Consultoria Em MPE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
REA DE GESTO DA QUALIDADE
NFASE EM PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
AVALIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA REALIZADOS
PELO SEBRAE-GO NAS EMPRESAS DE MICRO E DE PEQUENO
PORTE, NA CIDADE DE GOINIA, NO ANO DE 2000.
Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do Grau de
Mestre em Engenharia de Produo
MARCELO BARBOSA CSAR
Florianpolis, abril de 2002.
MARCELO BARBOSA CSAR

ii
AVALIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA REALIZADOS PELO SEBRAE-GO
NAS EMPRESAS DE MICRO E DE PEQUENO PORTE, NA CIDADE DE GOINIA, NO
ANO DE 2000.
Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo no
Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianpolis, 05 de Abril de 2002.
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D
Coordenador do Curso
Banca Examinadora
____________________
Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.
____________________
Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jnior, Dr.
____________________
Prof. Willy Arno Sommer, Dr.

iii
CSAR, Marcelo Barbosa. Avaliao dos servios de consultoria realizados pelo
SEBRAE-GO nas empresas de micro e de pequeno porte, na cidade de Goinia, no ano
de 2000. 2002. 100f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps
Graduao em Engenharia de Produo, Florianpolis UFSC.

iv
DEDICATRIA
f e esperana de todos aqueles que acreditaram neste meu sonho, dispondo de bondade e
sacrifcio. A minha me, pai, irmos, minha esposa Esmeire e aos meus queridos filhos
Raissa e Marcelo Filho.

v
AGRADECIMENTOS
vida oferecida por Deus, e s graas a mim concedidas por intermdio de Nossa Senhora do
Perptuo Socorro;
A todos os colegas da unidade de consultoria do SEBRAE-GO, que neste momento apoiaram
a realizao deste trabalho e identificaram a importncia deste estudo;
Aos amigos que conquistei nesta caminhada do mestrado e aos colaboradores deste estudo,
que certamente sero parceiros em novas jornadas ;
Em especial ao orientador Professor Doutor Pedro Alberto Barbetta, pelo apoio, dedicao e
incentivo ao longo do desenvolvimento da minha dissertao de mestrado.

vi
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
RESUMO
ABSTRACT
1 INTRODUO.......................................................................................................... 01
1.1 Exposio do tema.................................................................................................. 01
1.2 O problema de pesquisa......................................................................................... 02
1.3 Objetivos................................................................................................................. 04
1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 04
1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................ 04
1.4 Relevncia do estudo.............................................................................................. 05
1.5 Delimitaes da pesquisa........................................................................................ 06
1.6 Organizao do estudo........................................................................................... 07
2 REVISO DA LITERATURA.................................................................................. 09
2.1 As empresas de micro e de pequeno porte.............................................................. 09
2.1.1 O desenvolvimento das empresas de micro e de pequeno porte ............................... 09
2.1.2 Estatuto das microempresas e empresas de pequeno porte ...................................... 10
2.1.3 Constituio das empresas de micro e de pequeno porte ......................................... 13
2.1.4 Grau de mortalidade das empresas de micro e pequeno porte.................................. 15
2.2 A consultoria e o consultor de empresas................................................................ 18
2.3 O servio de consultoria observado no SEBRAE-GO ........................................... 24
2.4 A estratgia na consultoria empresarial ................................................................. 27

vii
2.4.1 Formulao de estratgias....................................................................................... 28
2.4.2 Implantao de estratgias ...................................................................................... 32
2.4.3 Custos em empresas de micro e de pequeno porte................................................... 33
2.5 Qualidade e servios............................................................................................... 35
2.5.1 Qualidade............................................................................................................... 36
2.5.2 Servio ................................................................................................................... 40
2.5.3 A obteno da qualidade nos servios ..................................................................... 42
2.5.4 A avaliao da qualidade em servios...................................................................... 43
2.6 Consideraes do captulo....................................................................................... 49
3 MATERIAIS E MTODOS..................................................................................... 50
3.1 A pesquisa................................................................................................................ 50
3.2 O planejamento da pesquisa................................................................................... 51
3.2.1 As finalidades das questes do questionrio da pesquisa ......................................... 52
3.2.2 Tipo de pesquisa..................................................................................................... 53
3.2.3 Populao............................................................................................................... 54
3.2.4 Amostragem........................................................................................................... 55
3.2.5 Planejamento da coleta de dados............................................................................. 57
3.3 Elaborao e aplicao do questionrio ................................................................ 56
3.3.1 As variveis ............................................................................................................ 56
3.2.2 A aplicao do questionrio.................................................................................... 59
4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .......................... 59
4.1 Identificao das empresas ..................................................................................... 59
4.2 Do tempo e tipo de constituio da empresa .......................................................... 60
4.2.1 Tempo de constituio............................................................................................ 60
4.2.2 Situao das empresas ............................................................................................ 62

viii
4.2.3 Principal origem da constituio do capital social da empresa.................................. 63
4.2.4 Nmero de scios da empresa - antes e depois da consultoria e no momento da
pesquisa ................................................................................................................. 64
4.3 Identificao do gestor da empresa ........................................................................ 66
4.3.1 Principal critrio para escolha do gestor da empresa................................................ 66
4.3.2 Experincia profissional do gestor antes da abertura da empresa ............................. 67
4.3.3 Formao educacional do gestor............................................................................. 68
4.4 Situao econmica da empresa ............................................................................. 69
4.4.1 Nmero de colaboradores....................................................................................... 70
4.4.2 Nmero de lojas ou locais de vendas....................................................................... 71
4.4.3 Variao do volume de vendas................................................................................ 72
4.5 Do trabalho de consultoria..................................................................................... 74
4.5.1 Tempo de trabalho da consultoria ........................................................................... 74
4.5.2 Nota do consultor................................................................................................... 75
4.5.3 Atuao do consultor ............................................................................................. 77
4.5.4 Acompanhamento do trabalho realizado pelo consultor........................................... 78
4.5.5 Proposta de solues em reas alm da especficada em contrato............................ 79
4.5.6 Implementao das solues tcnicas indicadas pelo consultor................................ 81
4.5.7 Repercusso do trabalho de consultoria do SEBRAE ............................................. 82
4.6 Avaliao final........................................................................................................ 83
4.6.1 Nota ao servio prestado pelo SEBRAE................................................................. 83
4.6.2 Comentrio dos pesquisados................................................................................... 85
4.7 Comentrios gerais sobre os resultados da pesquisa............................................. 85
4.8 Uma proposta de modelo de consultoria para o SEBRAE-GO ............................ 87
5 CONCLUSES ........................................................................................................ 90

ix
5.1 Concluso ............................................................................................................... 90
5.2 Sugestes para trabalhos futuros........................................................................... 95
REFERNCIAS............................................................................................................ 96
APNDICE

x
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 Lgica do modelo de Ansoff ......................................................... 19
FIGURA 2.2 Habilidades consultivas.................................................................. 23
FIGURA 2.3 Formulao e implementao de estratgias.................................. 28
FIGURA 2.4 Foras competitivas Porter ........................................................... 30
FIGURA 2.8 Qualidade em servios................................................................... 44
FIGURA 3.1 Deleniamento da pesquisa do levantamento de dados das
empresas ....................................................................................... 53
FIGURA 4.1 Distribuio de freqncia do ramo de negcio (atividade
principal)....................................................................................... 60
FIGURA 4.2 Distribuio de freqncia do tempo de constituio da
empresa ........................................................................................ 61
FIGURA 4.3 Distribuio de freqncia do tempo mdio de constituio das
empresas por ramo de negcio ...................................................... 61
FIGURA 4.4 Distribuio de freqncia da situao da empresa ....................... 62
FIGURA 4.5 Percentagem de empresas em situao formal por ramo de
negcio ......................................................................................... 63
FIGURA 4.6 Distribuio de freqncia da principal origem da constituio
do capital ...................................................................................... 64
FIGURA 4.7 Distribuio de freqncia do nmero mdio de scios das
empresas depois da consultoria por ramo de negcio ..................... 65
FIGURA 4.8 Distribuio de freqncia do principal critrio para escolha do
gestor da empresa ......................................................................... 66

xi
FIGURA 4.9 Distribuio de freqncia da formao educacional do gestor
antes e depois da consultoria ......................................................... 69
FIGURA 4.10 Distribuio de freqncia do nmero mdio de colaboradores
das empresas por ramo de negcio e por poca ............................. 70
FIGURA 4.11 Situao do volume de vendas, aps a consultoria e no
momento da pesquisa .................................................................... 72
FIGURA 4.12 Distribuio de freqncia da opinio a respeito do tempo de
trabalho da consultoria .................................................................. 74
FIGURA 4.13 Mdia das notas atribudas aos consultores, numa escala de 1 a
5, por ramo de negcio.................................................................. 76
FIGURA 4.14 Distribuio de freqncia das opinies a respeito da atuao
do consultor .................................................................................. 77
FIGURA 4.15 Distribuio de freqncia com respeito ao acompanhamento
do trabalho realizado pelo consultor aps a consultoria ................. 78
FIGURA 4.16 Distribuio de freqncia do nvel de aceitao de propostas
de solues em outras reas da empresa alm da especificada
em contrato................................................................................... 80
FIGURA 4.17 Distribuio de freqncia do nvel de implementao das
solues tcnicas indicadas pelo consultor ..................................... 81
FIGURA. 4.18 Distribuio de freqncia atravs da recomendao dos
trabalhos de consultoria para outras empresas................................ 83
FIGURA 4.19 Mdia de notas do servio prestado pelo SEBRAE-GO numa
escala de 1 a 5 ............................................................................... 84

xii
LISTA DE TABELAS
TABELA 2.1 Enquadramento de empresas Nmero de funcionrios ................ 11
TABELA 2.2 Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa
por setor no Brasil......................................................................... 13
TABELA 2.3 Constituies de empresas por tipo jurdico em Gois. 1980 a
2001.............................................................................................. 14
TABELA 2.4 Extines de empresas por tipo jurdico em Gois. 1993 a
2001.............................................................................................. 18
TABELA 4.1 Experincia profissional do gestor da empresa antes da
abertura da empresa por ramo de negcio...................................... 67
TABELA 4.2 Mdia de nmero de lojas ou locais de vendas ............................... 71
TABELA 4.3 Empresas com uma loja por ramo de negcio................................ 72
TABELA 4.4 Variao mdia das vendas aps a consultoria e no momento
da pesquisa.................................................................................... 73

xiii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 Os estgios da consultoria ........................................................... 21
QUADRO 2.2 Modelo de soluo coletiva de problemas primeiro ciclo .......... 22
QUADRO 2.3 Modelo de soluo coletiva de problemas segundo ciclo........... 22
QUADRO 2.4 Implicaes das tarefas primrias para a atividade de consultoria . 24
QUADRO 2.5 Riscos na estratgia escolhida...................................................... 31
QUADRO 2.6 Aspectos das qualidades dos servios avaliados pelos clientes ..... 46
QUADRO 2.7 Os seis critrios da boa qualidade percebida do servio ............... 47
QUADRO 2.8 Indicadores de avaliao a partir dos clientes............................... 48
QUADRO 3.1 Relao dos trabalhos realizados pela unidade de consultoria do
SEBRE-GO no ano de 2000 na cidade de Goinia....................... 54

xiv
Resumo
Este trabalho mostra um caso prtico da avaliao dos servios prestados pela
unidade de consultoria do SEBRAE-GO, tomando como referncia o ano de 2000, a
localidade da cidade de Goinia e as empresas de micro e pequeno porte. realizada uma
pesquisa emprica que busca identificar a satisfao dos clientes quanto ao servio recebido.
Com base nos resultados da pesquisa proposto um modelo de abordagem para as aes de
consultoria da instituio.
Palavras-chave: Consultoria empresarial, servio, empresa de micro e pequeno porte.

xv
Abstract
This work shows an evaluation of a practical services cases provided by the
SEBRAE-GO consulting services, in year 2000, in the city of Goinia, based on the small and
micro business companies. The mission is to identify customers satisfaction on the services
provided. Based on the investigation results is designed an approach model for the institution
consulting services actions.
Word-key: Consulting services, service, small and micro business companies.

1 - INTRODUO
1.1 Exposio do tema
A oportunidade de mercado apresenta-se em diversos ramos de negcios na cidade de
Goinia, o que faz com que inmeros empreendedores busquem um nicho de mercado, que
acredita ser promissor e compatvel com a sua experincia profissional e disponibilidade de
capital. Dessa forma, os empreendedores planejam garantir a possibilidade de ganho atravs do
trabalho empresarial. As dificuldades encontradas no gerenciamento do negcio e a falta de
conhecimento do mercado e do produto trazem reflexos para o mercado atual para as estatsticas
de mortalidade de empresas. A compreenso desta problemtica de gesto organizacional das
empresas de micro e de pequeno porte , sem dvida, uma forma concreta de ao de consultoria
que atenda aos anseios dos gestores das empresas. Eles buscam, atravs do trabalho de
consultoria, solues criativas e prticas que os auxiliem nas tomadas de decises, no
crescimento econmico, na organizao e na viso de futuro das empresas que eles administram.
Nesta dissertao ser apresentada uma abordagem crtica sobre as aes de
consultoria disponveis no SEBRAE-GO Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de
Gois bem como os princpios fundamentais de qualidade de servio no momento da
efetivao dos trabalhos de consultoria nas organizaes de pequeno porte. Hoje, o que se v
so aes de consultoria que oferecem uma interpretao da estrutura organizacional atravs de
diagnsticos situacionais, uma anlise do contexto socioeconmico da empresa, uma avaliao da
comercializao de produtos e servios, um plano de gesto de seres humanos e, por fim, estudos

2
das aes de marketing realizadas pelo empresrio. Considerar o conjunto destes produtos como
a totalidade dos desejos de consultoria empresarial preocupante, pois poder no representar a
totalidade das necessidades dos clientes. Conforme pesquisa interna da unidade de consultoria do
SEBRAE-GO, tendo como fonte os contratos celebrados entre o SEBRAE-GO e os clientes da
cidade de Goinia, no ano de 2000, somente quatro tipos de aes de consultoria representam
cerca de 98% (noventa e oito porcento) dos contratos so as seguintes:
1) Consultoria financeira: formao de preo de venda e ferramentas financeiras para o
controle de custos;
2) Consultoria administrativa: atendimento para criao de normas setoriais, definio de
estrutura organizacional e criao de rotinas e documentos de suporte administrativo;
3) Consultoria comercial: recomendaes tcnicas para aumentar o volume de vendas da
empresa contratante, estruturao de uma rea comercial, avaliao do produto, ponto e
promoes;
4) Pesquisas: trabalhos para apoiar o empreendedor nas tomadas de decises sobre a
abertura ou no de uma empresa e avaliao da satisfao do servio pelo cliente.
1.2 O problema de pesquisa
Por se tratar de um novo conhecimento sobre as aes de consultoria empresarial em
empresas de micro e pequeno porte, no h teorias fundamentadas sobre o conhecimento. Existe
uma considervel vocao para novos conceitos e definies sobre o novo papel do empresrio e
de suas necessidades empresariais. Nesse mbito de conjunturas tcnicas e cientficas h ainda os
problemas empresariais, enfocando a ineficincia das organizaes, as dificuldades financeiras e

3
a carncia de experincia profissional. Estas argumentaes levam realizao de consultorias
externas e solicitao de apoio de parceiros para o seu desenvolvimento.
Oportunidade de mercado nunca antes imaginada passou a ser referncia para novos
negcios e criou-se, nos empreendedores, novas expectativas de gerao de trabalho e renda.
Percebe-se, no entanto, que o conjunto de novas tecnologias e novas oportunidades, promovem o
surgimento de novos mercados e conseqentemente recebem novos empreendedores que buscam
realizar os seus sonhos. Essa nova oportunidade importante para se diminuir os ndices atuais
de mortalidade de empresas que, segundo o prprio SEBRAE (1999), em suas estimativas, o
nmero de empresas que so dissolvidas no seu primeiro ano de vida de 47 %.
Seguindo esse princpio, preciso ainda enfatizar a falta de planejamento, item pelo
qual o empreendedor no se preocupa no momento da constituio de seu novo negcio. Muitas
vezes, a empresa dele se confunde com suas contas pessoais e familiares, como se a empresa
fosse simplesmente uma ao particular e unitria, nunca um compromisso social.
Neste trabalho, a discusso do conceito de qualidade do servio de consultoria em
empresas de micro e de pequeno porte ser avaliada pelos seguintes fatores: identificao da
satisfao do servio prestado pela entidade SEBRAE-GO e seus consultores, nmero de
colaboradores posterior ao servio de consultoria, nmero de unidades de comercializao
posterior ao servio de consultoria, variao das vendas mensais e, por fim, a nota dada ao
SEBRAE-GO pelo servio prestado.
Esses contedos nortearo a seguinte pergunta: o servio de consultoria prestado
pela unidade de consultoria do SEBRAE-GO atende s necessidades do cliente ?

4
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Avaliar o servio de consultoria realizado pelo SEBRAE-GO nas empresas de micro e
de pequeno porte, na cidade de Goinia, no ano de 2000, buscando estabelecer as bases para
aes de consultoria para o SEBRAE-GO.
1.3.2 Objetivos especficos
- Identificar a satisfao dos gestores das empresas de micro e de pequeno porte da
cidade de Goinia que tenham contratado e recebido os servios de consultoria do SEBRAE-GO,
com carga horria igual ou superior a 10 (dez) horas de consultoria, no ano de 2000;
- Avaliar o efeito da consultoria sobre indicadores que mudem o desempenho da
empresa;
- Verificar possveis associaes entre o sucesso da consultoria com as
caractersticas da empresa e do gestor;
- Verificar possveis associaes entre o ramo da empresa e o sucesso da
consultoria.
- Proporcionar ao SEBRAE-GO informaes necessrias criao de aes de
consultoria a serem aplicadas nas empresas de micro e de pequeno porte.

5
1.4 Relevncia do estudo
perfeitamente natural que, em perodos de incertezas econmicas, sociais e
organizacionais, o pensamento administrativo se dirija para o conjunto de oportunidades e
ameaas advindas do meio externo da organizao que, em muitos casos, esto expostas no
mercado ou at mesmo previstas pela prpria conjuntura.
A organizao deve estar sempre atenta para localizar e focalizar os pontos fracos de
outras empresas, explorando-os em benefcio prprio e transformando-os em oportunidades. Por
sua vez, o mercado que constitudo por de situaes sociais ou econmicas que afetam positiva
ou negativamente o processo de comercializao de produtos ou servios com reflexo na
organizao provoca tambm inmeras atitudes na organizao. Ela tenta proteger sua
lucratividade e cria grandes barreiras aos entrantes em potencial. Na medida em que o ambiente
competitivo fica mais complexo e variado, a necessidade de maior variedade torna-se mais
imperativa. Com isso, qualquer empresa que queira sobreviver precisa criar um percentual
razovel de diferenciais competitivos que lhe permita destaque e permanncia neste mercado.
Dessa forma, vrias organizaes colocam em suas pautas dirias aes que visam resultados
operacionais de incremento e participao de mercado, mas sempre em consonncia com sua
estratgia organizacional e com um plano sustentvel, muitas das vezes apoiadas por aes
externas de consultoria.
Este estudo justifica-se na medida em que procura avaliar a qualidade dos servios de
consultoria do SEBRAE-GO, localizando os fatores propulsores para um trabalho de consultoria
satisfatrio, estando de acordo com as necessidades do empresrio ao mesmo tempo em que
atende tambm s demandas tcnicas da instituio SEBRAE-GO. Entende-se que o sucesso

6
empresarial esteja ligado tica, e que somente dessa forma ele contribui para a satisfao do
consumidor, o aprimoramento das tcnicas de comercializao e o fortalecimento do prprio
mercado. Cria-se, assim, condies de estabelecer uma srie de propostas para o crescimento da
organizao e, dessa forma, enfrentar os dias difceis de nossa economia.
Para Adizes (1990), conhecer as justificativas do crescimento das organizaes de
pequeno porte tem sido comumente caracterizado como sendo um fator habitual. Mas o que se
percebe nas organizaes de pequeno porte a dificuldade do desenvolvimento econmico e at
mesmo a sustentabilidade em diversos segmentos, o que afirma o trabalho de pesquisa do
SEBRAE .
1.5 Delimitaes da pesquisa
Neste trabalho os objetos de consultoria (definidos no contrato de prestao de
servio do SEBRAE) no sero estudados em separado, ficando os mesmos, a partir desse
instante, considerados apenas como trabalho ou servio de consultoria;
Outro departamento do SEBRAE-GO pode ter realizado trabalho de consultoria
para empresas da cidade de Goinia no ano de 2000, porm este estudo limita-se aos servios
executados pela unidade de consultoria;
Como conseqncia do trabalho de pesquisa, a aplicao dos questionrios
ocorreram no prazo de dois meses, no entanto, para o estudo foi considerada como um momento
nico, chamado momento da pesquisa;

7
O trabalho tenta definir formas de avaliao da qualidade do servio de consultoria
do SEBRAE-GO. Neste estudo os parmetros para a avaliao sero os apresentados no
questionrio da pesquisa;
Para as consideraes de ramo de negcio sero considerados apenas os
apresentados no questionrio da pesquisa;
Para o enquadramento da empresa de micro e pequeno porte foi considerado os
parmetros definidos na Lei n 9841;
Relacionados os pontos favorveis qualidade ou ineficincia do servio, no se
aprofunda sobre os aspectos que poderiam ter ocasionado essa situao. Este estudo limita-se a
apresentar os resultados apontados na pesquisa.
1.6 Organizao do estudo
Encontra-se no primeiro captulo deste estudo a exposio do tema e sua organizao,
juntamente com o problema da pesquisa, as informaes sobre a relevncia do tema escolhido e o
esclarecimento sobre o cenrio das empresas de micro e de pequeno porte da cidade de Goinia.
Incluiem-se tambm, neste captulo, os objetivos que apresentam a base para a pesquisa e as
delimitaes.
No segundo captulo so registrados os contedos pesquisados sob fundamentao
terica, com a finalidade de apoiar e elucidar os conceitos de consultoria, qualidade, estratgia e
gesto de empresas de micro e pequeno porte, ou seja, a base cientfica para este trabalho.

8
No captulo seguinte, encontra-se a metodologia utilizada na pesquisa emprica, a qual
busca identificar a satisfao do cliente quanto a qualidade dos servios de consultoria realizados
pelo SEBRAE-GO.
Os dados obtidos na pesquisa emprica esto registrados no quarto captulo, que
consta tambm de comentrios a respeito da anlise dos dados e algumas concluses.
O quinto captulo composto de informaes conclusivas a respeito dos objetivos do
trabalho, enfocando a preocupao para a continuidade de novos estudos a respeito do tema.

2 - REVISO DA LITERATURA
O presente captulo inicia-se discutindo questes ligadas s empresas de micro e
pequeno porte, razo bsica das consultorias do SEBRAE. Descreve as questes relacionadas
com a consultoria empresarial e as formas de atuao do SEBRAE-GO. Por fim, discute a
qualidade em servios e a avaliao dela.
2.1 As empresas de micro e pequeno porte
2.1.1 O desenvolvimento das empresas de micro e pequeno porte
Segundo o CETEB (1995, p. 77), a necessidade dos mercados absorverem a mo-
de-obra envolvida pela II Guerra Mundial um dos fatores que marcam o desenvolvimento
das empresas de micro e de pequeno porte. O auto-emprego e os pequenos negcios eram
reas naturais para o estmulo governamental, uma vez que as grandes empresas agigantavam
e formavam os monoplios e posteriormente os oligoplios. Assim, a reconstruo dos pases
mais afetados pela guerra, como o Japo, a Alemanha e a Itlia, tambm exerceu papel
importante para esse desenvolvimento, visto que as pequenas estruturas costumam ser mais
geis e respondem s flutuaes do mercado e s mudanas de hbito do consumidor com
menos dificuldade.
Percebe-se que nos ltimos tempos houve um aumento do nmero de empregados
nas empresas de micro e de pequeno porte em relao ao total da fora de trabalho. Esse
aumento resultante da transformao por que passou a grande empresa a partir da dcada de
80.

10
De acordo com o CETEB (1975 p.79), a mudana da demanda, o afinamento do
gosto dos consumidores tanto para os produtos quanto para os servios e a estrutura de custos
das grandes empresas tornou-se demasiadamente rgida. Mesmo com este cenrio, houve um
elevado crescimento das empresas de micro e de pequeno porte, isso devido ao custo mais
baixo da mo-de-obra e as iniciativas governamentais no campo tributrio e de
regulamentao. Do lado da oferta, as mudanas tecnolgicas, especialmente na
microeletrnica, eliminaram as desvantagens das empresas de micro e de pequeno porte em
termos de custo de produo.
No Brasil, no incio dos anos 1980, sob o efeito do movimento causado pelo
Programa Nacional de Desburocratizao de 1979, o CEBRAE Centro Brasileiro de Apoio
Pequena Empresa , e suas organizaes estaduais, os CEAGs Centros de Apoio a
Pequena Empresa, tiveram um importante papel poltico em sobrepujar resistncias
burocrticas e criar um clima favorvel para a aprovao do Estatuto da Microempresa.
No momento, a realidade empreendedora do Brasil se destaca quando comparada
a outros pases. Em uma pesquisa internacional publicada pela Revista Exame (edio 734, de
21 de fevereiro de 2001), chegou-se concluso de que o Brasil o pas que apresenta a
maior porcentagem de empreendedores, onde para cada oito brasileiros em idade adulta, um
est abrindo ou pensado em abrir um negcio. O segundo colocado foram os Estados Unidos,
cuja a proporo de dez para um.
2.1.2 Estatuto das microempresas e empresas de pequeno porte
A Lei n 9.841, de 5 de outubro de 1999, institui o Estatuto da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurdico diferenciado, simplificado
nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de

11
desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispe esta Lei e a Lei n 9.317,
de 5 de dezembro de 1996, e alteraes posteriores.
O tratamento jurdico simplificado e os favorecimentos estabelecidos nessa Lei
visam a facilitar a constituio e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno
porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participao no processo de
desenvolvimento econmico e social.
De acordo com a Lei n 9.841, considera-se microempresa, a pessoa jurdica e a
firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00
(duzentos e quarenta e quatro mil reais); Empresa de Pequeno Porte, a pessoa jurdica e a
firma mercantil individual que, no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual
superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$
1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais).
Complementa a essa definio o enquadramento utilizado pelo SEBRAE, que
utiliza o nmero de funcionrios para definio do porte da empresa, como demonstrado na
Tabela 2.1.
Tabela 2.1 Enquadramento de empresas Nmero de funcionrios. Comrcio Servio Indstria Porte
N de funcionrios N de funcionrios N de funcionrios
Micro At 9 At 9 At 19
Pequena 10 a 49 10 a 49 20 a 99
Mdia 50 a 99 50 a 99 100 a 499
Grande 100 ou mais 100 ou mais 500 ou mais
Fonte: SEBRAE, 2001.
Conforme o Artigo 14, da Lei 9.841, o Poder Executivo dever estabelecer
mecanismos fiscais e financeiros de estmulo s instituies financeiras privadas no sentido de

12
que mantenham linhas de crdito especficas para as microempresas e empresas de pequeno
porte, para o fomento e modernizao das atividades comerciais da organizao.
Na mesma lei h um captulo que trata do desenvolvimento empresarial e define
que o Poder Executivo estabelecer mecanismos de incentivos fiscais e financeiros de forma
simplificada e descentralizada s microempresas e empresas de pequeno porte, levando em
considerao a sua capacidade de gerao e manuteno de ocupao e emprego, o potencial
de competitividade e de capacitao tecnolgica, que lhes garantiro o crescimento e o
desenvolvimento. Afirma, ainda, que dos recursos federais aplicados em pesquisa,
desenvolvimento e capacitao tecnolgica na rea empresarial, no mnimo 20% (vinte por
cento) sero destinados, prioritariamente, para o segmento da microempresa e da empresa de
pequeno porte.
O Artigo 22 da mesma Lei define que o Poder Executivo diligenciar para que se
garantam s entidades de apoio e de representao das microempresas e das empresas de
pequeno porte condies para capacitarem essas empresas para que atuem de forma
competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o associativismo de interesse
econmico.
Artigo 23 - As microempresas e empresas de pequeno porte tero tratamento
diferenciado e favorecido quando atuarem no mercado internacional seja importando ou
exportando produtos e servios, para o que o Poder Executivo estabelecer mecanismos de
facilitao, desburocratizao e capacitao.
Alm das microempresas, as empresas de pequeno porte de atividade comercial
esto includas no regime de estimativa com o recolhimento do ICMS Imposto sobre
Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios de Transporte
Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao, em parcelas estimadas em quantidade de
UFIR Unidade Fiscal de Referncia.

13
2.1.3 Constituio das empresas de micro e de pequeno porte
Segundo o SEBRAE, no perodo de 1990 a 1999, foram constitudas no Brasil 4,9
milhes de empresas, dentre as quais 2,7 milhes so microempresas.
Apenas no ano de 1999 foram constitudas 475.005 empresas no pas, com as
microempresas totalizando 267.525, representando um percentual de 56,32% do total de
empresas constitudas no Brasil.
A Regio Sudeste do Brasil registrou o maior nmero de microempresas
constitudas, com um total de 124.147; Regio Sul, 55.737; Regio Nordeste, 45.551; Regio
Centro-Oeste, 27.366 e, por fim, Regio Norte, com 14.724.
O poder social das empresas de micro e de pequeno porte est representado na
Tabela 2.2, que mostra o nmero de pessoal ocupado, segundo o porte da empresa no Brasil,
ficando as microempresas e empresas de pequeno porte, responsveis por 43,8% de todo o
nmero de pessoas ocupadas no Brasil. Isso corresponde quantidade de 12.346.762, nmero
prximo ao das grandes empresas, que de 13.298.403.
Tabela 2.2 - Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor no Brasil.
Porte empresarial MPE(1) MDE (2) GE (3) Total Setor de
Atividade N % N % N % N %
Industria 3.243.120 45,3 1.592.187 22,3 2.318.637 32,4 7.153.944 100,0
Comrcio 4.887.822 78.4 291.082 4,7 1.057.871 17,0 6.236.775 100,0
Servio 4.215.820 28,5 667.463 4,5 9.921.895 67,0 14.805.178 100,0
Total 12.346.762 43,8 2.550.732 9,0 13.298.403 47,2 28.195.897 100,0 (1) Micro e pequena empresa - (2) Mdia empresa - (3) Grande empresa
Fonte: SEBRAE elaborado com dados do IBGE (Estatsticas do cadastro de empresas 1998).

14
Segundo dados da JUCEG Junta Comercial do Estado de Gois , no ano de
2000 foram abertos 12.716 empreendimentos; no ano de 1990; este nmero foi de 17.409,
demonstrando que foram abertas 4.693 empreendimentos a menos, representando 26,96% do
total de empreendimentos, conforme pode ser observado na Tabela 2.3. Nessa mesma tabela,
destaca-se o crescente nmero de novas cooperativas abertas no Estado de Gois, com um
aumento de 221,05% na dcada. J as empresas limitadas e firmas individuais, onde se
encontra quase a totalidade das empresas de micro e pequeno porte (segundo informaes da
Gerncia da Juceg), tambm representaram um pequeno crescimento da ordem de 0,87% nas
empresas de sociedade limitada, o que no aconteceu nas empresas individuais que reduziram
suas aberturas em 51,1% neste perodo.
Tabela 2.3 - Constituies de empresas por tipo jurdico em Gois. 1980 a 2001.
Ano Total Firma individual Sociedade annima
Sociedade limitada Cooperativas Outras
1980 9.163 5.616 25 3.511 9 2 1981 7.338 4.206 18 3.104 9 1 1982 8.558 4.386 20 4.143 8 1 1983 10.792 5.945 34 4.805 6 2 1984 11.055 5.929 16 5.096 13 1 1985 12.819 7.416 8 5.358 8 2 1986 21.776 12.500 18 9.239 14 5 1987 16.335 9.393 13 6.911 16 2 1988 15.003 8.793 10 6.162 35 3 1989 15.427 8.617 18 6.774 17 1 1990 17.409 9.213 14 8.159 19 4 1991 16.790 7.728 5 9.029 19 9 1992 14.423 6.648 12 7.750 8 5 1993 15.755 7.583 16 8.132 21 3 1994 15.075 7.018 8 8.024 17 8 1995 14.790 6.940 15 7.819 15 1 1996 14.626 7.049 22 7.525 29 1 1997 16.871 7.525 14 9.303 29 0 1998 15.296 6.757 6 8.512 21 0 1999 16.519 6.653 33 9.805 22 6 2000 12.716 4.409 13 8.230 61 3 2001* 13.018 5.248 15 7.670 76 9 * Dados de janeiro a agosto
Fonte: JUCEG, 2001.

15
2.1.4 Grau de mortalidade das empresas de micro e pequeno porte
A afirmao de que qualquer pessoa pode montar um negcio um mito. Na
realidade, montar um negcio fcil, mas sobreviver e dar continuidade a ele, com
prosperidade, no uma tarefa simples de ser executada.
A forte crena nesse mito aparenta ser um dos principais motivos que justifica o
quadro de mortalidade envolvendo as empresas de micro e de pequeno porte no Brasil. A
vontade de ter o prprio negcio e a liberdade para trabalhar por conta prpria pode
representar o fim de antigos sonhos, construdos ao longo da vida, se no houverem
determinados critrios para criao e gesto do negcio.
O SEBRAE-SP Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo
realizou nos meses de junho e julho de 1999, uma pesquisa de campo, com 509 empresas, na
qual aparecem consolidadas a taxa de mortalidade das empresas de todo o Estado de So
Paulo, os indicadores de mortalidade discriminados por setores de atividade econmica e as
provveis causas para essa mortalidade.
A pesquisa mostra que a mortalidade atinge 35% das empresas no primeiro ano de
vida, enquanto no segundo ano o percentual acumulado de 46%, e no terceiro ano este
percentual atinge o total de 56%. Isso quer dizer que de todas as empresas de micro e de
pequeno porte que abrirem este ano, espera-se que mais da metade fechem antes de completar
em o terceiro ano de atividade.
A taxa de mortalidade maior nas empresas do segmento comercial, com 39% j
no primeiro ano de existncia, 51% no segundo ano e 59% no terceiro ano. J as empresas do
segmento de prestao de servios, a mortalidade se revela inferior, tendo sido registrada a

16
taxa de 30% para o primeiro ano, 37% no segundo e 49% no terceiro ano, ou seja, dez pontos
percentuais inferiores ao segmento do comrcio.
Das empresas extintas, 70% justificaram que a identificao de oportunidades foi o
primeiro motivo para constiturem seu prprio negcio. Como segundo motivo 36%
apontaram a experincia prvia (conhecimento tcnico ou profissional sobre o tipo de negcio
pretendido) e 21% justificaram sua entrada devido a disponibilidade de capital para
investimento, 58% delas no possuam experincia prvia na atividade selecionada, contra
32% daqueles que alcanaram o sucesso. As empresas que no alcanaram sucesso
informaram que consumiram, em mdia, seis meses estudando o negcio (pesquisa emprica,
dados de revistas tcnicas ou consultas em instituies de apoio ao empreendedor) antes de
abri-lo, contra 10 meses daqueles que alcanaram o sucesso. Quanto ao processo de
planejamento, 77% das extintas informaram que fizeram ao de planejamento de avaliao
da mo-de-obra (a disponibilidade para o trabalho e nmeros de pessoas necessrias para
auxiliar no novo empreendimento) e 72% delas buscaram informaes sobre os aspectos
legais do negcio, mas notou-se um baixo percentual de preocupao com o volume de
vendas necessrio manuteno do negcio (59%), denunciando ausncia de fluxo de caixa.
Sobre como identificaram os potenciais clientes, 42% dessas empresas informaram que
utilizaram a experincia anterior do empresrio e 35% informaram que pesquisaram o
mercado para conhecer melhor sua clientela. Cerca de 33% delas disseram que possuam
experincia anterior abertura do negcio e 39% informaram que pesquisaram o mercado.
A pesquisa mostra que a maior dificuldade das empresas de micro e de pequeno
porte acontece no primeiro ano de existncia. Cerca de 41% delas citaram a falta de capital de
giro como a principal dificuldade no primeiro ano de atividade. A falta de crdito e o capital
de giro aparecem em segundo lugar com 25%, enquanto 24% acusaram a carga tributria

17
elevada como a terceira causa para desistncia do negcio, e 30% apontaram a falta de
demanda.
A pesquisa mostra que 70% das empresas extintas tinham identificado uma boa
oportunidade e haviam investido tempo e recursos financeiros antes da abertura do negcio.
Esse tipo de estudo considerado, pela pesquisa, como um fator de diferenciao, estando
caracterizado como um ponto importante para a sobrevivncia aps o terceiro ano.
A experincia prvia ou o conhecimento da rea no qual se quer atuar aumenta
consideravelmente as chances de sucesso do empreendimento. o que se pode salientar com
base nos dados estatsticos informados pela pesquisa.
Apesar da pesquisa ter sido realizada em So Paulo, cabe ressaltar que, com a
importncia que esse estado tem dentro do cenrio nacional, possvel identificar alguns dos
motivos que levam grande parte das milhares empresas de micro e de pequeno porte, que
anualmente so registradas nas Juntas Comerciais, a fechar as portas nos trs primeiros anos
de vida.
Em Gois, de acordo com dados da JUCEG, o quadro de extines registradas
mostra que, no ano de 2000, em relao a 1999, houve um aumento de 33,35% do nmero de
extines de empresas, um total de 556 a mais em relao ao ano anterior. Os tipos de
empresas que mais apresentaram extines foram as de sociedade limitada, com 38,60 %
superior mdia em 5,25 %. J as empresas individuais registraram a reduo de 29,46%.
O nmero de falncias e mortalidade das empresas do segmento cresce ano a ano.
Apesar disso, segundo a JUCESP Junta Comercial do Estado de So Paulo essa realidade
no existe oficialmente, uma vez que, com a crise, os empresrios no tm dinheiro para
fechar legalmente as portas e apenas encerram suas atividades.
A estabilidade, no entanto, caracteriza-se na empresa cooperada que conforme a
tabela 2.3, apresentou, no ano de 1999, o registro de 22 empresas e, no ano de 2000, 61

18
empresas; um acrscimo de 205% em relao ao ano de 1999. Este mesmo segmento de
empresa apresenta tambm a diminuio do nmero de extino, com 3 empresas extintas em
1999, e 2 empresas no ano de 2000, diferente da situao das empresas do tipo jurdico
sociedade limitada e firma individual, conforme tabela 2.4, que apresentaram aumento no
nmero de extino de empresas.
Tabela 2.4 - Extines de empresas por tipo jurdico em Gois. 1993 a 2001.
Ano Total Firma individual Sociedade annima
Sociedade limitada Cooperativas Outras
1993 804 452 01 350 - 01
1994 816 446 - 367 02 01
1995 801 440 - 360 - 01
1996 764 410 - 353 01 -
1997 703 349 02 352 - -
1998 1.000 508 04 485 03 -
1999 1.667 818 09 836 3 1
2000 2.223 1.056 06 1.159 2 -
2001* 1.637 213 2 218 - - * Dados de janeiro a agosto
Fonte: JUCEG, 2001.
2.2 A consultoria e o consultor de empresas
A consultoria empresarial definida por Oliveira (1996) como: O processo
interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de
auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo,
o controle direto da situao.
De acordo com Weinberg (1990), consultoria pode ser definida como a arte de
influenciar pessoas que nos pedem para faz-lo. Quando as pessoas desejam ou temem
algum tipo de mudana, procuram conselhos, de uma forma ou de outra.

19
Peter Block, ao assinar o prefcio do livro A Vocao de Consultor, afirma que
consultor uma profisso perigosa .... porque alm da integridade, a profisso de consultor
enfrenta o desafio de ligar o abstrato ao concreto. Ao se utilizar essa argumentao como
referncia, remete-se situao presente que verifica o nmero crescente de profissionais
nessa nova atividade que, aps alguns anos de carreira de gesto empresarial, tem buscado a
consultoria como uma nova possibilidade de trabalho. Em outros casos, essa atitude no
somente uma questo de opo, mas , na verdade, a nica possibilidade de uma nova
profisso frente ao desafio do desemprego ou at mesmo manuteno dos ganhos anteriores.
Esta a atual situao da consultoria e de seus profissionais.
Quanto ao trabalho do consultor, ele tambm busca promover discusses para que
a empresa crie mecanismos de mudanas ambientais capazes de produzir ferramentas para
estudos ambientais e implementaes estratgicas, como mostra a figura 2.1.
FIG. 2.1 A lgica do modelo de Ansoff Fonte: Ansoff, 1998.
Porm, o que se deve ressaltar a importncia do conhecimento da histria da
organizao, a cultura organizacional e a capacidade de mudana dela frente a novos desafios
apresentados pela interveno de um trabalho de consultoria ou at pela aceitao de novos
mtodos organizacionais. Para tanto, essa histria auxiliar na tomada de deciso, facilitando
Mudanas ambientais
Reestruturao interna
Novas estratgias

20
o entendimento dos procedimentos j existentes frente perspectiva de novos modelos e
intervenes organizacionais. Complementa-se a essa importante viso sobre os aspectos
importantes para uma consultoria de sucesso, a afirmao de Bellman (1993) de que, lidar
com assuntos organizacionais, dia aps dia, e gradualmente, distorce a perspectiva sobre o
que realmente conhecemos.
Holtz (1997) diz que a necessidade de consultores acontece devido a crescente
complexidade da sociedade, tanto no sentido tecnolgico quanto no scio-poltico. Esses
indivduos em todas as posies sociais encontram cada vez mais dificuldades em enfrentar as
complexidades modernas sem o auxlio de diferentes especialistas.
O servio de consultoria, anteriormente exclusivo das grandes organizaes, est
hoje democratizado, em parte graas s instituies como o SEBRAE, que nos ltimos anos
fortaleceram as empresas de micro e de pequeno porte, comprometendo-se com o
desenvolvimento econmico e organizacional dessas empresas, tentando torn-las
competitivas. no trabalho de consultoria que o SEBRAE disponibiliza ao gestor a
possibilidade de conhecer novas tcnicas administrativas que faro diferena no mercado
empresarial, cada vez mais competitivo e seleto.
Compreender esse momento empresarial e destacar as empresas de micro e de
pequeno porte frente s novas oportunidades so os objetivos norteadores dos consultores, que
necessitam de posies claras sobre o plano de metas de cada empresa e da possibilidade de
apoio para o seu desenvolvimento.
Empresas contratam consultores para modernizar a organizao, resolver um
problema estrutural ou at mesmo para a deliberao de algum aspecto societrio.
importante tambm o papel do consultor para o atendimento e para a implementao de novos
procedimentos internos, requisitos prioritrios para o retorno dos caminhos das estratgias da
organizao. Essa interveno, inicialmente planejada para a reorganizao do caminho,

21
segue pela retomada do plano de desenvolvimento e pela implementao de aes que
permitiro empresa possuir diferenciais competitivos. O trabalho de consultoria priorizado
em funo das expectativas do cliente, mesmo que em vrios momentos tenha seguido os
caminhos apontados pelo consultor. Tudo isso graas habilidade e ao conhecimento
profissional do consultor, que serve de apoio ao cronograma de atividades estabelecidas em
parceria com a organizao e seus gestores.
Mesmo com toda essa responsabilidade, Holtz (1997) afirma que no importa que
opinio o consultor tenha a respeito de sua prtica, pois o mesmo no poder controlar o
modo como um cliente em perspectiva perceber seus servios. A verdade que a consultoria
empresarial surge como um problema especialmente do consultor, que por sua vez no
acredita que aquele trabalho tambm seja seu, se ausentando do compromisso de sucesso do
projeto de consultoria, dispondo organizao da implementao e a este consultor somente o
acompanhamento das fases e metas atingidas pela organizao.
O trabalho de desenvolvimento de habilidades para consultaria, do Programa
Multiplicar Estadual, criado e gerido pela Fundao Dom Cabral, preocupou-se inclusive com
a criao de um modelo de anlise de consultoria, capaz de nortear e conduzir as intervenes
do consultor na organizao atravs de estgios, conforme quadro 2.1.
Quadro 2.1 - Os estgios da consultoria
1. Contato inicial com a organizao do cliente;
2. Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico;
3. Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho;
4. Reunio de informaes e diagnstico;
5. Interveno;
6. Retrao do envolvimento;
7. Concluso.
Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.

22
Na implementao das aes, a instituio reporta a necessidade de segmentar
esse trabalho em dois ciclos. No primeiro ciclo, conforme o quadro 2.2, estabelece-se o incio
do trabalho de consultoria, estando retratado por um conjunto de atividades que visam atender
as primeiras aes da consultoria que, para a Fundao Dom Cabral, a identificao do
problema, ou seja, o objetivo principal da consultoria.
Quadro 2.2 - Modelo de soluo coletiva de problemas - Primeiro ciclo
1. Formulao do problema;
2. Elaborao de propostas para a soluo;
3. Antecipao das conseqncias das solues propostas, ou teste
das solues e sua avaliao antes da tomada de qualquer ao. Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001
O segundo ciclo refere-se s atividades complementares da consultoria, destinadas
a implementar o conjunto de aes delimitadas pela consultoria como intervenes, conforme
quadro 2.3.
Quadro 2.3 - Modelo de soluo coletiva de problemas - Segundo ciclo
1. Planejamento da ao;
2. Subdiviso da ao em estgios;
3. Avaliao das conseqncias, que geralmente reconduz ao
ciclo da definio do problema.
Complementam o modelo de soluo coletiva de problemas as habilidades do
profissional em consultoria, que imputa ao profissional o conhecimento dos recursos
organizacionais e tcnicos, os quais esto relacionados implementao de um trabalho ao

23
mesmo tempo formativa e de aprendizado. Isso tudo graas inter-relao do saber do
consultor com o conhecimento dos colaboradores da organizao.
O trabalho, no entanto, oportunizado pela troca de experincias entre os agentes
do processo de consultoria, consultor e colaboradores da organizao.
Para melhor identificar essa inter-relao, a Fundao Dom Cabral apresenta a
figura 2.2.
Aprender a aprender
os processso
FIG. 2.2 Habilidades consultivas
Para realizar uma consultoria eficiente, relaciona-se um conjunto de tarefas
primrias e informaes importantes ao consultor, direcionando este a obrigatoriedade de
conhecer e interligar as suas intervenes aos sistemas-clientes (referncia aos sistemas de
gesto da organizao a ser atendida pelo consultor, com as particularidades culturais da
empresa, os quais devero ser analisados pelo consultor e considerados no momento de
Compreender os processos grupais
Intervir adequada e oportunamente
Compartilhar conscientemente experincias
Conhecer a si e aos outros

24
interveno na empresa, no devendo ser ignorados pelo consultor sob pena de perder o
comprometimento dos colaboradores e a garantia do sucesso do trabalho).
Considerando cada tarefa como uma parte do planejamento e da efetivao da
consultoria, ao consultor cabe a todo o momento o profissionalismo para executar o trabalho
de acordo com as necessidades do cliente. O consultor deve se orientar pelas informaes do
quadro a seguir, apresentado pela Fundao Dom Cabral com um tratamento do autor, no
quadro 2.4.
Quadro 2.4 - Implicaes das tarefas primrias para a atividade de consultoria
1. A aderncia s tarefas primrias pelos colaboradores da organizao minimiza as
probabilidades de manipulao pelos clientes e consultores;
2. Verifique se h uma congruncia entre a atividade de interveno eficaz e os sistemas-
clientes eficazes;
3. Tarefas primrias so usadas como critrios para selecionar sistemas-clientes;
4. As tarefas so relacionadas tanto ao avano do conhecimento bsico quanto para a prtica. Fonte: Fundao Dom Cabral, 2001.
2.3 O servio de consultoria observado no SEBRAE-GO
O modelo de consultoria empresarial que se observa no SEBRAE-GO procura
resgatar o comprometimento do empresrio a partir do desenvolvimento do trabalho de uma
consultoria externa, o qual relaciona a sua participao no somente na tarefa de prestar
informaes a respeito da empresa, mas tambm na tentativa de implementar as
recomendaes da consultoria. O SEBRAE-GO, na tentativa de explicitar esse
comprometimento do empresrio, busca enfatizar que a consultoria realizada a quatro mos,
duas do consultor e duas do empresrio. O primeiro, com a responsabilidade tcnica de

25
organizar informaes e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar
ou minimizar problemas. O segundo, na responsabilidade de viabilizar os recursos necessrios
para efetivar as atividades desenhadas pela consultoria, torna-as eficientes na gesto da
organizao.
A particularidade do trabalho de consultoria empresarial em empresas de micro e
de pequeno porte enfatizada por Azevedo et al (1999), que relatam que o executivo principal
poder ser tambm a nica pessoa na empresa, isto , a empresa, neste caso, s possui uma
pessoa para responder por todas as tarefas de gerenciamento e efetivao das aes de
consultoria. Mesmo assim, prossegue afirmando que as funes bsicas exigidas em uma
microempresa ou em uma empresa de pequeno porte so as mesmas de uma empresa
gigantesca, no havendo mudanas, mas sim, propores diferentes.
A dificuldade, no entanto, estabelecer a amplitude, a complexidade e o volume
das informaes necessrias para o trabalho de consultoria na organizao. Nas empresas de
micro e pequeno porte, essas informaes fazem parte das rotinas organizacionais, as quais,
depois de identificadas, estaro presentes no programa de trabalho da consultoria e no plano
estratgico da organizao, sendo congruentes s necessidades da empresa e, tambm,
dimenso das aes de consultoria, sob pena de perda de foco ou aes antagnicas. Como
exemplo, pode-se citar as atividades mercadolgicas, como P&D (Pesquisa e
desenvolvimento) e a Logstica, as quais tm que ser muito mais estratgicas do que
simplesmente um departamento ou uma coordenao existente na estrutura organizacional,
pois as funes a serem desenvolvidas nos rgos ou nas empresas de micro ou de pequeno
porte so realizadas pelo gestor da organizao.
Para Azevedo et al (1999), o trabalho de consultoria est voltado s necessidades
da empresa e busca desenvolver um novo trabalho direcionado ao cliente contratante em
particular, podendo esse trabalho ser caracterizado nos seguintes aspectos:

26
a) Quanto estrutura:
- Consultoria de pacote: o fornecedor j possui um modelo de consultoria pr-
estabelecido, utilizando os mesmos processos e procedimentos para todos os clientes;
- Consultoria caso a caso: procura atender as necessidades atravs de mtodos j
experimentados em outras empresas, adequando-os realidade e individualidade da
organizao atendida;
- Consultoria coletiva: visa prevenir problemas futuros, o atendimento
realizado em reunies em grupos de empresrios do mesmo segmento ou de segmentos
semelhantes.
b) Quanto dimenso:
- Consultoria especializada: voltada a atender s necessidades especficas da
organizao;
- Consultoria generalista: abrange todas as atividades da empresa, promovendo
integrao entre as reas de atuao.
c) Quanto ao modelo:
- Modelo de compra: define uma ou mais reas deficientes que necessitam ser
incrementas ou modificadas;
- Modelo mdico-paciente: realiza-se o diagnstico faz-se o exame e determina-
se um programa-projeto a ser implementado por um conjunto de consultores em um
determinado setor ou setores da empresa;
- Consultoria de procedimento: ajuda o empresrio cliente a perceber, entender e
agir no que se refere a fatos e processos que ocorrem no ambiente empresarial.
O conhecimento total dos problemas da organizao pelo consultor no garante a
totalidade das aes corretivas necessrias ao desenvolvimento de um plano de consultoria,
pois o trabalho de consultoria retrata as opes apresentadas pelo cliente que, conforme a sua

27
capacidade financeira e as suas consideraes de prioridade, afirma o tipo de consultoria
desejada. Por esse motivo, h sempre a necessidade de realizao de mais de um trabalho de
consultoria, estando esses novos trabalhos relacionados a um plano especfico aceito e
elaborado pelo consultor juntamente com a organizao.
2. 4 A estratgia na consultoria empresarial
No contexto atual de competio e mercado, as organizaes se posicionam em
favor de uma estratgia que produza maior competitividade para que elas permaneam o
maior tempo possvel no mercado. Entretanto, administradores acreditam que fazer as coisas
de maneira correta garante a posio da sua empresa num mercado cada vez mais
competitivo. O que Porter (1991) afirma, que esse pensamento no garante mais nada, pois
, na verdade, um passo desnecessrio, visto que o ideal para as organizaes fazer as coisas
corretas de modo correto. Ao contrrio do que a maioria pensa, as principais falhas no se do
somente ao nvel macro da conduo geral das atividades empresariais. No mundo moderno, o
mais importante para as empresas atender s suas vocaes reais e fazer aquilo para a qual
esto realmente preparadas. Muitas vezes o problema principal est no nvel micro, na
definio do produto ou do servio em si, na sua distribuio, na propaganda, no preo e na
posio, pois atualmente a inovao o contexto chave dentro de qualquer estratgia. Esta
estratgia deve promover aes de competitividade para a empresa fazer frente a uma
tremenda igualdade no mercado, tanto de produtos e empresas como de marketing.
Alm de enfatizar que a estratgia a definio do lugar de destino e a escolha dos
caminhos bsicos para se chegar at l, nas abordagens de consultoria para empresas de micro
e pequeno porte necessrio tambm atentar para o ramo de negcios no qual a empresa atua.
Isso tudo para no criar um conjunto de opes diferentes de suas finalidades

28
organizacionais, o que certamente oneraria em muito a gesto financeira da empresa e em
curto espao de tempo no produziria um acrscimo de r m, o novo destino para
as empresas de micro e pequeno porte est nos avan icos dos processos de
produo que, aliados ao conhecimento e oportunida empreendimentos, no
somente atendem aos interesses do empreendedor, mas tambm s necessidades dos clientes
compradores.
2.4.1 Formulao de estratgias
A tomada de d lao de uma dentro de uma empresa se
d a partir do desejo dessa
na sua insero em outro m
A figura 2.3,
formulao e implantao d
FIG. 2.3 -Formu
Fonte: Tavares,
Conceito de estratgia
MacRelaAmb
ACoessdiseciso de formu em
erc
con
e e
la
200
Anroamcionien
c
nmpeenctintpresa em se tornar mais c
ado.
forme Tavares (2000), d
stratgias:
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0.
lise externa biente
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Escopo ompetitivo
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de de novos petitiva no mercado em que est ou
onstra as questes relacionadas
ias
stratgias mpetitivas enricas os renciao que
antagem mpetitiva
Estratgias internas
brevivncia escimento anuteno senvolvimento
Desenvolvimento de estratgias
Incrementais Inovadoras
Implementao

29
Segundo Tavares (2000), para que uma estratgia seja formulada e implementada
com xito, necessrio que se realize estudos para o conhecimento dos dois ambientes
cruciais nesse processo:
a) o ambiente externo, onde dever se ter a compreenso de como as foras
externas afetam as empresas e as demais organizaes onde dever conhecer todas as suas
habilidades para increment-las, se necessrio, ou terceiriz-las;
b) o ambiente interno, que revelar o grau de competncias essenciais e
distintivas.
Devem ainda existir testes de coerncia com as dimenses externas e internas
estudadas, para que se obtenha a opo estratgica considerada tima para cada situao,
considerada como vantagem competitiva, conforme o autor acima citado:
A vantagem competitiva .... deve permitir que a empresa estabelea em que extenso enfatizar a estratgia incrementalista, destinada a otimizar os resultados em mercados atuais e a estratgia inovadora, destinada a buscar novas oportunidades em sua concorrncia pelo futuro.
A) Anlise do ambiente externo
Macroambiente A definio de uma estratgia depende do conhecimento de
foras ambientais que afetem ou possam vir a afetar a empresa e os demais componentes do
escopo competitivo.
Relacionamentos necessrio que haja a compreenso das habilidades que a
empresa e os concorrentes dominam bem. Deve-se localizar as atividades que so
desenvolvidas com maior competncia do que os outros e as que os outros fazem com mais
eficincia. Elas devem ser desenvolvidas, terceirizadas ou ter as regras mudadas para que se
tornem desnecessrias.
Ambiente competitivo A empresa dever compreender os padres competitivos
do mercado. Deve procurar a identificao e a interpretao dos sinais emitidos pela

30
concorrncia, levantamento de informaes sobre a concorrncia atual e potencial, como
demonstrado na figura 2.4.
Ameaa de novos entrantes
Poder negociador dos Poder negociador dos
fornecedores clientes
Ameaa de produtos a
servios substitutos
FIG. 2.4 - Foras competitivas Porter
Fonte: Porter ,1996.
B) Anlise do ambiente interno
Conforme Tavares (2000), a anlise do ambiente interno revelar o grau de
competncias essenciais e instintivas, se as pessoas envolvidas esto comprometidas com o
objetivo proposto e se h liderana que possa levar a estratgia ao sucesso.
Como o conhecimento o fator de maior relevncia e torna-se rapidamente
obsoleto, deve-se buscar a ampliao da capacidade de aprendizado das pessoas a sua
aplicao produtiva, instituindo juntamente com as aes de consultoria trabalhos de
qualificao, treinamento e estudos da organizao.
FORNECEDORES
CONCORRENTES POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
COMPRADOR
RIVALIDADE NO
SETOR
INDUSTRIAL
Rivalidade entre os clientes

31
Esse estudo, de acordo com Tavares (2000), proporcionar uma viso para que a
empresa estabelea seu escopo competitivo baseado em suas potencialidades, criando
estratgias genricas que obtenham:
- liderana de custo, tendo economia de escala, tecnologia patenteada, matrias-
primas e outros fatores;
- diferenciao, atravs de uma cultura que estimule a inovao, trabalho em
equipe e individual e propenso em assumir riscos;
- enfoque, escolhendo o ambiente competitivo em que se quer atuar;
- deciso de escolha, no podendo ficar no meio termo, pois se a empresa no
fizer escolhas, no alcanar o sucesso;
- sustentabilidade, que difere no tempo e, segundo as peculiaridades
apresentadas em cada mercado, pode correr riscos aos quais esto sujeitos a cada uma das
estratgias escolhidas, como apresenta Tavares no quadro 2.5.
Quadro 2.5 Riscos na estratgia escolhida
Custos Diferenciao Enfoque
Liderana no custo no sustentada: Concorrentes imitam Tecnologia muda Outras bases para esse tipo
de liderana se desgastam
Diferenciao no sustentada: Concorrentes imitam Bases para a diferenciao
passam a ser menos importantes para os compradores
A diferena de preos maior do que a diferena percebida de qualidade
O enfoque colocado em risco: A estratgia limitada O segmento-alvo torna-se sem
atrativos em termos estruturais A estrutura deteriora A demanda limitada
Fonte: Tavares, 2000.

32
As estratgias genricas devem ser articuladas com a interna, pois dessa
articulao que resultar a vantagem competitiva. Uma estratgia formulada com base no
conhecimento dos meios externo e interno dever ter sustentabilidade, que poder variar de
acordo com seus custos, diferenciao e enfoque.
Quanto s estratgias internas elas, demonstram que a realidade externa deve ser
confrontada com a interna, permitindo, assim, que a empresa defina sobre qual delas
proporcionar a competio pretendida, atravs das estratgias mais usuais, que so:
- a sobrevivncia, quando a empresa corre o risco de extino;
- o crescimento, quando a empresa no atende satisfatoriamente sua demanda;
- a manuteno, quando o investimento para expanso maior que os benefcios a
serem obtidos;
- o desenvolvimento do capital intelectual e os recursos tecnolgicos da
empresa.
O interesse bsico da estratgia a obteno da vantagem competitiva, que
resultante da posio estabelecida, a partir do escopo escolhido e do nvel da competitividade.
2.4.2 Implementao de estratgias
Quando j se conhecem os ambientes externo e interno, j se identificou o escopo
do negcio, a vantagem competitiva buscada e as competncias essenciais e distintas, atingi-
se o ponto de implementao desta estratgia, que poder ser:
- incrementalista, que decorre do incremento dos negcios atuais, da correo,
da extenso ou otimizao, e poder ser aplicada a partir das seguintes estratgias: produtos
atuais em mercados atuais, ou seja, uso mais intensivo do produto por seus consumidores
atuais; novos mercados para seus produtos atuais, isto , a busca de novos mercados para

33
seus produtos; produtos novos para os mercados atuais (criao de novos produtos), e
produtos novos para novos mercados que, conforme Tavares (2000), representam maiores
riscos;
- de inovao, que pode ser recomendvel para solues de problemas de baixo
potencial de crescimento, de produtos em mercados j maduros, com excesso de
disponibilidade de recursos e riscos existentes nos mercados atuais. Deve estar vinculada a
dois conceitos: previso (estimativas de onde se pretende chegar e adequao) e
competncias essenciais e distintivas para a explorao adequada das oportunidades
percebidas.
2.4.3 Custos em empresas de micro e pequeno porte
Para Azevedo et al (1999), as empresas de micro e de pequeno porte necessitam
conhecer melhor seus custos para assim definirem seus preos, pois a formao e a
administrao dos preos so itens importantes para a diferenciao da organizao no
mercado e, por conseqncia, para atingir o lucro desejado.
A implantao de um mtodo de formulao de custos pela empresa molda a
conduta estratgica da organizao no que diz respeito gesto financeira e ao conhecimento
das caractersticas de produo e comercializao. A organizao pode identificar e escolher
um mtodo mais apropriado para formao e administrao de seus custos. Obviamente o
mtodo escolhido ser aplicado tambm nas aes de planejamento e gerenciamento das
finanas da organizao, estando interligado ao elenco de estratgias para fixao no
mercado.
Martins (1998) relaciona os mtodos de custeios mais usuais para a elaborao do
preo de venda; so eles:

34
O mtodo de custeio por absoro, que caracterizado pela apropriao de
todos os custos fixos e variveis, aplicados especificamente sobre a produo, no
envolvendo num primeiro instante os demais custos indiretos de fabricao (CIF), bem
como outras despesas inerentes comercializao de administrao, posteriormente
agregados atravs de um processo de rateio que normalmente definido pela empresa;
O mtodo de custeio varivel, que consiste na separao dos custos fixos e
variveis, onde s so alocados ao produto os custos variveis, ficando os fixos separados e
considerados como despesas do perodo, indo diretamente para o resultado;
O mtodo de custeio padro, que subdivide-se em custo padro ideal e custo
padro corrente. O primeiro entendido como sendo o custo de fabricao de um determinado
tem, ou seja, o valor conseguido com o uso das melhores matrias-primas possveis, com a
mais eficiente mo-de-obra, a 100% da capacidade da empresa e sem nenhuma parada por
qualquer motivo, exceto as programadas para a manuteno preventiva. Portando, o custo
padro ideal seria um objetivo da empresa a longo prazo, e no a meta fixada para um
determinado ms ou perodo desejado. J o segundo considera algumas ineficincias da
empresa, s excluindo aquela que a empresa julgar ser sanada de imediato;
O mtodo de custeio ABC, que consiste em minimizar as distores provocadas
pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos, como ocorre nos mtodos anteriores. Para tanto, o
mtodo ABC utiliza-se da apropriao dos custos baseado no aspecto hierarquizado dos
fatores de departamentalizao, atividades e processos envolvidos na fabricao. Para a
escolha e implementao de um mtodo, dever identificar tambm a natureza dos custos
fixos, os quais existem independentemente da fabricao ou no desta ou daquela unidade, e
acabam presentes no mesmo montante.

35
A implantao de uma estratgia de custos tem sua importncia pela
obrigatoriedade da organizao em definir o modelo de clculo e administrao dos seus
valores de produo e comercializao.
importante para o sucesso dessa estratgia o acompanhamento do processo de
gesto dos custos, pois no decorrer da implementao de um dos mtodos de custeio haver a
necessidade de realizar ajustes, podendo alocar mais custos em um produto do que em outro.
Isso para minimizar o efeito de apropriao dos custos fixos e, assim, obter valores mais
prximos dos mercados, evitando distores que possam transformar um produto rentvel em
um no rentvel, ou transformar em superavitrio em deficitrio, e vice-versa.
2. 5 Qualidade e Servios
2.5.1 Qualidade
Atravs de estudos ou at mesmo das prticas empresariais, autores procuraram
conceituar qualidade segundo suas observaes, relacionando a importncia da qualidade
com o desenvolvimento das empresas. Colaboram tambm com a descrio de aes que
venham garantir o sucesso das organizaes. Para Feigenbaum (1951.Apud. Souza, 2000), a
definio de qualidade : A composio total das caractersticas de marketing, engenharia,
fabricao e manuteno de um produto ou servio atravs das quais o mesmo produto ou
servio, em uso, atender s expectativas do cliente.
Essa qualidade, assim descrita, est relacionada a uma conciliao de aes que
acolhem as expectativas do cliente e da empresa. Ao mesmo tempo sugere uma interao das
unidades organizacionais para garantir o servio ou o produto.
Para Crosby (1990), o conceito de qualidade compreender a exatido, o ato de

36
fazer certo na primeira vez, a busca do defeito zero. Com o conceito de Crosby sobre
qualidade, pode-se identificar a unificao de processos na organizao, reportando a
importncia de processos anteriores a execuo de um servio ou um produto. Essa mesma
argumentao prope a eficcia dos processos, ou das fases operacionais, das organizaes
como elemento imperativo para o desenvolvimento organizacional e manuteno da qualidade
desejada.
Em Juran (1990), observa-se que a qualidade tambm, organizacional, pois ela
pode ser identificada nas diversas reas da organizao e retrata a eficincia nas aes
desenvolvidas pela empresa, propondo o planejamento, o controle e o aperfeioamento do
produto que, para Juran, incorpora tambm o servio. Para o autor, qualidade a adequao
ao uso, isto , o nvel de satisfao alcanado por determinado produto no atendimento aos
objetivos do usurio, durante o uso.
Segundo Deming (1990), qualidade est relacionada satisfao do cliente,
propondo a realizao de atividades que venham a construir a qualidade, no simplesmente
aes de inspees ou identificaes de no conformidades de processos.
De acordo com Tebol (1991), a qualidade est na capacidade de satisfazer as
necessidades tanto na hora da compra quanto durante a utilizao dela, ao melhor custo
possvel, minimizando as perdas, e sendo melhor do que os concorrentes. Para o autor, a
organizao deve apresentar a qualidade como fato competitivo de diferenciao de produto.
Garvin (1992) utiliza os enfoques para detalhar os atributos da qualidade; ao todo,
cinco possveis enfoques so necessrios para definir qualidade. O primeiro enfoque,
denominado enfoque transcendental est relacionado aos aspectos filosficos e excelncia
absoluta; o segundo baseado no produto e nas caractersticas quantitativas e qualitativas
dele; o terceiro direciona-se ao usurio, atravs da adequao ao uso e satisfao do
consumidor; o quarto relaciona-se com a fabricao do produto juntamente com a

37
conformidade dos processos; o quinto relaciona-se com os custos e os preos dos produtos.
Para definir qualidade, Grnroos (1995) relaciona os aspectos tcnicos e
funcionais do produto com a imagem e influncia da empresa perante o cliente e suas
expectativas, da mesma forma que contribui para a deciso de compra e a oportunidade de
implementao de aes de marketing.
Para Souza (2000), em termos estratgicos, a melhor abordagem aquela que
integra a qualidade com custos e preos. O mesmo autor sugere uma forma de integrar essas
definies e facilitar a operacionalizao do conceito.
O que percebe-se uma necessidade de enfatizar nas organizaes a importncia
de cada vez mais praticarem qualidade, pois, conforme Juran (1990), esta a ao que
diferencia produtos e servios no mercado, e ao mesmo tempo atende s necessidades e,
conseqentemente, leva a um aumento da satisfao do cliente.
Souza (2000) esclarece que para a definio de qualidade necessria a
identificao das dimenses que a compem, j que a qualidade multi-facetada, composta
por um conjunto de atributos que, em diversas propores, promovem a satisfao do cliente
em relao a um determinado servio ou produto.
Segundo Garvin (1992), a qualidade possui oito dimenses, as quais podem ser
identificadas em produtos fsicos, quando elas so dimenses se relacionadas, podem ser
assim representadas:
- Dimenso tecnolgica, corresponde ao desempenho, aos complementos e
conformidade.
- Dimenso temporal, corresponde confiabilidade e durabilidade;
- Dimenso psicolgica, corresponde tica e qualidade percebida;
- Dimenso contratual, corresponde assistncia tcnica e s garantias de
dimenso tica.

38
Berry e Parasuraman (1992), tratando exclusivamente de qualidade em servios,
apresentam outras dimenses para identificar a eficincia na gesto de uma organizao que
pretende possuir um programa de melhoria contnua da qualidade.
- Aspectos tangveis: caracterizados por fatores fsicos do servio que
normalmente esto relacionados s instalaes, aos veculos, aos equipamentos ou at mesmo
s aparncias das pessoas;
- Confiabilidade: identificada atravs da habilidade em prestar o servio
contratado, apresentando preciso e consistncia;
- Responsabilidade: relaciona-se com a criatividade, a agilidade e a presteza de
fornecer um servio o mais rpido possvel;
- Confiana: a empresa e seus colaboradores devem dispor de credibilidade e
conhecimento no servio a ser prestado, isso para conquistar a confiana do cliente,
eliminando possveis riscos ou erros; est relacionada ao conhecimento, cortesia e
competncia de toda a organizao prestadora do servio;
- Empatia: cuidados e ateno individualizada, acessibilidade, comunicao na
linguagem do cliente.
Para Tebol (1991), a qualidade do resultado formada pelo desempenho e pelas
caractersticas tcnicas. Ela torna-se o ponto de conquista para as organizaes que pretendem
dispor de diferenas para conquistar clientes e ao mesmo tempo ganhar dos concorrentes.
Estes esforos se relacionam com a agilidade do tempo de resposta, a
conformidade nos processos, as especificaes do servio e a interao do cliente com a
empresa e o prprio servio. Para Tebol (1991), essas so as dimenses determinantes que
diferenciam o servio diante da concorrncia.

39
2.5.2 Servio
Para Souza (2000), o segmento que mais tem crescido no mundo nas ltimas
dcadas o setor de servios, ganhando importncia em pases cuja economia estava centrada
nas atividades agrcola e industrial. Entre os diversos fatores que tm contribudo para o
aumento na demanda de servios, o autor destaca o desejo dos consumidores em melhorarem
a qualidade de vida, o surgimento de novas tecnologias, a urbanizao, a disponibilidade de
mais tempo para o lazer, as mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da
mulher no trabalho remunerado e o aumento da sofisticao dos consumidores.
No Brasil, segundo Souza (2000), as estatsticas no se mostram diferentes da
tendncia mundial. Em relao ocupao de mo-de-obra, o setor de servios vem
aumentando a sua participao. Em 1989, ocupou 50% da populao em idade ativa, o que
representou 60% do PIB (Produto Interno Bruto).
Pode-se considerar como servio as experincias vivenciadas pelos clientes no
momento do recebimento de uma determinada transao comercial. Essas experincias so
identificadas pelas especificaes acordadas entre os participantes da negociao e
representam a efetividade do servio contratado. Para Souza (2000), nesse tipo de negcio
pode-se identificar mais riscos na compra do que na aquisio de um produto.
Para Oliveira (1994), o cliente tornou-se o destaque nas relaes de atendimento e
prestao de servio. Sendo assim, pode-se perceber que o servio ao cliente o principal
diferencial competitivo que uma empresa deve buscar, a fim de crescer e sobreviver no
mercado. Segundo o autor, o servio aos clientes um servio essencial para a sobrevivncia
e a competitividade das empresas, no mundo de hoje, independente do ramo de atividade,
porte da empresa e sua localizao no mundo.
Segundo Cobra (1992), para a caracterizao de um servio necessrio observar

40
quatro caractersticas importantes:
- Intangibilidade: aspecto relacionado impossibilidade de tocar, provar, ouvir
ou cheirar antes de serem comprados;
- Inseparabilidade: caracterstica dos servios que no podem ser estocados para
a venda ao consumidor, ou seja, so feitos e consumidos no mesmo instante;
- Variabilidade: os servios possuem maior nmero de variveis, possuindo
dependncia com quem os realiza, onde e quando so realizados;
- Perecibilidade: os servios no podem ser estocados.
Para Gianesi (1994), o conjunto de atividades da empresa que oferece servios
est relacionado s operaes do dia-a-dia da organizao. O mesmo autor orienta que
gerenciar servio tarefa diferente de gerenciar a produo de bens, pois mais importante
que conhecer essa diferena compreender quais so as caractersticas especiais dos servios
que fazem com que a gesto de suas operaes seja diferente da gesto da manufatura.
Identificadas as operaes para a gesto dos servios, Gianesi (1994) descreve as
principais caractersticas especiais das operaes de servios, que so:
1. A intangibilidade dos servios;
2. A necessidade da presena do cliente ou de um bem de sua propriedade;
3. O fato de que geralmente os servios so produzidos e consumidos
simultaneamente.
Para Andrassi (2002), hoje, mais do que nunca, o setor de servios est se
revelando uma questo estratgica para a competitividade dos pases em um mercado
globalizado. O mesmo autor esclarece que, apesar do reconhecimento das especificaes
entre os setores, uma anlise mais profunda da questo constata que a diferenciao dos perfis
da inovao tecnolgica na indstria ou em servios procedem, uma vez que a fronteira entre
essas duas reas est cada vez mais difusa. O ambiente competitivo no momento atual muito

41
mais complexo e o trabalho nas empresas tende a ser executado da mesma maneira que h dez
ou vinte anos. Segundo o autor, certo, porm, que a forma de se inovar na indstria e em
servios diferente. No que se refere ao fato da inovao tecnolgica em servios ser
caracterizada pela utilizao de tecnologia desenvolvida em outros setores, pode-se ressaltar
que, nesse sentido, a inovao possui um cunho muito mais de transferncia, absoro e
adaptao de nova tecnologia do que de inveno de novos produtos e processos.
2.5.3 A obteno da qualidade nos servios
Cndido (1998) ressalta que o trabalho do SEBRAE no somente um servio
destinado melhoria da qualidade de um produto da empresa, mas tambm a forma de
esclarecer ao empresrio que atravs da qualidade ele pode obter resultados melhores para a
organizao, destacando:
A segurana de mercado;
A possibilidade de criao de novos negcios;
A reduo de custos;
A conquista de novos mercados;
O clima de incentivo, motivao e participao dos colaboradores e parceiros;
O direcionamento da empresa para o cliente;
A obteno de retorno compensador.
O mesmo autor observa que o mercado em que atuam as empresas de mi

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