UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · 2011-10-23 · CAPÍTULO III – Gerenciamento de Escopo 42 ... Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto. Para o PMBOK

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E SEU

GERENCIAMENTO PARA O SUCESSO DO PROJETO

Por: Wagner Luis Ferreira de Souza

Orientador

Prof.ª Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO E SEU

GERENCIAMENTO PARA O SUCESSO DO PROJETO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Wagner Luis Ferreira de Souza

3

AGRADECIMENTOS

... aos amigos e parentes que direta ou

indiretamente me ajudaram a concluir

esse trabalho.

4

DEDICATÓRIA

...dedica-se a Deus pela força, paciência

e apoio diário.

5

RESUMO

O objetivo desta monografia é mostrar uma visão superficial das Áreas

de Conhecimento da Gestão de Projetos segundo o PMI (Project Management

Institute), dando um foco maior ao Gerenciamento do Escopo, este trabalho

tem como objetivo principal mostrar a importância da definição do Escopo e

seu gerenciamento para o sucesso do projeto destacando a Work Breakdown

Structure (EAP - Estrutura Analítica do Trabalho) que faz parta dessa área de

conhecimento. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho

especifico na atual declaração do escopo do projeto aprovado. A elaboração

de uma EAP bem detalhada, clara e concisa é fundamental para garantir o

sucesso do escopo e com isso o do projeto.

6

METODOLOGIA

Esta metodologia tem como propósito apresentar a atividade do

gerenciamento do escopo em um projeto. Com a escolha do tema definido,

coletar dados sobre o assunto com base na pesquisa exploratória de um

horizonte de sete anos foi a etapa, mas importante para a conclusão do

trabalho. Foram contempladas as melhores práticas de gerenciamento de

escopo de projetos existentes em sites, normas, artigos científicos e literatura

especializada relacionada ao gerenciamento de escopo de projetos.

.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I- O que é Gerenciamento de Projetos 09

CAPÍTULO II- Áreas de conhecimento do

Gerenciamento do Projeto 15

2.1 – Integração 15

2.2 – Tempo 17

2.3 – Custos 28

2.4 – Qualidade 30

2.5 – Recursos Humanos 33

2.6 – Comunicações 35

2.7 – Risco 37

2.8 – Aquisições 40

CAPÍTULO III – Gerenciamento de Escopo 42

CONCLUSÃO 52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

ÍNDICE 56

8

INTRODUÇÃO

Dentre algumas definições de projeto, a adotada pelo PMI – Project

Management Institute – diz que um projeto é “um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Isso

implica em prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado

diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.

O Gerenciamento de Projetos diz respeito à aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos. Entre essas aplicações cito a importância do

Gerenciamento de Escopo e seu Gerenciamento para o sucesso do Projeto.

O Gerenciamento de Escopo do Projeto inclui os processos necessários

para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o

necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está

relacionado principalmente com a definição e controle do que esta e do que

não está incluso no projeto.

Este trabalho tem por objetivo principal esclarecer como esta área pode

favorecer o sucesso do projeto, se a mesma for elaborada de acordo com as

normas e padrões estabelecidos.

O presente estudo confirma a importância de um bom gerenciamento de

escopo e demonstra como gerenciá-lo de forma a mitigar os riscos do projeto.

Para isso apresenta a (Work Breakdown Structure) Estrutura Analítica do

Trabalho que é o apoio efetivo durante toda a vida do projeto.

9

CAPÍTULO I

O QUE É GERENCIAMANTO DE PROJETOS

...O AMOR é maior que todos os obstáculos.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas ás atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos PMBOK (4ª Edição 2008). Ele pode ser melhor explicado

através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco

grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e

Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da

Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento

do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento

da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto,

Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do

Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto.

Para o PMBOK (4ª Edição 2008 página 365), gerenciamento de projetos

é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

Para POSSI (2006, página 8), o gerenciamento de projetos é “a

realização de um projeto e sua missão através de três elementos básicos:

Habilidades Técnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades

Administrativas”.

Segundo o Standish Group International, em seu relatório Extreme

CHAOS, 2001, citado por XAVIER (2009, página 3), graças ao uso de

melhores metodologias de gerenciamento, o percentual de sucesso de projetos

nos Estados Unidos cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000. Com

10

relação aos projetos que fracassaram, houve uma queda no percentual de

66% em 1994 para 45% em 2000.

Evolução do sucesso e fracasso em projetos

Fonte: (Xavier 2009, página 3)

Outro estudo do Standish Group International, que um grande percentual

dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de

aplicações na área de Tecnologia da Informação é desperdiçado, porque as

empresas falham na utilização de efetivas práticas de gerenciamento de

projetos.

Os números divulgados foram:

• 31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término;

• 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos;

• Os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente

estimados;

11

• Os projetos ultrapassam em média 222% do prazo originalmente

estimado.

Os dados acima confirmam a necessidade de que as empresas precisam

melhorar suas práticas de gerenciamento de projetos.

O grande desafio ao gerenciar um projeto é definir com clareza os

produtos/serviços que deverão ser entregues, estabelecendo o escopo do

trabalho que deverá ser executado pela equipe. O PMBOK sugere quais

processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos.

Segundo o PMBOK 4ª Edição 2008 processos de gerenciamento de

projetos pode ser agregada em cinco grupos:

• Grupo de processos de iniciação: onde o projeto é definido e autorizado

formalmente;

• Grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são

refinados e detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os

objetivos;

• Grupo de processos de execução: coordenação de pessoas, materiais e

equipamentos executando o que foi planejado para atender às

especificações do projeto;

• Grupo de processos de monitoramento e controle: realizam o

acompanhamento e medições regulares, buscando garantir que os

objetivos sejam atingidos, identificando desvios do plano e

implementando ações corretivas, quando necessárias;

12

• Grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento

formal do projeto e aceitação final através da avaliação dos trabalhos

realizados. Comunicação às partes interessadas e arquivamento.

Para o gerenciamento de um projeto o PMBOK propõe nove áreas de

conhecimento, que descrevem os conhecimentos e as boas práticas

relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as

compõem. As áreas de conhecimento são apresentadas a seguir:

Gerenciamento da Integração: Descreve os processos necessários para

assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;

• Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos necessários para

assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho

requerido, seja concluído com sucesso;

• Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos necessários para

assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto;

• Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para

assegurar a conclusão do projeto de acordo com o orçamento aprovado;

• Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos necessários para

assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam de acordo com

as solicitações do cliente;

• Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos

necessários para assegurar que a equipe envolvida com o projeto seja

organizada e gerenciada adequadamente;

13

• Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos envolvidos

para assegurar que as informações do projeto sejam capturadas,

disseminadas e armazenadas de forma adequada;

• Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a

identificação, análise e respostas aos riscos do projeto;

• Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos necessários para

adquirir bens e serviços fora da organização executora do projeto.

Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Fonte: (Cerifica PMI- http://certificapmi.blogspot.com/2009/07/questoes-

pmp.html)

Os processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos

estão organizados nas nove áreas de conhecimento conforme demonstra a

figura a seguir.

14

Visão geral das áreas de conhecimento e os processos de

gerenciamento de projetos

Fonte: (PMBOK-4ª Edição 2008)

15

CAPÍTULO II

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DO

PROJETO

2.1 - Gerenciamento de Integração

“Inclui os processos e as atividades necessárias para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os

diversos processos e atividades de gerenciamento de

projetos dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos, a interação inclui

características de unificação, consolidação, articulação e

ações integradas...” (PMBOK - 4ª Edição 2008, página

67).

Como já diz o nome, a integração é a área de conhecimento relacionada

à iteração entre as demais. Gerenciar a integração do projeto é como montar

um quebra-cabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de

maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado.

Cada peça contribui substancialmente para o todo e, se manuseada de forma

inadequada, pode comprometer negativamente o resultado.

A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente ligadas

aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do

plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações.

O Gerenciamento de Integração abrange os processos de gerenciamento

requeridos para que possa ser assegurada a coordenação entre os distintos

elementos do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de

Integração do projeto (apresentado na figura abaixo), que são detalhamento do

(Capítulo 4 do PMBOK - 4ª Edição 2008).

16

Processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão

apropriadamente coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de

projeto, execução do plano e controle de mudanças.

Os processos de gerenciamento de projetos integrados incluem:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto;

• Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto;

• Orientar e gerenciar a execução do projeto;

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

• Realizar o controle integrado de mudanças;

• Encerrar o projeto ou fase.

Visão do gerenciamento de Integração do projeto

Fonte: (PMBOK - 4ª Edição 2008)

17

2.2 - Gerenciamento do Tempo

“De todos os recursos com os quais a humanidade tem

que se debater em suas atividades cotidianas, o “tempo”

é um dos principais e apresenta uma característica única”

(Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005

página 39).

O gerenciamento do tempo do projeto contempla os processos que

garantem que o projeto seja concluído no tempo correto, conforme logo abaixo:

• Definição da atividade;

• Seqüenciamento de atividades;

• Estimativa de duração da atividade;

• Estimativa de recursos da atividade;

• Desenvolvimento e controle do cronograma.

É válido ressaltar que há uma interação não só entre eles, mas também

com processos de outras áreas de conhecimento.

Definição das atividades: É o processo de identificação das ações

especificas a serem realizada para produzir as entregas do projeto. O processo

Criar EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do

projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são tipicamente

decompostos em componentes menores chamados de atividades que

representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As

atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do

cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

18

Definir as atividades: entrada, ferramentas e técnicas e saídas


Diagrama de fluxo de dados do processo Definir as atividades

Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/07/27/gerenciamento-do-

tempo/6-4-diagrama-de-fluxo-de-dados/)

19

Seqüenciamento de atividades: identificadas as atividades, é preciso

ordená-las numa seqüência lógica, e ver se existem dependências entre si, ou

seja, se para uma determinada atividade começar, é preciso que outra tenha

sido concluída. O seqüenciamento pode ser executado através de uso de

software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou

automatizadas.

Figura 1. Seqüenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas


tempo/6-5-sequenciar-as-atividades/)

Diagrama de fluxo de dados do processo Seqüenciar as atividades


tempo/6-6-diagrama-de-fluxo-de-dados-sequenciar-as-atividades/)

20

Dependências obrigatórias: Também chamadas de Dependências

Mandatórias são aquelas exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do

trabalho. A equipe do projeto define quais dependências são obrigatórias

durante o processo de seqüenciamento das atividades. Geralmente envolvem

limitações física, tais como num projeto de construção onde é impossível

erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída, ou num

projeto de componentes eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído

antes de ser testado. Por exemplo, antes de fazer a estrutura do prédio é

preciso fazer a fundação. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005

página 43).

Método de diagrama de precedência

Fonte: (WPM - http://wpm.wikidot.com/tecnica:metodo-do-diagrama-de-

precedencia-mdp)

21

Dependências arbitradas: Também chamadas de lógica preferida,

lógica fina ou lógica preferencial, são definidas pela equipe de gestão de

projeto em função das melhores práticas e baseadas em experiências

anteriores. (Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005 página 43).

Dependências externas: A equipe de gerenciamento do projeto define

quais dependências são externas durante o processo de seqüenciamento das

atividades. Envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não

pertencentes ao mesmo. Tais dependências normalmente não estão sob o

controle da equipe do projeto. Por exemplo, uma aprovação de meio ambiente

é necessária antes de começar a terraplenagem de uma obra. (Dinsmore, Paul

Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005 página 43).

Estimativa de recurso da atividade: é o processo de estimativa dos

tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que

serão necessários para realizar cada atividade. Este processo é estreitamente

coordenado junto com o processo. (Jenny, Juliana).

Estimativa de Recursos das Atividades

Fonte: (Jenny, Juliana)

22

Estimativa de duração da atividade: é o processo de avaliações quantitativas

do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para

completar uma atividade. Estas estimativas devem ser elaboradas com base

no método escolhido (Opinião Especializada, Estimativa Análoga, Estimativa

Paramétrica, Estimativa de Três Pontos, entre outros). A tabela 01 apresenta

um exemplo. (Jenny, Juliana).

Tabela 01: Exemplo de Estimativas de Duração.

Id EAP Id Atividade Descrição Atividade Estimativa de Duração

Número de referência do Pacote de Trabalho definido na EAP

Número de Referência da Atividade

Descrição da Atividade

Tempo previsto a partir da utilização de um método de estimativa.

1.5.1. 1 Configurar servidor de domínio através da ferramenta.

5 horas.

1.5.1 2 Criar contas de máquinas (domínios).

6 horas

Estimar as durações da atividade: entrada, ferramentas e técnicas de

saídas.

Fonte: (http://glauco.net.br/glauconet/gp/pmbok_v2/wsp_6.3.html)

23

Diagrama de fluxo de dados do processo Estimar durações da atividade


tempo/6-11-diagrama-de-fluxo-de-dados-estimar-as-duracoes-das-atividades/)

Desenvolvimento do cronograma: é o processo de análise de seqüência

das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do

cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades,

durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um

cronograma com datas planejadas para contemplar as atividades do projeto.

24

Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas


Diagrama de fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma


25

Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto


26

Cronograma do projeto – Exemplos de gráficos

Fonte: (WPM - http://wpm.wikidot.com/artefato:cronograma-do-projeto)

27

A figura acima mostra o cronograma para um projeto exemplo sendo

executado, com o trabalho em progresso relatado pela data dos dados, que às

vezes é também chamado de até a data presente ou data de andamento. Para

um cronograma simples de projeto, a Figura acima mostra graficamente um

cronograma de marcos, um cronograma resumo e um cronograma detalhado,

e também mostra visualmente as relações entre os três diferentes níveis de

apresentação do cronograma.

2.3 - Gerenciamento de Custo

“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os

processo necessários para assegurar que o projeto será

concluído dentro do orçamento aprovado.” (Dinsmore,

Paul Campbell; Cavalieri, Adriane, página 59).

Processos necessários para garantir que o projeto seja completado

dentro do orçamento aprovado. Consiste de planejamento de recursos,

estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos.

Estimativa de custos: é o processo de desenvolvimento de uma

estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do

projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação

conhecida num determinado momento. Incluem a identificação e a

consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.

(PMBOK 4ª Edição 2008)

Orçamento: agregação dos custos estimados de atividades individuais

ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

(http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/08/05/gerenciamento-de-custos/)

28

Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


Controle dos custos: controle dos fatores que criam as variações de

custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.

(http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/08/05/gerenciamento-de-custos/)

Visão geral do gerenciamento de custos do projeto

Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/2010/08/05/gerenciamento-de-

custos/7-1-visao-geral-do-gerenciamento-dos-custos/)

29

2.4 - Gerenciamento da Qualidade

“O gerenciamento de qualidade do projeto é uma das

metas principais do gerenciamento de projetos. Os

padrões de qualidade são ditados pelo requisito do

projeto, especificações e adequação ao uso. Esses

padrões são usados como base para monitorar o

desempenho do projeto” (Neto, Fernando e Dinsmore,

Paul, página 5).

Processos necessários para que o projeto satisfaça as necessidades para

as quais foi criado. Consiste no planejamento, asseguramento e controle da

qualidade.

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui não só o projeto em si,

mas também o produto, sendo que o gerenciamento da qualidade do projeto é,

vamos a sim dizer, genérico e aplica-se a qualquer projeto, já o gerenciamento

da qualidade do produto é específico para cada produto.

Segundo o PMI, o gerenciamento da qualidade do projeto contempla os

seguintes processos:

• Planejamento da qualidade; • Realizar a garantia da qualidade; e • Realizar o controle da qualidade.

A qualidade não é um processo estático, mas sim um processo dinâmico

e contínuo. Ao processo de melhoria continua da qualidade dá-se o nome de

PDCA, que é um ciclo infinito onde se planeja, executa o que foi planejado,

depois verifica se o resultado corresponde ao esperado, para se promover as

ações corretivas necessárias, e assim sucessivamente, como pode ser

observado na figura abaixo:

30

PDCA – Processo de Melhoria Contínua

Fonte: (DESAFIO.COM - http://www.scriptorio.com.br/sys/valia/portaldesafio/)

Visão geral do gerenciamento de qualidade do projeto


31

Fluxograma de processo do gerenciamento da qualidade do projeto

Fonte: (http://wpm.wikidot.com/gerenciamento-da-qualidade2)

2.5 - Gerenciamento de Recursos Humanos

“O gerenciamento de recursos humanos do tem como

objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das

pessoas envolvidas no projeto”. (Dinsmore, Paul

Campbell; Cavalieri, Adriane. 2005 página 115).

http://wpm.wikidot.com/local--files/gerenciamento-da-qualidade2/figura8-2.JPG

32

Processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no

projeto. Consiste de planejamento organizacional, e formação e

desenvolvimento da equipe.

Dentro da equipe do projeto, que pode chegar a milhares de

componentes, dependendo da complexidade do projeto, existe um subgrupo

responsável pela gestão do projeto, que é denominado de equipe principal,

executiva ou líder, onde encontraremos o gerente do projeto, e junto a esta

equipe trabalha o patrocinador do projeto, pelo fato de ser uma pessoa que

pode interferir diretamente na condução do projeto, a partir do momento que

fornece os recursos financeiros, esclarece dúvidas sobre o escopo e exerce

influência sobre os demais dentro e até fora da empresa para o sucesso do

projeto.

Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto

incluem, segundo o PMI:

• Planejamento de recursos humanos; • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; • Desenvolver a equipe do projeto; e

• Gerenciar a equipe do projeto.

33

Visão geral do gerenciamento de recursos humanos


34

2.6 - Gerenciamento de Comunicações

“O gerenciamento das comunicações do projeto engloba

o conjunto de processos que asseguram geração, coleta

armazenamento e distribuição apropriada das

informações do projeto” (Neto, Fernando e Dinsmore,

Paul)

Processos necessários para que a informação do projeto seja gerada,

coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta.

Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação,

relatórios de desempenho e fechamento administrativo.

Desde a definição do escopo de um projeto, a comunicação aos

envolvidos deve receber tanta importância quanto à preocupação de

desenvolver um plano de gerenciamento de projeto adequado, até porque a

comunicação (relatórios, comunicados, reportes, etc.) faz parte desse plano.

Pelo PMI, fazem parte do gerenciamento das comunicações do projeto os

seguintes processos:

• Planejamento das comunicações; • Distribuição das informações; • Relatórios de desempenho; e • Gerenciar as partes interessadas.

35

Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto

Fonte: (http://certificacaopmp.wordpress.com/category/areas-de-

conhecimento/comunicacoes/)

36

2.7 - Gerenciamento de Risco

“O gerenciamento dos riscos do projeto é um processo

sistemático de definição, análise e resposta aos riscos do

projeto cujo objetivo é maximizar os eventos positivos e

minimizar as conseqüências dos eventos negativos.”

(Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane).

Processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto.

Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e

desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.

O gerenciamento de riscos no contexto de projetos envolve um conjunto

de processos com o objetivo de minimizar a probabilidade e os impactos de

eventos que afetam de forma negativa pelo menos um dos objetivos do

projeto, maximizar a probabilidade e os impactos dos eventos que afetam de

forma positiva pelo menos um dos objetivos do projeto.

Dependendo do impacto negativo, e da probabilidade do risco, ações

preventivas deverão ser tomadas pela equipe do projeto, ainda que isso

envolva custo. Segue abaixo um gráfico que demonstra a qualificação do risco

em baixo, moderado ou alto.

37

Gráfico da Qualificação do Risco

Fonte: (SIGGA - http://www.sigga.com.br/clientes2.php?l=1&id=45)

Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, podem ser identificados com

antecedência, ou desconhecidos, que justamente por isso podem causar

grandes estragos e até mesmo o fracasso de um projeto.

Os processos de gerenciamento de riscos do projeto, pelo PMI, são:

• Planejamento do gerenciamento de riscos; • Identificação de riscos; • Análise qualitativa de riscos; • Planejamento de respostas a riscos; e • Monitoramento e controle de riscos.

38

Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto


39

2.8 -Gerenciamento de Aquisições

“O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os

processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços

ou resultados necessários de fora da equipe do projeto

para realizar o trabalho.” (O portal do Administrador).

Processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros.

Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações,

seleção dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de

contratos.

É responsabilidade da equipe do projeto fornecer os subsídios

necessários para que o patrocinador do projeto possa decidir entre fazer ou

comprar um determinado produto ou serviço, em função das necessidades do

projeto, dos riscos envolvidos e dos custos de cada opção.

40

Visão geral do gerenciamento de aquisições do projeto


41

CAPÍTULO III

Gerenciamento do Escopo

“O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os

processos necessários para garantir que o projeto inclua

todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar

o projeto com sucesso.” (Dinsmore, Paul Campbell;

Cavalieri, Adriane.).

A preocupação principal na gerência do escopo do projeto compreende

definir e controlar o que está ou não incluído no projeto.

Gerenciar o escopo envolve desenvolver os seguintes processos:

Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criação da Estrutura Analítica

do projeto, Verificação do escopo e Controle do Escopo.

Esses processos do gerenciamento do escopo interagem entre si e

também com processos de outras áreas de conhecimento.

3.1 - Planejamento do escopo

Descreve a criação de um plano de gerenciamento de escopo do projeto

que visa documentar como o escopo será definido, verificado e controlado e

como será criada e definida a estrutura analítica do projeto (EAP). Terá como

base o termo de abertura, a declaração do escopo preliminar e o plano de

gerenciamento do projeto, após análise e entendimento das necessidades do

projeto.

Na figura a seguir são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas

e as saídas desse processo.

42

Mapa do processo Planejamento do escopo

Fonte: (VARGAS - 2007, página 28)

O Plano de gerenciamento do escopo do projeto é um plano auxiliar do

plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, página 65), “é o

documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para

gerenciar todo o escopo do projeto”.

É recomendável que o plano contenha:

• Título do projeto;

• Nome da pessoa que elaborou o documento;

• Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados;

• Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto;

• De que maneira o pedido de alteração deve ser feito;

• Quem irá avaliar o impacto das mudanças no projeto;

• Quem autoriza ou não as alterações;

• Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações;

• Freqüência de avaliação do escopo do projeto;

• Nome do responsável pelo plano;

• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do escopo;

• Registro de alterações no documento;

• Aprovações.

O Plano de Gerenciamento de escopo deve ser assinado pelo Gerente do

Projeto e pelos principais stakeholders, em nível de gerência, que estarão

43

envolvidos na solicitação, avaliação e autorização de alterações no escopo do

projeto.

Alguns benefícios e custos associados ao planejamento do escopo são

relacionados a seguir, segundo SOTILLE (2006, página 41).

Alguns benefícios:

• Foco nos resultados, necessidades e expectativas;

• Redução de incertezas;

• Redução do trabalho e interrupções causadas por indefinições;

• Redução das mudanças freqüentes de escopo com descaracterização e

descontrole progressivos.

Alguns custos:

• Capacitação das equipes de projeto;

• Gestão de mudança organizacional;

• Tempo das partes interessadas para definição e acompanhamento

sistemático do escopo do projeto.

3.2 - Definição do escopo

Segundo resultado da pesquisa de Benchmarking em gerenciamento de

projetos, citado por SOTILLE (2006, página 54), 79% das empresas que

responderam confirmam, ao menos em parte, a importância conferida à

formalização das definições de escopo do projeto.

Para VARGAS (2007, página 28), o processo definição do escopo

envolve o “desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do

projeto como a base para futuras decisões do projeto”.



44

Mapa do processo Definição do escopo

Fonte: (VARGAS - 2007)

Segundo MORAIS (2007, página 70), “a declaração do escopo do projeto

deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e

resultados a serem criados pelo projeto”. Também fornece um entendimento

comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais

objetivos do projeto.

A declaração do escopo do projeto poderá conter:

• Objetivos do projeto;

• Descrição do escopo do produto;

• Requisitos do projeto;

• Limites do projeto;

• Entregas do projeto;

• Critérios de aceitação de produtos;

• Restrições do projeto;

• Premissas do projeto;

• Organização inicial do projeto;

• Riscos iniciais definidos;

• Marcos do cronograma;

• Limitação de fundos;

• Estimativa de custos;

• Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto;

• Especificações do projeto;

45

• Requisitos de aprovação.

3.3 - Criação da Estrutura Analítica do Projeto

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão

das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fácil. (PMBOK – 4ª Edição 2008).

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): entradas e saídas


A EAP pode ser representada como uma lista identada ou na forma

gráfica, onde será exibido o que deverá ser entregue pelo projeto, por meio de

uma estrutura semelhante a um organograma. Para utilizar a forma gráfica o

gerente de projeto necessita do auxílio de uma ferramenta, como o WBS Chart

Pro, da Critical Tools Corporation ou o Microsoft Visio.

De acordo com SOTILLE (2006), a EAP permite detalhar as entregas que

deverão ser geradas para alcançar os objetivos do projeto.

A decomposição subdivide o escopo do projeto e as entregas em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que os detalhes

sejam suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao

controle do trabalho.

46

Uma definição de componentes menores facilita a estimativa de prazos,

custos e recursos para a conclusão do projeto. No entanto, uma decomposição

excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento improdutivo, ao uso

ineficiente de recursos e a uma menor eficiência na realização do trabalho. A

equipe do projeto deve buscar um equilíbrio entre níveis de detalhe no

planejamento da EAP.

A decomposição do trabalho do projeto costuma envolver as seguintes

atividades:

• Identificação das entregas e do trabalho relacionado;

• Estruturação e organização da EAP;

• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes

detalhados de nível mais baixo;

• Atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP;

• Verificação do grau de decomposição do trabalho, se é necessário e

suficiente.

Pode ser verificada a importância da EAP pelo fato de ela ser citada pelo

PMBOK como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo seis

processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de

encerramento.

A importância da EAP também fez com que tanto o Project Management

Institute (PMI) como o Departamento de Defesa Americano (DoD) editassem

publicação específica com os conceitos, características, benefícios e passos

para a criação de uma EAP. O PMI costuma se referir à EAP como “a

fundação sobre a qual o projeto é construído”, conforme citado por XAVIER

(2009 página 103).

47



Mapa do processo Criar EAP

Fonte: (VARGAS - 2007)

Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas


48

3.4 - Verificação do Escopo

Processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do

projeto. (PMBOK - 4ª Edição 2008)

Isto exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para

garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente. Se o projeto

terminar mais cedo, o processo de verificação do escopo deve estabelecer e

documentar o nível e extensão da complexidade. A verificação do escopo

difere do controle da qualidade já que é fundamentalmente relacionada com a

aceitação do resultado do trabalho enquanto o controle da qualidade é

fundamentalmente relacionado com a exatidão dos resultados do trabalho.

Assim para o mesmo trabalho executado busca-se tanto a exatidão quanto a

aceitação do escopo.

De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitação tem dois

objetivos principais:

• Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela

aceitação tenha maior cuidado na validação dos produtos e serviços

entregues pelo projeto;

• Documentação: registra quem aceitou o produto ou serviço e permite a

continuidade do projeto, sobretudo a execução de atividades

dependentes dessa aceitação.

Existe uma diferença entre a verificação do escopo e o controle de

qualidade. A verificação do escopo trata da aceitação das entregas, enquanto

o controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho e

do atendimento aos requisitos especificados para as entregas.

49

Verifica Escopo: entradas e saídas


3.5 - Controle do Escopo

Controlar o escopo é o processo de monitoramento do andamento do

escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha

de base do escopo. (PMBOK - 4ª Edição 2008).

Segundo XAVIER (2009, página 198), o controle do escopo é “o processo

responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas

mudanças”. Deve receber os pedidos de alterações de forma organizada e

controlada, avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes,

obter autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha

de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões que são

utilizados para gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de

gerenciamento de escopo.

Todas as mudanças e suas razões devem ser documentadas e

comunicadas. Acompanhadas as mudanças de escopo, será importante

atualizar a documentação do projeto.

De acordo com KERZNER (2007), um processo muito bem planejado de

administração das mudanças de escopo é característico das organizações que

50

alcançam a excelência, onde as mudanças devem ser aprovadas em conjunto

com o cliente.

O controle do escopo consiste em:

• Influenciar os fatores que geram as alterações do escopo para

assegurar que haja concordância a respeito delas;

• Detectar que uma alteração de escopo ocorreu;

• Administrar as alterações, quando ocorrerem.

Controlar Escopo: entradas e saídas


51

CONCLUSÃO

Neste trabalho foram apresentadas as principais recomendações e boas

práticas para gerenciamento de escopo, além dos conceitos do gerenciamento

de projetos e gerenciamento de escopo encontrado na literatura.

Foram expostos alguns dos motivos pelos quais as mudanças

acontecem, a importância do controle das mudanças de escopo e a

apresentação de técnicas para este controle.

Também foram apresentados modelos dos principais documentos para

gerência do escopo.

O presente trabalho confirmou a importância do gerenciamento de

escopo para o sucesso de um projeto. Ficou claro que o processo de

gerenciamento de escopo deve ser conduzido com precisão e detalhe, uma

vez que o escopo do projeto forma a base do trabalho a ser executado e a

base do que vai ser cobrado, e que deve ser elaborado de acordo com as

normais e padrões estabelecidos pelo PMI. A falha na definição do que deve

ser feito provavelmente irá causar impacto sobre o lucro de um projeto, ou até

mesmo resultar em entregas que o cliente se recusa a aceitar.

Foi demonstrado que quando há diferença entre o escopo definido e o

trabalho que deve ser feito, é fundamental que os processos de controle de

mudanças sejam implementados. As mudanças fazem parte do processo e,

normalmente, são inevitáveis. Ocorre que o processo de controle de mudanças

traz consigo um determinado nível de burocracia, o que acaba gerando

resistência nas pessoas, que acabam não investindo no controle das

mudanças. É necessário que o sistema de controle de mudanças institua a

burocracia necessária para que as mudanças sejam encaradas como parte

normal do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.

52

Enfim, foi comprovada a importância da formalização de todo o processo

de gerenciamento de escopo. Ficou claro que a garantia do sucesso do projeto

está intimamente relacionada a assegurar que o projeto vai satisfazer as

necessidades para as quais foi criado. Isso envolve levantar em detalhes e

especificar formalmente as necessidades explícitas e implícitas dos clientes,

validá-las com as partes interessadas e comprometer-se a entregar o que foi

especificado. Assim será possível garantir a satisfação dos clientes.

53

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uma WBS. Disponível em: http://www.beware.com.br/arquivos/arquivo16.pdf.

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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: como definir e

controlar o escopo do projeto. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

56

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I- O que é Gerenciamento de Projetos 09

CAPÍTULO II- Áreas de conhecimento do

Gerenciamento do Projeto 15

2.1 – Integração 15

2.2 – Tempo 17

2.3 – Custos 27

2.4 – Qualidade 29

2.5 – Recursos Humanos 31

2.6 – Comunicações 34

2.7 – Risco 36

2.8 – Aquisições 39

CAPÍTULO III – Gerenciamento de Escopo 41

3.1 – Planejamento do Escopo 41

3.2 – Definição do Escopo 42

3.3 – Criação da EAP 45

3.4 – Verificação do Escopo 48

3.5 – Controle do Escopo 49

57

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA 53

ÍNDICE 56

Documents

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · 2011-10-23 · CAPÍTULO III – Gerenciamento de Escopo 42 ... Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto. Para o PMBOK