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GESTÃO DE PROJETOS:
A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de
Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda
Elétrica
Danielle Barbosa Ribeiro
Rio de Janeiro
2013
ii
DANIELLE BARBOSA RIBEIRO
Aluna do Curso de Engenharia de Produção
Matrícula 0913800059
GESTÃO DE PROJETOS:
A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de
Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda
Elétrica
Trabalho de Conclusão de Curso, TCC,
apresentado ao Curso de Graduação em
Engenharia de Produção, do Centro
Universitário Estadual da Zona Oeste
como parte dos requisitos para obtenção
no grau de Engenheiro de Produção, sob
a orientação da Professora Luciângela
Mattos Galletti da Costa.
Rio de Janeiro
Julho de 2013
iii
R484 Ribeiro, Danielle Barbosa.
Gestão de projetos: a importância do
diligenciamento externo no setor de gerenciamento de
projetos em uma empresa de solda elétrica. /
Danielle Barbosa Ribeiro. — 2013.
55 f.; 30 cm.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Engenharia de Produção)— Centro Universitário
Estadual da Zona Oeste, Rio de Janeiro, 2013.
Bibliografia: f. 54-55.
1. Gerenciamento de projetos. 2. PMBOK. 3.
Desenvolvimento. I. Título.
CDD 658.404
iv
GESTÃO DE PROJETOS:
A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de
Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda
Elétrica
Elaborado por Danielle Barbosa Ribeiro
Aluna do Curso de Engenharia de Produção da UEZO
Este trabalho de Graduação foi analisado e aprovado com
Rio de Janeiro, 04 de julho de 2013
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
JULHO DE 2013
v
SUMÁRIO
Resumo ........................................................................................................................... vii
Abstract .......................................................................................................................... viii
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 9
2. ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..........................................10
2.1. O QUE É UM PROJETO? .................................................................................10
2.1.1. Gerenciando Projetos .................................................................................11
2.1.2. Aspectos e Requisitos do Gerenciamento de Projetos ...............................13
2.1.3. Gerente de Projetos ....................................................................................14
2.2. OBJETIVOS E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .........................................15
2.3. DEFINIÇÃO DO ESCOPO ................................................................................17
2.3.1. Documentos de Escopo ..............................................................................18
2.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK ............................19
2.5. ÁREAS DO CONHECIMENTO .........................................................................20
2.5.1. Gerenciamento de Integração do Projeto ...................................................21
2.5.2. Gerenciamento de Escopo do Projeto ........................................................21
2.5.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto .........................................................21
2.5.4. Gerenciamento de Custos do Projeto .........................................................21
2.5.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto ....................................................22
2.5.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto .....................................22
2.5.7. Gerenciamento de Comunicações do Projeto .............................................22
2.5.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto ........................................................23
2.5.9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto ...................................................23
2.6. DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA .....................................................23
2.6.1. Gráfico de Gantt .........................................................................................24
2.6.2. Marcos de Milestone ...................................................................................26
2.7. STEAKHOLDERS .............................................................................................27
2.8. AS RESTRIÇÕES DE UM PROJETO ...............................................................29
2.9. ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) ...............................................................31
2.10. DEFININDO O SUCESSO DO PROJETO ........................................................32
2.11. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................33
2.12. PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS .................................34
3. ESTUDO DE CASO: IMPORTÂNCIA DO DILIGENCIAMENTO EXTERNO NO
SETOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE SOLDA
ELÉTRICA .......................................................................................................................36
3.1. A EMPRESA .....................................................................................................36
vi
3.2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................38
3.2.1. O que é Diligenciamento de Serviços Externos? ........................................41
3.3. IMPLEMENTAÇÃO DA FUNÇÃO DE DILIGENCIAMENTO EXTERNO NA EMPRESA ...................................................................................................................42
3.3.1. Pré-requisitos para ocupar o cargo .............................................................42
3.4. COLOCANDO EM PRÁTICA ............................................................................43
4. RESULTADOS ALCANÇADOS APÓS A IMPLANTAÇÃO DA FUNÇÃO DE
DILIGENCIAMENTO EXTERNO .....................................................................................52
5. CONCLUSÃO ..........................................................................................................53
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................54
vii
Resumo
A finalidade deste trabalho de projeto final é mostrar um pouco da definição de
projetos e como é aplicado o gerenciamento de projetos nas empresas. Utilizou-se como
base para a elaboração deste trabalho o PMBOK, que é um guia universal sobre
gerenciamento de projetos elaborado por um instituto americano que é chamado Project
Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos. No decorrer do trabalho
pretende-se mostrar de forma simples e ilustrativa como o gerenciamento de projetos
pode promover o desenvolvimento de uma empresa. O trabalho aborda também um
estudo de caso real vivenciado pela empresa ABC – nome fictício atribuído por questões
de sigilo - com o objetivo de facilitar o entendimento do leitor. O trabalho de pesquisa
apresentado são baseados em estudos realizados por diversos pesquisadores que, ao
decorrer de suas pesquisas, apresentam essas metodologias a fim de ajudar a
implementação do gerenciamento de projetos nas empresas.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, PMBOK, desenvolvimento.
viii
Abstract
The purpose of this final project paper is to show a bit of definition as applied in
was used as projects and project management in companies. The was used as the
PMBOK largest reference guide of this paper for the resean as because the Project
Management Institute is a universal guide used by companies worldwide. Used as basis
for the preparation of this paper the PMBOK, which is a universal guide on project
management prepared by an American institute that is called Project Management
Institute - Project Management Institute. During the work we intend to show in a simple
and illustrative as the project management can promote the development of a company.
The paper also discusses a case study of ABC - fictitious name assigned for reasons of
confidentiality - real experienced by the company in order to facilitate the understanding of
the reader. The research paper presented are the among of studies of many researchers
that the course of their research, present these methodologies in order to assist the
implementation of project management in companies.
Keywords: Project management, PMBOK, development.
9
1. INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é dissertar sobre a importância do gerenciamento de
projetos e, também, mostrar como foi feita a implantação de um novo cargo em uma em-
presa de solda elétrica, alinhados aos conceitos e boas práticas do PMI (escrever o PMI
por extenso), em seu PMBOK.
Este trabalho de pesquisa se justifica pela importância do tema gerenciamento de
projetos, que pode ser aprendido e aplicado para alcançar melhorias no desempenho dos
gerentes de projetos na gestão de pessoas, comunicação e condução dos projetos,
minimizando conflitos e desenvolvendo as pessoas envolvidas na execução dos projetos.
Pretende-se mostrar um pouco de como é aplicado o gerenciamento de projetos
em uma empresa do ramo de solda e fabricação de tanques de ácido sulfúrico e vasos de
pressão. Apresenta-se um estudo de caso real ocorrido na empresa ABC e uma solução
encontrada que colaborou para o cumprimento dos projetos dentro do prazo e com
qualidade.
Aborda-se um pouco sobre a função do diligenciador de serviços externos que é
um cargo não muito conhecido e divulgado pelas empresas, tanto que empresas de
pequeno e médio porte não realizam as funções pertinentes a este cargo. No estudo de
caso é possível observar a importância da realização das atibuições de um diligenciador
de serviços externos, bem como o impacto positivo que a implantação deste cargo trouxe
para uma empresa estudada.
Esse trabalho desenvolveu-se através de pesquisa exploratória de artigos e biblio-
grafias, discriminadas ao fim do corpo principal deste trabalho, de autores especializados
nas áreas de administração, gestão de projetos e relações humanas, apresentando-as,
por dissertação ou por transcrição das suas palavras, para melhor entendimento do leitor.
10
2. ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1. O QUE É UM PROJETO?
Nos últimos anos, o mundo tem enfrentado um enorme dinamismo em suas
relações intra e inter empresariais. As empresas passam a ser reconhecidas por sua
flexibilidade, capacidade de atender a seus clientes e muito profissionalismo. Com
equipes de trabalho flexíveis, recursos e esforços focados nas necessidades
organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporações de sucesso
percebem que o uso de conceitos de gerenciamento de projetos é universal, genérico,
rompendo todas as barreiras culturais, nacionais e regionais, onde as necessidades de
sobrevivência competitiva também são universais.
Antes de abordarmos o tema “Gestão de Projetos”, vamos discutir um pouco a
própria definição de “projeto”.
Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e ge-
ração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares
de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos
(DINSMORE e CAVALIERI, 2003).
Para Cleland (1997), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais,
colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de
modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e
na realização de estratégias organizacionais.
Já para Meredith (1995), um projeto é uma atividade única e exclusiva com um
conjunto de resultados desejáveis em seu término. E também completo o suficiente para
necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado de
prazos, relacionamentos, custos e desempenho.
Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI), é um esforço tempo-
rário realizado para criar um produto ou serviço único (PMI, 2002). O projeto pode ser
caracterizado por um conjunto de atividades inter-relacionadas temporárias visando um
objetivo comum e singular. As partes envolvidas em um projeto compreendem não so-
mente a equipe executora, mas também o cliente, o patrocinador, os fornecedores, e to-
dos aqueles que de algum modo têm interesse ou por ele são afetados. Caracteriza-se
ainda por ser executado dentro de um prazo determinado e conforme um custo previa-
mente estimado.
Por serem atividades geralmente não repetitivas, complexas e dinâmicas, as ca-
racterísticas de gerenciamento de projetos diferem muito da administração tradicional de
atividades de rotina. Em função dessas características a administração de projetos exige
11
a utilização de técnicas e ferramentas especiais para que seus objetivos sejam alcança-
dos.
Sem esta abordagem diferenciada para o gerenciamento de projetos, muitos pro-
blemas podem ocorrer como baixo desempenho, resultados desvinculados do propósito
inicial, atrasos, custos excessivos e falta de rumo para tomada de decisões, entre outros.
Portanto, projeto é um empreendimento único, com começo e fim, conduzido por pessoas
para o alcance de metas estabelecidas alinhando parâmetros de custo, tempo e
qualidade.
2.1.1. Gerenciando Projetos
Um projeto é um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado,
com objetivo de criar um produto ou serviço único (XAVIER, 2005). A sua natureza
temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou
não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais
necessário. (PMBOK, 2008).
Pode-se dizer que gerenciar um projeto é assumir a liderança do gerenciamento
das atividades de um projeto, atuando durante todo o seu ciclo de vida, buscando atingir
os objetivos inicialmente propostos e obedecendo ao que foi planejado e previamente
estabelecido no plano do projeto, através da integração dos seguintes grupos de proces-
sos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Todas
as fases do projeto definem qual é o trabalho a ser realizado e quem deve estar envol-
vido.
O gerenciamento de projetos é a reunião de sistemas, técnicas, habilidades e fer-
ramentas para se alcançar com sucesso os objetivos previamente traçados, atingindo ou
excedendo as necessidades e expectativas das partes envolvidas.
Projetos podem ser realizados em qualquer nível das organizações, envolver inú-
meras pessoas, durar vários anos e envolver uma ou mais organizações (VALLE et al.,
2010).
Segundo o PMBOK (2008), os projetos são frequentemente utilizados como meio
de atingir o plano estratégico de uma organização. Sendo assim, para que um projeto
seja bem-sucedido, a organização deve sempre alinhar os objetivos do projeto com os
objetivos da organização e que esses objetivos estejam bem definidos e sejam claros
para todos.
12
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferra-
mentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK,
2008).
Segundo Cleland (1997), o processo de gerenciamento de projetos requer envol-
vimento, comprometimento e condições ambientais e estruturais para a realização das
atividades. Alguns procedimentos internos são fundamentais para o bom desempenho da
equipe e do projeto em si. Serão considerados na sequência alguns dos principais requi-
sitos a serem adotados pela organização, para colher os benefícios esperados do geren-
ciamento de projetos, levando-se em conta que o bom gerenciamento compreende o en-
volvimento da equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam compro-
metidos e responsáveis pelo sucesso do projeto.
Como exemplos de projetos, pode-se citar:
- Instalação de uma nova planta industrial;
- Redação de um livro;
- Reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;
- Elaboração de um plano de marketing e publicidade;
- Lançamento de um novo produto ou serviço;
- Construção de uma casa;
- Realização de uma viagem.
E como exemplos reais de projetos, pode-se citar:
- Construção das pirâmides de Gisé;
- Muralha da China;
- Desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da Califórnia,
EUA.
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conheci-
mento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem
como a vida pessoal de cada um.
Para Cleland (1997), podemos destacar as seguintes áreas de aplicabilidade
como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
- Engenharia e construção civil;
- Desenvolvimento de programas de computador;
13
- Estratégia militar;
- Administração de empresas;
- Marketing e publicidade;
- Pesquisa e desenvolvimento;
- Manutenção de planta e equipamentos.
2.1.2. Aspectos e Requisitos do Gerenciamento de Projetos
Os principais aspectos relacionados ao projeto estão diretamente ligados ao
tempo, investimento e qualidade, e são nesses aspectos que vamos dar o maior foco.
Em relação ao aspecto “tempo” o gerenciamento de projetos pode ser conside-
rado como uma corrida contra o calendário. Do cumprimento dos prazos estabelecidos
para o projeto pode depender a sobrevivência da empresa em termos de superação da
concorrência, da redução de custos, aumento de produtividade, etc.
Em relação ao “investimento” o gerenciamento de projetos procura realizar todas
as tarefas dentro do que estava previsto no orçamento inicial e garantir os retornos finan-
ceiros esperados do projeto.
Com relação ao aspecto “qualidade” objetiva-se, no gerenciamento de projetos,
garantir o alcance dos requisitos pré-estabelecidos em termos de desempenho do pro-
duto. Muitas vezes os aspectos investimento e tempo correm em sentido oposto ao as-
pecto qualidade. É por meio do gerenciamento de projetos que se deve procurar o equilí-
brio destes vetores, com a finalidade de se obter os melhores resultados.
Finalmente, os aspectos relacionados a sistemas e os relacionados ao comporta-
mento humano, destacando-se o trabalho em equipe, caracterizam o gerenciamento de
projeto na medida em que representam os meios utilizados para se atingir os resultados
esperados de tempo, custo e qualidade.
Um projeto possui requisitos para sua realização, estabelecidos a partir de defini-
ções do cliente, que precisam ser atendidos e verificados ao término da sua realização.
Estes requisitos são principalmente o escopo (aquilo que precisa ser entregue), prazo (o
tempo que vai levar o projeto para sua conclusão), custo (quanto vai custar o projeto) e
qualidade, que consiste na entrega do projeto ao cliente dentro do cronograma estabele-
cido, custo e escopo esperados, sem pendências e atendendo a todos os requisitos téc-
nicos e legais.
14
A teoria associada aos requisitos do projeto é denominada “restrição tripla”, que
mostra que a qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento do escopo, prazo e
custo. Como mostrado na Figura 1, se um dos fatores mudar, pelo menos um outro será
afetado.
Figura 1: Restrição Tripla
Fonte: PMBOK, 2008
2.1.3. Gerente de Projetos
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e
O’Donnel (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como pro-
pósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não
podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincroni-
zado dos subordinados.
Para que o resultado do projeto seja eficaz, é fundamental a presença de um bom
gerente de projeto, que deve possuir habilidades e conhecimento gerenciais, habilidades
de comunicação e liderança, conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos,
conhecimento da organização onde o projeto será executado e habilidades de flexibili-
15
dade, criatividade e persistência. O gerente de projetos é responsável pelo gerencia-
mento deste como também pelo seu sucesso.
Gerenciar refere-se a ações no nível do projeto: planejamento, controle, orça-
mento, cronograma, etc. Já os termos derivados de gerir, referem-se às parcelas das
atribuições do gerente do projeto. São partes do gerenciamento delegadas pelo gerente.
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o con-
texto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida, aos stakeholders (os envolvidos
direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências só-
cio-econômicas.
O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por
exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto, definir e controlar os requisitos do
produto, definir e controlar os riscos do projeto, definir e avaliar os fatores críticos de su-
cesso do projeto, definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto, definir e
controlar o cronograma, verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas,
alocar e gerenciar recursos, definir prioridades, coordenar interações entre os envolvidos
no projeto, assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado,
assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam
de acordo com os padrões estabelecidos, elaborar relatórios de avaliação e de acompa-
nhamento da situação do projeto, participar de reuniões de acompanhamento e de revi-
são do projeto. Para isso ele precisa de uma equipe grande, boa e eficiente.
2.2. OBJETIVOS E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
O objetivo da existência dos projetos dentro das organizações é conseguir
implementar melhorias ou alcançar objetivos estabelecidos, dentro de um determinado
prazo e utilizando os recursos disponíveis. Apesar de sua importância, na maioria das
vezes boa parte dos projetos não são finalizados, gerando prejuízos para as empresas.
Para tentar reduzir ao máximo os riscos de fracasso, o Gerente de Projetos divide
os projetos em fases, com o intuito de obter um melhor controle, e consequentemente
aumentar as chances alcançar o sucesso (terminar o projeto dentro do prazo
determinado, atendendo as expectativas de todas as partes envolvidas).
Dividir um projeto em fases é entender o funcionamento do seu clico de vida, ou
seja, entender como cada etapa funciona e como elas estão ligadas umas as outras. O
entendimento dessas fases pode variar de acordo com o a visão de cada gerente, e da
16
visão que a empresa tem sobre projetos.
Normalmente os projetos são divididos em cinco fases, e são elas: Iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e finalização. De acordo com o
PMBOK (2008) essas cinco fases podem ser descritas da seguinte forma:
Fase de Iniciação (Definição): é o ponto de partida do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido
por ele. Nessa fase a missão e o objetivo do projeto são definidos;
Fase de Planejamento: é responsável por identificar e selecionar as melhores
estratégias do projeto detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas,
alocação de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja
suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comu-
nicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos;
Fase de Execução: é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande
parte do orçamento e do esforço é consumida nessa fase;
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e à execu-
ção do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo reali-
zado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de
tempo possível após a detecção da anomalia;
Fase de Finalização (Encerramento): é a fase quando a execução dos trabalhos é ava-
liada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do
projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante são discutidas e analisadas
para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizados).
A Figura 2 ilustra o como ocorre o ciclo de vida dentro de um projeto,
considerando as cinco fases.
17
Figura 2: Fases do Projeto
Fonte: PMBOK, 2008
Ter o entendimento dessas etapas pode facilitar consideravelmente o trabalho do
gerente de projetos, pois dessa forma ele consegue definir as entregas a serem feitas em
cada uma das cinco fases.
2.3. DEFINIÇÃO DO ESCOPO
Em geral a palavra “escopo”, segundo Moura e Barbosa (2006) é o conjunto de
realizações que se pretende colocar sob a forma de um projeto.
A definição do escopo se segue ao entendimento dos objetivos do projeto, dos re-
sultados esperados e à descrição sumária do trabalho a ser realizado. É feita na etapa de
iniciação do projeto e detalhada na etapa de planejamento. Descreve as características
do produto e o trabalho necessário para realizá-lo.
O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre pessoas, orga-
nizações ou departamentos de organizações, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o
demandante do serviço, o prestador de serviços designado ou outra pessoa, para fazê-lo.
Embora pareça tratar de informações redundantes, é um processo necessário
para explicitar a percepção do que o cliente espera do produto e o que o prestador de
serviços precisa projetar, produzir, entregar. Neste momento, todos os fatores, especial-
mente prazos e custos, ficam expostos, para não deixar margem a interpretações ambí-
18
guas, embora normalmente seja necessário mais adiante revê-los para ajustes das ex-
pectativas sobre o produto.
Estes fatores são negociados antes do início do projeto e explicitados no Termo
de Abertura do Projeto, documento que reconhece formalmente a criação do projeto e
pode ter a forma de um acordo formal ou contrato comercial.
Segundo o PMBOK (2008), um escopo bem definido é essencial para a realização
satisfatória do projeto.
2.3.1. Documentos de Escopo
Segundo Moura e Barbosa (2006), no Termo de Abertura do Projeto ficam explí-
citos os aspectos relacionados ao contratante e ao contratado, como:
• Nome do projeto, objetivos gerais, necessidades que atende;
• Descrição sumária;
• Produtos do projeto (arquivos, palestras, treinamento, manuais, suporte,
acompanhamento pós-lançamento);
• Produtos intermediários (entregues no final de cada etapa, como relatórios,
cronogramas atualizados, resultados de testes e pesquisas, orçamentos de tercei-
ros, apresentações);
• Patrocinador, gerente responsável e principais colaboradores (contratados,
terceirizados, alocados de um departamento para outro, colaboradores com dedi-
cação exclusiva ou eventual);
• Etapas definidas pela entrega dos produtos produzidos;
• Prazos (cronograma preliminar ou linha do tempo, com descrição de
macro-processos);
• Recursos necessários (orçamento preliminar, com valores escalonados por
etapas);
• Restrições de uso de informações;
• Procedimentos necessários em caso de mudança de escopo;
• Procedimentos necessários para a aprovação dos produtos de cada etapa;
• Serviços adicionais.
A definição de escopo ajuda a evitar que as equipes de projeto percam tempo e
recursos resolvendo problemas que fogem da sua alçada.
19
A inserção, no contrato ou em plano de trabalho elaborado depois do contrato, de
cláusulas sobre "o que o projeto não cobre", deixa claro todos os produtos realizados
pelo projeto e evidencia as mudanças de escopo.
O contrato ou termo de referência deve ser assinado pelas partes envolvidas na
realização. No caso de um projeto interno de uma organização, o responsável não deve
ser o gerente do projeto (designado nesta fase), mas um gestor externo ao dia-a-dia de
projeto, de preferência um patrocinador que se comprometa com a sua realização.
No caso de um primeiro projeto entre as partes, a empresa prestadora de serviços
pode incluir na proposta um resumo da sua percepção do projeto em relação à realização
dos objetivos e à sua contribuição.
Também uma descrição curta dos processos de trabalho, se a em-
presa/departamento executora verificar que é necessária, ajuda o cliente a entender
como o trabalho será realizado. Neste documento, quanto menos jargões técnicos ou
profissionais forem usados, mais fácil é a compreensão do escopo, especialmente se o
cliente comparar a proposta de trabalho com outras propostas.
Ao longo do projeto, é necessário o detalhamento do escopo definido em cada
etapa, em que componentes genéricos como "orçamento" e "cronograma" são subdividi-
dos e descritos com mais detalhes. A segmentação posterior facilita o acompanhamento
e o estabelecimento de prioridades em cada macro etapa, e a verificação do uso dos re-
cursos estimados inicialmente.
2.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK
O Guia do Conhecimento de Projetos (PMBOK, 2008) é uma norma reconhecida
para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que
descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. O conhecimento contido
nesse padrão evoluiu a partir de boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenci-
amento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento.
O Guia PMBOK (2008) fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos indivi-
duais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida
do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. O guia também promove um
vocabulário padronizado em relação ao gerenciamento de projetos para que todos pos-
sam falar a mesma língua.
Projeto, segundo PMBOK (2008), é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e
término definidos. E gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habili-
20
dades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisi-
tos.
2.5. ÁREAS DO CONHECIMENTO
O gerenciamento de projetos na visão do PMBOK (2008) identifica e descreve as
principais áreas de conhecimento e suas práticas. São dez áreas: gerenciamento de inte-
gração do projeto, gerenciamento de escopo do projeto, gerenciamento do tempo do
projeto, gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, ge-
renciamento de recursos humanos do projeto, gerenciamento de comunicações do pro-
jeto, gerenciamento de riscos do projeto, gerenciamento de aquisições do projeto, geren-
ciamento das partes interessadas. Essas áreas são descritas através de vários processos
e são aspectos que devem ser considerados pela gerência de projetos. A Figura 3 mostra
as nove áreas de maneira mais ilustrativa facilitando o entendimento.
Figura 3: Áreas do Conhecimento
Fonte: PMBOK, 2008
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o
projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre
afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a quali-
dade do produto (PMI, 2000).
21
2.5.1. Gerenciamento de Integração do Projeto
Descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do
projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e
escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de
desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle
de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos processos: desenvolvi-
mento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudan-
ças (PMI, 2000).
2.5.2. Gerenciamento de Escopo do Projeto
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo
o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com
sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e contro-
lar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação,
planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de
mudanças do escopo (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
2.5.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro
do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, sequencia-
mento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do crono-
grama e controle do cronograma. Kerzner (2001) diz que o ambiente de gerenciamento
do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relató-
rios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com
o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser
recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do
projeto (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
2.5.4. Gerenciamento de Custos do Projeto
22
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro
do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos,
estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto, várias
atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos
custos são fundamentais (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
.
2.5.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que ori-
ginaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando
é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o
que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clien-
tes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da quali-
dade, garantia da qualidade e controle da qualidade (DINSMORE e CAVALIERI, 2003;
PMI, 2000).
2.5.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das
pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das
vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do
dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planeja-
mento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe (DINSMORE e
CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
2.5.7. Gerenciamento de Comunicações do Projeto
Descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribui-
ção, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam
feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é frequentemente
ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso o
gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, in-
formal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento
23
das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento
administrativo (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
2.5.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos
riscos do projeto. Segundo Gates (1999), para obtermos grandes vitórias corremos gran-
des riscos. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das or-
ganizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. O gerenci-
amento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto pelos se-
guintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise
qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos
riscos e controle e monitoração de riscos (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
2.5.9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto
Descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços
fora da organização que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto
de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos proces-
sos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas,
seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato (PMI,
2000).
2.6. DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Todo projeto acontece em um determinado momento, tem uma duração e prazos
para a entrega de cada uma das atividades determinadas no escopo. Para que todas as
atividades sejam entregues e concluídas em tempo hábil, é indispensável o uso de um
cronograma.
Desenvolver ou utilizar um cronograma significa determinar as datas, no
calendário, de início e fim para as atividades do projeto. Significa definir as atividades
necessárias para a realização e entrega dos produtos e serviços serão executados,
respeitando as premissas e restrições definidas desde a definição do escopo do projeto.
(POSSI, 2006).
A elaboração de um cronograma também significa verificar se todas as condições
24
de trabalho e recursos alocados serão suficientes para o atendimento dos prazos
contratuais e previstos. O processo de desenvolvimento do cronograma continua durante
todo o ciclo de vida do gerenciamento do projeto, uma vez que, durante a etapa de
execução, os processos de controle apontam os acertos necessários. Isso acontece até o
final do projeto.
Segundo Possi (2006), as datas de início e término das atividades são calculadas
pela aplicação dos processos de gerenciamento do tempo do projeto. Excetuando as
datas de restrição, todas as outras têm sua origem no dinamismo através do cronograma
do projeto.
2.6.1. Gráfico de Gantt
Para o auxílio da construção de um cronograma, existe uma série de ferramentas
e técnicas utilizadas, que visam proporcionar um melhor entendimento da duração de
todas as tarefas dentro do projeto, juntamente com suas datas de início e fim. Entre
essas podem ser destacadas o uso de tabelas e gráficos. Um gráfico amplamente
utilizado na elaboração de um cronograma é o chamado Gráfico de Gantt, que mostra de
forma visual todas as tarefas dentro do projeto, com suas respectivas datas.
Valle (2010) explica que o Gráfico de Gantt é um diagrama que, através de barras
horizontais, representa as atividades de um projeto e mostra o período que elas
acontecem. É basicamente representado por dois eixos, vertical e horizontal, ou por meio
de uma matriz onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha re-
presenta uma atividade. O comprimento de cada barra nos informa o tempo de execução
(duração) da respectiva atividade e o posicionamento das linhas nos mostra a relação de
precedência de cada atividade, ou seja, a interdependência entre essas atividades.
Segundo Valle (2010), o Gráfico de Gantt é comumente chamado de Cronograma
Físico. E nele podemos observar:
• Como as atividades e eventos estão relacionadas.
• A duração das atividades e do projeto como um todo.
• A sequência das atividades.
Sua exibição pode ser de forma resumida, quando apenas são mostrados os ní-
veis mais elevados, ou de uma forma mais detalhada, mostrando as atividades do projeto
propriamente ditas. Trata-se de uma ferramenta efetiva em um relatório de progressos do
projeto.
25
As Figuras 4 e 5 representam os tipos de Diagrama de Gantt de um projeto
genérico onde as tarefas estão representadas no eixo vertical e, no eixo horizontal pode
ser observada a “linha do tempo”.
Figura 4: Diagrama de Gantt
Fonte: Valle, 2010
Figura 5: Diagrama de Gantt (Task Name)
Fonte: Valle, 2010
Visualizando as Figuras 4 e 5 podemos tirar as seguintes conclusões:
• O projeto representado possui quatro atividades: Atividade A, B, C e D.
• O projeto tem cinco meses de duração.
• A Atividade A tem uma duração aproximada de um mês, inicia-se na “data zero” (início de Junho) e é precedente da Atividade C, ou seja, a Atividade C só pode ser iniciada após a conclusão da Atividade A.
26
• A Atividade B tem uma duração aproximada de três meses, inicia-se na “data zero” (início de Junho) e será concluída no final de Agosto.
• A Atividade C é sucessora da Atividade A, tem uma duração aproximada de quatro meses e será concluída no início de Novembro (data de encerramento do projeto).
• A Atividade D tem uma duração aproximada de dois meses, inicia-se em mea-dos de Julho e será concluída em meados de Setembro.
A partir dessa pequena visualização podemos ter uma ideia de como elaborar o Gráfico de Gantt e, principalmente, como entendê-lo.
2.6.2. Marcos de Milestone
Uma outra técnica muito comum na elaboração de um cronograma, são os Mar-
cos de Milestone. Esses Marcos mostram momentos importantes dentro de um projeto
como a entrega ou recebimento de um determinado material, reuniões e outros eventos.
Essa técnica é utilizada em conjunto com o Gráfico de Gantt e mostra as tarefas que
possuem duração igual a zero, ou seja, tarefas que não exigem recursos nem alocação
de pessoas mas que precisam ser consideradas.
A Figura 6 mostra um exemplo de como é utilizado esses Marcos.
Figura 6: Marcos de Milestone
Fonte: Valle, 2010
Observando a Figura 6, é possível observar além das barras utilizadas no Gráfico
de Gantt, ou uso de uma espécie e losango. Esse losango são os chamados Marcos de
Milestone, e são de grande importância para elaboração de um cronagrama, sendo
27
aplicado de forma conjunta com o gráfico de GANTT.
2.7. STEAKHOLDERS
Os stakeholders são designados em todos os segmentos que influenciam ou são
influenciadas pelas ações de uma organização, fugindo do entendimento de que o pú-
blico alvo de uma organização é o consumidor (SOUZA, 2010). O termo stakeholders
refere-se a grupos que têm direito legitimado sobre a organização. Os projetos são reali-
zados por pessoas e o resultado final do projeto será recebido também por pessoas.
Desta forma, o elemento humano está presente em todos os processos e não considerá-
lo é permitir que toda sorte de acontecimento possa ocorrer, sem gestão e maturidade
(SOUZA, 2010 abut FREEMAN, 1983).
Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses po-
dem ser afetados durante a execução ou com o resultado do projeto são chamadas par-
tes interessadas.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
a. Gerente do Projeto: Indivíduo responsável pela gerência do projeto
b. Cliente: Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem
existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, clientes de um novo produto farma-
cêutico incluem os médicos que prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias
de seguro que pagam por ele. Em muitas áreas de aplicação, clientes e usuários são si-
nônimos, enquanto em outras, cliente refere-se à entidade que comprou o resultado do
projeto e usuários são aqueles que usarão o resultado do projeto.
c. Organização Executora: Empresa cujos funcionários estão mais diretamente
envolvidos na execução do projeto.
d. Membros da equipe do projeto: O grupo que realiza o projeto.
e. Patrocinador: Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê
os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.
f. Influenciadores: Pessoa ou grupo que não estão diretamente relacionados ao
uso do produto final do projeto. No entanto, podem influenciar o andamento do projeto de
forma positiva ou negativa.
28
g. PMO (Project Management Office): Caso exista na organização executora,
pode ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado
do projeto.
Existem diferentes nomes e categorias das partes envolvidas do projeto – interno
e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do
projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, inter-
mediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral. O ato de dar nome ou
de se agrupar as partes envolvidas é um excelente auxílio para se identificar que tipos de
indivíduos ou organizações se definem como partes envolvidas. Os papéis e responsabi-
lidades das partes envolvidas podem sobrepor se.
A equipe de gerenciamento de projetos possui a responsabilidade de identificar as
partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do pos-
sível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-
sucedido. A Figura 7 nos apresenta vários grupos de steakholders dos projetos, conforme
sugestão do PMI (2004).
Figura 7: Relação entre as Partes Interessadas no Projeto
Fonte: PMI, 2004
29
2.8. AS RESTRIÇÕES DE UM PROJETO
As restrições são como o caminho para o sucesso do projeto. Segundo o PMBOK
(2008), gerenciar o projeto significa balancear estas restrições conflitantes que incluem,
mas não se limitam a:
1. Escopo;
2. Qualidade;
3. Cronograma (ou Tempo);
4. Orçamento (ou Custo);
5. Recursos e
6. Risco.
O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente precisa se con-
centrar. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo
menos um outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for
reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adi-
cionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for
possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderá ser reduzido para
entregar um produto em menos tempo com o mesmo orçamento. As partes interessadas
no projeto podem ter ideias divergentes quanto às quais fatores são os mais importantes,
criando um desafio ainda maior. A mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos
adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as de-
mandas a fim de entregar um projeto bem-sucedido.
Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento do projeto é iterativo
e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elabo-
ração progressiva envolve melhoria contínua e detalhamento de um plano conforme in-
formações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponí-
veis. Isto é, conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poderá gerenciar com
um nível maior de detalhes.
O objetivo de todo o projeto é entregar todo o escopo acordado, com a qualidade
esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orçados (LEWIS,1995). A satisfação
do cliente está diretamente ligada aos benefícios proporcionados pelo projeto. Logo, o
quanto antes estes produtos forem entregues, mais rápido os benefícios potenciais do
projeto podem ser reconhecidos, pelo menos na maioria dos casos. O fator limitante (ou
restrição), na habilidade de tirar vantagem do produto de um projeto é o reconhecimento
30
da existência de uma enorme quantidade de trabalho para a realização do mesmo. Isso
envolve as tarefas para realização do trabalho, as pessoas envolvidas, bem como o
tempo relativo a cada tarefa. Desta forma, quanto maior a duração do projeto, mais
tempo será necessário para que possam ser sentidos os seus benefícios. A definição de
caminho crítico em um projeto é a do caminho de menor folga em todo o diagrama de
rede PMBOK, e, consequentemente, uma das maiores preocupações do gerente de pro-
jeto. Em síntese, o tamanho do caminho crítico define o tempo de duração do projeto.
Logo, pode ser considerado como a sua principal restrição.
Estes desafios se multiplicam em um cenário onde vários projetos são executados
ao mesmo tempo. Este é o caso das empresas que possuem em seu cotidiano a missão
de entregar valor para seus clientes internos e externos através de projetos bem condu-
zidos. Cada vez mais e mais empresas estarão trabalhando por projetos e dando menos
importância aos chamados departamentos funcionais (MEREDITH,2000). Em tese, não
importa de onde vem o recurso, contanto que esteja desempenhando seu papel no pro-
jeto para o qual foi designado.
Em um ambiente assim, o portfólio de projetos da organização depende direta-
mente do seu conjunto de recursos, sejam estes internos ou externos. O problema é que,
normalmente, este número é finito. À primeira vista, a competência e a capacidade des-
tes recursos podem ser interpretadas como principal fator restritivo. Até porque, sempre
existirão recursos que serão comumente mais utilizados do que outros, sendo em função
disso, considerados como restrições à melhor performance do sistema.
Porém outra perspectiva desempenha papel predominante neste sistema. A forma
como estes recursos são utilizados deve ser analisada com muito cuidado. Em outras
palavras, os processos e políticas da empresa em relação a alocação de seus recursos
são de fundamental importância no contexto da restrição. Em um ambiente multi-projeto,
o que normalmente limita estes recursos de serem mais efetivos em seu trabalho é uma
combinação de diversas tarefas não sincronizadas, aliada a uma falta de direção clara
em relação às prioridades, resultando em perda de foco e na tentativa de fazer várias
coisas ao mesmo tempo (a chamada multitarefa). Para muitas organizações envolvidas
com projetos múltiplos, a verdadeira restrição são suas práticas internas de lançamento
de diversos projetos ao mesmo tempo sem preocupação com a capacidade do sistema e
sem mecanismos de estabelecimento de priorização de recursos.
31
2.9. ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO), segundo o PMBOK
(2008), é um corpo ou entidade à qual são atribuídas várias responsabilidades relaciona-
das ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. O PMO
abriga pessoas com conhecimento de gerenciamento de projetos, capazes de prestar
todo suporte necessário aos gerentes de projetos e sua equipe.
As principais funções do PMO, além de dar suporte aos gerentes de projetos, se-
gundo o PMBOK (2008) são:
- Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administra-
dos;
- Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de
gerenciamento de projetos;
- Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
- Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos pa-
drões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
- Coordenação das comunicações entre projetos.
Os gerentes de projetos trabalham em objetivos diferentes, porém suas funções
estão interligadas entre si, pois um depende da ajuda e colaboração do outro.
As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e de um PMO, segundo o
PMBOK (2008) incluem:
- O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, en-
quanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser
vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar objetivos de negócios;
- O gerente de projetos controla recursos atribuídos ao projeto para atender da
melhor forma possível aos objetivos do projeto enquanto que o PMO otimiza o uso dos
recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
- O gerente de projetos gerencia restrições (escopo, cronograma, custo e quanti-
dade) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o
risco e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.
32
2.10. DEFININDO O SUCESSO DO PROJETO
É de fundamental importância que se saiba o que é um projeto bem-sucedido.
Muitas vezes, ao avaliar o projeto, a equipe e até mesmo os patrocinadores são levados
a analisar apenas partes de um conceito muito mais amplo. A seguir seguem alguns
exemplos de aspectos que apenas aparentemente indicam resultados de sucesso.
- O projeto ficou abaixo do orçamento previsto?
- O projeto terminou mais rápido?
- O projeto consumiu menos materiais e pessoas?
- O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Porém nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido sob a ótica
de planejamento e projeto. Segundo Vargas (2005), um projeto bem-sucedido é aquele
que é realizado conforme o planejado.
O sucesso é colher o que se plantou, nem mais e nem menos. Muitas vezes a
organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou
seja, consumir menos recursos que o previsto. Mas isso é um erro de percepção, uma
vez que, sob a ótica do gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.
Segundo Kerzner (2001), através dos anos, o conceito do sucesso de um projeto
mudou significativamente. Na década de 60, o sucesso de projeto estava vinculado dire-
tamente a termos técnicos e ao funcionamento de um produto ou serviço desenvolvido
por ele. Atualmente, o sucesso de um projeto pode ser definido através de resultados
obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados, como citado anteriormente, sem
deixar de atentar para outros parâmetros, que podem até mesmo ser chamados de su-
cesso organizacional.
Segundo Kerzner (2001), ao se detalhar os quesitos para considerar um projeto
como bem sucedido, tem-se a seguinte listagem:
- ser concluído dentro do tempo previsto;
- ser concluído dentro do orçamento previsto;
- ter utilizado os recursos (materiais, equipamento e pessoas) eficientemente, sem
desperdícios;
- ter atingido a qualidade e o desempenho desejados;
33
- ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
- ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
- ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades nor-
mais da organização;
- não ter agredido a cultura da organização.
Finalmente, é preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto não im-
plica que uma organização está completamente bem sucedida em relação às fronteiras
do gerenciamento de projetos. Conforme Kerzner (2001), a excelência em gerenciamento
de projetos é definida como um fluxo contínuo de sucessos em projetos.
2.11. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais
formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados deseja-
dos dentro do prazo e do orçamento definido pela organização. A principal vantagem do
gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta com-
plexidade e custo. Segundo Vargas (2005), ele pode ser aplicado em empreendimentos
de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios.
Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes:
• Evita surpresas durante a execução;
• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situa-
ções se consolidem como problemas;
• Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibiliza-
das;
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas de-
vido ao detalhamento ter sido realizado;
34
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capaci-
dade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
2.12. PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS
Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefícios ge-
rados pelos projetos, boa parte deles falha, ou não atinge o resultado esperado. Segundo
Vargas (2005), muitas falhas são decorrentes de obstáculos naturais e externos que es-
tão completamente fora do controle da organização e que, muitas vezes, somente podem
ser minimizados ou evitados através de um gerenciamento de riscos eficiente. São estes:
- mudança na estrutura organizacional da empresa;
- riscos elevados no meio ambiente;
- mudanças na tecnologia disponível;
- evolução nos preços e prazos;
- cenário político-econômico desfavorável.
Mas a maioria dos insucessos é decorrente de outros tipos de falhas, também
chamadas falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser evitadas, como por exemplo:
- as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos
pelos escalões inferiores;
- há pouco compreensão da complexidade do projeto;
- o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
- as estimativas financeiras são pobres e incompletas;
- o sistema de controle é inadequado;
- o projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
- o treinamento e a capacitação foram inadequados;
- faltou liderança do gerente de projetos;
35
- fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;
- não se conheciam os pontos chave do projeto;
- as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos, entre outros.
Muitas vezes também é difícil distinguir o fracasso, fracasso parcial e sucesso de
um determinado projeto. Isso implica que o que parece ser fracasso em um determinado
ponto do projeto pode ser um sucesso sob outro ponto de vista, tornando ainda mais difí-
cil a avaliação dos resultados do projeto.
Segundo Vargas (2005), cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as
possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é
algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por
Kerzner (2001) de que o gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão que todos
os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos ou planejados quando, na
realidade, não passaram de uma sequência absurda de pura sorte.
36
3. ESTUDO DE CASO: IMPORTÂNCIA DO DILIGENCIAMENTO EXTERNO NO
SETOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE SOLDA
ELÉTRICA
3.1. A EMPRESA
A Empresa ABC (que por questões de sigilo foi colocado um nome fictício), com o
ramo de solda elétrica, é um dos mais tradicionais fabricantes nacionais de equipamentos
industriais, tubos de grande diâmetro e de caldeiraria pesada.
Fundada em 1913, a ABC possui longa experiência em projetos, fabricação e
montagem de equipamentos, fabricação de tubos e spools, além de estruturas modulares
para atender a diversos segmentos como petróleo e gás, energia, papel e celulose, side-
rurgia, mineração, cimento, construção civil, nuclear e saneamento.
O modelo de gestão da ABC está baseado em unidades de negócio independen-
tes, que respondem por desempenho operacional e comercial, apoiados pelas gerências
corporativas de serviços administrativos e financeiros.
Missão
Compreender perfeitamente as necessidades do cliente, para oferecer solução
diferenciada, que venha proporcionar a venda natural de nossos produtos e serviços, e
executar os contratos conquistados com velocidade e exatidão.
Visão
Ser reconhecida como empresa ágil e de alta confiabilidade no cumprimento dos
contratos, que ganha a preferência pelo atendimento, preço, prazo e qualidade dos pro-
dutos e serviços executados.
A empresa é dividida em três segmentos: Tubos, Spools e Equipamentos. O setor
de tubos, produz tubos sob encomenda, conforme as especificações. Tubos de condução
de aço carbono e de aço liga, tubos de revestimento e tubos estruturais. É utilizado em
gasodutos, oleodutos e plantas de processo. Na Figura 8 pode-se ver como são tubos de
aço carbono. O setor de spool dispõe de estruturas para fabricação de spools que
contam com recursos de automação de corte, acoplamento e soldagem. São feitos com
materiais de aço carbono, liga, cobre níquel, aço duplex e inoxidáveis em geral. Na
Figura 9 pode-se ver como é o design de um spool.
37
Figura 8: Foto de Tubos Prontos Fabricados pela Empresa
Fonte: Foto tirada pelo ator
Figura 9: Foto de Spools Prontos Fabricados pela Empresa
Fonte: Foto tirada pelo autor
E no setor de equipamentos são produzidos com engenharia própria ou de tercei-
ros que atendem aos mais diversos segmentos da indústria, como petróleo e petroquí-
mica, siderurgia, energia, mineração e papel e celulose. Na Figura 10 pode-se ver uma
foto de um vaso de pressão pronto em aço carbono.
38
Figura 10: Foto de um Vaso de Pressão Fabricado pela Empresa
Fonte: Foto tirada pelo autor
O segmento de equipamentos, que será o segmento abordado no problema, pos-
sui engenharia própria para dimensionar e projetar os equipamentos que fabrica como,
por exemplo, vasos de pressão e tanques de armazenamento.
Para ser fabricado e montado um vaso de pressão o cliente mostra como quer e
precisa do produto, a empresa faz uma proposta com valor orçado do projeto, os proce-
dimentos de qualidade, viabilidade do projeto e outras cláusulas que constam na pro-
posta. Depois que o cliente avalia a proposta e fecha o contrato com a empresa, os pon-
tos de partida são: o processo de iniciação do projeto, o levantamento dos custos e prazo
necessário para a execução.
Nesse projeto estão envolvidos praticamente todos os setores da empresa que
são: financeiro, comercial, jurídico, engenharia, gerenciamento de projetos, compras, pla-
nejamento e controle da produção e administração de contratos.
3.2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
O setor que está com problemas é o setor de gerenciamento de projetos, que é
responsável por todos os processos da obra, desde o controle de compra de matéria-
prima, até a entrega do vaso e montagem no campo.
Os vasos de pressão são reservatórios destinados ao armazenamento e
processamento (transformações físicas ou químicas) de líquidos e gases sob pressão ou
sujeitos a vácuo total ou parcial. E esses vasos possuem muitos acessórios internos e
externos que são fabricados separadamente para depois soldar junto ao tubo principal.
39
A ABC tem capacidade de produzir todos esses acessórios internamente, porém
ela percebeu que fica mais rápido e mais barato mandar fabricar alguns acessórios em
fornecedores externos para agilizar o processo feito consorciadamente com a fabricação
dentro da empresa.
Para ser feito esse serviço em fornecedor externo, à empresa observou que
passaria pelo mesmo processo que os clientes fazem com ela: seleciona empresas com-
petentes, envia o escopo do serviço, solicita as propostas, analisa a proposta mais barata
e seleciona qual empresa fará o serviço. Esse processo deve ser feito pelo setor de com-
pras e pelo setor de gerenciamento de projetos, porém o setor de compras só tem com-
pradores e o setor de gerenciamento de projetos só tem analista de contratos e seus res-
pectivos coordenadores.
Até esse primeiro estágio do processo de fabricação externa os dois setores esta-
vam conseguindo resolver, mas com alguns problemas e falta de organização. Porém a
segunda e primordial etapa do processo que é o acompanhamento da fabricação fora,
cobrança de cronograma, avaliação de qualidade estava totalmente desorganizado e com
isso, ao invés de agilizar a obra estava impactando no seu atraso, porque não tinha um
funcionário específico para controlar de perto e de longe esse processo. A Figura 11
apresenta o organograma do setor de compras e do setor de gerenciamento de projetos
e a falta de um funcionário para auxiliar nesse controle externo.
40
Figura 11: Organograma do Setor de Compras e Gerenciamento de Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor
Como o setor de gerenciamento de projetos era o maior responsável pela fabrica-
ção de todo material da obra, o coordenador e seu gerente começaram a pensar como
resolveriam esse problema, pois fabricando todo o material dentro da empresa sem usar
fornecedores externos iria atrasar a obra fazendo com que eles não conseguissem res-
peitar o cronograma feito no início do projeto.
E com este problema, o as áreas de conhecimento do setor de gerenciamento
estavam sendo afetadas. E como citado na Figura 3, a não execução de processos de
uma área, afeta negativamente no projeto, até porque às vezes uma área é dependente
da outra. Com isso foi analisado todas as áreas que estavam sendo afetadas com a falta
de controle dos materiais fabricados em fornecedores externos e vimos que:
- Primeiramente a integração estava afetada pois os elementos do projeto não
estavam sendo corretamente coordenados, causando uma falta de controle do gerente
de projetos.
41
- Outra área afetada foi o tempo, que com a falta de controle dos materiais feitos
externamente, não estava sendo cobrado um cronograma, e o que era para ser uma
solução para diminuir o tempo do projeto, acabou sendo motivo de atrasos.
- Com essa falta de controle acabou afetando os custos da obra, pois com isso,
às vezes a produção não sabia o que estava sendo feito externamente, e fabricava o
mesmo material dentro da fábrica, o que consequentemente foi uma falha na
comunicação porque as informações não estavam sendo devidamente distribuídas.
- Os recursos humanos não estavam sendo bem utilizados, pois faltava uma
pessoa para fazer o controle desse processo em fornecedores externos. E o que também
não foi visto no início do projeto foi os riscos que acarretariam mandar fabricar materiais
em fornecedores externos, visto que essa ideia foi elaborada no decorrer dos projetos.
- E com todas essas áreas afetadas, obviamente o escopo do projeto estava
sendo afetado, porque quando praticamente qualquer área é afetada, principalmente
tempo e custo, haverá mudança no escopo.
Observa-se que das nove áreas do conhecimento, sete áreas estavam com
problemas no setor de gerenciamento de projetos. O que pode-se concluir que a
finalização de qualquer projeto nesta empresa não iria ser bem sucedido.
Depois de um estudo de campo e um brainstorm (que significa tempestade de
ideias, isto é, uma técnica de dinâmica de grupo para explorar e recolher ideias de todos
os componentes deste grupo) eles chegaram a um denominador comum. A solução seria
contratar um novo funcionário para a equipe de gerenciamento de projetos, com um
cargo já existente em empresas de grande porte, que é o diligenciador de serviços
externos. Como o setor estava com poucos funcionários e eles precisavam resolver esse
problema a qualquer custo, essa decisão foi rapidamente aprovada pela diretoria.
3.2.1. O que é Diligenciamento de Serviços Externos?
Diligenciamento é a prática do cliente realizar visitas periódicas ou não ao fabri-
cante de um produto encomendado durante o seu processo de produção, com o objetivo
de verificar se o avanço da sua produção está conforme o cronograma previamente esta-
belecido entre o fornecedor e o cliente.
Na visita inicial é avaliada a infra-estrutura do fornecedor para executar as opera-
ções contratadas, os ensaios e outras ações para controle de prazo e qualidade. A ativi-
dade de diligenciamento compreende todas as ações necessárias para permitir que o
42
produto a ser fornecido ou montado seja entregue no prazo, de acordo com as especifi-
cações técnicas e dentro dos padrões de qualidade esperados e acordados pelo cliente.
3.3. IMPLEMENTAÇÃO DA FUNÇÃO DE DILIGENCIAMENTO EXTERNO NA
EMPRESA
Depois de pesquisado, analisado e decidido implementar essa função no setor de
gerenciamento de projetos, foi feito a seleção de pessoas capacitadas para ocupar o
cargo e foi definido quais as funções que o diligenciador deveria exercer dentro da em-
presa.
Primeiramente ele deveria receber as informações de tudo que ia ser fabricado ou
montado fora, depois fazer uma solicitação de compra desse serviço para passar ao setor
de compras. O setor de compras ficaria responsável por fazer as cotações com empresas
competentes e analisar as melhores propostas.
Depois de escolhida a melhor proposta, o setor de compras emite um pedido de
compra para autorização do setor financeiro do pagamento ao fornecedor no término da
fabricação. Depois de aprovado o pedido pelo setor financeiro que começa o trabalho do
diligenciador.
Primeiramente, ele envia o material para o fornecedor fabricar e/ou montar o
acessório solicitado. Depois do envio de todo material o fornecedor pode dar início à fa-
bricação. Com a fabricação iniciada o diligenciador cobra o cronograma e começa a
acompanhar o processo semanalmente até o fim do serviço.
Durante as visitas ao fornecedor são feitos relatórios de visitas para a coleta de
informações do que foi feito na semana anterior, o que será feito na semana presente e
do que se planeja fazer na próxima semana. Caso não for cumprido o planejamento,
deverá ser feito um plano de ação entre o diligenciador da obra e o responsável pela obra
da parte do fornecedor para não fugir do cronograma estabelecido.
3.3.1. Pré-requisitos para ocupar o cargo
Após definida a função do diligenciador dentro da empresa, foi pesquisado os pré-
requisitos do candidato para ocupar a vaga.
43
- Nível superior em Administração, Logística ou Engenharia de Produção completo
ou cursando;
- Experiência na área de compras e suprimentos;
- Pró-ativo;
- Bom relacionamento interpessoal;
- Excel intermediário;
- Disponibilidade para viagens;
- Possuir carro próprio;
E o candidato atendendo aos pré-requisitos a média de salário ficaria entre R$
2.000,00 a R$ 2.800,00, mais os benefícios da empresa como plano de saúde e dental,
alimentação, despesas com combustível e com o carro.
3.4. COLOCANDO EM PRÁTICA
Depois de um longo processo seletivo a empresa conseguiu um candidato que
atendia a todos os pré-requisitos e, depois de contratado suas funções foram colocadas
em prática.
Primeiro o diligenciador dentro da empresa controlava uma planilha de suprimen-
tos para acompanhar o processo de compra dos materiais e o processo de aceitação dos
pedidos com os fornecedores. Ele tinha o controle desse processo através da planilha de
suprimentos que informava número da obra (OF), descrição dos materiais, peso, quanti-
dade, número da solicitação de compra (SC), data em que foi feito a SC, número do pe-
dido de compra (PC), data em que o pedido foi feito, data das aprovações do gerente, e
diretoria e status do material. Essa planilha está disposta na Figura 12.
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UN-EQUIP -DILIGENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
DATA NÚMERO
SERVIÇO DE MÃO DE OBRA ( execução Nuclep ) Serviço 1 2484 04/01/2013 22354
SERVIÇO DE TRATAMENTO TÉRMICO LOCALIZADO Serviço 1 2484 01/04/2013 23644
TRANSPORTE NACIONAL TERRESTRE Serviço 1 2484 03/04/2013 23670
SERVIÇO DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA SUPORTE DE PROT PESSOAL Serviço 1875 2484 10/04/2013 23801
SERVIÇO DE MÃO DE OBRA DE PINTURA INTERNO DO VASO Serviço 280 2484 16/04/2013 23878
MATERIALMATERIAL /
SERVIÇOQTD OF
SC
Figura 12: Planilha de Controle de Compras de Suprimentos
Fonte: Elaborado pelo autor
Continuação.
DATA NÚMERO COMPRADOR
18/02/2013 34587 jorge 19/02/2013 01/04/2013 Aguard. Entrega
22/04/2013 35704 Carlos 30/04/2013 30/04/2013 Aguard. Entrega
Aguard. Emis são do pedido
30/04/2013 35849 Clarisse 30/04/2013 30/04/2013 Aguard. Entrega
03/06/2013 36336 Jorge Aguard. Liberação Luis Fernando
PCSTATUS
DATA
MAXIMA DE
CHEGADA
APROVAÇÃO
DIRETORIA
APROVAÇÃO
GERENCIA
45
Os acessórios feitos em fornecedores externos eram controlados por outra plani-
lha que contém todas as informações necessárias referentes ao processo de fabricação.
Nessa planilha contém:
- Número da obra OF (Obra Final);
- Descrição do material;
- Número do desenho;
- Plano de corte, se houver;
- Nome do fornecedor;
- Número da proposta;
- Número da SC (Solicitação de Compra);
- Número do PC (Pedido de Compra);
- Número do contrato;
- Avanço físico da obra;
- Valor do pedido;
- Valor faturado;
- Valor pago;
- Desenhos entregues;
- Procedimentos de qualidade entregues;
- Cronograma do fornecedor entregue;
- Matéria-prima;
- PIT (Inspection Plan) emitido pelo fornecedor;
- Data de entrega;
- Status do material; e
- Material pendente, se houver.
Através dela o diligenciador consegue controlar de dentro da empresa tudo que
está sendo fabricado e/ou montado externamente. A planilha da Figura 13 é a planilha do
controle de diligenciamento externo de materiais.
46
DILIGENCIAMENTO DE SERVIÇOS EXTERNOS
ATUALIZADO EM: 07 / 05 / 2013
OF DESCRIÇÃO Nº DES. Nº PC/FC FORNECEDOR Nº PROPOSTA SC
2477 Selo de vedação (PW)001-016
002-018- Valeq 524/11 17628
2481 Bacia de drenagem
003-006
004-006
005-006
006-006
007-006
FC 43, 79 Catep 394/2012 23482
2481Guarda Corpo da Escada e
Plataformas no teto
001-026
002-027
008-026
- Catep 394/2012 23482
Figura 13: Planilha de Controle de Diligenciamento Externo Fonte: Elaborado pelo autor
47
Continuação.
PC CONTRATOAvanço
Físico
R$
Pedido
Matéria-
Prima
PIT
EmitidoEntrega STATUS
26538 Pendente
35232 Pendente 100% 45.844,19R$ okPronto, aguardando enviar para
pintura.
35232 Pendente 45.844,19R$ ok
48
Esta planilha serve para o Diligenciador controlar tudo que está sendo feito nos
fornecedores, e ter o controle do que falta, dos prazos e das pendências. Com essa
planilha ele também pode facilmente consultar o status do material
Porém o diligenciador também precisa visitar todas as empresas toda a semana
para fazer o relatório do que está sendo feito, acompanhar o processo de fabricação e,
de certa forma, pressionar o fornecedor para que tudo seja feito dentro do prazo ou o
mais rápido possível.
Esse relatório contém todas as informações da obra e do desenho referente ao
acessório fabricado e/ou montado, as atividades planejadas, atividades executadas, ativi-
dades para próxima semana e plano de ação caso ocorra algum problema na fabricação
que atrase o cronograma da obra. Esse relatório precisa ter a assinatura do diligenciador,
do funcionário responsável pelo fornecedor, analista da obra e coordenador do setor de
gerenciamento de projetos. O objetivo dessas assinaturas era é todos os envolvidos do
setor estarem cientes do que estava sendo produzido fora, e também uma maneira de
controlar que o diligenciador estava fazendo seu trabalho. O relatório está disposto na
Figura 14.
49
Figura 14: Relatório de Diligenciamento
Fonte: Elaborado pelo autor
DATA:
Nº:
FOLHA:
PC CONTRATO DESENHO PROCED. PIT CRONOG.MATÉRIA
PRIMA DATA-BOOK
NOME:
MATRÍCULA:
NOME:
MATRÍCULA:
INFORMAÇÕES DO PROJETO INFORMAÇÕES DO FORNECEDOROF:
DESENHO:
ANALISTA EBSE COORDENADOR EBSE
RELATÓRIO DE DILIGENCIAMENTO
NOME:
MATRÍCULA:
NOME:
FUNÇÃO:
ATIVIDADES PLANEJADAS:
DILIGENCIADOR EBSE RESPONSÁVEL FORNECEDOR
ATIVIDADES EXECUTADAS:
ATIVIDADES PLANEJADAS PARA PRÓXIMA SEMANA:
PLANO DE AÇÃO:
EMPRESA:
CONTATO:
TEL.:
PC:
CRONOGRAMA:
ESCOPO DO SERVIÇO:
CHECK LIST
50
E uma outra função muito importante do diligenciador é cobrar o cronograma de
fabricação, mostrado nas Figuras 4 e 5, logo quando é iniciada a fabricação de
acessórios. Esse cronograma deve ser feito no MS Project ou Excel e nele deve conter a
data de início e fim da fabricação, assim como as etapas do processo. Na Figura 15 é
mostrado um exemplo de cronograma exigido pela empresa.
51
Nome da Tarefa Iniciar Terminar Abril 7 Abril 14 Abril 21 Abril 28 Maio 5
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
Fabricação de Escadas e Corrimões 10/04/2013 09/05/2013
Chegada do material 10/04/2013 10/04/2013
Corte do Material: Barra Chata e Cantoneiras 12/04/2013 15/04/2013
Furação das Barras Chata das Escadas 15/04/2013 18/04/2013
Corte das Cantoneiras Para Guarda Corpo 19/04/2013 22/04/2013
Corte e Furação das Chapas e Cantoneiras 22/04/2013 24/04/2013
Dobra de Cantoneiras e Chapas do Guarda Corpo 27/04/2013 30/04/2013
Montagem do Guarda Corpo da Escada 01/05/2013 07/05/2013
Montagem do Guarda Corpo do Tanque 02/05/2013 07/05/2013
Acoplagem do Guarda Corpo nas Escadas 06/05/2013 08/05/2013
Término do Conjunto 08/05/2013 08/05/2013
Figura 15: Cronograma de Fabricação de Escadas e Corrimãos de um Tanque
Fonte: Elaborado pelo autor
52
4. RESULTADOS ALCANÇADOS APÓS A IMPLANTAÇÃO DA FUNÇÃO DE
DILIGENCIAMENTO EXTERNO
Com a implementação do diligenciador pôde-se perceber a grande melhora do
setor de gerenciamento de projetos tanto na parte externa como na parte interna da em-
presa. A ideia de contratar o diligenciador foi uma prova que o gerente de projetos estava
ciente do problema enfrentado e, por mais que ele não tenha pensado nisso no início da
obra, foi uma solução inteligente que mostrou sua habilidade em comandar um projeto.
E depois da contratação do diligenciador podemos fazer uma nova análise das
áreas do conhecimento, mostrado na Figura 3, e observar o que ocorreu de melhoria
para o setor de projetos.
Com o novo cargo implantado a integração, que envolve tomada de decisão e
escolhas diretamente ligadas ao objetivo do projeto, os processos das etapas de desen-
volvimento, execução do plano do projeto, e principalmente, ao processo de controle de
alterações, essa decisão assegurou que estes elementos do projeto ficassem adequa-
damente coordenados, o que foi um ponto positivo para o setor.
O controle que o diligenciador passou a exercer quanto à cobrança de crono-
grama e visitas semanais nos fornecedores externos fez com que o tempo fosse cum-
prido e que os custos diminuíssem, pois também com o novo cargo houve uma conside-
rável melhora na comunicação do projeto, porque o diligenciador que era o responsável
por informar a todos os envolvidos no projeto, quais os materiais que seriam feitos
externamente, e o problema de fazerem algum material dentro da empresa por falta de
informação foi sanado.
Foi observado também que esse novo cargo acabou com o problema em
recursos humanos, pois os analistas voltaram a fazer só o seu trabalho de controlar e
administrar os contratos, os compradores puderam melhorar o processo de compras e o
diligenciador exercendo sua função de controlar externamente as obras.
Com isso, foi feito uma análise de riscos do projeto, e mais um item entrou nessa
lista, sanando este problema. Pois gerenciar projetos é gerenciar riscos. E com todos
estes problemas resolvidos, o setor de gerenciamento de projetos pôde assegurar que o
escopo não seria alterado, o que foi muito importante porque, para o sucesso do projeto,
ele tem que, principalmente cumprir o que foi definido no escopo.
E depois de constatar a melhoria dessas áreas, todos puderam ter certeza que a
decisão de implantar um diligenciador neste setor foi a decisão certa para o sucesso do
projeto.
53
5. CONCLUSÃO
Pôde-se perceber que o estudo de caso apresentado foi um problema enfrentado
pela empresa, mas com um estudo apurado conseguiu-se solucionar um grande pro-
blema que estava impactando nas áreas do conhecimento e no atraso da produção.
Vimos que com a implantação de um novo cargo na empresa, embora tenha aumentado
o custo com a contratação de um funcionário, só gerou pontos positivos, pois sem essa
nova função de diligenciador de serviços externos, a empresa teria um custo muito maior
sem o controle do que estava sendo feito externamente.
Então foi visto que o cargo de Diligenciamento Externo se torna muito importante
em uma empresa desde o momento que são feitos serviços em fornecedores externos.
Esse controle é muito necessário para o cumprimento do prazo do projeto.
Foi observado também uma forma de controle com as planilhas de auxílio na fun-
ção do diligenciador. Esse controle é muito usado dentro do gerenciamento de projetos,
como também o cronograma que é uma das peças fundamentais em projetos.
Muito mais do que uma simples tendência, a gestão dos projetos tem se revelado
uma das ferramentas mais eficazes no contexto organizacional atual. Sem a teoria da
gestão de projetos fica inviável conceber um projeto dentro de uma empresa.
Toda a teoria vista nesse trabalho foram baseadas no PMBOK, que é um guia
usado de forma universal para gestão de projetos em todo mundo, e conceitos de autores
consagrados no quesito gestão de projetos. Com isso foi possível aprender de forma
clara e sucinta como se baseia o gerenciamento de projetos da sua fase inicial até o fim.
54
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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56
