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Faculdades Integradas do Vale do IvaíInstituto Superior de Educação - ICEI
Recredenciada pela Portaria nº. 545 de 11/05/2012 – D.O.U. – 14/05/2012
ALEXANDRE BOEINGDIEIMES NUNES DE SOUZA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE COM
SCRUM E PMBOK
IVAIPORÃ2013
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ALEXANDRE BOEINGDIEIMES NUNES DE SOUZA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE COMSCRUM E PMBOK
Trabalho de Conclusão de Cursoapresentado a Faculdade Integrada do Vale
do Ivaí, como requisito parcial para obtenção
do título de Tecnólogo em Análise e
Desenvolvimento de Sistemas.
Orientador: Prof. Paulo Ricardo de Araújo
IVAIPORÃ/PR2013
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ALEXANDRE BOEINGDIEIMES NUNES DE SOUZA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE COM
SCRUM E PMBOK
Trabalho de Conclusão de Cursoapresentado a Faculdade Integrada doVale do Ivaí, como requisito parcial paraobtenção do título de Tecnólogo emAnálise e Desenvolvimento de Sistemas,sob apreciação da seguinte bancaexaminadora:
Aprovado(a) em _____/_____/_____
________________________________________________Professor:
________________________________________________Professor:
________________________________________________Professor:
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Você precisa encontrar o que ama. E essa verdade
se aplica tanto aos amantes quanto aos
trabalhadores. O trabalho preenche boa partede sua
vida, e a única maneira de se sentir verdadeiramente
satisfeito é fazer o que acredita ser um ótimo
trabalho. E a única maneira devocê fazer um ótimo
trabalho é amar o que faz. (...) Não se acomode.”
(Steven Paul Jobs – Steve Jobs)
“As únicas grandes companhias que conseguirão ter
êxito são aquelas que consideram os seus produtos
obsoletos antes que os outros o façam.”
(William Henry Gates III – Bill Gates)
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos que me ajudaram a cumprir esta árdua
tarefa, com muito esforço e luta.A minha família, especialmente minha mãe que sempre me incentivou e
apoiou em todas as etapas da minha vida até agora.
Aos amigos que nunca deixaram eu desistir ou desanimar, sempre me
animando e fazendo com que eu seguisse em frente.
Alexandre Boeing
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria
possível. Me iluminou todos estes anos que me fez não desistir do meu sonho.
A minha família pelo incentivo, cooperação nesta jornada, pois eles
estavam sempre no do meu lado dando todo apoio e me ensinaram os valor da
vida, da honestidade, humildade e do amor.
Aos meus amigos, em especial aos da Juventude Mariana, pelas
orações e pensamentos positivos para que eu pudesse alcançar meus
objetivos.
Dieimes Nunes de Souza
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AGRADECIMENTOS
Eu Alexandre Boeing agradeço a minha família por me manter alegre einspirado por toda essa caminhada, minha mãe que me apoiou desde o início da
faculdade até agora, me mantendo focado e não deixando abater pelas dificuldades
encontradas no caminho.
Ao meu amigo Dieimes, que enfrentou comigo esse desafio, pesquisando,
aprendendo e se superando a cada etapa do projeto.
Aos amigos que sempre estiveram comigo durante a faculdade, que também
passaram pelas dificuldades de um trabalho de conclusão de curso.Ao professor Paulo Ricardo de Araújo, por orientar o curso do trabalho
sempre adiante, com muita sabedoria. Um exemplo de dedicação e persistência.
A todo corpo docente, por colaborar com minha formação não só profissional
mas também pessoal.
Eu Dieimes Nunes de Souza agradeçoa Jesus, pelo dom da vida e pela
oportunidade de estar realizando este trabalho. Agradeço por guiar os meus passos,
nos momentos mais difíceis e nos momentos de alegrias e conquistas
A minha família que lutaram junto comigo para que este sonho torna-se
realidade, que se não fosse eles eu não conseguiria concluir este curso, que muitas
vezes eu pensei em desistir mais eles estão sempre do meu lado me dando todo
apoio e falando coisas bonitas como: Você é capaz. Obrigado.
Ao meu amigo e irmão Alexandre Boeing, pelas palavras amigas nas horas
difíceis, pelo auxilio nos trabalhos e dificuldades e principalmente por estarem
comigo nesta caminhada tornando-a mais fácil e agradável.
Ao professor Paulo Ricardo de Araújo por me orientar nesse trabalho, e pelo
exemplo contínuo de dedicação, sabedoria durante o período de nossa convivência.
Para mim, ser orientado por você foi uma satisfação imensa e motivo de muito
orgulho. Obrigado por tudo.
A todo o corpo docente pelos ensinamentos transmitidos. Tenham certeza de
aprendi muito com vocês e que levo em minha bagagem um pouco de cada um.
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RESUMO
Boeing, Alexandre. Nunes, Dieimes.Gerenciamento de projetos de software comscrum e pmbok. Trabalho de conclusão de curso (superior de tecnologia emAnálise e Desenvolvimento de Sistemas) - Faculdades Integradas do Vale do Ivaí.Ivaiporã, 2013.
A necessidade de projetar softwares que tenham qualidade e sejam desenvolvidosrapidamente é desafiador, devido a este fato utiliza-se métodos de desenvolvimentoágil. Nesse sentido, a finalidade deste trabalho é identificar os pontos decompatibilidade entre PMBOK e Scrum. Para isto foram realizados estudos
bibliográficos que identificaram características e técnicas que apontam os laços decompatibilidade entre esses dois métodos. Como resultado da pesquisa serãoanalisados os processos do PMBOK que se encaixam no modelo de projeto Scrumsem que este perda suas características distintas das metodologias tradicionais. Aofinal, como resultado de pesquisa e estudo, será apresentado um modelo híbridocontendo o ciclo de vida Scrum incorporado à processos do guia de referência deprojetos PMBOK.
Palavras chave: Gerenciamento de Projetos. Scrum. PMBOK.
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ABSTRACT
Boeing, Alexandre. Nunes, Dieimes.Project management software with scrumand PMBoK. Trabalho de conclusão de curso (superior de tecnologia em Análise eDesenvolvimento de Sistemas) - Faculdades Integradas do Vale do Ivaí. Ivaiporã,2013.
The need to design software that have quality and are developed quickly ischallenging, due to this fact we use agile development methods. Accordingly, thepurpose of this work is to identify the points of compatibility between PMBOK andScrum. For this bibliographical studies were conducted that identified characteristics
and techniques that link the bonds of compatibility between these two methods. As aresult of the research will consider the PMBOK processes that fit the Scrum projecttemplate without it losing its distinct features of traditional methodologies. Finally, asa result of research and study, will be presented a hybrid model containing the Scrumlifecycle processes incorporated into some of the reference guide PMBOK project.
Keywords: Project Management. Scrum. PMBOK.
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SUMÁRIO
Conteúdo2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 15
2.1 O QUE É PMBOK ............................................................................................. 15
2.1.1 Processos do Guia PMBOK ..................................................................... 16
2.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO ................................................................. 17
2.2.1 Coletar os requisitos .............................................................................. 18
2.2.2 Definir o Escopo ...................................................................................... 19
2.2.3 Criar EAP - Estrutura Analítica do Projeto ............................................. 19
2.2.4 Verificar Escopo ......................................................................................... 19
2.2.5 Controlar Escopo ....................................................................................... 20
2.3 Gerenciamento de Integração............................................................................ 21
2.3.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto ............................................ 22
2.3.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto ............................................ 23
2.3.3 Business Case ............................................................................................... 23
2.3.4 Termo de abertura ...................................................................................... 24
2.3.5 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ................................... 24
2.3.6 Orientar a execução do projeto .................................................................. 25
2.3.7 Realizar o controle integrado de mudanças .................................... 25
2.3.8 Encerrar projeto ou fase ........................................................................... 26
2.4 GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ........................................................... 28
2.4.1 Planejar a qualidade .................................................................................. 30
2.4.2 Realizar a garantia da qualidade ............................................................. 31
2.4.3 Auditoria de qualidade .............................................................................. 32
2.4.4 Realizar o controle da qualidade ............................................................. 32
2.5 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO ......................................... 34
2.5.1 Definir as atividades .................................................................................. 35
2.5.2 Sequenciar as atividades ......................................................................... 36
2.5.3 Estimar os recursos da atividade ............................................................ 36
2.5.4 Estimar as durações da atividade ........................................................... 36
2.5.5 Desenvolver o cronograma ...................................................................... 37
2.5.6 Controlar o cronograma ............................................................................ 38
2.7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO.................................... 38 2.7.1 Estimar os custos ....................................................................................... 39
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2.7.2 Determinar o orçamento ........................................................................... 40
2.7.3 Controlar os custos .................................................................................... 40
2.8 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ................... 41
2.8.1 Identificar as partes interessadas ........................................................... 42
2.8.2 Planejar as comunicações ....................................................................... 42 2.8.3 Distribuir informações ............................................................................... 43
2.8.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas ............................ 43
2.8.5 Reportar o desempenho ........................................................................... 43
2.9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 44
2.9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos .......................................... 45
2.9.2 Mobilizar a equipe do projeto ................................................................... 45
2.9.3 Desenvolver a equipe do projeto ............................................................. 46
2.9.4 Gerenciar a equipe do projeto ................................................................. 46
2.10 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO ................................... 47
2.10.1 Planejar o gerenciamento dos riscos ................................................... 47
2.10.2 Identificar os riscos .................................................................................. 48
2.10.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos .............................................. 49
2.10.4 Realizar a análise quantitativa de riscos ............................................. 49
2.10.5 Planejar as respostas aos riscos .......................................................... 49
2.10.6 Monitorar e controlar os riscos .............................................................. 49
2.11 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO ......................... 50
2.11.1 Planejar as aquisições ............................................................................ 50
2.11.2 Realizar as aquisições ............................................................................ 51
2.11.3 Administrar as aquisições ...................................................................... 51
2.11.4 Encerrar as aquisições ........................................................................... 51
2.12 SCRUM - METODOLOGIA ÁGIL ............................................................... 52
2.12.1 Surgimento ............................................................................................... 52
2.12.2 Características do Scrum ....................................................................... 53
2.13 SCRUM - METODOLOGIA AGIL PARA DESENVOLVIMENTO DESOFTWARE ............................................................................................................. 54
2.13.1 Product Backlog .................................................................................... 55
2.13.2 Sprint Backlog ......................................................................................... 56
2.13.3 Product Increment ................................................................................. 57
2.13.4 Sprint Planning Meeting ......................................................................... 57
2.13.5 Scrum Master ........................................................................................... 57
2.13.6 Product Owner ......................................................................................... 58
2.13.7 O Scrum Team ........................................................................................ 58
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2.13.8 Daily Scrum .............................................................................................. 59
3. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................ 61
3.1 SCRUM X PMBOK ........................................................................................... 61
3.1.1 Ciclo de vida Scrum ................................................................................ 61
3.2 INICIO DO PROJETO ...................................................................................... 62 3.2.1 Termo de abertura do projeto .............................................................. 62
3.2.2 Identificação dos Stakeholders ........................................................... 63
3.2.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ....................... 63
3.3 EXECUTANDO O SCRUM .............................................................................. 64
3.4 PLANEJAMENTO SPRINT – PRIMEIRA ETAPA ...................................... 69
3.5 PLANEJAMENTO DA SPRINT – SEGUNDA ETAPA ............................... 74
3.6 NOVA SPRINT .................................................................................................. 83
3.7 CICLO DE VIDA SCRUM COM PROCESSOS PMBOK ............................ 88
Figura 14 - Ciclo de vida Scrum com PMBOK..................................................... 88
CONCLUSÃO............................................................................................................... 89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 91
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Lista de figuras
Figura 1 - Áreas do conhecimento - Fonte: guia PMBOK ............................... 16
Figura 2 - Processos do guia PMBOK ................. Erro! Indicador não definido.
Figura 3 - Gerenciamento de escopo - Fonte: Guia PMBOK ........................... 21
Figura 4 - Gerenciamento de integração - Fonte: Guia PMBOK ...................... 28
Figura 5 - Gerenciamento de qualidade .............. Erro! Indicador não definido.
Figura 6 - Gerenciamento de tempo - Fonte: Guia PMBOK ............................. 38
Figura 7 - Gerenciamento de custos - Fonte: Guia PMBOK............................. 41
Figura 8 - gerenciamento da comunicação - Fonte: Guia PMBOK................... 44
Figura 9 - Gerenciamento de recursos humanos - Fonte: Guia PMBOK ......... 47
Figura 10 - Gerenciamento de riscos - Fonte: Guia PMBOK............................ 50
Figura 11 - Gerenciamento de aquisições - Fonte: Guia PMBOK .................... 52
Figura 12 - Ciclo de vida SCRUM - Fonte: http://desenvolvimentoagil.com.br/ 55
Figura 13 - Ciclo de vida Scrum Fonte: www.fabiocruz.com ............................ 62
Figura 14 - Ciclo de vida Scrum com PMBOK- fonte: www.fabiocruz.com ..... 89
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1. INTRODUÇÃO
O processo de gerenciamento de projetos de software é algo complexo devido
ao seu alto nível de abstração. As características dos projetos de software podem
variar dependendo da característica do software ou do próprio cliente requerente.
Diante dessa necessidade, metodologias de gerenciamento de projetos são
utilizadas.Existem as mais variadas metodologias de projetos para os mais diversos
segmentos da sociedade. Este trabalho irá apresentar duas “metodologias de
gerenciamento de projetos” (PMBOK e SCRUM), sendo a última conhecida como
metodologia ágil, que prezam por fatores como indivíduos e as suas interações,
constante aproximação e feedback dos clientes além de resposta imediata a
mudanças. Dentre as metodologias ágeis uma é voltada especificamente para o
setor de TI (Tecnologia da Informação), no segmento de desenvolvimento de
software, e a outra pode ser aplicada em outros segmentos. Após apresentá-las,
este estudo confronta seus pontos fortes e práticas utilizadas por cada uma delas
além de extrair o que há de melhor, a fim que atendam às necessidades de gestores
que buscam gerenciar projetos de forma efetiva com o mínimo de prazo possível.
Devido à alta complexidade que é exigida no gerenciamento de projetos, uma
grande dose de experiência e assertividade, são fundamentais para aos gerentes de
projetos. Para tal temos uma enorme gama de metodologias a serem aplicadas em
projetos. Com isso gerentes de projeto tendem a ter dificuldades em definir qual é a
melhor metodologia a ser aplicada em seu projeto. Alguns gerentes optam pela
metodologia que ele possui mais experiência, outros optam pela metodologia deacordo com o perfil do projeto e das premissas reportadas no contrato, alegando que
muitas metodologias não podem ser aplicadas simultaneamente.
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Este trabalho objetiva identificar os pontos de compatibilidade entre a
metodologias de gerenciamento de projetos Scrum e PMBOK.
1.2.2 Objetivos específicos
• Criar um modelo híbrido utilizando as duas abordagens estudadas.
• Estudar a metodologia ágil de gerência de projetos Scrum.
• Estudar o guia de práticas em gerenciamento de projetos PMBOK
• Realizar uma abordagem comparativa entres as áreas de
conhecimento do PMBOK com a metodologia ágil de projetos Scrum
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O QUE É PMBOK
O Project Management Body of Knowledge , também conhecido como PMBOK é um
conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management
Institute (Instituto de Gerenciamento de projetos) e constituem a base da
metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas naforma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto doConjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que éamplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa forneceruma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido”significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis àmaioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso
geral em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significaque existeacordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas etécnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série deprojetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimentodescrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; aequipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que éadequado para um projeto específico (Guia PMBOK 4°edição).
Figura 1 - Áreas do conhecimento
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Fonte: guia PMBOK, 2008
2.1.1 Processos do Guia PMBOK
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usandoconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos.A
figura abaixo apresenta a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em
termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos
objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos,
definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos(Guia PMBOK
4°edição):
a) Grupo de processos de iniciação
b) Grupo de processos de planejamento
c) Grupo de processos de execução
d) Grupo de processos de monitoramento e controle
e) Grupo de processos de encerramento.
Figura 2 - Processos do guia PMBOK
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Fonte: gestaodainformacao-ufpr.blogspot.com.br
2.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Segundo o Guia PMBOK “O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenaso necessário, para terminar o projeto com sucesso”. Com base no Guia PMBOK, o
gerenciamento de escopo contém todos os processos para que o projeto seja
bemsucedido, tendo apenas o trabalho necessário e apenas o necessário para que
todos os objetivos sejam atendidos com sucesso, também controlando o que está e
o que não está no projeto. Os processos do Gerenciamento de Escopo são os
seguintes:
a) Coletar os requisitos- O processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
b) Definir o escopo- O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada
do projeto e do produto.
c) Criar a EAP- O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
d) Verificar o escopo-O processo de formalização da aceitação das entregas
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terminadas do projeto.
e) Controlar o escopo- O processo de monitoramento do progresso do escopo do
projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
do escopo. (Guia PMBOK®)Estes processos interagem entre si e também com outras áreas de conhecimento.
Dependendo da necessidade do projeto, cada processo envolve o esforço de uma
ou mais pessoas. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo o projeto.
Apesar das interfaces bem definidas de cada processo, na prática eles interagem
entre si e se sobrepõem. Dentro de um projeto, a palavra escopo pode se referir ao:
a) Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto,
serviço ou resultado; e/ou
b) Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. (Guia
PMBOK)
Os processos usados para gerenciar o escopo variam de área de aplicaçãodo projeto, normalmente sendo isso definido no ciclo de vida. A definiçãodetalhada do escopo e a subdivisão do trabalho é a linha de base doescopo do projeto, após sua definição, ela é monitorada e controlada no
ciclo de vida do projeto. Apesar de não ser um processo distinto nogerenciamento de escopo, o trabalho de produção do escopo do projeto éprecedido pelo plano de gerenciamento do projeto, que fornece as diretrizesde como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado econtrolado [...] O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ouinformal, altamente detalhado ou conciso, dependendo das necessidadesdo projeto(Dinsmore, 2004).
2.2.1 Coletar os requisitos
Este processo serve para definir e documentar as funções do projeto e do produto
necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.
De acordo com o guia“O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção
na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto” (Guia PMBOK).
Os requisitos incluem todas as necessidades quantificadas e documentadas,
contendo também as expectativas das partes interessadas, todos os requisitos
obtidos precisam ser analisados, revisados e registrados para serem medidos assim
que o projeto se iniciar. Se os requisitos não forem atendidos, o projeto alcançará os
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resultados esperados. Coletar os requisitos também inclui gerenciar as expectativas
do cliente. Com base neles, feito o planejamento de qualidade e custo e o
cronograma.
2.2.2 Definir o Escopo
Neste processo, é desenvolvida uma descrição detalhada do projeto e do produto.
Segundo o Guia PMBOK:
Definir o escopo é processo de desenvolvimento de uma descriçãodetalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaraçãodo escopo é critica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais,premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação doprojeto (Vargas, 2009).
Conforme o que foi citado do Guia PMBOK, o processo de definir o escopo é
extremamente importante para o projeto, pois nele está documentado todas as
premissas, riscos e restrições que deverão ser cumpridas durante o
desenvolvimento.
2.2.3 Criar EAP - Estrutura Analítica do Projeto
EAP é a estrutura analítica do projeto, criar a EAP é um processo que subdivide o
trabalho e as entregas do projeto para componentes menores, de gerenciamento
mais fácil, a EAP é totalmente orientada às entregas do trabalho pela equipe. Cada
nível da EAP representa uma definição gradualmente detalhada da definição do
trabalho do projeto (Guia PMBOK 4°edição).
Todo o trabalho é divido em pacotes de trabalho[…] O trabalho planejado écontido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que sãochamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode seragendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado[…] com oplanejamento de pacotes de trabalho o gerenciamento torna-se mais fácil eaprimorado (Menezes, 2003).
2.2.4 Verificar Escopo
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O processo de verificar o escopo é o processo de aceitação das entregas concluídas
do projeto, o processo inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador,
afim de verificar se estão satisfazendo as necessidades e para receber a aceitação
formal das mesma. De acordo com o Guia PMBOK, o processo de verificar o Escopo
difere com o controle de qualidade, pois o controle de qualidade está interessado na
precisão das entregas e no alcance dos requisitos de qualidade especificados por
ela mesmo, normalmente a controle de qualidade é feito antes da verificação do
escopo, mas estes processos podem ser executados paralelamente. (Guia PMBOK
4°edição).
2.2.5 Controlar Escopo
O processo de controlar o escopo é responsável pelo monitoramento do andamento
do escopo do projeto e também por suas mudanças. Este processo também
assegura que qualquer mudança na linha de base do projeto, passe pelo processo
de Realizar o controle integrado de mudanças. Ele é integrado com os outros
processos de mudanças. Mudanças de escopo costumam ser inevitáveis, portanto,
exigindo algum tipo de controle de mudanças (Guia PMBOK 4°edição).
Figura 3 - Gerenciamento de escopo
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Fonte: Guia PMBOK, 2008
2.3 Gerenciamento de Integração
Segundo o Guia PMBOK o “O Gerenciamento da integração do projeto inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos degerenciamento”. Conforme o que foi citado, o Gerenciamento de Integração serve
para ter-se o controle e melhor coordenar as fases e atividades que são necessárias
para o termino do projeto, gerenciar as expectativas das partes interessadas quanto
ao atendimento dos requisitos. O gerenciamento de integração resume-se em vários
processos, sendo eles:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Documento que formaliza o iníciodo projeto, tendo nele toda a documentação e requisitos iniciais que serão atendidos
satisfazendo as partes interessadas.
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações
que serão realizadas para definir, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
c) Orientar e gerenciar a execução do projeto - A realização do trabalho descrito
no plano de gerenciamento de projeto.
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d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Revisão e regulação do progresso
em atender os objetivos de desempenho propostos no plano de gerenciamento de
projeto.
e) Realizar o controle integrado de mudanças - Controle de todas as solicitações
de mudanças do projeto, abrangendo desde requisitos até o plano de gerenciamento
de projeto.
f) Encerrar o projeto ou fase - Finalização formal de todas as atividades ou grupo
de processos de alguma parte do plano de gerenciamento do projetos.
Um bom gerenciamento de integração é evidentemente necessário quando
processos distintos interagem, necessitando por exemplo, de uma estimativa de
risco, custo e tempo de desenvolvimento de um projeto, sendo que três diferentes
setores vão ter que trabalhar juntos para obter-se um único resultado.
A maioria dos praticantes de gerenciamento de projetos aplicam as técnicase habilidades de gerenciamento para obter o desempenho esperado dosprocessos, entretanto, a ideia de que um processo distinto não é exigidonão significa que ele não deve ser discutido com a equipe, o gerentesempre deve discutir todos os processos e nível de execução para cadafase do projeto, mantendo o mesmo rigor para todos os processos efases(Kerzner, 2002).
A seguir, será explicado com mais detalhes cada um dos processos do
gerenciamento de integração, expondo as partes mais importantes de cada um
deles.
2.3.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
O documento de abertura de projeto estabelece uma parceria entre organização
executora (empresa desenvolvedora) e organização solicitante (cliente), que
formalmente inicia o projeto. Um gerente de projeto é solicitado preferencialmente
antes do início do desenvolvimento do termo de abertura do projeto paraacompanhar o desenvolvimento do mesmo, é muito importante o que o gerente de
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projetos participe do desenvolvimento do termo, uma vez que este supre o gerente
com autoridade para usar recursos nas atividades do projeto.
O termo de projeto é desenvolvido por alguém externo a ele, que normalmente são
as pessoas que vão financiar o projeto. Eles criam o termo ou passam a tarefa para
o gerente de projetos, assim que o termo estiver pronto, o iniciador do projeto o
assina e dá o início formal do projeto. De acordo com o Guia PMBOK:
Projetos são autorizados devido a necessidade de negócios internos ou ainfluência externa ”, muitas vezes é necessário uma análise de necessidadesou a descrição da situação que o projeto tratará, pois uma vez assinado, oprojeto se conecta à estratégia e ao trabalho em progresso da organização.
2.3.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto
A primeira coisa a ser feita é a declaração do trabalho (DT), que é uma descrição
dos produtos e serviços que o projeto irá oferecer. Para projeto internos a
declaração é feita pelo iniciador ou patrocinador do trabalho com base nos requisitos
das necessidades de negócios, produtos ou serviços. Para projetos externos a
declaração pode vir por meio de uma licitação feita pelo cliente, por exemplo,
solicitação de preços, solicitação de informações ou até como parte de um contrato.A declaração de trabalho informa (Kerzner, 2002):
a) Necessidade de negócios: A necessidade de negócios de uma organização
pode ser definida por demanda de mercado, regulamentação do governo, avanço
tecnológico ou requisito legal.
b) Descrição de escopo do produto: Documenta as características do produto que
será resultado do projeto, deve documentar também a relação entre o que estásendo criado com a necessidade de negócios que o projeto se dedicará.
c) Plano estratégico: Todos os projetos devem contribuir com os objetivos
estratégicos da organização. O plano estratégico é levado em conta quando forem
feitas decisões em seleções de prioridade dos projetos.
2.3.3 Business Case
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O business case é muito semelhante a uma análise de viabilidade. É um documento
que fornece as informações de negócio, focando sempre no custo benefício, nele ao
contidas também a necessidade do projeto e análise de custo. O business case
pode ser escrito pelo cliente em algumas situações.
2.3.4 Termo de abertura
Segundo o Guia PMBOK 4°edição “o termo de abertura do projeto documenta as
necessidades do negócio, o entendimento atual das necessidades do cliente”,
portanto, ele deve documenta o propósito do projeto, o serviço ou resultado que o
projeto pretende satisfazer, tais como:
a) Propósito ou justificativa do projeto;
b) Requisitos de alto nível;
c) Objetivos mensuráveis do projeto;
d) Descrição do projeto em alto nível;
e) Riscos de alto nível;
f) Resumo do cronograma de marcos;
g) Resumo do orçamento;
h) Requisitos de aprovação de projeto;
i) Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados;
j) Nome da autoridade ou patrocinador ou outra pessoa que autoriza o
termo de abertura do projeto;
2.3.5 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação
das açõesnecessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares”. Com base no que foi citado, o Guia PMBOK diz que desenvolver o plano
de gerenciamento do projeto é documentar como ele executado, monitorado e
encerrado. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto varia dependendo daárea de aplicação do mesmo. Através de uma série de processos integrados o plano
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de gerenciamento do projeto é desenvolvido, sendo progressivamente elaborado por
meio de atualizações controladas e aprovadas pelo controle integrado de
mudanças(Kerzner, 2002).
2.3.6 Orientar a execução do projeto
A orientação da execução do projeto é o processo de realização do trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. A seguir, algumas
atividades que incluem a orientação da execução do projeto:
a) Criar as entregas do projeto;
b) Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o
projeto;
c) Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas,
equipamentos e instalações;
d) Implementar os padrões e os métodos planejados;
e) Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto
externos como internos à equipe do projeto;
f) Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico e
da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar
previsões;
g) Emitir solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo
do projeto, planos, e ambiente;h) Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
i) Gerenciar vendedores e fornecedores;
j) Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de
melhorias nos processos aprovados. (Guia PMBOK 4°)
2.3.7 Realizar o controle integrado de mudanças
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Realizar o controle integrado de mudanças é o processo que controla egerência todas as solicitações, aprovação, gerenciamento em entregas,ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e plano degerenciamento do projeto. O processo de realizar o controle integrado demudanças é mantido do início ao fim do projeto. O plano de gerenciamentode projeto, a declaração do escopo e outras entregas só são incorporadasno projeto após passarem pelo controle integrado de mudanças, garantindoassim que somente mudanças aprovadas e revisadas serão aceitas noprojeto (Keelling, 2002).
O processo de realizar o controle integrado de mudanças inclui as seguintes
atividades de gerenciamento de mudanças, diferenciando o nível de detalhes em
cada atividade:
a) Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudançaspara que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas;
b) Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente, que
é essencial já ́ que uma decisão lenta pode afetar negativamente o tempo,
custo ou viabilidade de uma mudança;
c) Gerenciar as mudanças aprovadas;
d) Manter a integridade das linhas de base liberando somente as mudanças
aprovadas para
serem incorporadas ao plano de gerenciamento do projeto e aos documentos
do projeto;
e) Revisar, aprovar ou rejeitar todas as ações corretivas e preventivas
recomendadas;
f) Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto (por exemplo, uma
mudança propostano cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, aqualidade e a equipe);
g) Documentar o impacto completo das solicitações de mudança. (Guia
PMBOK 4°edição)
2.3.8 Encerrar projeto ou fase
De acordo com Keelling (2002)“Encerrar o projeto ou fase é o processo de
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finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase”. Conforme
o que citado, o Guia PMBOK determina que no processo de encerrar projeto ou fase
o gerente revisa todas as fases anteriores do projeto e certifica que o mesmo
alcançou os objetivos. Esse processo também serve para documentar e investigar
os motivos de ações realizadas caso o mesmo tenha sido encerrado antes do seu
término. Isso inclui todas as atividades para administrar o encerramento do projeto
ou de uma fase, inclusive metodologias passo a passo que tratam das:
a) Ações e atividades necessárias para satisfazer a conclusão ou critérios de
saída para a fase ou o projeto;
b) Ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ouresultados do projeto para a próxima fase ou produção e/ou operações e
c) Atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o
sucesso ou fracasso do projeto, coletar lições aprendidas e arquivar
informações do projeto para ouso futuro da organização. (Guia PMBOK 4°
edição)
Figura 1 - Gerenciamento de integração
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Fonte: Guia PMBOK, 2008
2.4 GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
O gerenciamento de qualidade inclui os processos responsáveis pela garantia que o
projeto satisfaça as necessidades do cliente. Os processos deste gerenciamento são
iterativos, eles procuram garantir a melhoria contínua das atividades durante todo o
projeto. A seguir, um resumo dos três processos que envolvem este gerenciamento,
segundo o Guia PMBOK 4°edição:
a) Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou padrões
de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o
projeto demonstrará a conformidade.
b) Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e asdefiniçõesoperacionais apropriadas.
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c) Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e
registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
O gerenciamento de qualidade é aplicado em projetos de qualquer origem,no entanto, as medidas e técnicas de qualidade do produto variam deacordo com sua natureza, por exemplo, as técnicas e medidas de qualidadede um desenvolvimento de software diferem do projeto de uma construçãode uma usina nuclear, mas as abordagens de gerenciamento são asmesmas paras as duas situações, se algum requisito deixar de ser atendido,poderá acarretar graves prejuízos a qualquer parte interessada(Keelling,2002).
De acordo com o Guia PMBOK, o gerenciamento de qualidade moderno, osseguintes tópicos são abordados:
a) Satisfação do cliente: Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para
que os requisitos do cliente sejam atendidos. Para isso, é necessária uma
combinação de conformidade com os requisitos (para garantir que o projeto produza
o que ele foi criado para produzir) e adequação ao uso (o produto ou serviço devem
satisfazer as necessidades reais).
b) Prevenção ao invés de inspeção: Um dos princípios fundamentais do moderno
gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada,
projetada e incorporada — em vez de inspecionada. O custo de prevenir os erros
geralmente é muito menor do que o custo de corrigí-lós quando são encontrados
pela inspeção.
c) Melhoria continua: O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a
melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming.
Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade empreendidas pela organização
executora, tais como GQT e Seis Sigma devem aprimorar a qualidade do
gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Os modelos
de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige, Modelo organizacional de
maturidade em gerenciamento de projetos (Organizational Project Management
Maturity Model, OPM3®) e Modelo integrado de maturidade da capacidade
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(Capability Maturity Model Integrated, CMMI®).
d) Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os
membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da gerência
fornecer os recursos necessários ao êxito.
2.4.1 Planejar a qualidade
O processo de planejar a qualidade, de acordo com o Guia PMBOK tem a seguinte
definição: [...]identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e doproduto, além da documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade.Este processo dever ser executado em paralelo com o restantes
processos de planejamento do projeto. Toda mudança no projeto para atender a
qualidade, pode exigir custo, ajustes no cronograma e deve receber uma análise de
riscos de seus impactos nos planos (Guia PMBOK 4°e dição). A seguir, estarão
descritas algumas técnicas utilizadas para execução deste processo:
a) Análise de custo-benefício: De acordo com o Guia PMBOK “Os principais
benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem incluir menos retrabalho,
maior produtividade, custos mais baixos e aumento da satisfação das partes
interessadas”. É realizado um business case para cada atividade de qualidade, para
comparar o custo da etapa com o benefício esperado.
b) Custo da qualidade: O custo da qualidade inclui todos os gastos com
investimentos na prevenção contra falhas nos requisitos e o não cumprimento dos
mesmos. De acordo com o Guia PMBOK os custos com falhas de qualidade são
categorizados da seguinte maneira: “Os custos de falhas geralmente são
categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos (encontrados
pelo cliente). Os custos de falhas tambémsão chamados de custos da má ́
qualidade.” (Guia PMBOK).
c) Benchmarking: De acordo com o Guia PMBOK"Benchmarking envolve a
comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos
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comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e
fornece uma base para medir o desempenho".
No fim desse processo de planejar a qualidade, se obtém o plano de gerenciamento
de qualidade, que terá as informações de como a equipe de gerenciamento de
projeto implementará a política de qualidade da organização executora. Também é
um documento auxiliar do plano de gerenciamento de projetos. De acordo com
Keeling:
O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal,altamente detalhado ou estruturado em termos gerais. O estilo e os detalhessão determinados pelos requisitos do projeto. O plano de gerenciamento daqualidade deve ser revisado na parte inicial do projeto para garantir que asdecisões sejam baseadas em informações precisas. As vantagens dessarevisão incluem a redução dos custos e dos atrasos no cronogramacausados pelo retrabalho(Keelling, 2002).
2.4.2 Realizar a garantia da qualidade
Realizar a garantia da qualidade tem como objetivo auditar os requisitos de
qualidade e os resultados das medições do controle de qualidade, para certificar que
estejam usando os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.
O suporte da garantia da qualidade, independentemente do título daunidade, pode ser fornecido à equipe do projeto, à gerência da organizaçãoexecutora, ao cliente ou ao patrocinador, bem como a outras partesinteressadas que não estejam envolvidas ativamente no trabalho do projeto(Vargas, 2009)
O processo de realizar a garantia de qualidade também inclui a melhoria contínua do
processo, que é uma forma iterativa de melhorar a qualidade de todos os processos.
Essa melhoria contínua elimina processos que não agregam valor ao projeto,
permitindo que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e
eficácia.
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2.4.3 Auditoria de qualidade
Esta técnica consiste numa revisão estruturada afim de determinar se as atividades
do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da
organização e do projeto. De acordo com o Guia PMBOK, os objetivos dessa
auditoria são:
a) Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo
implementadas;
b) Identificar todas as lacunas/deficiências;
c) Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos
similares na organização e/ou no setor;d) Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação
de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade e
e) Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.
Por fim, este processo inclui adotar ações para aumentar a eficácia e a eficiência
dos processos e procedimentos da organização executora. Solicitações demudanças são muito comuns com o término deste processo, por meio do controle
integrado de mudanças, são aderidas ou rejeitadas as alterações solicitadas.
2.4.4 Realizar o controle da qualidade
Este processo tem como objetivo o monitoramento e registro dos resultados daexecução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias. De acordo com o guia PMBOK, 2008:
Os padrões de qualidade incluem os processos do projeto e as metas doproduto. Os resultados do projeto incluem as entregas e os resultados dogerenciamento do projeto, tais como desempenho de custos e de prazos. Ocontrole da qualidade em geral é realizado por um departamento de controlede qualidade ou uma unidade da organização com nome semelhante.
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As ações do processo de realizar o controle da qualidade, identificam as causas da
baixa qualidade e recomendam e/ou executam ações paraelimina-las. É necessário
que a equipe de gerenciamento de projeto tenha conhecimento prático de controle
estatístico de qualidade, para ajudar a avaliar as saídas do controle da qualidade.
De acordo com o Vargas (2009), a equipe precisa conhecer a diferença entre os
seguintes termos:
a) Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros
fora do alcance do cliente).
b) Amostragem de atributos (o resultado está ́ em conformidade ou não está em
conformidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma
escala continua que mede o grau de conformidade).
c) Tolerâncias (intervalo especificado de resultados aceitáveis) e limites de
controle (limites que podem indicar se o processo está fora de controle).
Figura 5 - Gerenciamento de qualidade
Fonte: Guia PMBOK, 2008
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2.5 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
O gerenciamento do tempo do projeto lida com os processos que garantirão o
termino pontual do projeto. De acordo com o Guia PMBOK, os processos que fazem
parte desse gerenciamento são os seguintes:
a) Definir as atividades: O processo de identificação das
açõesespecíficas a serem realizadas para produzir as entregas doprojeto.
b) Sequenciar as atividades: O processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
c) Estimar os recursos da atividade: O processo de estimativa dos
tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos
que serãonecessários para realizar cada atividade.
d) Estimar as durações da atividade: O processo de estimativa do
número de períodos de trabalho que serãonecessários para terminar
atividades específicas com os recursos estimados.
e) Desenvolver o cronograma: O processo de análise das sequências
das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.
f) Controlar o cronograma: O processo de monitoramento doandamento do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
Estes processos interagem entre si e também com outras áreas de conhecimento.
Dependendo da necessidade do projeto, cada processo envolve o esforço de uma
ou mais pessoas. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo o projeto.
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Apesar das interfaces bem definidas de cada processo, na prática eles interagem
entre si e se sobrepõem (Keelling, 2002).
2.5.1 Definir as atividades
O processo de definir as atividades tem como função identificar as ações específicas
para serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Após o processo da
criação da EAP (estrutura analítica do projeto), são identificadas as entregas do nível
mais baixo da EAP, os pacotes de trabalho. Estes são decompostos em atividadesque representam o que terá de ser feito para completar o pacote de trabalho. As
atividades fornecem uma base para estimativa, desenvolvimento do cronograma,
execução, monitoramento e controle do trabalho do projeto.Com o término desse
processo são gerados três itens, o primeiro é a lista de atividades (Vargas, 2009):
A lista das atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividadesnecessárias no projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do
trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que osmembros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado (GuiaPMBOK 4°edição).
O segundo item gerado por este processo são os atributos das atividades. Que de
acordo com o Guia PMBOK é o seguinte:
“Os atributos ampliam a descrição da atividade através da identificação dosmúltiplos componentes associados a cada atividade. Os componentes decada atividade evolvem através do tempo. Durante os estágios iniciais do
projeto, eles incluem o identificador (ID) da atividade, o ID da EAP e o nomeda atividade; quando completos podem incluir códigos das atividades e suadescrição, atividades predecessoras, sucessoras, relaçõeslógicas,antecipações e esperas, requisitos de recursos, datas impostas, restrições epremissas. Podem ser usados para identificar a pessoa responsável pelaexecução do trabalho, áreageográfica, ou local onde o trabalho tem que serrealizado e o tipo de atividades como o nível de esforço (NDE), esforçodistinto e esforçodistribuído.
Por fim, o terceiro e último item gerado pelo processo de definir as atividade é,
segundo o Guia PMBOK, é a lista de marcos:
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Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dosmarcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmossãoobrigatórios, tais como aqueles exigidos por contrato, ouopcionais, tais como os baseados em informaçãohistórica.
2.5.2 Sequenciar as atividades
De acordo com Vargas (2009) “sequenciar as atividades é processo de identificação
e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto”. Conforme o
que foi citado, após o processo de definir as atividades, é feito a documentação dos
relacionamentos entre elas. Estas são ligadas por relações lógicas, cada atividade é
relacionada com sua antecessora e sua sucessora, com exceção da primeira e da
última atividade. O sequenciamento pode ser feito através de ferramentasautomatizadas(softwares) ou técnicas manuais.
2.5.3 Estimar os recursos da atividade
O processo de estimar os recursos da atividade é utilizado para estimar os tipos e
quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos para realizar uma
atividade. Um software de gerenciamento de recursos pode ser utilizado para auxiliar
no processo, ele é capaz de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento
do pool de recursos e no desenvolvimento das estimativas dos recursos. O Guia
PMBOK 4°também afirma que “Dependendo da sofistica ção do software, a estrutura
analítica de recursos, a disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os
várioscalendários dos recursos podem ser definidos para apoiar a otimização do seu
uso”.
2.5.4 Estimar as durações da atividade
Segundo o Vargas (2009) o processo de estimar as durações das atividades define-
se em: "Estimar as durações da atividade é o processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas
com os recursos estimados".
Para se fazer a estimativa da duração das atividades, são utilizadas informações doescopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de
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recursos e calendários de recursos. A estimativa é feita progressivamente e
considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada, ou seja, quanto
mais elabora já estiver o projeto, mais precisa será a estimativa. Exemplo de
estimativa retirado do Guia PMBOK, 2008:
Conforme o trabalho de engenharia e planejamento do projeto sedesenvolve, dados mais detalhados e precisos se tornam disponíveis e aprecisão das estimativas de duração melhora. Portanto, a estimativa daduração pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa ede melhor qualidade.
De acordo com o Guia PMBOK pode-se usar um software para gerenciar este
processo:
A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboraçãode cronogramas manipulará essa situaçãoatravés do uso de um calendáriodo projeto e calendários alternativos de recursos de trabalho-período quesão normalmente identificados pelos recursos que requerem períodos detrabalho específicos. Além da lógica de sequenciamento, as atividadesserão executadas de acordo com o calendário do projeto e os calendáriosde recurso apropriados.
2.5.5 Desenvolver o cronograma
O processo de desenvolvimento do cronograma é um dos mais importantes do
Gerenciamento de tempo, pois nele é definido a data de início e término de todas as
atividades planejadas no projeto. O Guia PMBOK define este processo da seguinte
maneira:
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências dasatividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronogramavisando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, durações erecursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronogramacom datas planejadas para completar as atividades do projeto.
O desenvolvimento de um cronograma é frequentemente iterativo, devido à
dificuldade na previsão de quanto tempo a equipe levará para cumprir cada
atividade. A precisão de um cronograma está diretamente relacionada ao nível de
experiência da pessoa que estimará as durações das atividades, quanto mais
preciso for, mais realista será o cronograma. Um cronograma realista é revisado e
mantido durante todo o decorrer do projeto.
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projeto.
b) Determinar o orçamento - O processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base autorizada dos custos.
c) Controlar os custos - O processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base dos custos.
Em projetos de menor escopo, os processos de gerenciamento de custo são tão
fortemente interligados que geralmente são feitos por uma única pessoa, em um
curto prazo de tempo. Também estão associados com um trabalho já produzido pela
equipe de gerenciamento, que de acordo com Vargas (2009) são:
Esse esforço é parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento doprojeto, que produz um plano de gerenciamento dos custos que delimita oformato e estabelece o critério para o planejamento, estruturação,estimativa, orçamento e controle dos custos do projeto.
2.7.1 Estimar os custos
Segundo o Guia PMBOK, “estimar os custos é o processo de desenvolvimento de
uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do
projeto”. As estimativas de custo são baseadas nas informações conhecidas em um
determinado momento, elas incluem a identificação e as considerações das
alternativas de custo para iniciar e terminar um projeto.
Os custos geralmente são expressados através de unidades de alguma moeda
(dólar, real, euro, etc.). Mas podem ser representados através de horas ou dias de
serviço, afim de eliminar os efeitos das flutuações das moedas. Estimar os custos é
um processo iterativo, ele se refina e aprimora de acordo com o avanço do ciclo de
vida do projeto, dificilmente os custos estimados no início do projeto serão precisos.
As fontes de informações para este processo, derivam dos resultados obtidos de
outras áreas de conhecimento, após serem levantadas, essas informações sevem
como entradas para a estimativa de custo. Os custos que serão estimados são para
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todo o projeto, não limitando-se apenas a mão de obra, materiais, equipamentos,
serviços e instalações mas também para provisões em caso de inflação e recursos
de contingência. Conforme diz o Guia PMBOK, “Uma estimativa de custo é uma
avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar
a atividade”.
2.7.2 Determinar o orçamento
O processo de determinar o orçamento tem a finalidade de agregar os custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos autorizada, linha que inclui todos os orçamentosautorizados mas exclui as reservas de orçamento.
De acordo com o Guia PMBOK “Os orçamentos do projeto compõem os recursos
financeiros autorizados para executar o projeto. O desempenho dos custos do
projeto será ́ medido em relação ao orçamento autorizado”.O do processo de
determinar o orçamento é a linha de base do desempenho de custos, que segundo o
Guia PMBOK é o seguinte:
A linha de base do desempenho de custos é um orçamento no terminoautorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar odesempenho de custos geral do projeto. É desenvolvido como um acumulodos orçamentos aprovados por período de tempo e é tipicamente mostradonuma curva com formato em S. Na técnica de gerenciamento do valoragregado, a linha de base do desempenho de custos é chamada de linha debase da medição do desempenho.
2.7.3 Controlar os custos
Controlar os custos é o processo de monitoramento de controle do progresso do
projeto para a atualização dos custos e orçamentos feitos na linha de base de
custos. Qualquer aumento no orçamento autorizado só pode ser alterado após
passar pelo Controle integrado de mudanças. Segundo Dinsmore (2004):
Monitorar os gastos dos recursos financeiros sem se considerar o valor dotrabalho sendo realizado para tais gastos tem pequeno valor para o projeto,a não ser permitir que a equipe fique dentro dos limites dos recursos
financeiros autorizados. Consequentemente, muito do esforço desprendidono controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dosfundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos. A
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chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de basedo desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma.
O processo de controlar os custos também inclui:
a) Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada;
Assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de maneira oportuna;
b) Gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem;
c) Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros
autorizados, por período e total do projeto;
d) Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da
linha de base de custos;
e) Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos;
f) Prevenir que mudançasnão aprovadas sejam incluídasno relato do custo ou do
uso de recursos;
g) Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanças aprovadas e
custos associados;
h) Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites
aceitáveis.(Guia PMBOK, 2008)
Figura 7 - Gerenciamento de custos
Fonte: Guia PMBOK, 2008
2.8 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
O gerenciamento das comunicações é responsável de assegurar que as
informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas de formar oportuna e apropriada. As comunicações se resume emcinco processos que são: Identificar as partes interessadas, Planejar as
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comunicações, Distribuir informações, Gerenciar as expectativas das partes
interessadas e Reportar o desempenho.
Segundo o Guia PMBOK esses processos interagem entre si e com os
processos de outras áreas também. Cada processo ocorre pelo menos umavez em todos os projetos. A atividade de comunicação inclui método internoe externo, formal, vertical, oficial, escrita e oral, e verbal e não verbal.
2.8.1 Identificar as partes interessadas
É o processo que identifica todas as pessoas ou empresas que fazem partes
do projeto. A maior parte dos projetos tem grande números de partes interessadas e
podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como cliente,patrocinadores, a organização executora, e o público, que estão ativamenteenvolvidos no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativaafetados pela execução ou pelo término do projetoDinsmore (2004) .
2.8.2 Planejar as comunicações
De acordo com Dinsmore (2004), "planejar as comunicações é o processo de
determinar quais as necessidades de informações das partes interessadas no
projeto e definir uma abordagem de comunicação".
Identificar necessidades de informações e determinar meios apropriados, para
atender as necessidades, são fatores importantes para o sucesso do projeto. O
processo Planejar as comunicações reponde às necessidades de informações e
comunicação das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de quais
informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem.
O mal planejamento das comunicações pode causar problemas, como atrasa
a entrega de mensagens comunicações de informações confidenciais para o público
incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas.
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2.8.3 Distribuir informações
É o processo que disponibiliza as informações necessárias das partes
interessadas no projeto. O processo é executado durante todo o ciclo de vida e em
todos os projetos de gerenciamento.
2.8.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
É o processo de comunicação e interação com as partes interessas do
projeto, que tem por finalidade atender às necessidades e solucionar medida que
ocorrerem.
O gerenciamento das expectativas ajuda a aumentar a probabilidade desucesso do projeto do projeto, garantindo que as partes interessadasentendam os benefícios e os riscos do projeto. Isso permite que elas apoiemativamente o projeto e ajudem na avaliação de riscos das escolhas doprojetoDinsmore (2004).
2.8.5 Reportar o desempenho
É o processo de coleta e fornecimento de informações sobre o desempenho,
ou seja, distribui informações da situação atual dos riscos e questões, trabalhos a
serem concluídos, resumo de mudanças e entre outros.
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Figura 8 - gerenciamento da comunicação
Fonte: Guia PMBOK, 2008
2.9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
É o gerenciamento que cuida da equipe do projeto, onde documenta as
funções, responsabilidades, habilidades e hierarquias. Também é responsável de
obter equipe necessária para concluir as designações do projeto, melhoria de
competências, interação da equipe e ambiente global, acompanhar o desempenho
de membros da equipe, fornece feedback, resolver questões de mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.A equipe do projeto consiste nas pessoas com
papéis e responsabilidade, o guia PMBOK nos diz que a equipe é responsável pelas
atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação, planejamento,
execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto.
a) Desenvolver um plano de recursos humanos: é o processo é
responsável de identificar e documentar funções habilidades,
responsabilidades e relação hierárquica do projeto.
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b) Mobilizar a equipe do projeto: responsável para obter a equipe
necessária para o desenvolvimento do projeto.
c) Desenvolver a equipe do projeto: é o processo de melhoria da equipe,
onde envolve interação e o ambiente global para o melhor desempenho do
projeto.
d) Gerenciar a equipe do projeto: como o nome já diz, é o processo que
gerencia a equipe do projeto, tem como responsabilidade de acompanhar e
otimizar o desempenho e resolver questões.
Os processo apresentados acima e também todos os processos de
gerenciamento de projetos são apresentados no guia PMBOK como processos
distintos mas são bem definidos. Já na prática o guia mostra que os processos
sobrepõem e interagem de formas que não podem ser completamente detalhadas.
2.9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
Esse processo com dito em resumo acima tem por função identificar,
documentar, gerenciar responsabilidades, relações hierárquicas entres planos desse
processo. Nesse processo também pode incluir a identificação de necessidades de
treinamento, estratégias para desenvolver uma equipe e questões de segurança
(Kerzner, 2002).
2.9.2 Mobilizar a equipe do projeto
Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação de disponibilidade
de recursos humanos para concluir o projeto. É o processo de obtenção dos
recursos humanos necessários para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento
de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para
o projeto. A mobilização da equipe do projeto inclui (Kerzner, 2002):
a) Disponibilidade. Quem está disponível e quando estará disponível;
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Figura 2 - Gerenciamento de recursos humanos
Fonte: Guia PMBOK, 2008
2.10 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Este gerenciamento tem por seus processos de planejamento, identificação,
análise, planejamento de resposta, monitoramento e controle de riscos. Seu objetivo
é aumentar probabilidade de eventos positivos reduzir a probabilidade de eventos
negativos do projeto.Segundo o PMBOK "todos os processos que fazem parte da
gerencia de risco interagem entre si e com processos das outras áreas também. Os
processo ocorre pelo menos uma vez a cada projeto em uma ou mais fase do
projeto".
O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condiçãoincerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo doprojeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade.Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou maisimpactos(Kerzner, 2002).
2.10.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
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O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da
realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses
processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de
riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Os processos
de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes (Guia PMBOK, 2008):
a) Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar,
planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
b) Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o
projeto e documentação de suas características.
c) Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou
ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
d) Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
e) Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
f) Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos,
execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o
ciclo de vida do projeto.
2.10.2 Identificar os riscos
É o processo de determinação dos riscos, segundo o Guia PMBOK, 2008, os
participantes deste processos podem incluir o gerente de projeto, membros da
equipe, clientes, especialistas no assuntos esternos à equipe do projeto, outros
gerentes de projetos que estejam estimulado a identificar riscos.
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2.10.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional.
Segundo o guia PMBOK, 2008,"Este processo avalia a prioridade dos riscos
identificados usando a relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o
impacto, custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto".
2.10.4 Realizar a análise quantitativa de riscos
Atualizações do registro dos riscos faz parte do processo do realizar a análise
quantitativa de riscos no gerenciamento de riscos. Segundo o PMBOK, 2008, os
registro de riscos são atualizado para poder incluir no relatório quantitativo dos
riscos, detalhando as abordagens quantitativas, saídas e recomendações. Esta
saída incluem quatros componentes que são análise probabilística do projeto,
probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, lista priorizada de riscos
quantificados e tendência nos resultados da análise quantitativas de riscos.
2.10.5 Planejar as respostas aos riscos
De acordo com o PMBOK, 2008, o planejamento para resposta aos riscos faz
parte do gerenciamento de riscos, é o processo responsável de desenvolvimento de
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos
do projeto.
As resposta planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, tereficácia de custos para atender ao desafio, ser realista dentro do contextodo projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsáveldesignado. Também devem ser oportunas. Em geral é necessárioselecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opções possíveis(Dinsmore, 2004).
2.10.6 Monitorar e controlar os riscos
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É o processo de implementação dos planos de resposta a riscos o que diz o
PMBOK, 2008, também acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento
dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do
processo de riscos. O monitoramento e o controle dos riscos podem envolver a
escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano alternativo ou de
contingência, a adoção de ações corretivas e a modificação do plano de
gerenciamento do projeto.
.Figura 3 - Gerenciamento de riscos
Fonte: Guia PMBOK, 2008
2.11 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
É o gerenciamento responsável por adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto. Está dividido por quarto processo que são planejar,
realizar, administrar e encerrar as aquisições.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos degerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessáriospara desenvolver e administrar contratos e controle de mudanças que sãonecessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos decompras emitidos por membros autorizados da equipe do projeto (Vargas,2009).
Um contrato de aquisições inclui termo e condições e pode incorporar outros
itens especificados pelo comprador para estabelecer o que deve fornecer ou realizar.
Assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades do projeto é
responsabilidade da equipe de gerenciamento, sendo assim que atenda as políticas
de aquisição da organização.
2.11.1 Planejar as aquisições
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É o processo de documentação, que registra as decisões de compras do
projeto e identificando seus fornecedores. Engloba também a consideração de
fornecedores, principalmente se o comprador deseja exercer algum grau de
influência ou controle sobre as decisões de aquisições (Guia PMBOK, 2008).
2.11.2 Realizar as aquisições
É o processo de obter reposta de fornecedores, seleção de um fornecedor e
adjudicação de um contrato segundo o guia de boas práticas de gerenciamento de
projeto PMBOK.O guia fala ainda “[...]nesse processo, a equipe receberá licitações
ou proposta e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um
ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitação
com fornecedor.” (Guia PMBOK, 2008).
2.11.3 Administrar as aquisições
É o processo de gerencia das relações de aquisições, monitoramento do
desempenho do contrato e realização de mudanças e correções.
Tanto o com o comprador como o fornecedor administram o contrato deaquisições para objetivos semelhantes. Cada um precisa assegurar que asduas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus própriosdireitos legais sejam protegidos. O processo de administração dasaquisições garante que o desempenho do fornecedor cumpra os requisitosda aquisição e que o comprador cumpra os termos do contrato legal(Menezes, 2003).
Administrar aquisições engloba a aplicação dos processos de gerenciamento de
projetos, isso ocorre em vários níveis quando existem vários fornecedores e quandohá o envolvimento de vários produtos, serviços e resultados. Pode incluir os
processos, orientar a gerenciar a execução do projeto, reportar o desempenho,
realizar o controle da qualidade, realizar o controle integrado de mudança e
monitorar e controlar os riscos.
2.11.4 Encerrar as aquisições
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Como nome diz, é o processo que finaliza todas as aquisições do projeto, envolve a
verificação dos trabalhos e as entregas são aceitáveis.O processo de encerramento
das aquisições também envolve atividades administrativas como finalização das
reivindicações em aberto, atualizações dos registros para refletir os resultados finais
e arquivamento dessas informações para uso futuro (Menezes, 2003).
Figura 4 - Gerenciamento de aquisições
Fonte: Guia PMBOK, 2008
2.12 SCRUM - METODOLOGIA ÁGIL
2.12.1 Surgimento
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Segundo Schwaber (2002) a metodologia SCRUM"é uma metodologia de
desenvolvimento de software considerada ágil, que foi fortemente influenciada pelas
boas práticas adotadas pela indústria japonesa, especialmente pelos princípios de
manufatura adotadas pelas empresas Honda e Toyota".
A denominação dessa metodologia deve-se a um evento do jogo esportivo Rugby ,
quando a bola sai de campo ou ocorre algum incidente, uma formação denominada
Scrum é utilizada para reiniciar o jogo, reunindo todos os jogadores. A utilização
desse nome pareceu adequado porque no Rugby o time age em conjunto, com cada
membro desempenhando um papel especifico em busca do benefício comum. Mais
tarde Jeff Sutherland, vice- presidente da Easel, necessitava de uma forma mais
rápida e adequada de desenvolvimento de aplicações, então Sutherland, contando
com o apoio de John Scumniolates e Jeff Mackenna, documentaram e
implementaram o SCRUM, incorporando os estilos de gerenciamento observados
por Takeuchi e Nokata no artigo “The new product development game ” pela Harvard
Business Review em 1986. Posteriormente, Ken Schwaber e Sutherland contanto
com o apoio de Mike Beedle a pedido da Object Magenament Group (OMG),
formalizaram e definiram a metodologia SCRUM que hoje conhecemos (Schwaber,
2002).
2.12.2 Características do Scrum
De acordo com o Guia Scrum (2002),"o SCRUM baseia-se em seis características:
flexibilidade dos resultados, flexibilidade dos prazos, times pequenos, revisões
frequentes, colaboração e orientação a objetos". Não existe soluçõesfáceis para
problemas complexos, mas existe um consenso de que pode-se usar o SCRUM para
desenvolvimento complexos em que os requisitos mudam rapidamente e
constantemente, gerenciar e controlar o desenvolvimento do trabalho, tornar a
equipe autogerenciável e funcional, implementar o conceito iterativo e incremental
no desenvolvimento de software e/ou produtos, identificar causas de problemas e
remover impedimentos e valorizar os indivíduos. Segundo os autores, o SCRUM
pode ser utilizado como forma de gerencia de qualquer projeto ou trabalho, que
possua característica iterativa e incremental.
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