foi facilitado pelos recursos da TI.

Uma realidade nova, com maior distribuio de informaes e mais integrada, foi con-

quistada mediante os avanos na rea de TI (LAUDON, 2011).Os recursos da TI so interdependentes e servem como plataforma para o funciona-

mento dos sistemas de informao. Para viabilizar a colaborao entre a empresa e seus


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Em geral, os sistemas de informao se apoiam no funcionamento do software,

que explora as caractersticas do hardware, que por sua vez utiliza as redes para re-

ceber e transmitir dados. As redes se apropriam das estruturas de telecomunicaes,

que, ento, conectam o sistema internet. Assim, um esquema de servios realizadoe os papis de cada grupo ficam bastante claros.

2.1.1 Hardware

Hardwareso equipamentos utilizados pela tecnologia da informao. So computa-

dores, impressoras, equipamentos de rede, pontos de acesso de rede sem o, roteadores,

smartphonese tablets, entre muitos outros.

Smartphones so telefones celulares cujas funcionalidades podem ser estendidas mediante

programas executados por seu sistema operacional. Eles costumam integrar acesso internet,

GPS, cmera fotogrfica, execuo de arquivos de udio, planilhas eletrnicas e processadores

de texto.

Dispositivosde entrada

Dispositivosde sada

Processamento

CPU

Memria principal

Mquina de von Neumann: componentes bsicos do hardware. DesignGrfco:ThiagoSihvenger

Tablets so computadores mveis completos, maiores que um celular, que dispem de uma

tela plana sensvel ao toque e que so operados sem o uso de teclados fsicos. Quando h ne -

cessidade de incluir dados, um teclado virtual disponibilizado na tela.

A CPU (Central Processing Unit Unidade Central de Processa-mento) respons-

vel pelo processamento dos dados mediante operaes lgicas e aritmticas. Ela capta

os dados que esto na memria principal, realiza operaes com eles e deposita os re-

sultados do processamento novamente na memria. Ento, os resultados so enviadospara os dispositivos de sada ou para os dispositivos de conexo com rede wi-fi.


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Von Neumann foi um matemtico hngaro responsvel por organizar os princpios bsicos do

funcionamento dos computadores. Escreveu muito sobre ciberntica e foi um dos principais

membros da equipe que, em 1946, construiu o ENIAC, o primeiro computador.

A mquina de von Neumann um esquema bsico para o funcionamento dos computadores.

Com esse esquema, foi possvel, em 1946, estruturar o hardware e construir o primeiro compu-

tador, o ENIAC.

A memria principal, conhecida como memria RAM, armazena os dados a serem

processados pela CPU e recebe todos os resultados do processamento. Ela a nica

via entre a CPU e os demais componentes do hardwaree, por isso, crucial para a ve-

locidade de processamento, uma vez que, quanto mais dados ela armazenar, mais da-

dos estaro disponveis para o processador.

Equipamentos de entrada so denominados perifricos de entrada e captam da-

dos do ambiente externo, codificando-os em expresses digitais para serem processa-

das pela CPU. Teclados e mousesso os perifricos de entrada mais comuns. Sensores,

sondas e antenas tambm so equipamentos de entrada.

Equipamentos de sada so denominados perifricos de sadae mostram os resul-tados do processamento da CPU. As expresses digitais da CPU so convertidas em

inmeros formatos, a fim de que possam ser exibidas na forma de imagens, sons ou

documentos impressos. Impressoras, monitores de vdeo e caixas de som so os exem-

plos tradicionais, mas a automao industrial explora outros equipamentos para trans-

mitir imagens, sons e textos, como displays,leds, bipse atuadores.

Os computadores so equipamentos digitais porque utilizam dgitos para representar dados(0 [zero] e 1 [um]). As cadeias de zeros e uns formam palavras, que so chamadas expresses

digitais.

DIGITAL: 01000111 01100101 01110011 01110100 11100011 01101111

Como a palavra gesto representada.

Como os dados so tratados no hardware?

O hardware um equipamento digital. Isso significa que todos os dados so tra-

tados mediante circuitos eletrnicos e so representados por dois sinais alto e baixo.

Para fins de entendimento, os sinais altos so representados pelo nmero 1 e os sinais

baixos pelo nmero 0.

DesignGrfco:

ThiagoSihvenger


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Digitalizao nome que se d tcnica de converter qualquer tipo de dado (tex-

tos, sons, imagens ou qualquer outro contedo) em representaes numricas binrias.

Uma vantagem da digitalizao a capacidade innita de fazer cpias sem perda de

qualidade. Se uma fotograa for fotocopiada (processo analgico), a cpia no ter todaa qualidade da original, pois isso depende do ajuste da lente, da impressora, das tintas

e do papel utilizados. Se zermos uma segunda cpia, utilizando a primeira cpia como

base, a qualidade ser ainda menor e, a cada nova cpia, a imagem perder qualidade,

at que suas caractersticas sejam perdidas. Entretanto, se essa fotograa for digitaliza-

da, ela ser convertida em cadeias binrias. A qualidade da cpia tambm depender da

preciso do equipamento. Mas, se uma cpia digital for realizada, as cadeias de 0 e 1 se-

ro reproduzidas e, como isso no depende da qualidade do equipamento (pois 0 sem-

pre 0 e 1 sempre 1), a cpia ser perfeitamente el ao original digital.

Armazenamento

Os dados so armazenados em trs tipos de meios ou mdias:

Discos

Podem ser magnticos ou pticos. Os discos internos dos computadores so mag-

nticos, possuem vrias camadas de gravao e esto integrados ao sistema eletrnico

de acionamento. Por possurem uma camada magntica, que tocada por um cabeote

de gravao, com o tempo tendem a apresentar defeitos e so sensveis a impactos.

Voc sabe como seu nome fica em cdigo binrio? Existem vrios conversores binrios na in-

ternet. Pesquise por binary converter on-line, veja como eles funcionam e como seu nome

representado. Escobar, por exemplo, fica assim:

01000101 01110011 01100011 01101111 01100010 01100001 01110010.

Disco rgido (HD) para uso em computadores.

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AnnaKhomulo//Fotolia

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Os discos pticos so os CDs e DVDs acionados

pelos equipamentos de leitura e gravao. So

mais leves que os discos rgidos e podem ser

transportados. Entretanto, tm menor capa-cidade de armazenamento, se comparados

aos discos magnticos, e sua capacidade de

regravao limitada. Alguns at podem

ser regravados, mas um nmero limitado

de vezes, enquanto outros permitem apenas

uma gravao.

dimedrol68//Fotolia

Discos magnticos so conhecidos popularmente comoHD. Isso se deve ao fato de que, quando

foram lanados no mercado, eram chamados de hard disk.

Fitas

As tas foram, na verdade, o primeiro meio de gravao digital a ser utilizado. Elas

tm a desvantagem de serem sequenciais, o que torna a busca de dados mais lenta, pois,

para localizar determinado contedo, deve-se percorrer toda a superfcie da ta. Porm,atualmente, elas apresentam uma capacidade de armazenamento maior que a dos discos

pticos e ainda podem ser transportadas, o que faz com que sejam amplamente utilizadas

no armazenamento de cpias de segurana, tambm conhecidas comobackupou BKP.

Outra questo importante que as unida-

des de gravao de ta so equipamentos com

recursos de agendamento e automao de c-

pias de segurana que fazem mais do que a

simples gravao das tas. Por exemplo, h uni-dades de gravao de tas que possuem magazi-

nes nos quais pode ser armazenada uma ta para

cada dia da semana e o prprio gravador alterna-

r as tas de acordo com o dia. Em outros casos,

esquemas de rodzio e testes de qualidade das

tas e dos dados so executados automatica-

mente pelas unidades de gravao, tornando-se

verdadeiros diferenciais na poltica de seguranae armazenamento de dados da empresa.

Fitas e unidade de gravao de fitas.

DesignGrfco:ThiagoSihvenger


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iuneWind//Fotolia

Cartes de memria SD.

Cartes de memria

So cartes de tamanho reduzido que armazenam dados em memrias slidas (me-

mriaash) ou SSD(Solid State Drive) e que no necessitam de energia eltrica para pre-

servao do contedo. Podem ser transportados facilmente, so leves, ocupam poucoespao, no aquecem tanto quanto outros dispositivos e so seguros, porque no pos-

suem partes mecnicas e resistem presso e a temperaturas intensas (em alguns casos,

so resistentes gua). Seu uso comeou nos telefones celulares e cmeras fotogrcas

digitais, mas foi rapidamente difundido e atualmente faz parte dos computadores. Os fa-

bricantes vm lanando verses cada vez maiores e, inclusive, os ultrabooksj dispensam

o uso de HDs e possuem cartes para armazenamento de dados e documentos.

O SSD vem substituindo os HDs em notebooks. A primeira fabricante a lanar um notebookcom

SSD no lugar do HD foi a Apple, em 2010. Vantagens do SSD: rpido e leve, no possui partes

mveis e consome pouca energia. Mas possui a desvantagem de ainda ser mais caro que o HD.

Hardwareespecfico para armazenamento nas redes das empresas (storages)

Quando lidamos com os dados de uma empresa, como transaes dirias e infor-

maes sobre produtos e servios, importante considerar que esses contedos, almdo alto valor estratgico, tambm merecem tratamento especial. Por exemplo, arquivos

sobre produtos, projetos ou servios no devem estar distribudos nos computadores


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ova//Fotolia

Storage.

Redundncia a tcnica de duplicao de qualquer elemento nas redes, computadores ou sis-

temas. Assim, quando um desses elementos falha, o outro (redundante) assume as tarefas, e

os recursos no param de funcionar.

dos funcionrios, pois, alm de essa atitude representar risco de extravio, diculta a

realizao de cpias de segurana. Assim, recomenda-se que todas as informaes ou

contedos importantes para a empresa sejam armazenados de forma centralizada em

servidores prprios para esse m, aos quais todos os funcionrios e parceiros tenhamacesso, para que possam consultar ou alterar dados. Dessa maneira, o controle de aces-

so e a realizao de cpias de segurana se tornam mais fceis e ecientes.

Entretanto, quando se trata de armazenamento centralizado, cria-se um ponto

nico de falha. Se o disco do servidor apresentar defeito, todos perdero o acesso e

somente os dados que foram copiados podero ser recuperados. Para evitar esse tipo

de acidente, foram desenvolvidos equipamentos especficos, cuja finalidade garantir

segurana e alta disponibilidade. So computadores com alta capacidade de proces-

samento, que possuem vrios discos rgidos internos e com sistemas de alta comple-xidade instalados para segurana dos dados. Podem ser rapidamente ampliados por

disporem de sistemas de acoplagem rpida e simples.

Esses equipamentos, chamados storages, so conectados via rede e apresentam

vantagens para o armazenamento de dados. Seus circuitos de acesso aos discos so

otimizados para maior velocidade de gravao. Todos os itens so duplicados para que

haja redundncia e, em caso de falha, o recurso no pare. Ainda, suas conexes de

rede so altamente rpidas e facilitam a transmisso de dados.

Embora um storage tenha um preo relativa-

mente alto, o valor agregado em segurana e de-

sempenho (especialmente por causa da resistnciaa falhas) compensa o investimento. Afinal, o que

seria de uma empresa que perde todos os seus da-

dos ou que fica momentaneamente sem acesso s

prprias informaes?

Evoluo dohardware

Embora a mquina de von Neumann seja a

base de todos os equipamentos digitais, o hardwa-

re evoluiu em direes que no eram imaginadasno passado. Dos computadores desktop, passamos

para os notebookse para osultrabooks.


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Os telefones celulares incorporaram funcionalidades complexas e se conectaram

internet. Os smartphones, por exemplo, disponibilizam diversos aplicativos que per-

mitem fotografar e gravar vdeo e som com alta qualidade, alm de manipular docu-

mentos e executar programas de computador.Surgiram, tambm, os tablets, equipamentos sem teclado fsico, com telas sens-

veis ao toque e capacidade de processamento similar dos computadores convencio-

nais, com a vantagem de serem leves e portteis.

Toda a evoluo do hardware, por um lado, est relacionada eficincia do equi-

pamento busca-se utilizar menos material na fabricao e dispositivos que consu-

mam menos energia. Por outro lado, busca-se ampliar a eficincia das pessoas. Maior

velocidade de processamento significa resultados antecipados; portabilidade significa

acesso aos dados e ao softwareem qualquer lugar. Assim, as pessoas se liberam de ati-vidades que no agregam valor e ganham mais mobilidade. Surge um novo cenrio,

com novos desafios e novas solues.

Manuteno dehardware

Quando se trata de empresas, fundamental levar em considerao que a aquisi-

o de equipamentos um investimento que requer retorno. Isso tambm se aplica ao

hardware, que deve ser avaliado como instrumento de produo.

Porm, o hardwareevolui mais rpido que os equipamentos convencionais e apre-senta defeitos que, muitas vezes, so mais difceis de corrigir. Alm disso, o softwaree

os sistemas de informao evoluem e aumentam sua capacidade de processamento de

dados, o que requer mais recursos de hardwaree leva a um esgotamento funcional. Ou

seja, muitas vezes, o equipamento ainda funciona, mas sua capacidade de processa-

mento insuficiente para as necessidades atuais. O que fazer nesse caso?

Custo total de propriedade do hardware

Vrios mtodos para a gesto do investimento em hardwareforam desenvolvidos

e, na maioria das vezes, esto voltados para o gerenciamento de todos os custos en-volvidos at o esgotamento do equipamento. Esses mtodos so chamados de TCO

Total Cost of Ownership.

O princpio bsico estabelecer um controle dos valores desembolsados com a aqui -

sio e a manuteno do equipamento, envolvendo o pessoal de manuteno, o trei-

namento necessrio, inclusive para os usurios dos sistemas, e o custo das paradas para

reparo ou reposio de peas. Essa uma forma de avaliar a relao custo-benefcio e

decidir os investimentos a serem realizados, pois, obviamente, o melhor hardware no

somente o mais barato no momento da compra, mas aquele que apresentar o menorcusto durante sua vida til dentro da empresa. O TCO estabelece uma base para o valor


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A escolha do software deve ser seriamente considerada, pois as possibilidades e recursos de

funcionamento disponveis, combinados com a capacidade de processamento do hardware,

formaro a plataforma computacional da empresa, determinando o grau de apoio aos funcio-nrios em suas atividades.

econmico do investimento a ser realizado e deve incluir todos os custos, desde a compra

at custos relativos a segurana, consumo de energia, paradas das atividades (planejadas

ou no) e tambm questes relativas imagem da empresa.

2.1.2 Software

Software uma sequncia de instrues escritas para serem interpretadas por um

computador com o objetivo de executar tarefas especficas (RESENDE, 2010; STAIR,

2011; LAUDON, 2011).

Sem o software, o hardware seria inerte. Na verdade, toda a inteligncia no fun-

cionamento dos computadores est relacionada a algum tipo de software.

O softwareno tangvel e somente pode ser evidenciado pelas suas funcionali-

dades. Suas caractersticas so especficas, principalmente por se tratarem de um con-

junto de instrues. Ao final, porm, natural que softwaree hardwarese confundam

no pensamento dos usurios, uma vez que um no funciona sem o outro.

Stair (2011) classica softwareem:

Softwarede sistemas

Desenvolvido para coordenar as atividades e as funes do hardware. So proje-

tados para CPUs e classes de hardware especficas. Suas funcionalidades se concen-

tram em ativar os elementos eletrnicos e, eventualmente, mecnicos do hardware,

possibilitando que, por exemplo, os dados sejam transmitidos.

Um exemplo bastante comum, e pouco visvel aos olhos dos usurios, o softwa-

re que permite o uso de impressoras. Cada fabricante elabora um programa especfi-

co que viabiliza a comunicao de dados entre o computador e a impressora. Os sinais

que so passados para a impressora com os contedos a serem impressos so, por as-

sim dizer, traduzidos para a linguagem especfica do equipamento. Cada modelo

pode ter um formato particular para receber os comandos de impresso. Um softwa-

redenominado driver responsvel por receber os textos e as imagens, transform-los

nos comandos da impressora e, ento, envi-los para impresso.


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Em todos os casos, o software desenvolvido para atender a um conjunto de re-

quisitos, oriundos das necessidades das pessoas ou das empresas. Para cada requisito

so desenvolvidos programas de computador que executaro determinadas funcionali-

dades. um processo de explorao de necessidades, construo e testes do softwarenuma rotina integrada de engenharia de software, cujo objetivo fornecer um progra-

ma funcional, til, de baixo custo e com qualidade.

2.1.3 Redes e telecomunicaes

A competitividade nos negcios exige que os profissionais extraiam o mximo de

valor de seu tempo de trabalho. Isso significa acessar informaes e comunicar-se com

parceiros de diversos locais no menor tempo possvel. No escritrio ou fora dele, ne-cessrio estar conectado sredes corporativas.

Por isso, as empresas implantam sistemas capazes de transmitir dados, voz e

imagens, encurtando o tempo para a troca de informaes e criando novas possibilida-

des de negcios.

As redes formam a infraestrutura para que as empresas aproveitem os recursos

de conectividade, compartilhamento, colaborao e mobilidade que disponibilizam as

facilidades proporcionadas pela TI.

O investimento em rede e telecomunicaes imprescindvel para a competitivi-

dade baseada na TI. Por outro lado, no se trata somente de investir, mas de explorar

ao mximo as possibilidades, de maneira a aumentar os diferenciais competitivos.

Accesspoint

Accesspoint

Concentradorde rede

Concentradorde rede

PC redelocal LAN

PC redelocal LAN

Telefone Telefone

Notebookconectado rede sem o

Notebookconectado rede sem oImpressora Impressora

Firewall Firewall

Rede remotaWAN

Internet

kanate//Fotolia;WonderfulPixel//Fotolia


Viso geral das redes e telecomunicaes nas empresas.


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WAN

A Wide Area Network (WAN) uma rede de computadores que abrange uma

grande rea geogrfica, independentemente de seus limites, geralmente um pas ou

um continente. So utilizadas para conectar redes distantes entre si uma filial e suamatriz ou duas empresas, por exemplo utilizando a internet como plataforma para a

transmisso dos dados.

LAN

Uma rede local, ou Local Area Network (LAN), tem esse nome por cobrir uma

rea limitada (at 10 km), normalmente com uma nica administrao dos recursos e

equipamentos.

2.1.4 Componentes da infraestrutura de rede

Cabeamento e conectividade sem f io

Para que os dados e os servios prestados pelas redes estejam acessveis para os

equipamentos a elas conectados, so necessrias vias de transmisso, que so cabos

instalados ou sinais de rdio disponveis para uso. O local onde possvel conectar um

equipamento rede chamado deponto de rede.

Redes circunscritas a um ambiente especco, como um prdio ou um bloco deprdios, so chamadas de redes locaisou LAN(Local Area Network) e conectam os com-

putadores e demais equipamentos em um conjunto lgico e fsico de pontos de rede.

jikung4u//Fotolia

Cabos.

A forma mais convencional de disponibilizar acesso a uma rede por meio decabos metlicos, aos quais so conectadas as placas de rede dos equipamentos.


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Accesspoint

Notebook

Switch

Tablet ousmartphone

Impressora

kanate//Fotolia;W

onderfulPixel//Fotolia


O access pointconecta equipamentos sem fio via sinal de rdio.

muito comum encontrarmos redes wi-fi disponveis em ambientes de grande fluxo de pessoas, como aeroportos e

shopping centers. Dada a popularizao dos equipamentos mveis smartphonese tablets, esse tipo de conexoser cada vez mais frequente.

Redes sem fio: wi-fi.

Outra forma bastante usual de conectar-ses redes via sinal de rdio. Essas redes so

chamadas dewi-fiou wlan(Wireless Local AreaNetwork). Em vez de cabos, so utilizadas antenasinstaladas dentro dos dispositivos (por exemplo,notebooks) e access points, que so equipamentosque se conectam aos computadores via rdio e rede da empresa via cabo.

Ahileos//Fotolia


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Cada rede sem fio possui um nome SSID que a diferencia das demais redes

sem fio disponveis. importante utilizar nomes sugestivos, que ajudem na determina-

o do proprietrio da rede sem fio e sua utilidade.

As redes wi-fiso baseadas em sinais de rdio e seu alcance e qualidade sero in-fluenciados pelos anteparos do ambiente. Em uma rea totalmente aberta, o sinal das

antenas do access pointser forte e ter um grande alcance. J um ambiente com mui-

tas paredes no ter um sinal de qualidade em uma grande rea, exigindo, dessa for-

ma, antenas com maior intensidade de sinal e, eventualmente, um nmero maior de

access points.

Switches

Para que os dados transitem dentro das redes locais, importante que todos os

pontos de rede apontem para um mesmo equipamento, que, alm de concentrar to-

dos os cabos em um s ncleo, tambm coordena todo o fluxo de informaes dentro

da rede. Esses equipamentos, chamados switches, so f

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Sistemas de Informações Gerenciais - Universidade Positivo