Aulas AFO I N2 - FACEC€¦ · A sala de aula é um ambiente tão somente para exposição dos temas, orientação e tirar dúvidas! Boa Sorte a Todos! 4 AFO I – Fluxograma do Conteúdo

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AFO I - Administração Financeira e Orçamentária I

Curso Administração

5º Semestre – N2

FACEC 2011

Professor Deusimar FélixAdministrador – CRA 14.337

MBA Lato Sensu em Consultoria e Diagnóstico Empresarial

Skype deusimarfelixMSN [email protected]: [email protected]

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Material de Estudo Elaborado por:

Deusimar Félix

Administrador


Conforme

Ementa FACEC para N2 – 5º Semestre de Administração - 2011

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ATENÇÃO

Recomendamos ler o conteúdo em casa, pesquisar em livros, revistas e na internet assuntos relativos aos estudados aqui e, conforme solicitado, resolver

as atividades propostas. A sala de aula é um ambiente tão somente para exposição dos temas, orientação e tirar dúvidas!

Boa Sorte a Todos!

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AFO I – Fluxograma do Conteúdo – N2

Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial

Fonte: Professor, segundo Ementa FACEC

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AFO I – Cronograma das Aulas e Atividades – N2


março 28

segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira sábado domingo

29 30 31 abril 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21

Feriado

22

Feriado

23 24

25 26 27 28 29 30 maio 1

abril de 11

07:15 - 08:00

Planejamento Financeiro e Política de Dividendos

08:00 - 09:00

Capital de Giro

07:15 - 09:00

Início das aulas: Apresentação e Dinâmica Perfil do Investidor

09:15 - 10:45

Crédito e Cobrança

Cronograma sujeito à alteração

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AFO I – Por que devo estudar finanças?


As Pessoas têm Necessidades

Por isso, precisam deBens e Serviços

Os Bens e Serviçostêm um custo

Este custo exige uma recompensa: o preço

Este preço exige umaquantia de dinheiro para fins de troca

Dinheiro não nasce em árvore: é preciso saber lidar com ele.

Portanto, Finanças fazem parte da vida,mesmo que não queiramos!

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AFO I – Nossas Opções na Vida


Costumo dizer que na Vida temos apenas duas opções:

Ou Você faz a Situação

Ou a Situação faz Você!

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AFO I – Nossas Opções na Vida


Portanto, como Administradores das Organizações, de nossa família ou da nossa própria vida, podemos:

OU

Fazer a Situação Financeira

Deixar que a Situação Financeira nos Faça

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AFO I – Planejamento


Como Administradores, podemos prever o Futuro?

Não, não podemos. Mas podemos criá-lo! E acredite: para criá-lo bem, sem sustos, improvisos e erros, é preciso planejar antes!

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Mas, o que é Planejamento?

1) Forma orientada e racional de se construir o futuro.

2) É a tarefa orientada e racional de ler os cenários (ambiente interno e externo das organizações) e traçar as estratégias (ações) necessárias para se construir um futuro desejado, utilizando-se de objetivos, metas, indicadores, planos, orçamentos, etc., sempre considerando o ciclo PDCA (Planejar, Organizar, Liderar e Controlar), 5W2H, Softwares, etc.

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O Planejamento é ou deve ser:

Prescritivo?

Descritivo?

Diretivo?

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Níveis de Planejamento Organizacional

Estratégico: envolve a organização como um todo e o ambiente a sua volta. Geralmente, voltado ao longo prazo (presidência e diretoria);

Tático ou Gerencial: em nível gerencial e de departamento (recursos humanos, financeiro, produção, marketing, etc.);

Operacional: são as atividades e tarefas que concretizam os dois níveis anteriores.

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AFO I – Planejamento Financeiro


O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para ser implantadas. Numa situação de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedência.

O planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador. Definindo os planos financeiros e orçamentos ele estaráfornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. Além disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo umpadrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais (GITMAN, 1997).

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AFO I – Planejamento Financeiro: Curto e Longo Prazo


Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje já vêm sendo utilizados por grandes empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prática do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traçar as grandes linhas da estratégia que conduziráao alcance de tais objetivos.

Além disso, implicam, também, a elaboração de orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais que permitem, de forma confiável, apurar os desvios (diferenças) entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados efetivamente obtidos.

No Curto Prazo

A Longo Prazo

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Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!

Hora de Praticar!

Desenvolveremos uma atividade de pesquisa para reforçarmos e ampliarmos o que vimos até aqui! Agende e organize-se!

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AFO I – Política de Dividendos


Mas a final, o que é Dividendo?

Dividendos são lucros distribuídos pelas Companhias aos seus acionistas, sendo, portanto, um dos principais focos dos administradores e da gestão financeira de uma empresa.

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AFO I – Política de Dividendos


E Política de Dividendo, o que seria?

Toda organização é criada com um fim específico. As empresas ou companhias são criadas com a finalidade de criar valor para seus acionistas. Tais valores são expresso pela geração de lucros.

Política de Dividendo, portanto, é a decisão de reter os lucros ou distribuí-los entre os sócios ou acionistas, sempre considerando a maximização da riqueza da companhia e, portanto, de seus donos.

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Hora de Praticar!

Desenvolveremos uma atividade de pesquisa para reforçarmos e ampliarmos o que vimos até aqui sobre dividendos! Agende e organize-se!

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AFO I – Ativo e Passivo Circulantes – Capital de Giro


Balanço Patrimonial

Ativo Circulante

Caixa

Bancos

Aplicações

Clientes

Estoques

Não Circulante

Investimentos

Permanente

Intangível

Diferido

Passivo Circulante

Fornecedores

Financiamento de Curto Prazo

Salários a Pagar

Impostos a Recolher

Patrimônio Líquido

Capital Social

Reservas

Capital de Giro

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AFO I – Capital de Giro Líquido - CCL


O conceito do Capital Circulante Líquido (CCL) é de suma importância para analisar a empresa, pois evidencia a parte do Ativo Circulante que não está comprometida com o com o Passivo Circulante.

Fórmula CCL:

CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante

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Exemplificando:

Considere que uma empresa tenha um Ativo Circulante de R$15.000 e um Passivo Circulante de R$10.000. Veja que, neste exemplo, se a empresa pagar todo o seu Passivo Circulante (na hipótese de ter dinheiro suficiente nas contas Caixa e Bancos), ainda lhe sobrará R$5.000 (CCL). Logo, os R$5.000 (restantes) não estão afetados com as dívidas da empresa em curto prazo. Repare que, pelo fato de a empresa possuir uma parcela que não seráutilizada para pagamento da dívida, há uma folga financeira maior a ela.

CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante

CCL = R$15.000 – R$10.000CCL = R$5.000

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O Capital de Giro Próprio representa, tecnicamente, a saúde financeira da empresa. Logo, é um importante indicador financeiro da empresa. Quando o Ativo Circulante for maior que o Passivo Circulante, a saúde financeira da empresa seráfavorável.

A Saúde da Empresa

A má administração do capital de giro da empresa (Ativo e Passivo Circulante)

leva a insuficiência de caixa ou, no mínimo, ao descasamento do caixa, colocando a empresa em risco de insolvência

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O Ativo Circulante é também denominado Capital de Giro. É composto pelas aplicações que estão constantemente em giro (que tem alto grau de liquidez). O Passivo Circulante, por sua vez, é formado por origens de recurso que, também, estão invariavelmente em giro.

Obviamente, o almejado seria que o Ativo Circulante fosse sempre maior que o Passivo Circulante. Enquanto, o primeiro significa dinheiro e valores que se transformarão em dinheiro no curto prazo, o segundo significa dívidas no curto prazo.

No entanto, diversas vezes, mesmo que o Ativo Circulante seja maior que o Passivo Circulante, a empresa encontra dificuldade de pagamento de suas dívidas, isso porque as dividas estão vencendo com rapidez maior do que os valores que se transformam em dinheiro.

Quando isso ocorre, a empresa recorre a desconto de duplicatas, empréstimos etc. com a finalidade de aumentar seu caixa e, consequentemente, honrar os seus compromissos no vencimento.

Para refletir!

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Hora de Praticar!

Estruture o Balanço Patrimonial da Companhia MSC em 31/12/X9 e calcule o Capital de Giro Líquido:

Dados em R$1.000:

Caixa: 1.800. Fornecedores: 5.000. Capital Social: 10.000. Maquinas: 3.000. Estoques: 6.500. Financiamentos a Pagar em Longo Prazo: 7.320. Gastos Pré-Operacionais: 200. Lucros Acumulados: 3.400. Duplicatas a Receber: 3.400. Salários a Pagar: 6.500. Participações em Outras Empresas: 7.320. Contas a Pagar: 200. Prédios: 5.000. Impostos a Pagar em Curto Prazo: 1.800. Títulos a Pagar em Longo Prazo: 2.000. Títulos a Receber em Longo Prazo: 9.000

De posse do Capital de Giro Líquido calculado, tire suas conclusões elaborando um pequeno resumo sobre o resultado encontrado. Tente sustentar seus argumentos mediante conceituação técnica. Se necessário for, faça uma pesquisa em livros ou na internet.

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AFO I – Gestão do Ativo Circulante



Ativo Circulante

Caixa

Bancos

Aplicações

Clientes

Estoques

Não Circulante

Investimentos

Permanente

Intangível

Diferido

Passivo Circulante

Fornecedores


Salários a Pagar

Impostos a Recolher


Capital Social

Reservas

AQUI

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AFO I – Gestão do Ativo Circulante


•Crédito

•Contas a Receber

•Inadimplência

Veremos

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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito


O que é Crédito?

Qual a relação entre crédito e confiança?

Por que conceder crédito?

A quem conceder crédito?

Quanto conceder em crédito?

Por quanto tempo conceder o crédito?

Conceder crédito tem custo para a empresa concedente?

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Como era de se esperar, o valor recebido não corre mais risco, entretanto o valor a receber sim. Este é o principal componente da análise de crédito. Para isso, as empresas tomam todas as precauções possíveis na concessão de crédito aos seus clientes.

Isto se dá tanto para pessoas físicas quanto para pessoas jurídicas. O objetivo da concessão do crédito é o aumento de vendas. Espera-se que com maiores prazos ou menores valores de prestações o cliente se anime em comprar, e com isso as vendas aumentem.

O crédito pode ser definido como “todo ato de vontade ou disposição de alguém de destacar ou ceder, temporariamente, parte de seu patrimônio a um terceiro, com a expectativa que esta parcela volte à sua posse integralmente, depois de decorrido o tempo estipulado” MATIAS (apud LONGELUPE, 1977 p. 6).

Entendendo...

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Parâmetro de Créditos: Os 5 Cs do Crédito + 1

Método dos 5 C’s - Brigham e Weston, por exemplo, citam a análise de risco através do método dos cinco C’s, a saber:

Caráter – O histórico do solicitante quanto ao cumprimento de suas obrigações financeiras, contratuais e morais. Os dados históricos de pagamentos e quaisquer causas judiciais pendentes ou concluídas contra o cliente seriam utilizadas na avaliação do seu caráter.

Capacidade – O potencial do cliente para quitar o crédito solicitado. Análises dos demonstrativos financeiros, com ênfase especial nos índices de liquidez e endividamento são geralmente utilizados para avaliar a capacidade do solicitante de crédito.

Capital – A solidez financeira do solicitante, conforme indicada pelo patrimônio líquido da empresa. O total de exigíveis (a curto e congo prazo) em relação ao patrimônio líquido, bem como os índices de lucratividade são freqüentemente usados para avaliar o capital demandante de crédito.

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Parâmetro de Créditos: Os 5 Cs do Crédito + 1

Garantia (Collateral) – O montante de ativos colocados à disposição pelo solicitante para garantir o crédito. Naturalmente, quanto maior esse montante, maior será a probabilidade de se recuperar o valor creditado, no caso de inadimplência. O exame do balanço patrimonial e a avaliação de ativos em conjunto com o levantamento de pendências judiciais podem ser usados para estimular os colaterais.

Condição – As condições econômicas e empresariais vigentes, bem como circunstânciasparticulares que possam afetar qualquer das partes envolvidas na

Além destes 5 C’s, alguns autores acrescentaram um sexto: Conglomerado. Este seria a participação da empresa dentro de um grupo. Ela por si mesma poderia não reunir condições de crédito, mas com o aval do grupo este problema seria sanado.

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Garantias – As garantias podem ser pessoais e reais.

As garantias pessoais são:

Aval – Estabelece a obrigação do avalista pelo valor do documento avalizado. O avalista responde com todos os seus bens, exceto os denominados bens de família. É concedido sobre títulos de crédito. É possível a figura do avalista do avalista.

Fiança – Estabelece as obrigações do fiador sobre o objeto afiançado. Goza do benefício de ordem. É concedida sobre contratos.

As garantias reais são:

Alienação fiduciária – Arquivada no Registro de Títulos e Documentos. O devedor tem a posse, mas não a propriedade do bem.

Hipoteca – Bens oferecidos em garantia, exceto os bens de família.

Penhor – Bens suficientes para garantir uma dívida. Os bens penhorados devem ficar sob a guarda do devedor, que será seu fiel depositário.

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Histórico do cliente – Neste item verifica-se os dados cadastrais, sócios, gestores, produção e vendas, etc; se o cliente já comprou os artigos da empresa, e se pagou em dia. Verifica-se também desde quando é cliente, qual o volume histórico de seus negócios com a empresa.

Informações bancárias – Neste item verificam-se informações junto aos órgãos de informações bancárias (SERASA), sobre a idoneidade do cliente. Se já tem títulos protestados ou não.

Informações junto a outros fornecedores – Através de cartas vai-e-vem as empresas de mesmo segmento se defendem dos maus pagadores, dando e recebendo informações sobre seu relacionamento com o investigado.

Informações junto a empresas especializadas – Existem no mercado empresas especializadas em dar informações cadastrais. A Dun & Bradstreet, por exemplo, é uma delas. Esta empresa publica um anuário que é distribuído para seus clientes, onde constam as principais informações de um grande número de empresas de todos os ramos.

Informações do governo – Estas informações podem ser adquiridas junto ao CADIN – Cadastro Informativo de Créditos não Quitados do Setor Público, a SRF – Secretaria da Receita Federal e àCentral de Riscos do BACEN.

Fontes de Informações sobre o potencial tomador do crédito

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Conceituação de crédito

Conceituar crédito a alguém significa atribuir a esse alguém (empresa ou pessoa física) uma “nota” ou “escore”. Inúmeros são os sistemas de classificação ou de conceituação de crédito através de escores (credit scoring systems). Alguns, altamente sofisticados, são especialmente, indicados para instituições financeiras (bancos). Outros são mais simples, mas amplamente utilizados, sobretudo nas empresas comerciais (lojas), sendo particularmente interessante para análise de crédito de pessoas físicas. Podem ser utilizados para pessoas jurídicas também.

Tal técnica consiste em escolher um conjunto de variáveis importante para avaliar a concessão de crédito e atribuir um a peso a cada um, gerando um total de pontos ou escore que determinará a concessão do crédito ou não.

Confiança Garantia Crédito+ =

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Solicitação do crédito

Análise do crédito

Concessão do crédito

Monitoramento do crédito

Cobrança

Crédito relaciona-se com:

1. Marketing (vendas)

1. Finanças(recebimento)

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SISTEMA SIMPLIFICADO DE CREDIT SCORING

PARÂMETRO FATORES ESCORE

ATIVIDDE

Empresário 5

Executivo 4

Servidor Público 4

Empregado do Setor Privado 3

Aposentado 3

Autônomo 2

RENDA

> R$ 50.000,00 5

> R$ 20.000,00 e < R$ 50.000,00 4

< R$ 20.000,00 2

ESTABILIDAE NA ATIVIDDEMais de ano 4

Menos de um ano 3

MORADIAPrópria 4

Alugada 1

IMÓVEIS

> de dois imóveis 5

< que dois imóveis 3

Nenhum 2

DEPENDENTESNenhum 2

Um Dois ou mais 1

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Conta Corrente, Cartão de Crédito, Seguros 5

Conta Corrente e Cartão de Crédito 4

Conta Corrente e Seguros 3

Conta Corrente 2

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Parâmetro da Decisão de Crédito

Escore Decisão de Crédito Condições e Limitações

Abaixo de 12 ponto Reprovado

Entre 12 e 18 pontos Aprovado Até R$ 5.000,00 com avalista

Entre 19 e 25 pontos Aprovado Até 12.000,00

Acima de 26 pontos Aprovado Até R$ 20.000,00

Política de Crédito

Fixa parâmetros e diretrizes a serem observados na decisão de crédito, estabelecendo o grau de flexibilização da decisão de crédito. O crédito pode tanto proporcionar alteração do nível de risco pelo não-recebimento das vendas a prazo, quanto aumentar as vendas. Tudo depende de uma política de crédito adequada.

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Endividamento como ponto de cortena concessão de crédito

Por padrão das financeiras o endividamento máximo para concessão decrédito é de 30% da renda.

Entretanto, recomendamos apenas 20%

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Endividamento como ponto de cortena concessão de crédito

Não generalize os parâmetros de concessão de crédito. Lembre-se: todaregra tem exceção. Portanto, o analista de crédito pode e deve

valer-se de sua experiência, lembrando sempre que toda vez que suaopinião divergir dos parâmetros de concessão de crédito, eledeve recorrer ao seu superior e expor seu posicionamento.

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AFO I – Gestão do Ativo Circulante - Crédito



Hora de Praticar!

Elabore uma ficha para um sistema de Credit Scoring de uma empresa comercial (loja) fictícia para vendas a pessoas físicas.

Atenção:

Considere os pilares (objetivos) do crédito:

Marketing (aumentar as vendas) e Finanças (garantir o recebimento)

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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber


O que são Contas a Receber?

Onde e como surgem as Contas a Receber?

Qual a importância das Contas a Receber

Qual a relação entre Contas a Receber, Estoque e Contas a Pagar?

Contas a Receber têm Custos?

Qual a relação entre Contas a Receber e Caixa?

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Vai faltar Caixa!

0 10 20 30 40 50 60

Cont as a Receber

Cont as a Pagar

Caixa suficiente: caixa casado

0 10 20 30 40 50 60

Cont as a Receber

Cont as a Pagar

Vai sobrar caixa!

0 10 20 30 40 50 60

Cont as a Receber

Cont as a Pagar

Estratégia Agressiva e perigosa

Estratégia moderada e ideal

Estratégia conservadora e com renúncia

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Vender é excelente para a empresa;

Receber as vendas é melhor ainda!

Pense Nisso!

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Administrador financeiro, fique atento: vender no crediárioé financiar clientes. Isto é, o cliente estará comrecursos da empresa por determinado tempo.

Isso tem um custo. Saiba calcular este custo everificar se vale a pena!

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Calculando a Venda Média Diária e O Prazo Médio de Recebimento (PMR)

Basicamente existem duas maneiras de se calcular a venda média e o prazo médio de recebimento

1. Com base no controle de Contas a Receber e no relatório de vendas;

2. Com base nas demonstrações contábeis (Balanço e Demonstrativo de Resultado)

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Com base no relatório de vendas e Contas a Receber

No início de fevereiro, a empresa Sucesso Garantido S/A apresentou seu relatório de vendas do mês de janeiro com um total de vendas de R$ 50.000,00. O setor financeiro, ao emitir o extrato de contas a receber referente às vendas do mês de janeiro, verificou que ainda restam R$ 25.000,00 não recebidos (estão no Contas a Receber da empresa). Diante dessa situação qual seria a venda média diária (VMD) ou prazo médio de Recebimento (PMR) referente a janeiro?

VMD = Faturamento / dias de venda, então:

VMD = 50.000,00 / 30 = R$ 1.666,67/dia em média.

Esse é um dado muito importante para o empresário. A VMD diária deve ser calculado semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, trimestralmente, semestralmente, anualmente, etc.

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Com base no relatório de vendas e Contas a Receber

PMR = Contas a Receber / VMD, então:

PMR = 25.000,00 / 1.666,67 = 15 dias, em média

Importante: aqui trabalhamos com média, pois os valores a receber podem está com prazos maiores, como 45dd, 60dd, etc.

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Hora de Praticar!

Considerando o Case da empresa Sucesso Garantido S/A, suponha que no mês de fevereiro o faturamento seja 75% maior do que em janeiro e que até o final desse mês de fevereiro a empresa tenha recebido 85% desse faturamento.

Pede-se: calcule a VMD e o PMR da empresa para o mês de fevereiro e descreva a situação como sendo favorável ou desfavorável.

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Com base nas Demonstrações Contábeis

As demonstrações contábeis podem ser elaboradas para períodos mensais, trimestrais, semestrais e anuais. Mas, o mais comum é que sejam elaboradas trimestralmente (90 dias) ou anualmente (360 dias).

VMD = Receitas / 360

VMD = 20.000 / 360 = R$ 55,56/dia

Receitas: dados extraído do anexo II – Demonstração de Resultados (2009) no final desta apostila.

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Com base nas Demonstrações Contábeis

PMR = Duplicatas a Receber / VMD

PMR = 1.500,00 / 55,56 = 27 dias corridos em média

Duplicatas a Receber: Anexo I – Balanço Patrimonial (2009) no final desta apostila

Então, como base nas Demonstrações financeiras descobrimos que as Vendas Médias Diárias da Empresa em questão é de R$ 55,56 e que o Prazo Médio de Recebimento dessas vendas é de 27 dias corridos.

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Hora de Praticar!

Nos exemplos foram calculados a VMD e PMR das Demonstrações Contábeis para o período de 2009. Para fixação, calcule agora os índice VMD e PMR para o exercício de 2010 das demonstrações contábeis em anexo no final desta apostila.

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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Inadimplência


Analisada uma proposta de crédito, aprovada a sua concessão, emitida e aceita a duplicata, mais um devedor integra a carteira de contas a receber da empresa. A partir desse momento, o risco está assumido e a atenção da área financeira volta-se agora para a liquidação do título pelo cliente. Não ocorrendo a liquidação da dívida, configura-se a inadimplência e se deve começar o processo de cobrança.

O valor dos títulos, ou Devedores Duvidosos, quando comparado às vendas da empresa, permite o cálculo do Índice de Inadimplência. Supondo que o valor de R$ 32.500,00 em atrasos seja típico nessa empresa, e supondo ainda que suas vendas mensais sejam em torno de R$ 260.000,00, teremos:

Índice de Inadimplência = Devedores Duvidosos / Vendas

II = 32.500 / 260.000 = 0,125 x 100 = 12,50%

Isto é: em média 12,5% das vendas não estão sendo pagas no vencimento requerendo uma ação conjunta da administração financeira, departamento de marketing e vendas.

Para se evitar distorções, o índice de inadimplência deve ser idealmente calculado com vendas e devedores duvidosos do mesmo mês ou período de competência. Deve-se ainda comparar os índices mensais, de forma a se perceber a tendência de qualidade da carteira de Contas a Receber.

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AFO I – Gestão do Passivo Circulante



Ativo Circulante

Caixa

Bancos

Aplicações

Clientes

Estoques

Não Circulante

Investimentos

Permanente

Intangível

Diferido

Passivo Circulante

Fornecedores


Salários a Pagar

Impostos a Recolher


Capital Social

Reservas

AQUI

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AFO I – Gestão do Passivo Circulante


•Compras

•Estoque

•Contas a Pagar

Veremos

Encontram-se no grupo de contas do Ativo Circulante, mas por se relacionar com Duplicatas ou contas a pagar, optamos por tratá-las aqui para fins didático.

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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Compras


A empresa pode ser vista como um sistema aberto que recebe recursos, processa esses recursos e gera saídas. A figura abaixo ilustra esse raciocínio:

PessoasInformaçõesTecnologiasMercadorias

Matérias-primaetc.

Transformação e Agregação de Valor

Produtos (Bens,Serviços e Idéias)

Entradas Processos Saídas

Percebe-se, portanto, que para a empresa atender seu público-alvo, vendendo produtos e serviços, ela precisa comprar para produzir e vender. Nesta disciplina, estudaremos sobre a compra de matéria-prima e mercadorias.

Ciclo de Funcionamento de uma Empresa

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O departamento de compra da Empresa Alfa & Beta S/A está fazendo uma cotação para compras de mercadorias para revenda. O responsável pelo setor tem as seguintes informações:

Prazo para pagamento do fornecedor = 30dd

Prazo de médio de permanência em estoque = 15dd

Prazo para recebimento das vendas = 45dd

Valor das compras = R$ 200.000,00

Custo de Oportunidade da Empresa = 15% a.a.

Para fins contábeis o custo das compras ou o custo dos estoques a vender é de R$ 200.000,00. Nisto, não cabe dúvidas, não é verdade? Mas será que esse é realmente o custo. Não, não é. Além do custo econômico, temos também o custo financeiro, que pode ser calculado assim:

CEF = VC (1+i)(PME + PMR)-PMP,

CEF: Custo Econômico e Financeiro das Compras

VC = Valor de Compra

PME = Prazo médio de estocagem

PMR = Prazo médio de recebimento das vendas

PMP = Prazo médio de pagamento das compras

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Considerando, então, este Case, qual seria o custo real das compras?

(PME+PMR) – PMP

(15+45) – 30

30 dias de capital parado, entre compra, estocagem e recebimento das vendas = 1 mês

Custo de oportunidade = 15% a.a. ou 1,25% a.m., então:

CEF = 200.000,00 (1+1,25/100) 1

CEF = 205.500,00. Este é o custo real da aquisição considerando o valor do dinheiro no tempo.

Conclusão: o resultado da equação (PME+PMR) – PMP deve estar o mais próximo de zero possível, sob pena de elevar os custos financeiros da empresa.

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Segredo da boa compra

1. Conhecer o prazo médio em que as mercadorias e matéria-prima permanecem estocadas (estar alinhado com o departamento de produção e de estoque)

2. Conhecer o prazo médio de recebimento dos clientes (está alinhado com o departamento de vendas e financeiro);

3. Ajustar o prazo para pagamento das compra conforme o resultado da equação que vimos anterior para que se aproxime de zero.

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Hora de Praticar!

Considere as seguintes informações:

PME = 30dd

PMR = 30dd

Proposta de preço pelo fornecedor = R$ 15.000,00

Prazo concedido pelo fornecedor para pagamento = 20dd

Custo de oportunidade da empresa = 20 a.a.

Pede-se: Qual é o custo financeiro dessa aquisição?

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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Estoque


Estoques são itens adquiridos que ficam parados na empresa até serem utilizados. Quando são vendidos, ou quando o produto a que serão incorporados for vendido, geram recursos financeiros para serem readquiridos. Portanto, seu controle é muito importante em todas as empresas que os têm. Enquanto as contas a receber ocorrem após a venda, os estoques existem antes das vendas. Diversos são os motivos para se manter estoques. Dentre eles podemos salientar:

1. Características particulares do setor onde a empresa atua. 2. Sazonalidade de seus produtos 3. Expectativa de aumento nos preços das matérias-primas e produtos

finais 4. Proteção contra perdas inflacionárias 5. Política de vendas do fornecedor (descontos para compras maiores) 6. Especulação

O que é Estoque

Motivos

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Os principais tipos de estoque são:

Matérias-primas – O estoque de matérias-primas, ou matérias-primas e embalagens consiste no principal componente do produto final a ser vendido e nos produtos de acondicionamento.

Produtos em elaboração – Referem-se aos custos inseridos no produto (materiais diretos, mão-de-obra e gastos indiretos) após o início de sua produção até a chegada no estoque de produtos acabados ou elaborados.

Produtos acabados - São os produtos prontos para serem comercializados.

Material de consumo e de almoxarifado – Inclui os materiais não ligados diretamente ao processo produtivo como componente do produto final.

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Diferentes Enfoques sobre o Estoque

Enfoque Financeiro – O Departamento Financeiro acha que os estoques devem ser mantidos em níveis mínimos, pois só assim minimizará as perdas financeiras, com imobilização de recursos em estocagem.

Marketing – O Departamento de Marketing acha que os estoques devem ser mantidos em níveis altos, para que as vendas não sofram solução de continuidade. Com a entrega imediata dos pedidos, os clientes estarão sempre satisfeitos.

Produção – O Departamento de Produção acha que os estoques devem ser mantidos em níveis altos, pois qualquer parada do processo produtivo, quer seja por defeitos mecânicos, ou por greves, ainda poderão atender à demanda por algum tempo. Na retomada dos trabalhos, sempre terão produtos em estoque para atender a produção.

Compras – O Departamento de Compras acha que os estoques devem variar de acordo com as condições de compra, sendo altos no momento em que se aproveitam as condições favoráveis, e baixo quando acontecer o contrário.

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Prazo Médio de Estocagem



O prazo médio de estocagem representa, em média, quanto tempo os materiais e mercadorias ficam parados no estoque, cuja formula é:

PME = [(Ei + Ef) / 2] / [(CPVi + CPVf)/2] / 360

PME: prazo médio de estocagem

Ei: estoque inicial (balanço patrimonial)

Ef: estoque final (balanço patrimonial)

CPV: custo dos produtos vendidos (demonstrativo de resultado)

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Exemplificando



A empresa Resultado Positivo Ltda. apresentou os seguintes resultados: em 2009 apresentou um estoque no valor de R$ 2.500,00 e um custo dos produtos vendidos no valor de R$ 15.000,00; em 2010 apresentou 2.750,00 de estoque e R$ 16.200,00 de custo dos produtos vendidos. Qual é o prazo médio de estocagem dessa empresa?

PME = [(2.500+2.750)/2] / [(15.000+16.200)/2] / 360

PME 2.625 / 43,33

PME = 61dd de permanência no estoque.

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Hora de Praticar!

Analisando as demonstrações Contábeis em anexo no final desta apostila, calcule o PME (prazo médio de estocagem).

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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Contas a Pagar


Se as Contas a Receber nascem das vendas a prazo, as Contas a Pagar nascem das compras a prazo. Conclui-se, portanto, que:

1) Ao vender a prazo a empresa estáfinanciando o cliente;

2) Ao comprar a prazo o fornecedor estáfinanciando a empresa.

É justamente com base nesta conclusão é que se deve, ao comprar ou vender, considerar essas duas atividades como parte de um único sistema, um único conjunto.

Fornecedor

Cliente

Empresa

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Prazo Médio de Pagamento - PMP

O PMP é um indicador que mede, em média, quanto tempo a empresa leva para pagar seus fornecedores. Isto é, por quanto tempo os fornecedores financiam as atividades da empresa. Écalculado pela seguinte fórmula:

PMP = Contas a Pagar / (Compras / 360 ou período)

Exemplificando: A empresa Milionária S/A, no ano de 2010, apresentou em seus relatórios financeiros um total de compras no valor de R$ 220.000,00 e, no final deste ano tinha a pagar o valor de R$ 35.000,00. Qual seria o PMP dessa empresa?

PMP = 35.000,00 / (220.000,00 / 360)

PMP = 35.000 / 611

PMP = 58 dd para pagamento de seus fornecedores.

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Compras médias diárias

Ainda quanto a empresa do exemplo anterior, qual seria seu nível de compra diária (CM)?

CM = Compras / 360 ou período

CM = 220.000,00 / 360

CM = R$ 611,11 por dia

Muita atenção: é muito importante que as vendas diárias sejam, no mínimo, igual as compras diárias sob pena de falta de recursos no caixa.

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Geralmente as demonstrações contábeis não trazem o valor das compras do período. Tal informação sóestá disponível nos balancetes contábeis. Dessa forma, ou se tem acesso à contabilidade da empresa ou se faz necessário realizar alguns cálculos extras para extrair o valor das compras, conforme se mostra a seguir:

A empresa Melhores Produtos S/A apresentou os seguintes dados:

Em 2009: Estoque de R$ 5.000,00 e Custo dos Produtos Vendidos de R$ 25.000,00

Em 2010: Estoque de R$ 7.200,00 e Custo dos Produtos Vendidos de R$ 27.500,00

CPV = Ei + C – Ef

CPV = Custos dos Produtos dos Vendidos (Demonstração de Resultado)

Ei = Estoque inicial (Balanço Patrimonial)

C = Compras

Ef = Estoque final (Balanço Patrimonial)



Calculando o PMP com base nas Demonstrações Contábeis

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Calculando o PMP com base nas Demonstrações Contábeis

27.500 = 5.000 + C - 7.200

-C = 5.000 – 7.200 – 27.500

(-1) – C = 5.000 – 7.200 – 27.500

C = -5.000 + 7.200 + 27.500

C = 29.700,00 de compras em 2010

Supondo que essa empresa apresente em 31/12/2010 um valor a pagar (Contas a Pagar) de R$ 2.000,00 qual seria, então, seu PMP?

PMP = Contas a Pagar / (Compras /360)

PMP 2.000 / (29.700 / 360)

PMP = 24,24dd ou, arredondando, 25dd.

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Hora de Praticar!

Analisando as demonstrações Contábeis em anexo no final desta apostila, calcule os seguintes dados e valores:

1) Valor das compras de 2010;

2) Compra média diária de 2010;

3) Prazo médio de pagamento referente ao ano de 2010.

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AFO I – Gestão do Capital de Giro



Ativo Circulante

Caixa

Bancos

Aplicações

Clientes

Estoques

Não Circulante

Investimentos

Permanente

Intangível

Diferido

Passivo Circulante

Fornecedores


Salários a Pagar

Impostos a Recolher


Capital Social

Reservas

AQUI

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AFO I – Gestão do Capital de Giro


•Ciclo financeiro ou ciclo de caixa (CC)

•Fluxo de Caixa – Cash Flow

Veremos

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AFO I – Gestão do Capital de Giro: ciclo financeiro


Ciclo Econômico (CE)

É o período em que a mercadoria permanece nas dependências da empresa, ou seja, inicia-se com a compra da mercadoria e encerra-se com a venda da mesma. Este ciclo é o giro de estoques, ele nos diz quanto tempo a empresa está demorando para girar o seu estoque. Quanto maior for o estoque, mais lento será o giro do mesmo, ocasionando, inclusive, numa possível insuficiência crônica de caixa, forçando-a a captação sistemática de recursos de terceiros comprometendo a saúde financeira da empresa.

Ciclo Financeiro (CC)

Tem início com o desembolso de numerários para a aquisição da mercadoria que será revendida pela empresa e encerra-se com o recebimento 1relativo à venda da mesma. Este é o ciclo de caixa. O reflexo do Ciclo Econômico se daráneste ciclo. Se o giro do estoque élento, primeiro a empresa pagará para após receber, ocasionando em desembolso desnecessário. Cabe salientar que além de compromissos com fornecedores a empresa também deve honrar outros compromissos mensais, que são os Custos Fixos ou Despesas Operacionais. São gastos necessários para que a empresa possa operar.

Ciclo Operacional (CO)

Representa os dois ciclos juntos, iniciando-se quando da compra da mercadoria e encerrando-se quando da venda ou do recebimento dos recursos da venda. Segundo Hoji, o Ciclo Operacional inicia-se junto com o Ciclo Econômico ou Ciclo Financeiro, o que ocorrer primeiro, e encerra-se junto com o encerramento do Ciclo Econômico ou Financeiro, o que ocorrer por último.

CC = PME + PMR - PMP

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Vamos a um exemplo:

Analisando as demonstrações contábeis da empresa Alfa S/A verificou-se os seguintes prazos médios relativos às suas operações:

PME = 30dd

PMR = 60dd

PMP = 45

Nestas condições, calcule o ciclo financeiro da empresa.

CC = PME + PMR – PMP

CC = 30 + 60 – 45

CC = 45dd. Isto é, a empresa Alfa S/A possui um ciclo financeiro de 45dd positivo. Isto não é bom, pois quanto maior de ZERO for o CC maior necessidade de capital de giro a empresa terá. Veja:

CC < 0: A empresa está com folga de capital de giro;

CC = 0: situação perfeita. A empresa possui tanto capital de giro quanto tem;

CC > 0: A empresa precisará financiar capital de giro (está faltando capital de giro).

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NCG = Necessidade de Capital de Giro

NCG = [PME x (CPV/360)] + [PMR x (Vendas/360)] – [PMP x (Compras/360)], onde:

Estoque Diário = CPV/360

Vendas Diárias = Vendas/360

Compras Diárias = Compras/360

Exemplificando: A empresa Sucesso Garantido Ltda., através de suas demonstrações financeiras, apresentou os seguintes dados:

PME = 30

PMR = 60

PMP = 45

Compras Anuais = R$ 60.000,00

Vendas Anuais = R$ 86.000,00

CPV Anual = R$ 72.000,00

Qual seria a necessidade de capital de giro (NCG) desta empresa? Acompanhe na página seguinte...



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NCG = [30 x (72.000/360] + [60 x (86.000/360)] – [45 x (60.000/360)]

NCG = (30 x 200) + (60 x 238,89) – (45 x 166,67)

NCG = R$ 12.833,25. Este é o valor que a empresa precisa financiar (com capital próprio ou de terceiro) para suprir sua necessidade de capital de giro

Resumindo: A necessidade de capital de giro é calculado pela equação abaixo:

NCG = (Estoque Médio Diário x PME )+ (Vendas Médias Diárias x PMR) – (Compras Médias Diárias x PMP)

Não tem segredos!

Se:

NCG < 0: a empresa está com sobra de capital e podia ampliar o prazo concedido nas vendas (aumentar as vendas) ou diminuir o prazo de pagamento a fornecedores (pagando menos juros);

NCG = 0: Situação perfeita. Não cabe ajuste algum. É como diz a sabedoria popular: “Se melhorar estraga!”;

NCG > 0: a empresa está com necessidade de capital de giro e podia diminuir o prazo para recebimento das vendas ou/e aumentar o prazo para pagamento dos fornecedores.



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AFO I – Gestão do Capital de Giro: CC e NCG



Hora de Praticar!

Analisando as demonstrações Contábeis em anexo no final desta apostila, calcule os seguintes dados e valores:

1) Ciclo financeiro (CC) para o ano de 2010;

2) Necessidade de Capital de Giro (NCG) para o ano de 2010.

Muita Atenção: note que você tem apenas as Demonstrações contábeis. Por isso, você teráque calcular os prazo médios: PME, PMR, PMP, etc. Esses cálculos, você aprendeu a efetuar em aulas anteriores.

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AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow


Fluxo de caixa é um instrumento gerencial de planejamento financeiro que controla e informa todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores monetários) de um dado período – pode ser diário, semanal, mensal, etc. O fluxo de caixa é composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações, e todos os demais que representem as movimentações de recursos financeiros disponíveis da organização.

O Fluxo de Caixa é um instrumento de controle que auxilia na previsão, visualização e controle das movimentações financeiras de cada período. A sua grande utilidade, no contexto que estamos apresentando hoje, é permitir a identificação (especialmente prévia, mas também posterior) das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao profissional planejar melhor suas ações futuras ou acompanhar o seu desempenho.

O que é Fluxo de Caixaou Cash Flow?

Para que serve essaFerramenta de Planejamento?

81



Com o fluxo de caixa, reduz-se a possibilidade de sustos financeiros (falta de caixa para honrar os compromissos), e permite aplicar os excedentes em aplicações de liquidez imediata de forma a não deixar o dinheiro parado.

Muita atenção: registra-se no fluxo somente as entradas e saídas reais de dinheiro. Assim, depreciações, provisões e amortizações contábeis, por exemplo, não são registradas nessa ferramenta. Cuidado!

= Saldo Inicial

+ Entradas

- Saídas

= Saldo Final

Fórmula de cálculo do fluxo de caixa para

determinado período.

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DESCRIÇÃO Total

ANO DE 2011

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Saldo Inicial 2.500,00 2.500,00 9.323,00 15.699,75 21.349,41 25.911,80 28.928,00

Entradas 144.436,22 18.720,00 20.592,00 22.651,20 24.916,32 27.407,95 30.148,75

+ Receitas com Vendas 135.177,49 17.520,00 19.272,00 21.199,20 23.319,12 25.651,03 28.216,14

+ Outras Receitas 9.258,73 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92 1.932,61

Saídas 117.119,90 11.897,00 14.215,25 17.001,54 20.353,93 24.391,75 29.260,42

- Fornecedores 75.496,16 8.200,00 9.594,00 11.224,98 13.133,23 15.365,88 17.978,07

- Aluguel 7.318,21 650,00 812,50 1.015,63 1.269,53 1.586,91 1.983,64

- Telefone 1.351,05 120,00 150,00 187,50 234,38 292,97 366,21

- Energia 1.182,17 105,00 131,25 164,06 205,08 256,35 320,43

- Água 810,63 72,00 90,00 112,50 140,63 175,78 219,73

- Empregados 30.961,67 2.750,00 3.437,50 4.296,88 5.371,09 6.713,87 8.392,33

Saldo do Período 27.316,32 6.823,00 6.376,75 5.649,66 4.562,39 3.016,20 888,32

Saldo Final 29.816,32 9.323,00 15.699,75 21.349,41 25.911,80 28.928,00 29.816,32

Modelo de Fluxo de Caixa para análise

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Fluxo de Caixa é meramente financeiro enão deve ser confundido com lucro

ou prejuízo!

Atenção!

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DESCRIÇÃO Total

ANO DE 2011

Jan Fev Mar

Saldo Inicial 1.200,00

Entradas 7.800,00

+ Receitas com Vendas 7.000,00

+ Outras Receitas 800,00

Saídas 6.080,00

- Fornecedores 3.250,00

- Aluguel 550,00

- Telefone 120,00

- Energia 100,00

- Água 60,00

- Empregados 2.000,00

Saldo do Período 1.720,00

Saldo Final 2.920,00

Vamos a um exemplo prático:

A empresa Bom Tempo S/A apresenta o caixa elaborado para o mês de janeiro conforme se vê ao lado.

Supondo que as receitas desta empresa cresçam a uma taxa mensal de 10% e que todos os seus custos e despesas sofram correção (acréscimo) de 5% ao mês, complete o fluxo de caixa para os meses de fevereiro e março e preencha a coluna Total.

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A empresa ZYX Ltda. possui um faturamento médio mensal de R$ 8.000,00, sendo que 20% são vendas à vista, 40% com 30dd e os outros 40% com 60dd. Para tanto, realiza compra de mercadorias mensalmente no valor de R$ 2.000,00, com pagamento de 50% àvista e 50% com 30dd.

Observe ao lado o fluxo de caixa projetado para três meses.

DESCRIÇÃO

ANO DE 2011

Total Jan Fev Mar

Saldo Inicial 3.200,00 3.200,00 1.970,00 2.940,00

Entradas 14.400,00 1.600,00 4.800,00 8.000,00

+ Vendas a Vista 4.800,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00

+ Vendas a Prazo 9.600,00 - 3.200,00 6.400,00

Saídas 10.490,00 2.830,00 3.830,00 3.830,00

- Fornecedores a Vista 3.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

- Fornecedores a Prazo 2.000,00 - 1.000,00 1.000,00

- Aluguel 1.500,00 500,00 500,00 500,00

- Empregados 3.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

- Energia 240,00 80,00 80,00 80,00

- Marketing 750,00 250,00 250,00 250,00

Saldo do Período 3.910,00 (1.230,00) 970,00 4.170,00

Saldo Final 7.110,00 1.970,00 2.940,00 7.110,00

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DESCRIÇÃO

ANO DE 2011

Total Abr Mai Jun

Saldo Inicial

Entradas

+ Vendas a Vista

+ Vendas a Prazo

Saídas

- Fornecedores a Vista

- Fornecedores a Prazo

- Aluguel

- Empregados

- Energia

- Marketing

Saldo do Período

Saldo Final

Supondo que a empresa XYZ Ltda. do exemplo anterior, mediante um campanha de marketing, aumente seu faturamento em 10% e suas despesas com marketing também subiram em 15%. Na política de vendas, a empresa decidiu vender 50% à vista e 50% com 30dd. Todas os demais valores permanecem inalterados. Como ficaria o novo fluxo de caixa dessa empresa para o segundo trimestre?

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AFO I – Anexos


ANEXO I - BALANÇO PATRIMONIAL

ATIVO 31/12/22009 31/12/2010 PASSIVO 31/122009 31/122010

Circulante 9.700,00 10.670,00 Circulante 6.500,00 10.400,00

Caixa 1.000,00 1.100,00 Fornecedores a Pagar 6.500,00 10.400,00

Bancos 5.000,00 5.500,00

Contas a Receber 1.500,00 1.650,00

Estoques 2.200,00 2.420,00

Não Circulante 16.000,00 16.800,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 19.200,00 17.070,00

Investimentos 1.000,00 1.050,00 Capital Social 16.700,00 14.970,00

Permanente 15.000,00 15.750,00 Reservas 2.500,00 2.100,00

TOTAL DO ATIVO 25.700,00 27.470,00 TOTAL DO PASSIVO 25.700,00 27.470,00

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AFO I – Anexos


ANEXO II - DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

CONTAS 31/12/2009 31/122010

Receitas 20.000,00 25.000,00

Custos dos Produtos Vendidos 15.000,00 18.750,00

Margem de Contribuição 5.000,00 6.250,00

Despesas 2.700,00 3.375,00

Lucro 2.300,00 2.875,00

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Curso Administração

5º Semestre – N2

FACEC 2011

Professor Deusimar FélixAdministrador – CRA 14.337


Skype deusimarfelixMSN [email protected]: [email protected]

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Aulas AFO I N2 - FACEC€¦ · A sala de aula é um ambiente tão somente para exposição dos temas, orientação e tirar dúvidas! Boa Sorte a Todos! 4 AFO I – Fluxograma do Conteúdo