Gerenciamento de Projetos PMBOK cap10 comunicação

1

PMBOK 4ª EdiçãoIII

Gerenciamento das comunicações do projeto

2/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciamento das comunicações do projeto

Garantir a geração, coleta,

distribuição, armazenamento,

recuperação e destinação final das

informações sobre o projeto.

3/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciando a MensagemQuando a notícia de que uma mudança está em curso chega ao bebedouro, as pessoas podem começar a distribuir currículos e os melhores funcionários podem ser cooptados pela concorrência. Numa empresa onde a alta gerência tinha anunciado que haveria demissões, mas depois de três meses, a empresa não informou mais nada...Um dia, uma gerente intermediária, entrou no escritório do vice-presidente sênior e fechou a porta. Alguns minutos depois, saiu soluçando. Imediatamente começou a se espalhar o boato de que ela tinha sido demitida.

Mas a verdade é que seu cachorro acabara de morrer e ela estava justificando uma saída...

4/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciamento das comunicações do projeto

.1 Identificar as “partes interessadas”

Determinação das partes interessadas no projeto, pessoas e organizações que afetam, influem ou contribuem para o sucesso do projeto.

5/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciamento das comunicações do projeto

.2 Planejar as comunicações Determinação das necessidades

e forma de comunicação das informações a coletar e fornecer para as partes interessadas no projeto.

6/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciamento das comunicações do projeto

.3 Distribuir as informações

Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.

7/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciamento das comunicações do projeto

.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciamento das comunicações e interações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver seus problemas à medida em que acontecem.

8/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciamento das comunicações do projeto

.5 Reportar o desempenho Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.

9/66

COMUNICAÇÕES

Identificar as Partes Interessadas

Essa identificação busca reconhecer no público, clientes, patrocinadores, legisladores e a organização executora, fontes de auxílio ou combate ao projeto, permitindo estabelecer prioridades e os relacionamentos indispensáveis para o sucesso do projeto.

10/66

COMUNICAÇÕES

Identificar as Partes Interessadas

Entradas

.1 Termo de abertura do projeto

.2 Documentos de aquisição (contratos)

.3 Fatores ambientais da empresa

.4 Ativos de processos organizacionais TAP

11/66

COMUNICAÇÕES

Identificar as Partes Interessadas

Ferramentas e técnicas.1 Análise das partes interessadas

Localize os agentes e os trate de acordo

12/66

COMUNICAÇÕES

Identificar as Partes Interessadas

Ferramentas e técnicas.2 Opinião especializadabuscar quem pode dar as informações – alta administração, outros clientes, associações técnicas e profissionais, fornecedores, bases de dados privadas ou governamentais, especialistas na área, gerentes e participantes de projetos anteriores...

Blá...

13/66

COMUNICAÇÕES

Identificar as Partes Interessadas

Saídas Registro das partes interessadas

Identificação, avaliação, classificação, acesso

Estratégia para o seu gerenciamentoListados os interesses, medidas a tomar para ampliar oportunidades ou reduzir efeitos de ataques, estabelecer parcerias, prioridades e demais itens de relacionamento.

14/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

O planejamento das comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas identificadas; quem precisa de qual informação, quando será requerida, como será fornecida, periodicidade, meio de transporte e por quem.

15/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Os requisitos de comunicação das partes interessadas

As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes

A pessoa responsável pela comunicação das informações

A pessoa ou os grupos que receberão as informações

Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos, e-mail e/ou comunicados à imprensa

16/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

A freqüência da comunicação.

Os prazos para identificar processos para aumentar

o nível e a cadeia gerencial (nomes) para levar para

níveis mais altos problemas que não podem ser

resolvidos em um nível hierárquico mais baixo

O método para atualizar e refinar o plano de

gerenciamento das comunicações conforme o

projeto se desenvolve e avança

Glossário da terminologia comum.

17/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Item de comunicações. As informações que serão distribuídas às partes interessadas.Objetivo. A razão da distribuição dessas informações.Freqüência. A freqüência de distribuição dessas informações.Datas de início / conclusão. O prazo para a distribuição das informações.Formato / meio físico. O layout das informações e o método de transmissão.Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuição das informações.

18/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Entradas

(são as saídas do processo anterior)

.1 Registro das partes interessadas

.2 Estratégia para o seu gerenciamento

.3 Fatores ambientais da empresa

.4 Ativos de processos organizacionais

19/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Ferramentas e técnicas

Análise dos requisitos da comunicação

Organogramas, volumes, tecnologia, distribuição geográfica, hierarquia, responsabilidades e segurança de acesso a dados...

20/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Ferramentas e técnicas Tecnologia das comunicações

As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (como cronogramas e bancos de dados).

21/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Ferramentas e técnicas Modelos das comunicações

As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (como cronogramas e bancos de dados).

22/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicaçõesModelos das comunicações

Modelos emissor-receptor. Escolha dos meios de comunicação. Estilo de redação.Técnicas de apresentação. Técnicas de gerenciamento de reuniões. Codificação, Mensagem. Ruído. Meio físico. Decodificação ou compreensão.

23/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicaçõesModelos das comunicações

24/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Restrições. As restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos. Exemplos de restrições incluem membros da equipe em locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de comunicação ou capacidades técnicas de transmissão ou divulgação limitadas.

25/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicaçõesFerramentas e técnicas Métodos de comunicação

interativareuniões, telefonemas, visitas

passiva (pull – nós mandamos)cartas, memos, relatórios, e-mails, comunicados pela imprensa, correio

ativa (push – eles buscam)o destinatário tem acesso à informação – sites, assinaturas...

26/66

COMUNICAÇÕES

Planejar as comunicações

Saídas

.1 Plano de gerenciamento das comunicaçõesInclui diretrizes para reuniões de andamento do projeto, da equipe do projeto, eletrônicas e e-mails.

.2 Atualizações nos documentos do projeto

27/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informações

Envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno.

Implementar o plano de comunicações

Responder a solicitações de informações não previstas

28/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informações

Entradas.1 Plano de gerenciamento do projeto

capítulo comunicações.2 Relatórios de desempenho.3 Ativos de processos

organizacionais

29/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informaçõesFerramentas e técnicas.1 Métodos de comunicação

As habilidades de gerenciamento geral relacionadas às comunicações incluem garantir que as pessoas certas obtenham as informações certas na hora adequada;O emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas, de forma que o receptor as possa receber corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas.

30/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informaçõesFerramentas e técnicas.1 Métodos de comunicação

Reuniões, conferências (tele e reais)Linguagens escrita e oral, ouvir e falar Interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicação, o público)Formal (relatórios, briefings) e informais (memorandos, conversas para fins específicos)Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).

31/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informaçõesFerramentas e técnicas.2 Ferramentas de distribuição das informações

São necessários meios para a coleta e envio das informações necessárias.

As informações podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas manuais de arquivamento, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso à documentação técnica, como desenhos de engenharia, especificações de design e planos de teste.

32/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informaçõesFerramentas e técnicas.2 Ferramentas de distribuição das informações

Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhadoFerramentas para conferências e comunicação eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência e conferências, e publicações na Internet.Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

33/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informações

Saídas.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Documentação das lições aprendidas.

A documentação inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre a distribuição das informações.

As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para este projeto como para a organização executora.

34/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informações

Saídas.1 Ativos de processos organizacionais

(atualizações)

Registros do projeto.

Incluem correspondências, memorandos e documentos que descrevem o projeto; conforme possível e adequado, mantidas de uma forma organizada.

Os membros da equipe podem também manter registros em um diário do projeto.

35/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informaçõesSaídas.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto detalham o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de problemas, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimentoApresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações, formal ou informalmente, a algumas ou a todas as partes interessadas no projeto. Essas informações são relevantes para as necessidades da audiência e o método de apresentação é adequado.

36/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informaçõesSaídas.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Feedback das partes interessadas.

As informações recebidas das partes interessadas relativas às operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto.

Notificações das partes interessadas.

É possível fornecer informações às partes interessadas sobre problemas resolvidos, mudanças aprovadas e andamento geral do projeto.

37/66

COMUNICAÇÕES

Distribuir informações

Saídas

.2 Mudanças solicitadasAs mudanças surgidas no processo distribuição das informações devem causar mudanças nos planos de gerenciamento do projeto e das comunicações.

38/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

O gerenciamento das expectativas das

partes interessadas se refere a

administrar as comunicações para

satisfazer suas necessidades no

projeto e resolver seus problemas na

medida em que ocorrem.

39/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas.1 Registro das partes interessadas

Lista de participantes visando sua inclusão nas comunicações do projeto.

40/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Os requisitos e expectativas das partes interessadas propiciam um entendimento das suas metas, objetivos e nível de comunicação durante o projeto.

41/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas.3 Plano de gerenciamento do projeto

No que diz respeito ao plano de comunicações durante o projeto.

42/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas

.4 Registros de questõesUm registro de problemas ou um registro de itens de ação são ferramentas que podem ser usadas para documentar e monitorar a resolução de problemas.

Em geral, os problemas não chegam a ter a importância de um projeto ou atividade, mas normalmente são abordados para manter bons relacionamentos construtivos de trabalho entre as várias partes interessadas, inclusive os membros da equipe.

43/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas

.5 Registros de mudanças

Um registro de mudanças documenta as alterações e permite comunicar as consequencias aos interessados a respeito dos impactos em tempo, custo e risco.

44/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

.6 Ativos de processos organizacionais

Conforme aparecem problemas no projeto, o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas juntamente com as partes interessadas no projeto adequadas.

45/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Ferramentas e técnicas.1 Métodos de comunicaçãoOs métodos de comunicação identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são utilizados durante o gerenciamento das partes interessadas.As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de comunicação e resolução de problemas com as partes interessadas.

46/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Ferramentas e técnicas

.2 Habilidades interpessoais

Estabelecimento de confiança

Solução de conflitos

Escuta ativa

Superação das resistências à mudança

47/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Ferramentas e técnicas

.3 Habilidades gerenciais

Habilidades de apresentação

Negociação

Habilidades de redação

Capacidade de falar em público

48/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Saídas.1 Problemas resolvidos

Conforme os requisitos das partes interessadas são identificados e resolvidos, o registro de problemas irá documentar as questões que foram abordadas e encerradas.

49/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Saídas.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico.

50/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

.2 Solicitações de mudanças

Incluem mudanças no andamento dos

problemas das partes interessadas no plano de

gerenciamento de pessoal, que são necessárias

para refletir as mudanças em como as

comunicações com as partes interessadas irão

ocorrer.

51/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

.3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

O plano de gerenciamento do projeto é atualizado para refletir as mudanças feitas no plano das comunicações, escopo etc.

52/66

COMUNICAÇÕES

Gerenciar expectativas das partes interessadas

.4 Documentos do projeto (atualizações)

Ações corretivas incluem mudanças para fazer com que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

Registros das partes interessadas

Registros das questões

etc

53/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

O processo de reportar o desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas.O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.

54/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Entradas.1 Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre a linha de base e suas variações.

55/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Entradas.2 Informações sobre o desempenho

do trabalhoSituação atual das entregas, e sobre o que foi realizado, coletadas como parte da execução do projeto como andamento, progresso e custos incorridos.

56/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Entradas.3 Medições de desempenho do

trabalho

Os valores calculados da variação de datas de início e fim, do índice de desempenho de prazos, custos e técnicos.

57/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Entradas.4 Previsão de orçamento

Um valor de Estimativa de Prazo e Custos calculado fornecido pela organização executora é documentado e o valor é comunicado às partes interessadas.

58/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Entradas.5 Ativos de Processos Organizacionais

Modelos de relatórios

Políticas e procedimentos

Limites de variação admitidos

59/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Ferramentas e técnicas.1 Análise da variação

Visão das causas das diferenças entre a realização e a linha de base

Verificar a qualidade das informações coletadas

Determinar as variações

Determinar impacto em custos e cronograma d projeto

60/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Ferramentas e técnicas.2 Métodos de previsão

séries temporais

métodos causais

métodos subjetivos

61/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Ferramentas e técnicas.3 Métodos de comunicação

As informações podem ser coletadas e compiladas a partir de diversos meios, inclusive sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que permitem acesso à documentação técnica.

62/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Ferramentas e técnicas.4 Sistemas de distribuição de informações

Os pacotes de software que incluem relatórios de tabelas, análise de planilhas, apresentações ou capacidades gráficas podem ser usados para criar imagens de qualidade para a apresentação dos dados de desempenho do projeto.

63/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenhoSaídas .1 Relatórios de desempenho

Os relatórios de desempenho organizam e sintetizam as informações coletadas e apresentam os resultados de qualquer análise comparados com a linha de base da medição de desempenho.

Os relatórios devem fornecer informações sobre o progresso, andamento e o nível de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações.

64/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

65/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenho

Saídas.2 Ativos de processos organizacionais

A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o relatório de desempenho. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para este projeto como para a organização executora.

66/66

COMUNICAÇÕES

Reportar o desempenhoSaídas.3 Solicitações de mudanças

A análise do desempenho do projeto freqüentemente gera solicitações de mudanças, além das causadas pela dinâmica normal das organizações.As ações corretivas recomendadas incluem mudanças para fazer com que o desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.