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Consultoria Em MPE

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Text of Consultoria Em MPE

  • UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC

    MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    REA DE GESTO DA QUALIDADE

    NFASE EM PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

    AVALIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA REALIZADOS

    PELO SEBRAE-GO NAS EMPRESAS DE MICRO E DE PEQUENO

    PORTE, NA CIDADE DE GOINIA, NO ANO DE 2000.

    Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do Grau de

    Mestre em Engenharia de Produo

    MARCELO BARBOSA CSAR

    Florianpolis, abril de 2002.

    MARCELO BARBOSA CSAR

  • ii

    AVALIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA REALIZADOS PELO SEBRAE-GO

    NAS EMPRESAS DE MICRO E DE PEQUENO PORTE, NA CIDADE DE GOINIA, NO

    ANO DE 2000.

    Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de

    Mestre em Engenharia de Produo no

    Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo da

    Universidade Federal de Santa Catarina

    Florianpolis, 05 de Abril de 2002.

    Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D

    Coordenador do Curso

    Banca Examinadora

    ____________________

    Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.

    ____________________

    Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jnior, Dr.

    ____________________

    Prof. Willy Arno Sommer, Dr.

  • iii

    CSAR, Marcelo Barbosa. Avaliao dos servios de consultoria realizados pelo

    SEBRAE-GO nas empresas de micro e de pequeno porte, na cidade de Goinia, no ano

    de 2000. 2002. 100f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps

    Graduao em Engenharia de Produo, Florianpolis UFSC.

  • iv

    DEDICATRIA

    f e esperana de todos aqueles que acreditaram neste meu sonho, dispondo de bondade e

    sacrifcio. A minha me, pai, irmos, minha esposa Esmeire e aos meus queridos filhos

    Raissa e Marcelo Filho.

  • v

    AGRADECIMENTOS

    vida oferecida por Deus, e s graas a mim concedidas por intermdio de Nossa Senhora do

    Perptuo Socorro;

    A todos os colegas da unidade de consultoria do SEBRAE-GO, que neste momento apoiaram

    a realizao deste trabalho e identificaram a importncia deste estudo;

    Aos amigos que conquistei nesta caminhada do mestrado e aos colaboradores deste estudo,

    que certamente sero parceiros em novas jornadas ;

    Em especial ao orientador Professor Doutor Pedro Alberto Barbetta, pelo apoio, dedicao e

    incentivo ao longo do desenvolvimento da minha dissertao de mestrado.

  • vi

    SUMRIO

    LISTA DE FIGURAS

    LISTA DE TABELAS

    LISTA DE QUADROS

    RESUMO

    ABSTRACT

    1 INTRODUO.......................................................................................................... 01

    1.1 Exposio do tema.................................................................................................. 01

    1.2 O problema de pesquisa......................................................................................... 02

    1.3 Objetivos................................................................................................................. 04

    1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 04

    1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................ 04

    1.4 Relevncia do estudo.............................................................................................. 05

    1.5 Delimitaes da pesquisa........................................................................................ 06

    1.6 Organizao do estudo........................................................................................... 07

    2 REVISO DA LITERATURA.................................................................................. 09

    2.1 As empresas de micro e de pequeno porte.............................................................. 09

    2.1.1 O desenvolvimento das empresas de micro e de pequeno porte ............................... 09

    2.1.2 Estatuto das microempresas e empresas de pequeno porte ...................................... 10

    2.1.3 Constituio das empresas de micro e de pequeno porte ......................................... 13

    2.1.4 Grau de mortalidade das empresas de micro e pequeno porte.................................. 15

    2.2 A consultoria e o consultor de empresas................................................................ 18

    2.3 O servio de consultoria observado no SEBRAE-GO ........................................... 24

    2.4 A estratgia na consultoria empresarial ................................................................. 27

  • vii

    2.4.1 Formulao de estratgias....................................................................................... 28

    2.4.2 Implantao de estratgias ...................................................................................... 32

    2.4.3 Custos em empresas de micro e de pequeno porte................................................... 33

    2.5 Qualidade e servios............................................................................................... 35

    2.5.1 Qualidade............................................................................................................... 36

    2.5.2 Servio ................................................................................................................... 40

    2.5.3 A obteno da qualidade nos servios ..................................................................... 42

    2.5.4 A avaliao da qualidade em servios...................................................................... 43

    2.6 Consideraes do captulo....................................................................................... 49

    3 MATERIAIS E MTODOS..................................................................................... 50

    3.1 A pesquisa................................................................................................................ 50

    3.2 O planejamento da pesquisa................................................................................... 51

    3.2.1 As finalidades das questes do questionrio da pesquisa ......................................... 52

    3.2.2 Tipo de pesquisa..................................................................................................... 53

    3.2.3 Populao............................................................................................................... 54

    3.2.4 Amostragem........................................................................................................... 55

    3.2.5 Planejamento da coleta de dados............................................................................. 57

    3.3 Elaborao e aplicao do questionrio ................................................................ 56

    3.3.1 As variveis ............................................................................................................ 56

    3.2.2 A aplicao do questionrio.................................................................................... 59

    4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .......................... 59

    4.1 Identificao das empresas ..................................................................................... 59

    4.2 Do tempo e tipo de constituio da empresa .......................................................... 60

    4.2.1 Tempo de constituio............................................................................................ 60

    4.2.2 Situao das empresas ............................................................................................ 62

  • viii

    4.2.3 Principal origem da constituio do capital social da empresa.................................. 63

    4.2.4 Nmero de scios da empresa - antes e depois da consultoria e no momento da

    pesquisa ................................................................................................................. 64

    4.3 Identificao do gestor da empresa ........................................................................ 66

    4.3.1 Principal critrio para escolha do gestor da empresa................................................ 66

    4.3.2 Experincia profissional do gestor antes da abertura da empresa ............................. 67

    4.3.3 Formao educacional do gestor............................................................................. 68

    4.4 Situao econmica da empresa ............................................................................. 69

    4.4.1 Nmero de colaboradores....................................................................................... 70

    4.4.2 Nmero de lojas ou locais de vendas....................................................................... 71

    4.4.3 Variao do volume de vendas................................................................................ 72

    4.5 Do trabalho de consultoria..................................................................................... 74

    4.5.1 Tempo de trabalho da consultoria ........................................................................... 74

    4.5.2 Nota do consultor................................................................................................... 75

    4.5.3 Atuao do consultor ............................................................................................. 77

    4.5.4 Acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor........................................... 78

    4.5.5 Proposta de solues em reas alm da especficada em contrato............................ 79

    4.5.6 Implementao das solues tcnicas indicadas pelo consultor................................ 81

    4.5.7 Repercusso do trabalho de consultoria do SEBRAE ............................................. 82

    4.6 Avaliao final........................................................................................................ 83

    4.6.1 Nota ao servio prestado pelo SEBRAE................................................................. 83

    4.6.2 Comentrio dos pesquisados................................................................................... 85

    4.7 Comentrios gerais sobre os resultados da pesquisa............................................. 85

    4.8 Uma proposta de modelo de consultoria para o SEBRAE-GO ............................ 87

    5 CONCLUSES ........................................................................................................ 90

  • ix

    5.1 Concluso ............................................................................................................... 90

    5.2 Sugestes para trabalhos futuros........................................................................... 95

    REFERNCIAS............................................................................................................ 96

    APNDICE

  • x

    LISTA DE FIGURAS

    FIGURA 2.1 Lgica do modelo de Ansoff ......................................................... 19

    FIGURA 2.2 Habilidades consultivas.................................................................. 23

    FIGURA 2.3 Formulao e implementao de estratgias.................................. 28

    FIGURA 2.4 Foras competitivas Porter ........................................................... 30

    FIGURA 2.8 Qualidade em servios................................................................... 44

    FIGURA 3.1 Deleniamento da pesquisa do levantamento de dados das

    empresas ....................................................................................... 53

    FIGURA 4.1 Distribuio de freqncia do ramo de negcio (atividade

    principal)....................................................................................... 60

    FIGURA 4.2 Distribuio de freqncia do tempo de constituio da

    empresa ........................................................................................ 61

    FIGURA 4.3 Distribuio de freqncia do tempo mdio de constituio das

    empresas por ramo de negcio ...................................................... 61

    FIGURA 4.4 Distribuio de freqncia da situao da empresa ....................... 62

    FIGURA 4.5 Percentagem de empresas em situao formal por ramo de

    negcio ......................................................................................... 63

    FIGURA 4.6 Distribuio de freqncia da principal origem da constituio

    do capital ...................................................................................... 64

    FIGURA 4.7 Distribuio de freqncia do nmero mdio de scios das

    empresas depois da consultoria por ramo de negcio ..................... 65

    FIGURA 4.8 Distribuio de freqncia do principal critrio para escolha do

    gestor da empresa ......................................................................... 66

  • xi

    FIGURA 4.9 Distribuio de freqncia da formao educacional do gestor

    antes e depois da consultoria ......................................................... 69

    FIGURA 4.10 Distribuio de freqncia do nmero mdio de colaboradores

    das empresas por ramo de negcio e por poca ............................. 70

    FIGURA 4.11 Situao do volume de vendas, aps a consultoria e no

    momento da pesquisa .................................................................... 72

    FIGURA 4.12 Distribuio de freqncia da opinio a respeito do tempo de

    trabalho da consultoria .................................................................. 74

    FIGURA 4.13 Mdia das notas atribudas aos consultores, numa escala de 1 a

    5, por ramo de negcio.................................................................. 76

    FIGURA 4.14 Distribuio de freqncia das opinies a respeito da atuao

    do consultor .................................................................................. 77

    FIGURA 4.15 Distribuio de freqncia com respeito ao acompanhamento

    do trabalho realizado pelo consultor aps a consultoria ................. 78

    FIGURA 4.16 Distribuio de freqncia do nvel de aceitao de propostas

    de solues em outras reas da empresa alm da especificada

    em contrato................................................................................... 80

    FIGURA 4.17 Distribuio de freqncia do nvel de implementao das

    solues tcnicas indicadas pelo consultor ..................................... 81

    FIGURA. 4.18 Distribuio de freqncia atravs da recomendao dos

    trabalhos de consultoria para outras empresas................................ 83

    FIGURA 4.19 Mdia de notas do servio prestado pelo SEBRAE-GO numa

    escala de 1 a 5 ............................................................................... 84

  • xii

    LISTA DE TABELAS

    TABELA 2.1 Enquadramento de empresas Nmero de funcionrios ................ 11

    TABELA 2.2 Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa

    por setor no Brasil......................................................................... 13

    TABELA 2.3 Constituies de empresas por tipo jurdico em Gois. 1980 a

    2001.............................................................................................. 14

    TABELA 2.4 Extines de empresas por tipo jurdico em Gois. 1993 a

    2001.............................................................................................. 18

    TABELA 4.1 Experincia profissional do gestor da empresa antes da

    abertura da empresa por ramo de negcio...................................... 67

    TABELA 4.2 Mdia de nmero de lojas ou locais de vendas ............................... 71

    TABELA 4.3 Empresas com uma loja por ramo de negcio................................ 72

    TABELA 4.4 Variao mdia das vendas aps a consultoria e no momento

    da pesquisa.................................................................................... 73

  • xiii

    LISTA DE QUADROS

    QUADRO 2.1 Os estgios da consultoria ........................................................... 21

    QUADRO 2.2 Modelo de soluo coletiva de problemas primeiro ciclo .......... 22

    QUADRO 2.3 Modelo de soluo coletiva de problemas segundo ciclo........... 22

    QUADRO 2.4 Implicaes das tarefas primrias para a atividade de consultoria . 24

    QUADRO 2.5 Riscos na estratgia escolhida...................................................... 31

    QUADRO 2.6 Aspectos das qualidades dos servios avaliados pelos clientes ..... 46

    QUADRO 2.7 Os seis critrios da boa qualidade percebida do servio ............... 47

    QUADRO 2.8 Indicadores de avaliao a partir dos clientes............................... 48

    QUADRO 3.1 Relao dos trabalhos realizados pela unidade de consultoria do

    SEBRE-GO no ano de 2000 na cidade de Goinia....................... 54

  • xiv

    Resumo

    Este trabalho mostra um caso prtico da avaliao dos servios prestados pela

    unidade de consultoria do SEBRAE-GO, tomando como referncia o ano de 2000, a

    localidade da cidade de Goinia e as empresas de micro e pequeno porte. realizada uma

    pesquisa emprica que busca identificar a satisfao dos clientes quanto ao servio recebido.

    Com base nos resultados da pesquisa proposto um modelo de abordagem para as aes de

    consultoria da instituio.

    Palavras-chave: Consultoria empresarial, servio, empresa de micro e pequeno porte.

  • xv

    Abstract

    This work shows an evaluation of a practical services cases provided by the

    SEBRAE-GO consulting services, in year 2000, in the city of Goinia, based on the small and

    micro business companies. The mission is to identify customers satisfaction on the services

    provided. Based on the investigation results is designed an approach model for the institution

    consulting services actions.

    Word-key: Consulting services, service, small and micro business companies.

  • 1 - INTRODUO

    1.1 Exposio do tema

    A oportunidade de mercado apresenta-se em diversos ramos de negcios na cidade de

    Goinia, o que faz com que inmeros empreendedores busquem um nicho de mercado, que

    acredita ser promissor e compatvel com a sua experincia profissional e disponibilidade de

    capital. Dessa forma, os empreendedores planejam garantir a possibilidade de ganho atravs do

    trabalho empresarial. As dificuldades encontradas no gerenciamento do negcio e a falta de

    conhecimento do mercado e do produto trazem reflexos para o mercado atual para as estatsticas

    de mortalidade de empresas. A compreenso desta problemtica de gesto organizacional das

    empresas de micro e de pequeno porte , sem dvida, uma forma concreta de ao de consultoria

    que atenda aos anseios dos gestores das empresas. Eles buscam, atravs do trabalho de

    consultoria, solues criativas e prticas que os auxiliem nas tomadas de decises, no

    crescimento econmico, na organizao e na viso de futuro das empresas que eles administram.

    Nesta dissertao ser apresentada uma abordagem crtica sobre as aes de

    consultoria disponveis no SEBRAE-GO Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de

    Gois bem como os princpios fundamentais de qualidade de servio no momento da

    efetivao dos trabalhos de consultoria nas organizaes de pequeno porte. Hoje, o que se v

    so aes de consultoria que oferecem uma interpretao da estrutura organizacional atravs de

    diagnsticos situacionais, uma anlise do contexto socioeconmico da empresa, uma avaliao da

    comercializao de produtos e servios, um plano de gesto de seres humanos e, por fim, estudos

  • 2

    das aes de marketing realizadas pelo empresrio. Considerar o conjunto destes produtos como

    a totalidade dos desejos de consultoria empresarial preocupante, pois poder no representar a

    totalidade das necessidades dos clientes. Conforme pesquisa interna da unidade de consultoria do

    SEBRAE-GO, tendo como fonte os contratos celebrados entre o SEBRAE-GO e os clientes da

    cidade de Goinia, no ano de 2000, somente quatro tipos de aes de consultoria representam

    cerca de 98% (noventa e oito porcento) dos contratos so as seguintes:

    1) Consultoria financeira: formao de preo de venda e ferramentas financeiras para o

    controle de custos;

    2) Consultoria administrativa: atendimento para criao de normas setoriais, definio de

    estrutura organizacional e criao de rotinas e documentos de suporte administrativo;

    3) Consultoria comercial: recomendaes tcnicas para aumentar o volume de vendas da

    empresa contratante, estruturao de uma rea comercial, avaliao do produto, ponto e

    promoes;

    4) Pesquisas: trabalhos para apoiar o empreendedor nas tomadas de decises sobre a

    abertura ou no de uma empresa e avaliao da satisfao do servio pelo cliente.

    1.2 O problema de pesquisa

    Por se tratar de um novo conhecimento sobre as aes de consultoria empresarial em

    empresas de micro e pequeno porte, no h teorias fundamentadas sobre o conhecimento. Existe

    uma considervel vocao para novos conceitos e definies sobre o novo papel do empresrio e

    de suas necessidades empresariais. Nesse mbito de conjunturas tcnicas e cientficas h ainda os

    problemas empresariais, enfocando a ineficincia das organizaes, as dificuldades financeiras e

  • 3

    a carncia de experincia profissional. Estas argumentaes levam realizao de consultorias

    externas e solicitao de apoio de parceiros para o seu desenvolvimento.

    Oportunidade de mercado nunca antes imaginada passou a ser referncia para novos

    negcios e criou-se, nos empreendedores, novas expectativas de gerao de trabalho e renda.

    Percebe-se, no entanto, que o conjunto de novas tecnologias e novas oportunidades, promovem o

    surgimento de novos mercados e conseqentemente recebem novos empreendedores que buscam

    realizar os seus sonhos. Essa nova oportunidade importante para se diminuir os ndices atuais

    de mortalidade de empresas que, segundo o prprio SEBRAE (1999), em suas estimativas, o

    nmero de empresas que so dissolvidas no seu primeiro ano de vida de 47 %.

    Seguindo esse princpio, preciso ainda enfatizar a falta de planejamento, item pelo

    qual o empreendedor no se preocupa no momento da constituio de seu novo negcio. Muitas

    vezes, a empresa dele se confunde com suas contas pessoais e familiares, como se a empresa

    fosse simplesmente uma ao particular e unitria, nunca um compromisso social.

    Neste trabalho, a discusso do conceito de qualidade do servio de consultoria em

    empresas de micro e de pequeno porte ser avaliada pelos seguintes fatores: identificao da

    satisfao do servio prestado pela entidade SEBRAE-GO e seus consultores, nmero de

    colaboradores posterior ao servio de consultoria, nmero de unidades de comercializao

    posterior ao servio de consultoria, variao das vendas mensais e, por fim, a nota dada ao

    SEBRAE-GO pelo servio prestado.

    Esses contedos nortearo a seguinte pergunta: o servio de consultoria prestado

    pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO atende s necessidades do cliente ?

  • 4

    1.3 Objetivos

    1.3.1 Objetivo geral

    Avaliar o servio de consultoria realizado pelo SEBRAE-GO nas empresas de micro e

    de pequeno porte, na cidade de Goinia, no ano de 2000, buscando estabelecer as bases para

    aes de consultoria para o SEBRAE-GO.

    1.3.2 Objetivos especficos

    - Identificar a satisfao dos gestores das empresas de micro e de pequeno porte da

    cidade de Goinia que tenham contratado e recebido os servios de consultoria do SEBRAE-GO,

    com carga horria igual ou superior a 10 (dez) horas de consultoria, no ano de 2000;

    - Avaliar o efeito da consultoria sobre indicadores que mudem o desempenho da

    empresa;

    - Verificar possveis associaes entre o sucesso da consultoria com as

    caractersticas da empresa e do gestor;

    - Verificar possveis associaes entre o ramo da empresa e o sucesso da

    consultoria.

    - Proporcionar ao SEBRAE-GO informaes necessrias criao de aes de

    consultoria a serem aplicadas nas empresas de micro e de pequeno porte.

  • 5

    1.4 Relevncia do estudo

    perfeitamente natural que, em perodos de incertezas econmicas, sociais e

    organizacionais, o pensamento administrativo se dirija para o conjunto de oportunidades e

    ameaas advindas do meio externo da organizao que, em muitos casos, esto expostas no

    mercado ou at mesmo previstas pela prpria conjuntura.

    A organizao deve estar sempre atenta para localizar e focalizar os pontos fracos de

    outras empresas, explorando-os em benefcio prprio e transformando-os em oportunidades. Por

    sua vez, o mercado que constitudo por de situaes sociais ou econmicas que afetam positiva

    ou negativamente o processo de comercializao de produtos ou servios com reflexo na

    organizao provoca tambm inmeras atitudes na organizao. Ela tenta proteger sua

    lucratividade e cria grandes barreiras aos entrantes em potencial. Na medida em que o ambiente

    competitivo fica mais complexo e variado, a necessidade de maior variedade torna-se mais

    imperativa. Com isso, qualquer empresa que queira sobreviver precisa criar um percentual

    razovel de diferenciais competitivos que lhe permita destaque e permanncia neste mercado.

    Dessa forma, vrias organizaes colocam em suas pautas dirias aes que visam resultados

    operacionais de incremento e participao de mercado, mas sempre em consonncia com sua

    estratgia organizacional e com um plano sustentvel, muitas das vezes apoiadas por aes

    externas de consultoria.

    Este estudo justifica-se na medida em que procura avaliar a qualidade dos servios de

    consultoria do SEBRAE-GO, localizando os fatores propulsores para um trabalho de consultoria

    satisfatrio, estando de acordo com as necessidades do empresrio ao mesmo tempo em que

    atende tambm s demandas tcnicas da instituio SEBRAE-GO. Entende-se que o sucesso

  • 6

    empresarial esteja ligado tica, e que somente dessa forma ele contribui para a satisfao do

    consumidor, o aprimoramento das tcnicas de comercializao e o fortalecimento do prprio

    mercado. Cria-se, assim, condies de estabelecer uma srie de propostas para o crescimento da

    organizao e, dessa forma, enfrentar os dias difceis de nossa economia.

    Para Adizes (1990), conhecer as justificativas do crescimento das organizaes de

    pequeno porte tem sido comumente caracterizado como sendo um fator habitual. Mas o que se

    percebe nas organizaes de pequeno porte a dificuldade do desenvolvimento econmico e at

    mesmo a sustentabilidade em diversos segmentos, o que afirma o trabalho de pesquisa do

    SEBRAE .

    1.5 Delimitaes da pesquisa

    Neste trabalho os objetos de consultoria (definidos no contrato de prestao de

    servio do SEBRAE) no sero estudados em separado, ficando os mesmos, a partir desse

    instante, considerados apenas como trabalho ou servio de consultoria;

    Outro departamento do SEBRAE-GO pode ter realizado trabalho de consultoria

    para empresas da cidade de Goinia no ano de 2000, porm este estudo limita-se aos servios

    executados pela unidade de consultoria;

    Como conseqncia do trabalho de pesquisa, a aplicao dos questionrios

    ocorreram no prazo de dois meses, no entanto, para o estudo foi considerada como um momento

    nico, chamado momento da pesquisa;

  • 7

    O trabalho tenta definir formas de avaliao da qualidade do servio de consultoria

    do SEBRAE-GO. Neste estudo os parmetros para a avaliao sero os apresentados no

    questionrio da pesquisa;

    Para as consideraes de ramo de negcio sero considerados apenas os

    apresentados no questionrio da pesquisa;

    Para o enquadramento da empresa de micro e pequeno porte foi considerado os

    parmetros definidos na Lei n 9841;

    Relacionados os pontos favorveis qualidade ou ineficincia do servio, no se

    aprofunda sobre os aspectos que poderiam ter ocasionado essa situao. Este estudo limita-se a

    apresentar os resultados apontados na pesquisa.

    1.6 Organizao do estudo

    Encontra-se no primeiro captulo deste estudo a exposio do tema e sua organizao,

    juntamente com o problema da pesquisa, as informaes sobre a relevncia do tema escolhido e o

    esclarecimento sobre o cenrio das empresas de micro e de pequeno porte da cidade de Goinia.

    Incluiem-se tambm, neste captulo, os objetivos que apresentam a base para a pesquisa e as

    delimitaes.

    No segundo captulo so registrados os contedos pesquisados sob fundamentao

    terica, com a finalidade de apoiar e elucidar os conceitos de consultoria, qualidade, estratgia e

    gesto de empresas de micro e pequeno porte, ou seja, a base cientfica para este trabalho.

  • 8

    No captulo seguinte, encontra-se a metodologia utilizada na pesquisa emprica, a qual

    busca identificar a satisfao do cliente quanto a qualidade dos servios de consultoria realizados

    pelo SEBRAE-GO.

    Os dados obtidos na pesquisa emprica esto registrados no quarto captulo, que

    consta tambm de comentrios a respeito da anlise dos dados e algumas concluses.

    O quinto captulo composto de informaes conclusivas a respeito dos objetivos do

    trabalho, enfocando a preocupao para a continuidade de novos estudos a respeito do tema.

  • 2 - REVISO DA LITERATURA

    O presente captulo inicia-se discutindo questes ligadas s empresas de micro e

    pequeno porte, razo bsica das consultorias do SEBRAE. Descreve as questes relacionadas

    com a consultoria empresarial e as formas de atuao do SEBRAE-GO. Por fim, discute a

    qualidade em servios e a avaliao dela.

    2.1 As empresas de micro e pequeno porte

    2.1.1 O desenvolvimento das empresas de micro e pequeno porte

    Segundo o CETEB (1995, p. 77), a necessidade dos mercados absorverem a mo-

    de-obra envolvida pela II Guerra Mundial um dos fatores que marcam o desenvolvimento

    das empresas de micro e de pequeno porte. O auto-emprego e os pequenos negcios eram

    reas naturais para o estmulo governamental, uma vez que as grandes empresas agigantavam

    e formavam os monoplios e posteriormente os oligoplios. Assim, a reconstruo dos pases

    mais afetados pela guerra, como o Japo, a Alemanha e a Itlia, tambm exerceu papel

    importante para esse desenvolvimento, visto que as pequenas estruturas costumam ser mais

    geis e respondem s flutuaes do mercado e s mudanas de hbito do consumidor com

    menos dificuldade.

    Percebe-se que nos ltimos tempos houve um aumento do nmero de empregados

    nas empresas de micro e de pequeno porte em relao ao total da fora de trabalho. Esse

    aumento resultante da transformao por que passou a grande empresa a partir da dcada de

    80.

  • 10

    De acordo com o CETEB (1975 p.79), a mudana da demanda, o afinamento do

    gosto dos consumidores tanto para os produtos quanto para os servios e a estrutura de custos

    das grandes empresas tornou-se demasiadamente rgida. Mesmo com este cenrio, houve um

    elevado crescimento das empresas de micro e de pequeno porte, isso devido ao custo mais

    baixo da mo-de-obra e as iniciativas governamentais no campo tributrio e de

    regulamentao. Do lado da oferta, as mudanas tecnolgicas, especialmente na

    microeletrnica, eliminaram as desvantagens das empresas de micro e de pequeno porte em

    termos de custo de produo.

    No Brasil, no incio dos anos 1980, sob o efeito do movimento causado pelo

    Programa Nacional de Desburocratizao de 1979, o CEBRAE Centro Brasileiro de Apoio

    Pequena Empresa , e suas organizaes estaduais, os CEAGs Centros de Apoio a

    Pequena Empresa, tiveram um importante papel poltico em sobrepujar resistncias

    burocrticas e criar um clima favorvel para a aprovao do Estatuto da Microempresa.

    No momento, a realidade empreendedora do Brasil se destaca quando comparada

    a outros pases. Em uma pesquisa internacional publicada pela Revista Exame (edio 734, de

    21 de fevereiro de 2001), chegou-se concluso de que o Brasil o pas que apresenta a

    maior porcentagem de empreendedores, onde para cada oito brasileiros em idade adulta, um

    est abrindo ou pensado em abrir um negcio. O segundo colocado foram os Estados Unidos,

    cuja a proporo de dez para um.

    2.1.2 Estatuto das microempresas e empresas de pequeno porte

    A Lei n 9.841, de 5 de outubro de 1999, institui o Estatuto da Microempresa e da

    Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurdico diferenciado, simplificado

    nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de

  • 11

    desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispe esta Lei e a Lei n 9.317,

    de 5 de dezembro de 1996, e alteraes posteriores.

    O tratamento jurdico simplificado e os favorecimentos estabelecidos nessa Lei

    visam a facilitar a constituio e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno

    porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participao no processo de

    desenvolvimento econmico e social.

    De acordo com a Lei n 9.841, considera-se microempresa, a pessoa jurdica e a

    firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00

    (duzentos e quarenta e quatro mil reais); Empresa de Pequeno Porte, a pessoa jurdica e a

    firma mercantil individual que, no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual

    superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$

    1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais).

    Complementa a essa definio o enquadramento utilizado pelo SEBRAE, que

    utiliza o nmero de funcionrios para definio do porte da empresa, como demonstrado na

    Tabela 2.1.

    Tabela 2.1 Enquadramento de empresas Nmero de funcionrios. Comrcio Servio Indstria Porte

    N de funcionrios N de funcionrios N de funcionrios

    Micro At 9 At 9 At 19

    Pequena 10 a 49 10 a 49 20 a 99

    Mdia 50 a 99 50 a 99 100 a 499

    Grande 100 ou mais 100 ou mais 500 ou mais

    Fonte: SEBRAE, 2001.

    Conforme o Artigo 14, da Lei 9.841, o Poder Executivo dever estabelecer

    mecanismos fiscais e financeiros de estmulo s instituies financeiras privadas no sentido de

  • 12

    que mantenham linhas de crdito especficas para as microempresas e empresas de pequeno

    porte, para o fomento e modernizao das atividades comerciais da organizao.

    Na mesma lei h um captulo que trata do desenvolvimento empresarial e define

    que o Poder Executivo estabelecer mecanismos de incentivos fiscais e financeiros de forma

    simplificada e descentralizada s microempresas e empresas de pequeno porte, levando em

    considerao a sua capacidade de gerao e manuteno de ocupao e emprego, o potencial

    de competitividade e de capacitao tecnolgica, que lhes garantiro o crescimento e o

    desenvolvimento. Afirma, ainda, que dos recursos federais aplicados em pesquisa,

    desenvolvimento e capacitao tecnolgica na rea empresarial, no mnimo 20% (vinte por

    cento) sero destinados, prioritariamente, para o segmento da microempresa e da empresa de

    pequeno porte.

    O Artigo 22 da mesma Lei define que o Poder Executivo diligenciar para que se

    garantam s entidades de apoio e de representao das microempresas e das empresas de

    pequeno porte condies para capacitarem essas empresas para que atuem de forma

    competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o associativismo de interesse

    econmico.

    Artigo 23 - As microempresas e empresas de pequeno porte tero tratamento

    diferenciado e favorecido quando atuarem no mercado internacional seja importando ou

    exportando produtos e servios, para o que o Poder Executivo estabelecer mecanismos de

    facilitao, desburocratizao e capacitao.

    Alm das microempresas, as empresas de pequeno porte de atividade comercial

    esto includas no regime de estimativa com o recolhimento do ICMS Imposto sobre

    Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios de Transporte

    Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao, em parcelas estimadas em quantidade de

    UFIR Unidade Fiscal de Referncia.

  • 13

    2.1.3 Constituio das empresas de micro e de pequeno porte

    Segundo o SEBRAE, no perodo de 1990 a 1999, foram constitudas no Brasil 4,9

    milhes de empresas, dentre as quais 2,7 milhes so microempresas.

    Apenas no ano de 1999 foram constitudas 475.005 empresas no pas, com as

    microempresas totalizando 267.525, representando um percentual de 56,32% do total de

    empresas constitudas no Brasil.

    A Regio Sudeste do Brasil registrou o maior nmero de microempresas

    constitudas, com um total de 124.147; Regio Sul, 55.737; Regio Nordeste, 45.551; Regio

    Centro-Oeste, 27.366 e, por fim, Regio Norte, com 14.724.

    O poder social das empresas de micro e de pequeno porte est representado na

    Tabela 2.2, que mostra o nmero de pessoal ocupado, segundo o porte da empresa no Brasil,

    ficando as microempresas e empresas de pequeno porte, responsveis por 43,8% de todo o

    nmero de pessoas ocupadas no Brasil. Isso corresponde quantidade de 12.346.762, nmero

    prximo ao das grandes empresas, que de 13.298.403.

    Tabela 2.2 - Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor no Brasil.

    Porte empresarial MPE(1) MDE (2) GE (3) Total Setor de

    Atividade N % N % N % N %

    Industria 3.243.120 45,3 1.592.187 22,3 2.318.637 32,4 7.153.944 100,0

    Comrcio 4.887.822 78.4 291.082 4,7 1.057.871 17,0 6.236.775 100,0

    Servio 4.215.820 28,5 667.463 4,5 9.921.895 67,0 14.805.178 100,0

    Total 12.346.762 43,8 2.550.732 9,0 13.298.403 47,2 28.195.897 100,0 (1) Micro e pequena empresa - (2) Mdia empresa - (3) Grande empresa

    Fonte: SEBRAE elaborado com dados do IBGE (Estatsticas do cadastro de empresas 1998).

  • 14

    Segundo dados da JUCEG Junta Comercial do Estado de Gois , no ano de

    2000 foram abertos 12.716 empreendimentos; no ano de 1990; este nmero foi de 17.409,

    demonstrando que foram abertas 4.693 empreendimentos a menos, representando 26,96% do

    total de empreendimentos, conforme pode ser observado na Tabela 2.3. Nessa mesma tabela,

    destaca-se o crescente nmero de novas cooperativas abertas no Estado de Gois, com um

    aumento de 221,05% na dcada. J as empresas limitadas e firmas individuais, onde se

    encontra quase a totalidade das empresas de micro e pequeno porte (segundo informaes da

    Gerncia da Juceg), tambm representaram um pequeno crescimento da ordem de 0,87% nas

    empresas de sociedade limitada, o que no aconteceu nas empresas individuais que reduziram

    suas aberturas em 51,1% neste perodo.

    Tabela 2.3 - Constituies de empresas por tipo jurdico em Gois. 1980 a 2001.

    Ano Total Firma individual Sociedade annima

    Sociedade limitada Cooperativas Outras

    1980 9.163 5.616 25 3.511 9 2 1981 7.338 4.206 18 3.104 9 1 1982 8.558 4.386 20 4.143 8 1 1983 10.792 5.945 34 4.805 6 2 1984 11.055 5.929 16 5.096 13 1 1985 12.819 7.416 8 5.358 8 2 1986 21.776 12.500 18 9.239 14 5 1987 16.335 9.393 13 6.911 16 2 1988 15.003 8.793 10 6.162 35 3 1989 15.427 8.617 18 6.774 17 1 1990 17.409 9.213 14 8.159 19 4 1991 16.790 7.728 5 9.029 19 9 1992 14.423 6.648 12 7.750 8 5 1993 15.755 7.583 16 8.132 21 3 1994 15.075 7.018 8 8.024 17 8 1995 14.790 6.940 15 7.819 15 1 1996 14.626 7.049 22 7.525 29 1 1997 16.871 7.525 14 9.303 29 0 1998 15.296 6.757 6 8.512 21 0 1999 16.519 6.653 33 9.805 22 6 2000 12.716 4.409 13 8.230 61 3 2001* 13.018 5.248 15 7.670 76 9 * Dados de janeiro a agosto

    Fonte: JUCEG, 2001.

  • 15

    2.1.4 Grau de mortalidade das empresas de micro e pequeno porte

    A afirmao de que qualquer pessoa pode montar um negcio um mito. Na

    realidade, montar um negcio fcil, mas sobreviver e dar continuidade a ele, com

    prosperidade, no uma tarefa simples de ser executada.

    A forte crena nesse mito aparenta ser um dos principais motivos que justifica o

    quadro de mortalidade envolvendo as empresas de micro e de pequeno porte no Brasil. A

    vontade de ter o prprio negcio e a liberdade para trabalhar por conta prpria pode

    representar o fim de antigos sonhos, construdos ao longo da vida, se no houverem

    determinados critrios para criao e gesto do negcio.

    O SEBRAE-SP Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo

    realizou nos meses de junho e julho de 1999, uma pesquisa de campo, com 509 empresas, na

    qual aparecem consolidadas a taxa de mortalidade das empresas de todo o Estado de So

    Paulo, os indicadores de mortalidade discriminados por setores de atividade econmica e as

    provveis causas para essa mortalidade.

    A pesquisa mostra que a mortalidade atinge 35% das empresas no primeiro ano de

    vida, enquanto no segundo ano o percentual acumulado de 46%, e no terceiro ano este

    percentual atinge o total de 56%. Isso quer dizer que de todas as empresas de micro e de

    pequeno porte que abrirem este ano, espera-se que mais da metade fechem antes de completar

    em o terceiro ano de atividade.

    A taxa de mortalidade maior nas empresas do segmento comercial, com 39% j

    no primeiro ano de existncia, 51% no segundo ano e 59% no terceiro ano. J as empresas do

    segmento de prestao de servios, a mortalidade se revela inferior, tendo sido registrada a

  • 16

    taxa de 30% para o primeiro ano, 37% no segundo e 49% no terceiro ano, ou seja, dez pontos

    percentuais inferiores ao segmento do comrcio.

    Das empresas extintas, 70% justificaram que a identificao de oportunidades foi o

    primeiro motivo para constiturem seu prprio negcio. Como segundo motivo 36%

    apontaram a experincia prvia (conhecimento tcnico ou profissional sobre o tipo de negcio

    pretendido) e 21% justificaram sua entrada devido a disponibilidade de capital para

    investimento, 58% delas no possuam experincia prvia na atividade selecionada, contra

    32% daqueles que alcanaram o sucesso. As empresas que no alcanaram sucesso

    informaram que consumiram, em mdia, seis meses estudando o negcio (pesquisa emprica,

    dados de revistas tcnicas ou consultas em instituies de apoio ao empreendedor) antes de

    abri-lo, contra 10 meses daqueles que alcanaram o sucesso. Quanto ao processo de

    planejamento, 77% das extintas informaram que fizeram ao de planejamento de avaliao

    da mo-de-obra (a disponibilidade para o trabalho e nmeros de pessoas necessrias para

    auxiliar no novo empreendimento) e 72% delas buscaram informaes sobre os aspectos

    legais do negcio, mas notou-se um baixo percentual de preocupao com o volume de

    vendas necessrio manuteno do negcio (59%), denunciando ausncia de fluxo de caixa.

    Sobre como identificaram os potenciais clientes, 42% dessas empresas informaram que

    utilizaram a experincia anterior do empresrio e 35% informaram que pesquisaram o

    mercado para conhecer melhor sua clientela. Cerca de 33% delas disseram que possuam

    experincia anterior abertura do negcio e 39% informaram que pesquisaram o mercado.

    A pesquisa mostra que a maior dificuldade das empresas de micro e de pequeno

    porte acontece no primeiro ano de existncia. Cerca de 41% delas citaram a falta de capital de

    giro como a principal dificuldade no primeiro ano de atividade. A falta de crdito e o capital

    de giro aparecem em segundo lugar com 25%, enquanto 24% acusaram a carga tributria

  • 17

    elevada como a terceira causa para desistncia do negcio, e 30% apontaram a falta de

    demanda.

    A pesquisa mostra que 70% das empresas extintas tinham identificado uma boa

    oportunidade e haviam investido tempo e recursos financeiros antes da abertura do negcio.

    Esse tipo de estudo considerado, pela pesquisa, como um fator de diferenciao, estando

    caracterizado como um ponto importante para a sobrevivncia aps o terceiro ano.

    A experincia prvia ou o conhecimento da rea no qual se quer atuar aumenta

    consideravelmente as chances de sucesso do empreendimento. o que se pode salientar com

    base nos dados estatsticos informados pela pesquisa.

    Apesar da pesquisa ter sido realizada em So Paulo, cabe ressaltar que, com a

    importncia que esse estado tem dentro do cenrio nacional, possvel identificar alguns dos

    motivos que levam grande parte das milhares empresas de micro e de pequeno porte, que

    anualmente so registradas nas Juntas Comerciais, a fechar as portas nos trs primeiros anos

    de vida.

    Em Gois, de acordo com dados da JUCEG, o quadro de extines registradas

    mostra que, no ano de 2000, em relao a 1999, houve um aumento de 33,35% do nmero de

    extines de empresas, um total de 556 a mais em relao ao ano anterior. Os tipos de

    empresas que mais apresentaram extines foram as de sociedade limitada, com 38,60 %

    superior mdia em 5,25 %. J as empresas individuais registraram a reduo de 29,46%.

    O nmero de falncias e mortalidade das empresas do segmento cresce ano a ano.

    Apesar disso, segundo a JUCESP Junta Comercial do Estado de So Paulo essa realidade

    no existe oficialmente, uma vez que, com a crise, os empresrios no tm dinheiro para

    fechar legalmente as portas e apenas encerram suas atividades.

    A estabilidade, no entanto, caracteriza-se na empresa cooperada que conforme a

    tabela 2.3, apresentou, no ano de 1999, o registro de 22 empresas e, no ano de 2000, 61

  • 18

    empresas; um acrscimo de 205% em relao ao ano de 1999. Este mesmo segmento de

    empresa apresenta tambm a diminuio do nmero de extino, com 3 empresas extintas em

    1999, e 2 empresas no ano de 2000, diferente da situao das empresas do tipo jurdico

    sociedade limitada e firma individual, conforme tabela 2.4, que apresentaram aumento no

    nmero de extino de empresas.

    Tabela 2.4 - Extines de empresas por tipo jurdico em Gois. 1993 a 2001.

    Ano Total Firma individual Sociedade annima

    Sociedade limitada Cooperativas Outras

    1993 804 452 01 350 - 01

    1994 816 446 - 367 02 01

    1995 801 440 - 360 - 01

    1996 764 410 - 353 01 -

    1997 703 349 02 352 - -

    1998 1.000 508 04 485 03 -

    1999 1.667 818 09 836 3 1

    2000 2.223 1.056 06 1.159 2 -

    2001* 1.637 213 2 218 - - * Dados de janeiro a agosto

    Fonte: JUCEG, 2001.

    2.2 A consultoria e o consultor de empresas

    A consultoria empresarial definida por Oliveira (1996) como: O processo

    interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de

    auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo,

    o controle direto da situao.

    De acordo com Weinberg (1990), consultoria pode ser definida como a arte de

    influenciar pessoas que nos pedem para faz-lo. Quando as pessoas desejam ou temem

    algum tipo de mudana, procuram conselhos, de uma forma ou de outra.

  • 19

    Peter Block, ao assinar o prefcio do livro A Vocao de Consultor, afirma que

    consultor uma profisso perigosa .... porque alm da integridade, a profisso de consultor

    enfrenta o desafio de ligar o abstrato ao concreto. Ao se utilizar essa argumentao como

    referncia, remete-se situao presente que verifica o nmero crescente de profissionais

    nessa nova atividade que, aps alguns anos de carreira de gesto empresarial, tem buscado a

    consultoria como uma nova possibilidade de trabalho. Em outros casos, essa atitude no

    somente uma questo de opo, mas , na verdade, a nica possibilidade de uma nova

    profisso frente ao desafio do desemprego ou at mesmo manuteno dos ganhos anteriores.

    Esta a atual situao da consultoria e de seus profissionais.

    Quanto ao trabalho do consultor, ele tambm busca promover discusses para que

    a empresa crie mecanismos de mudanas ambientais capazes de produzir ferramentas para

    estudos ambientais e implementaes estratgicas, como mostra a figura 2.1.

    FIG. 2.1 A lgica do modelo de Ansoff Fonte: Ansoff, 1998.

    Porm, o que se deve ressaltar a importncia do conhecimento da histria da

    organizao, a cultura organizacional e a capacidade de mudana dela frente a novos desafios

    apresentados pela interveno de um trabalho de consultoria ou at pela aceitao de novos

    mtodos organizacionais. Para tanto, essa histria auxiliar na tomada de deciso, facilitando

    Mudanas ambientais

    Reestruturao interna

    Novas estratgias

  • 20

    o entendimento dos procedimentos j existentes frente perspectiva de novos modelos e

    intervenes organizacionais. Complementa-se a essa importante viso sobre os aspectos

    importantes para uma consultoria de sucesso, a afirmao de Bellman (1993) de que, lidar

    com assuntos organizacionais, dia aps dia, e gradualmente, distorce a perspectiva sobre o

    que realmente conhecemos.

    Holtz (1997) diz que a necessidade de consultores acontece devido a crescente

    complexidade da sociedade, tanto no sentido tecnolgico quanto no scio-poltico. Esses

    indivduos em todas as posies sociais encontram cada vez mais dificuldades em enfrentar as

    complexidades modernas sem o auxlio de diferentes especialistas.

    O servio de consultoria, anteriormente exclusivo das grandes organizaes, est

    hoje democratizado, em parte graas s instituies como o SEBRAE, que nos ltimos anos

    fortaleceram as empresas de micro e de pequeno porte, comprometendo-se com o

    desenvolvimento econmico e organizacional dessas empresas, tentando torn-las

    competitivas. no trabalho de consultoria que o SEBRAE disponibiliza ao gestor a

    possibilidade de conhecer novas tcnicas administrativas que faro diferena no mercado

    empresarial, cada vez mais competitivo e seleto.

    Compreender esse momento empresarial e destacar as empresas de micro e de

    pequeno porte frente s novas oportunidades so os objetivos norteadores dos consultores, que

    necessitam de posies claras sobre o plano de metas de cada empresa e da possibilidade de

    apoio para o seu desenvolvimento.

    Empresas contratam consultores para modernizar a organizao, resolver um

    problema estrutural ou at mesmo para a deliberao de algum aspecto societrio.

    importante tambm o papel do consultor para o atendimento e para a implementao de novos

    procedimentos internos, requisitos prioritrios para o retorno dos caminhos das estratgias da

    organizao. Essa interveno, inicialmente planejada para a reorganizao do caminho,

  • 21

    segue pela retomada do plano de desenvolvimento e pela implementao de aes que

    permitiro empresa possuir diferenciais competitivos. O trabalho de consultoria priorizado

    em funo das expectativas do cliente, mesmo que em vrios momentos tenha seguido os

    caminhos apontados pelo consultor. Tudo isso graas habilidade e ao conhecimento

    profissional do consultor, que serve de apoio ao cronograma de atividades estabelecidas em

    parceria com a organizao e seus gestores.

    Mesmo com toda essa responsabilidade, Holtz (1997) afirma que no importa que

    opinio o consultor tenha a respeito de sua prtica, pois o mesmo no poder controlar o

    modo como um cliente em perspectiva perceber seus servios. A verdade que a consultoria

    empresarial surge como um problema especialmente do consultor, que por sua vez no

    acredita que aquele trabalho tambm seja seu, se ausentando do compromisso de sucesso do

    projeto de consultoria, dispondo organizao da implementao e a este consultor somente o

    acompanhamento das fases e metas atingidas pela organizao.

    O trabalho de desenvolvimento de habilidades para consultaria, do Programa

    Multiplicar Estadual, criado e gerido pela Fundao Dom Cabral, preocupou-se inclusive com

    a criao de um modelo de anlise de consultoria, capaz de nortear e conduzir as intervenes

    do consultor na organizao atravs de estgios, conforme quadro 2.1.

    Quadro 2.1 - Os estgios da consultoria

    1. Contato inicial com a organizao do cliente;

    2. Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico;

    3. Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho;

    4. Reunio de informaes e diagnstico;

    5. Interveno;

    6. Retrao do envolvimento;

    7. Concluso.

    Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

  • 22

    Na implementao das aes, a instituio reporta a necessidade de segmentar

    esse trabalho em dois ciclos. No primeiro ciclo, conforme o quadro 2.2, estabelece-se o incio

    do trabalho de consultoria, estando retratado por um conjunto de atividades que visam atender

    as primeiras aes da consultoria que, para a Fundao Dom Cabral, a identificao do

    problema, ou seja, o objetivo principal da consultoria.

    Quadro 2.2 - Modelo de soluo coletiva de problemas - Primeiro ciclo

    1. Formulao do problema;

    2. Elaborao de propostas para a soluo;

    3. Antecipao das conseqncias das solues propostas, ou teste

    das solues e sua avaliao antes da tomada de qualquer ao. Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001

    O segundo ciclo refere-se s atividades complementares da consultoria, destinadas

    a implementar o conjunto de aes delimitadas pela consultoria como intervenes, conforme

    quadro 2.3.

    Quadro 2.3 - Modelo de soluo coletiva de problemas - Segundo ciclo

    1. Planejamento da ao;

    2. Subdiviso da ao em estgios;

    3. Avaliao das conseqncias, que geralmente reconduz ao

    ciclo da definio do problema.

    Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

    Complementam o modelo de soluo coletiva de problemas as habilidades do

    profissional em consultoria, que imputa ao profissional o conhecimento dos recursos

    organizacionais e tcnicos, os quais esto relacionados implementao de um trabalho ao

  • 23

    mesmo tempo formativa e de aprendizado. Isso tudo graas inter-relao do saber do

    consultor com o conhecimento dos colaboradores da organizao.

    O trabalho, no entanto, oportunizado pela troca de experincias entre os agentes

    do processo de consultoria, consultor e colaboradores da organizao.

    Para melhor identificar essa inter-relao, a Fundao Dom Cabral apresenta a

    figura 2.2.

    Aprender a aprender

    os processso

    FIG. 2.2 Habilidades consultivas

    Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

    Para realizar uma consultoria eficiente, relaciona-se um conjunto de tarefas

    primrias e informaes importantes ao consultor, direcionando este a obrigatoriedade de

    conhecer e interligar as suas intervenes aos sistemas-clientes (referncia aos sistemas de

    gesto da organizao a ser atendida pelo consultor, com as particularidades culturais da

    empresa, os quais devero ser analisados pelo consultor e considerados no momento de

    Compreender os processos grupais

    Intervir adequada e oportunamente

    Compartilhar conscientemente experincias

    Conhecer a si e aos outros

  • 24

    interveno na empresa, no devendo ser ignorados pelo consultor sob pena de perder o

    comprometimento dos colaboradores e a garantia do sucesso do trabalho).

    Considerando cada tarefa como uma parte do planejamento e da efetivao da

    consultoria, ao consultor cabe a todo o momento o profissionalismo para executar o trabalho

    de acordo com as necessidades do cliente. O consultor deve se orientar pelas informaes do

    quadro a seguir, apresentado pela Fundao Dom Cabral com um tratamento do autor, no

    quadro 2.4.

    Quadro 2.4 - Implicaes das tarefas primrias para a atividade de consultoria

    1. A aderncia s tarefas primrias pelos colaboradores da organizao minimiza as

    probabilidades de manipulao pelos clientes e consultores;

    2. Verifique se h uma congruncia entre a atividade de interveno eficaz e os sistemas-

    clientes eficazes;

    3. Tarefas primrias so usadas como critrios para selecionar sistemas-clientes;

    4. As tarefas so relacionadas tanto ao avano do conhecimento bsico quanto para a prtica. Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

    2.3 O servio de consultoria observado no SEBRAE-GO

    O modelo de consultoria empresarial que se observa no SEBRAE-GO procura

    resgatar o comprometimento do empresrio a partir do desenvolvimento do trabalho de uma

    consultoria externa, o qual relaciona a sua participao no somente na tarefa de prestar

    informaes a respeito da empresa, mas tambm na tentativa de implementar as

    recomendaes da consultoria. O SEBRAE-GO, na tentativa de explicitar esse

    comprometimento do empresrio, busca enfatizar que a consultoria realizada a quatro mos,

    duas do consultor e duas do empresrio. O primeiro, com a responsabilidade tcnica de

  • 25

    organizar informaes e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar

    ou minimizar problemas. O segundo, na responsabilidade de viabilizar os recursos necessrios

    para efetivar as atividades desenhadas pela consultoria, torna-as eficientes na gesto da

    organizao.

    A particularidade do trabalho de consultoria empresarial em empresas de micro e

    de pequeno porte enfatizada por Azevedo et al (1999), que relatam que o executivo principal

    poder ser tambm a nica pessoa na empresa, isto , a empresa, neste caso, s possui uma

    pessoa para responder por todas as tarefas de gerenciamento e efetivao das aes de

    consultoria. Mesmo assim, prossegue afirmando que as funes bsicas exigidas em uma

    microempresa ou em uma empresa de pequeno porte so as mesmas de uma empresa

    gigantesca, no havendo mudanas, mas sim, propores diferentes.

    A dificuldade, no entanto, estabelecer a amplitude, a complexidade e o volume

    das informaes necessrias para o trabalho de consultoria na organizao. Nas empresas de

    micro e pequeno porte, essas informaes fazem parte das rotinas organizacionais, as quais,

    depois de identificadas, estaro presentes no programa de trabalho da consultoria e no plano

    estratgico da organizao, sendo congruentes s necessidades da empresa e, tambm,

    dimenso das aes de consultoria, sob pena de perda de foco ou aes antagnicas. Como

    exemplo, pode-se citar as atividades mercadolgicas, como P&D (Pesquisa e

    desenvolvimento) e a Logstica, as quais tm que ser muito mais estratgicas do que

    simplesmente um departamento ou uma coordenao existente na estrutura organizacional,

    pois as funes a serem desenvolvidas nos rgos ou nas empresas de micro ou de pequeno

    porte so realizadas pelo gestor da organizao.

    Para Azevedo et al (1999), o trabalho de consultoria est voltado s necessidades

    da empresa e busca desenvolver um novo trabalho direcionado ao cliente contratante em

    particular, podendo esse trabalho ser caracterizado nos seguintes aspectos:

  • 26

    a) Quanto estrutura:

    - Consultoria de pacote: o fornecedor j possui um modelo de consultoria pr-

    estabelecido, utilizando os mesmos processos e procedimentos para todos os clientes;

    - Consultoria caso a caso: procura atender as necessidades atravs de mtodos j

    experimentados em outras empresas, adequando-os realidade e individualidade da

    organizao atendida;

    - Consultoria coletiva: visa prevenir problemas futuros, o atendimento

    realizado em reunies em grupos de empresrios do mesmo segmento ou de segmentos

    semelhantes.

    b) Quanto dimenso:

    - Consultoria especializada: voltada a atender s necessidades especficas da

    organizao;

    - Consultoria generalista: abrange todas as atividades da empresa, promovendo

    integrao entre as reas de atuao.

    c) Quanto ao modelo:

    - Modelo de compra: define uma ou mais reas deficientes que necessitam ser

    incrementas ou modificadas;

    - Modelo mdico-paciente: realiza-se o diagnstico faz-se o exame e determina-

    se um programa-projeto a ser implementado por um conjunto de consultores em um

    determinado setor ou setores da empresa;

    - Consultoria de procedimento: ajuda o empresrio cliente a perceber, entender e

    agir no que se refere a fatos e processos que ocorrem no ambiente empresarial.

    O conhecimento total dos problemas da organizao pelo consultor no garante a

    totalidade das aes corretivas necessrias ao desenvolvimento de um plano de consultoria,

    pois o trabalho de consultoria retrata as opes apresentadas pelo cliente que, conforme a sua

  • 27

    capacidade financeira e as suas consideraes de prioridade, afirma o tipo de consultoria

    desejada. Por esse motivo, h sempre a necessidade de realizao de mais de um trabalho de

    consultoria, estando esses novos trabalhos relacionados a um plano especfico aceito e

    elaborado pelo consultor juntamente com a organizao.

    2. 4 A estratgia na consultoria empresarial

    No contexto atual de competio e mercado, as organizaes se posicionam em

    favor de uma estratgia que produza maior competitividade para que elas permaneam o

    maior tempo possvel no mercado. Entretanto, administradores acreditam que fazer as coisas

    de maneira correta garante a posio da sua empresa num mercado cada vez mais

    competitivo. O que Porter (1991) afirma, que esse pensamento no garante mais nada, pois

    , na verdade, um passo desnecessrio, visto que o ideal para as organizaes fazer as coisas

    corretas de modo correto. Ao contrrio do que a maioria pensa, as principais falhas no se do

    somente ao nvel macro da conduo geral das atividades empresariais. No mundo moderno, o

    mais importante para as empresas atender s suas vocaes reais e fazer aquilo para a qual

    esto realmente preparadas. Muitas vezes o problema principal est no nvel micro, na

    definio do produto ou do servio em si, na sua distribuio, na propaganda, no preo e na

    posio, pois atualmente a inovao o contexto chave dentro de qualquer estratgia. Esta

    estratgia deve promover aes de competitividade para a empresa fazer frente a uma

    tremenda igualdade no mercado, tanto de produtos e empresas como de marketing.

    Alm de enfatizar que a estratgia a definio do lugar de destino e a escolha dos

    caminhos bsicos para se chegar at l, nas abordagens de consultoria para empresas de micro

    e pequeno porte necessrio tambm atentar para o ramo de negcios no qual a empresa atua.

    Isso tudo para no criar um conjunto de opes diferentes de suas finalidades

  • 28

    organizacionais, o que certamente oneraria em muito a gesto financeira da empresa e em

    curto espao de tempo no produziria um acrscimo de r m, o novo destino para

    as empresas de micro e pequeno porte est nos avan icos dos processos de

    produo que, aliados ao conhecimento e oportunida empreendimentos, no

    somente atendem aos interesses do empreendedor, mas tambm s necessidades dos clientes

    compradores.

    2.4.1 Formulao de estratgias

    A tomada de d lao de uma dentro de uma empresa se

    d a partir do desejo dessa

    na sua insero em outro m

    A figura 2.3,

    formulao e implantao d

    FIG. 2.3 -Formu

    Fonte: Tavares,

    Conceito de estratgia

    MacRelaAmb

    ACoessdiseciso de formu em

    erc

    con

    e e

    la

    200

    Anroamcionien

    c

    nmpeenctintpresa em se tornar mais c

    ado.

    forme Tavares (2000), d

    stratgias:

    o e implementao de estra

    0.

    lise externa biente

    amentos te competitivo

    Escopo ompetitivo

    lise interna tncias

    iais e ivas

    CDE estratgia om

    em

    tg

    Eco

    gustifenfo

    Vco

    SoCrMDeeceitas. Assi

    os tecnolg

    de de novos petitiva no mercado em que est ou

    onstra as questes relacionadas

    ias

    stratgias mpetitivas enricas os renciao que

    antagem mpetitiva

    Estratgias internas

    brevivncia escimento anuteno senvolvimento

    Desenvolvimento de estratgias

    Incrementais Inovadoras

    Implementao

  • 29

    Segundo Tavares (2000), para que uma estratgia seja formulada e implementada

    com xito, necessrio que se realize estudos para o conhecimento dos dois ambientes

    cruciais nesse processo:

    a) o ambiente externo, onde dever se ter a compreenso de como as foras

    externas afetam as empresas e as demais organizaes onde dever conhecer todas as suas

    habilidades para increment-las, se necessrio, ou terceiriz-las;

    b) o ambiente interno, que revelar o grau de competncias essenciais e

    distintivas.

    Devem ainda existir testes de coerncia com as dimenses externas e internas

    estudadas, para que se obtenha a opo estratgica considerada tima para cada situao,

    considerada como vantagem competitiva, conforme o autor acima citado:

    A vantagem competitiva .... deve permitir que a empresa estabelea em que extenso enfatizar a estratgia incrementalista, destinada a otimizar os resultados em mercados atuais e a estratgia inovadora, destinada a buscar novas oportunidades em sua concorrncia pelo futuro.

    A) Anlise do ambiente externo

    Macroambiente A definio de uma estratgia depende do conhecimento de

    foras ambientais que afetem ou possam vir a afetar a empresa e os demais componentes do

    escopo competitivo.

    Relacionamentos necessrio que haja a compreenso das habilidades que a

    empresa e os concorrentes dominam bem. Deve-se localizar as atividades que so

    desenvolvidas com maior competncia do que os outros e as que os outros fazem com mais

    eficincia. Elas devem ser desenvolvidas, terceirizadas ou ter as regras mudadas para que se

    tornem desnecessrias.

    Ambiente competitivo A empresa dever compreender os padres competitivos

    do mercado. Deve procurar a identificao e a interpretao dos sinais emitidos pela

  • 30

    concorrncia, levantamento de informaes sobre a concorrncia atual e potencial, como

    demonstrado na figura 2.4.

    Ameaa de novos entrantes

    Poder negociador dos Poder negociador dos

    fornecedores clientes

    Ameaa de produtos a

    servios substitutos

    FIG. 2.4 - Foras competitivas Porter

    Fonte: Porter ,1996.

    B) Anlise do ambiente interno

    Conforme Tavares (2000), a anlise do ambiente interno revelar o grau de

    competncias essenciais e instintivas, se as pessoas envolvidas esto comprometidas com o

    objetivo proposto e se h liderana que possa levar a estratgia ao sucesso.

    Como o conhecimento o fator de maior relevncia e torna-se rapidamente

    obsoleto, deve-se buscar a ampliao da capacidade de aprendizado das pessoas a sua

    aplicao produtiva, instituindo juntamente com as aes de consultoria trabalhos de

    qualificao, treinamento e estudos da organizao.

    FORNECEDORES

    CONCORRENTES POTENCIAIS

    SUBSTITUTOS

    COMPRADOR

    RIVALIDADE NO

    SETOR

    INDUSTRIAL

    Rivalidade entre os clientes

  • 31

    Esse estudo, de acordo com Tavares (2000), proporcionar uma viso para que a

    empresa estabelea seu escopo competitivo baseado em suas potencialidades, criando

    estratgias genricas que obtenham:

    - liderana de custo, tendo economia de escala, tecnologia patenteada, matrias-

    primas e outros fatores;

    - diferenciao, atravs de uma cultura que estimule a inovao, trabalho em

    equipe e individual e propenso em assumir riscos;

    - enfoque, escolhendo o ambiente competitivo em que se quer atuar;

    - deciso de escolha, no podendo ficar no meio termo, pois se a empresa no

    fizer escolhas, no alcanar o sucesso;

    - sustentabilidade, que difere no tempo e, segundo as peculiaridades

    apresentadas em cada mercado, pode correr riscos aos quais esto sujeitos a cada uma das

    estratgias escolhidas, como apresenta Tavares no quadro 2.5.

    Quadro 2.5 Riscos na estratgia escolhida

    Custos Diferenciao Enfoque

    Liderana no custo no sustentada: Concorrentes imitam Tecnologia muda Outras bases para esse tipo

    de liderana se desgastam

    Diferenciao no sustentada: Concorrentes imitam Bases para a diferenciao

    passam a ser menos importantes para os compradores

    A diferena de preos maior do que a diferena percebida de qualidade

    O enfoque colocado em risco: A estratgia limitada O segmento-alvo torna-se sem

    atrativos em termos estruturais A estrutura deteriora A demanda limitada

    Fonte: Tavares, 2000.

  • 32

    As estratgias genricas devem ser articuladas com a interna, pois dessa

    articulao que resultar a vantagem competitiva. Uma estratgia formulada com base no

    conhecimento dos meios externo e interno dever ter sustentabilidade, que poder variar de

    acordo com seus custos, diferenciao e enfoque.

    Quanto s estratgias internas elas, demonstram que a realidade externa deve ser

    confrontada com a interna, permitindo, assim, que a empresa defina sobre qual delas

    proporcionar a competio pretendida, atravs das estratgias mais usuais, que so:

    - a sobrevivncia, quando a empresa corre o risco de extino;

    - o crescimento, quando a empresa no atende satisfatoriamente sua demanda;

    - a manuteno, quando o investimento para expanso maior que os benefcios a

    serem obtidos;

    - o desenvolvimento do capital intelectual e os recursos tecnolgicos da

    empresa.

    O interesse bsico da estratgia a obteno da vantagem competitiva, que

    resultante da posio estabelecida, a partir do escopo escolhido e do nvel da competitividade.

    2.4.2 Implementao de estratgias

    Quando j se conhecem os ambientes externo e interno, j se identificou o escopo

    do negcio, a vantagem competitiva buscada e as competncias essenciais e distintas, atingi-

    se o ponto de implementao desta estratgia, que poder ser:

    - incrementalista, que decorre do incremento dos negcios atuais, da correo,

    da extenso ou otimizao, e poder ser aplicada a partir das seguintes estratgias: produtos

    atuais em mercados atuais, ou seja, uso mais intensivo do produto por seus consumidores

    atuais; novos mercados para seus produtos atuais, isto , a busca de novos mercados para

  • 33

    seus produtos; produtos novos para os mercados atuais (criao de novos produtos), e

    produtos novos para novos mercados que, conforme Tavares (2000), representam maiores

    riscos;

    - de inovao, que pode ser recomendvel para solues de problemas de baixo

    potencial de crescimento, de produtos em mercados j maduros, com excesso de

    disponibilidade de recursos e riscos existentes nos mercados atuais. Deve estar vinculada a

    dois conceitos: previso (estimativas de onde se pretende chegar e adequao) e

    competncias essenciais e distintivas para a explorao adequada das oportunidades

    percebidas.

    2.4.3 Custos em empresas de micro e pequeno porte

    Para Azevedo et al (1999), as empresas de micro e de pequeno porte necessitam

    conhecer melhor seus custos para assim definirem seus preos, pois a formao e a

    administrao dos preos so itens importantes para a diferenciao da organizao no

    mercado e, por conseqncia, para atingir o lucro desejado.

    A implantao de um mtodo de formulao de custos pela empresa molda a

    conduta estratgica da organizao no que diz respeito gesto financeira e ao conhecimento

    das caractersticas de produo e comercializao. A organizao pode identificar e escolher

    um mtodo mais apropriado para formao e administrao de seus custos. Obviamente o

    mtodo escolhido ser aplicado tambm nas aes de planejamento e gerenciamento das

    finanas da organizao, estando interligado ao elenco de estratgias para fixao no

    mercado.

    Martins (1998) relaciona os mtodos de custeios mais usuais para a elaborao do

    preo de venda; so eles:

  • 34

    O mtodo de custeio por absoro, que caracterizado pela apropriao de

    todos os custos fixos e variveis, aplicados especificamente sobre a produo, no

    envolvendo num primeiro instante os demais custos indiretos de fabricao (CIF), bem

    como outras despesas inerentes comercializao de administrao, posteriormente

    agregados atravs de um processo de rateio que normalmente definido pela empresa;

    O mtodo de custeio varivel, que consiste na separao dos custos fixos e

    variveis, onde s so alocados ao produto os custos variveis, ficando os fixos separados e

    considerados como despesas do perodo, indo diretamente para o resultado;

    O mtodo de custeio padro, que subdivide-se em custo padro ideal e custo

    padro corrente. O primeiro entendido como sendo o custo de fabricao de um determinado

    tem, ou seja, o valor conseguido com o uso das melhores matrias-primas possveis, com a

    mais eficiente mo-de-obra, a 100% da capacidade da empresa e sem nenhuma parada por

    qualquer motivo, exceto as programadas para a manuteno preventiva. Portando, o custo

    padro ideal seria um objetivo da empresa a longo prazo, e no a meta fixada para um

    determinado ms ou perodo desejado. J o segundo considera algumas ineficincias da

    empresa, s excluindo aquela que a empresa julgar ser sanada de imediato;

    O mtodo de custeio ABC, que consiste em minimizar as distores provocadas

    pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos, como ocorre nos mtodos anteriores. Para tanto, o

    mtodo ABC utiliza-se da apropriao dos custos baseado no aspecto hierarquizado dos

    fatores de departamentalizao, atividades e processos envolvidos na fabricao. Para a

    escolha e implementao de um mtodo, dever identificar tambm a natureza dos custos

    fixos, os quais existem independentemente da fabricao ou no desta ou daquela unidade, e

    acabam presentes no mesmo montante.

  • 35

    A implantao de uma estratgia de custos tem sua importncia pela

    obrigatoriedade da organizao em definir o modelo de clculo e administrao dos seus

    valores de produo e comercializao.

    importante para o sucesso dessa estratgia o acompanhamento do processo de

    gesto dos custos, pois no decorrer da implementao de um dos mtodos de custeio haver a

    necessidade de realizar ajustes, podendo alocar mais custos em um produto do que em outro.

    Isso para minimizar o efeito de apropriao dos custos fixos e, assim, obter valores mais

    prximos dos mercados, evitando distores que possam transformar um produto rentvel em

    um no rentvel, ou transformar em superavitrio em deficitrio, e vice-versa.

    2. 5 Qualidade e Servios

    2.5.1 Qualidade

    Atravs de estudos ou at mesmo das prticas empresariais, autores procuraram

    conceituar qualidade segundo suas observaes, relacionando a importncia da qualidade

    com o desenvolvimento das empresas. Colaboram tambm com a descrio de aes que

    venham garantir o sucesso das organizaes. Para Feigenbaum (1951.Apud. Souza, 2000), a

    definio de qualidade : A composio total das caractersticas de marketing, engenharia,

    fabricao e manuteno de um produto ou servio atravs das quais o mesmo produto ou

    servio, em uso, atender s expectativas do cliente.

    Essa qualidade, assim descrita, est relacionada a uma conciliao de aes que

    acolhem as expectativas do cliente e da empresa. Ao mesmo tempo sugere uma interao das

    unidades organizacionais para garantir o servio ou o produto.

    Para Crosby (1990), o conceito de qualidade compreender a exatido, o ato de

  • 36

    fazer certo na primeira vez, a busca do defeito zero. Com o conceito de Crosby sobre

    qualidade, pode-se identificar a unificao de processos na organizao, reportando a

    importncia de processos anteriores a execuo de um servio ou um produto. Essa mesma

    argumentao prope a eficcia dos processos, ou das fases operacionais, das organizaes

    como elemento imperativo para o desenvolvimento organizacional e manuteno da qualidade

    desejada.

    Em Juran (1990), observa-se que a qualidade tambm, organizacional, pois ela

    pode ser identificada nas diversas reas da organizao e retrata a eficincia nas aes

    desenvolvidas pela empresa, propondo o planejamento, o controle e o aperfeioamento do

    produto que, para Juran, incorpora tambm o servio. Para o autor, qualidade a adequao

    ao uso, isto , o nvel de satisfao alcanado por determinado produto no atendimento aos

    objetivos do usurio, durante o uso.

    Segundo Deming (1990), qualidade est relacionada satisfao do cliente,

    propondo a realizao de atividades que venham a construir a qualidade, no simplesmente

    aes de inspees ou identificaes de no conformidades de processos.

    De acordo com Tebol (1991), a qualidade est na capacidade de satisfazer as

    necessidades tanto na hora da compra quanto durante a utilizao dela, ao melhor custo

    possvel, minimizando as perdas, e sendo melhor do que os concorrentes. Para o autor, a

    organizao deve apresentar a qualidade como fato competitivo de diferenciao de produto.

    Garvin (1992) utiliza os enfoques para detalhar os atributos da qualidade; ao todo,

    cinco possveis enfoques so necessrios para definir qualidade. O primeiro enfoque,

    denominado enfoque transcendental est relacionado aos aspectos filosficos e excelncia

    absoluta; o segundo baseado no produto e nas caractersticas quantitativas e qualitativas

    dele; o terceiro direciona-se ao usurio, atravs da adequao ao uso e satisfao do

    consumidor; o quarto relaciona-se com a fabricao do produto juntamente com a

  • 37

    conformidade dos processos; o quinto relaciona-se com os custos e os preos dos produtos.

    Para definir qualidade, Grnroos (1995) relaciona os aspectos tcnicos e

    funcionais do produto com a imagem e influncia da empresa perante o cliente e suas

    expectativas, da mesma forma que contribui para a deciso de compra e a oportunidade de

    implementao de aes de marketing.

    Para Souza (2000), em termos estratgicos, a melhor abordagem aquela que

    integra a qualidade com custos e preos. O mesmo autor sugere uma forma de integrar essas

    definies e facilitar a operacionalizao do conceito.

    O que percebe-se uma necessidade de enfatizar nas organizaes a importncia

    de cada vez mais praticarem qualidade, pois, conforme Juran (1990), esta a ao que

    diferencia produtos e servios no mercado, e ao mesmo tempo atende s necessidades e,

    conseqentemente, leva a um aumento da satisfao do cliente.

    Souza (2000) esclarece que para a definio de qualidade necessria a

    identificao das dimenses que a compem, j que a qualidade multi-facetada, composta

    por um conjunto de atributos que, em diversas propores, promovem a satisfao do cliente

    em relao a um determinado servio ou produto.

    Segundo Garvin (1992), a qualidade possui oito dimenses, as quais podem ser

    identificadas em produtos fsicos, quando elas so dimenses se relacionadas, podem ser

    assim representadas:

    - Dimenso tecnolgica, corresponde ao desempenho, aos complementos e

    conformidade.

    - Dimenso temporal, corresponde confiabilidade e durabilidade;

    - Dimenso psicolgica, corresponde tica e qualidade percebida;

    - Dimenso contratual, corresponde assistncia tcnica e s garantias de

    dimenso tica.

  • 38

    Berry e Parasuraman (1992), tratando exclusivamente de qualidade em servios,

    apresentam outras dimenses para identificar a eficincia na gesto de uma organizao que

    pretende possuir um programa de melhoria contnua da qualidade.

    - Aspectos tangveis: caracterizados por fatores fsicos do servio que

    normalmente esto relacionados s instalaes, aos veculos, aos equipamentos ou at mesmo

    s aparncias das pessoas;

    - Confiabilidade: identificada atravs da habilidade em prestar o servio

    contratado, apresentando preciso e consistncia;

    - Responsabilidade: relaciona-se com a criatividade, a agilidade e a presteza de

    fornecer um servio o mais rpido possvel;

    - Confiana: a empresa e seus colaboradores devem dispor de credibilidade e

    conhecimento no servio a ser prestado, isso para conquistar a confiana do cliente,

    eliminando possveis riscos ou erros; est relacionada ao conhecimento, cortesia e

    competncia de toda a organizao prestadora do servio;

    - Empatia: cuidados e ateno individualizada, acessibilidade, comunicao na

    linguagem do cliente.

    Para Tebol (1991), a qualidade do resultado formada pelo desempenho e pelas

    caractersticas tcnicas. Ela torna-se o ponto de conquista para as organizaes que pretendem

    dispor de diferenas para conquistar clientes e ao mesmo tempo ganhar dos concorrentes.

    Estes esforos se relacionam com a agilidade do tempo de resposta, a

    conformidade nos processos, as especificaes do servio e a interao do cliente com a

    empresa e o prprio servio. Para Tebol (1991), essas so as dimenses determinantes que

    diferenciam o servio diante da concorrncia.

  • 39

    2.5.2 Servio

    Para Souza (2000), o segmento que mais tem crescido no mundo nas ltimas

    dcadas o setor de servios, ganhando importncia em pases cuja economia estava centrada

    nas atividades agrcola e industrial. Entre os diversos fatores que tm contribudo para o

    aumento na demanda de servios, o autor destaca o desejo dos consumidores em melhorarem

    a qualidade de vida, o surgimento de novas tecnologias, a urbanizao, a disponibilidade de

    mais tempo para o lazer, as mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da

    mulher no trabalho remunerado e o aumento da sofisticao dos consumidores.

    No Brasil, segundo Souza (2000), as estatsticas no se mostram diferentes da

    tendncia mundial. Em relao ocupao de mo-de-obra, o setor de servios vem

    aumentando a sua participao. Em 1989, ocupou 50% da populao em idade ativa, o que

    representou 60% do PIB (Produto Interno Bruto).

    Pode-se considerar como servio as experincias vivenciadas pelos clientes no

    momento do recebimento de uma determinada transao comercial. Essas experincias so

    identificadas pelas especificaes acordadas entre os participantes da negociao e

    representam a efetividade do servio contratado. Para Souza (2000), nesse tipo de negcio

    pode-se identificar mais riscos na compra do que na aquisio de um produto.

    Para Oliveira (1994), o cliente tornou-se o destaque nas relaes de atendimento e

    prestao de servio. Sendo assim, pode-se perceber que o servio ao cliente o principal

    diferencial competitivo que uma empresa deve buscar, a fim de crescer e sobreviver no

    mercado. Segundo o autor, o servio aos clientes um servio essencial para a sobrevivncia

    e a competitividade das empresas, no mundo de hoje, independente do ramo de atividade,

    porte da empresa e sua localizao no mundo.

    Segundo Cobra (1992), para a caracterizao de um servio necessrio observar

  • 40

    quatro caractersticas importantes:

    - Intangibilidade: aspecto relacionado impossibilidade de tocar, provar, ouvir

    ou cheirar antes de serem comprados;

    - Inseparabilidade: caracterstica dos servios que no podem ser estocados para

    a venda ao consumidor, ou seja, so feitos e consumidos no mesmo instante;

    - Variabilidade: os servios possuem maior nmero de variveis, possuindo

    dependncia com quem os realiza, onde e quando so realizados;

    - Perecibilidade: os servios no podem ser estocados.

    Para Gianesi (1994), o conjunto de atividades da empresa que oferece servios

    est relacionado s operaes do dia-a-dia da organizao. O mesmo autor orienta que

    gerenciar servio tarefa diferente de gerenciar a produo de bens, pois mais importante

    que conhecer essa diferena compreender quais so as caractersticas especiais dos servios

    que fazem com que a gesto de suas operaes seja diferente da gesto da manufatura.

    Identificadas as operaes para a gesto dos servios, Gianesi (1994) descreve as

    principais caractersticas especiais das operaes de servios, que so:

    1. A intangibilidade dos servios;

    2. A necessidade da presena do cliente ou de um bem de sua propriedade;

    3. O fato de que geralmente os servios so produzidos e consumidos

    simultaneamente.

    Para Andrassi (2002), hoje, mais do que nunca, o setor de servios est se

    revelando uma questo estratgica para a competitividade dos pases em um mercado

    globalizado. O mesmo autor esclarece que, apesar do reconhecimento das especificaes

    entre os setores, uma anlise mais profunda da questo constata que a diferenciao dos perfis

    da inovao tecnolgica na indstria ou em servios procedem, uma vez que a fronteira entre

    essas duas reas est cada vez mais difusa. O ambiente competitivo no momento atual muito

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    mais complexo e o trabalho nas empresas tende a ser executado da mesma maneira que h dez

    ou vinte anos. Segundo o autor, certo, porm, que a forma de se inovar na indstria e em

    servios diferente. No que se refere ao fato da inovao tecnolgica em servios ser

    caracterizada pela utilizao de tecnologia desenvolvida em outros setores, pode-se ressaltar

    que, nesse sentido, a inovao possui um cunho muito mais de transferncia, absoro e

    adaptao de nova tecnologia do que de inveno de novos produtos e processos.

    2.5.3 A obteno da qualidade nos servios

    Cndido (1998) ressalta que o trabalho do SEBRAE no somente um servio

    destinado melhoria da qualidade de um produto da empresa, mas tambm a forma de

    esclarecer ao empresrio que atravs da qualidade ele pode obter resultados melhores para a

    organizao, destacando:

    A segurana de mercado;

    A possibilidade de criao de novos negcios;

    A reduo de custos;

    A conquista de novos mercados;

    O clima de incentivo, motivao e participao dos colaboradores e parceiros;

    O direcionamento da empresa para o cliente;

    A obteno de retorno compensador.

    O mesmo autor observa que o mercado em que atuam as empresas de mi