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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MINICURRICULO DO PROFESSOR Clara Márcia Gomes, Bacharel em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais; Especialista em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral; Mestranda em Administração, com linha de pesquisa em Estratégia, Inovação e Competitividade pela FEAD/MG. Gerente Administrativa Financeira e Coordenadora do Curso de Ciências Contábeis do Centro Universitário UNA; Professora na graduação e na Pós-graduação do Centro Universitário UNA, nas disciplinas Custos Serviços Turísticos e Gestão de custos. Email: [email protected] 1

Apostila AFO - Senac - Revisada

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Apostila de Administração Financeira Orçamentária do Senac, revisada em 2009.

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PS-GRADUAO LATO SENSU

MINICURRICULO DO PROFESSOR Clara Mrcia Gomes, Bacharel em Cincias Contbeis pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais; Especialista em Gesto de Negcios pela Fundao Dom Cabral; Mestranda em Administrao, com linha de pesquisa em Estratgia, Inovao e Competitividade pela FEAD/MG. Gerente Administrativa Financeira e Coordenadora do Curso de Cincias Contbeis do Centro Universitrio UNA; Professora na graduao e na Ps-graduao do Centro Universitrio UNA, nas disciplinas Custos Servios Tursticos e Gesto de custos. Email: [email protected]

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NDICE 1. INTRODUO 2. ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO 3. ANLISE DE INVESTIMENTOS 4. FONTES DE FINANCIAMENTOS 5. TERMINOLOGIAS EM CUSTOS 6. ELEMENTOS BSICOS DO CUSTO INDUSTRIAL 7. CLASSIFICAES DOS CUSTOS EM RELAO AO PRODUTO 8. NOMENCLATURA DE CUSTOS 9. CUSTEIO POR ABSORO 9.1 Noes e estrutura bsica do mtodo 9.2 Departamentalizao 9.3 Critrios de rateio dos custos indiretos 9.4 Influncia dos custos fixos e variveis 10. CUSTEIO VARIVEL 11. CUSTOS PARA TOMADA DE DECISES 11.1 Margem de contribuio 11.2 Ponto de Equilbrio 11.3 Margem de segurana e alavancagem operacional 11.4 Ponto de equilbrio contbil, econmico e o financeiro 12. FORMAO DO PREO DE VENDA 13. PLANEJAMENTO ORAMENTRIO 14. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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1 - INTRODUOA administrao financeira e oramentria vista tradicionalmente como o processo de avaliao do impacto financeiro das decises gerenciais alternativas. Em que difere a gesto estratgica de custos? uma anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, onde os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais. No h dvida de que os sistemas de contabilidade de custos podem ajudar em outras reas tambm (avaliao de estoques, decises operacionais de curto prazo, etc.). Os dados de custos so fundamentais no planejamento estratgico e a administrao financeira e comea a receber a ateno que merece, tanto nos livros didticos de contabilidade de custos quanto na prtica gerencial. Coerente com esta perspectiva, o tema central que a contabilidade existe na administrao principalmente para facilitar o desenvolvimento e a implementao da estratgia empresarial. Sob esta viso, a administrao de empresas um processo cclico contnuo de: (1) formular estratgias, (2) comunicar estas estratgias por toda a organizao, (3) desenvolver e pr em prtica tticas para implementar as estratgias e (4) desenvolver e implementar controles para monitorar as etapas da implantao e depois o sucesso no alcance das metas estratgicas. A informao contbil desempenha um papel em cada um dos estgios deste ciclo. No estgio um, a informao contbil a base da anlise financeira, que um processo de avaliao das alternativas estratgicas. No estgio dois, os relatrios contbeis constituem uma das formas importantes atravs das quais a estratgia comunicada por toda a organizao. No estgio trs, tticas especficas devem ser desenvolvidas pata apoio da estratgia global e depois conduzidas ao trmino. E finalmente, no estgio quatro, monitorar o desempenho dos gerentes ou das unidades empresariais geralmente depende em parte da informao contbil. O papel dos custos padres, oramento de despesas e planos de lucros anuais bem aceito nas empresas em todo o mundo. Estas ferramentas devem ser explicitamente adaptadas para o contexto estratgico da empresa para que possam ser teis ao mximo. As principais decises do administrador financeiro: Decises de investimento - Alocao dos recursos para projetos, no se preocupando apenas com projetos que aumentam o lucro da empresa, mas tambm projetos que economizam dinheiro (melhor sistema de distribuio, por exemplo) . Manuteno de estoques, quais mercados atuar e aquisies de empresas so tambm decises de investimento. To importante quanto investir saber desinvestir. Decises de financiamento - Competio pelos recursos para financiar os projetos (capital dos scios ou de terceiros). A Administrao Financeira no s ajuda o administrador a deciso de tomada ou no de emprstimos como os tipos de

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financiamento: curto ou longo prazo, taxas fixas ou variveis e emisso de ttulos da prpria empresa (debntures, por exemplo). Mix timo de estrutura de capital. Decises de distribuio de dividendos Decises de re-investimento e distribuio aos acionistas. Demais decises relacionadas s funes do Administrador Financeiro: Planejamento Financeiro Oramento de Capital Estrutura de Capital Administrao do Capital de Giro Preocupao na continuidade das operaes da empresa.

2 - ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO2.1 - Introduo A administrao do capital de giro abrange a administrao das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. A administrao do capital de giro um dos aspectos mais importantes da Administrao financeira, considerada globalmente, j que os ativos circulantes representam cerca de 50% do ativo total e perto de 30% do financiamento total representado por passivos circulantes nas empresas industriais. Uma empresa precisa manter um nvel satisfatrio de capital de giro. Os ativos circulantes da empresa devem ser suficientemente considerveis de modo a cobrir seus passivos circulantes, garantindo-se com isso margem razovel de segurana. O objetivo da administrao do capital de giro administrar cada um dos ativos circulantes da empresa, de tal forma que um nvel aceitvel de capital circulante lquido seja mantido. Os ativos circulantes mais importantes tratados neste texto so: caixa, ttulos negociveis, duplicatas a receber e estoques. Cada um desses ativos deve ser administrado eficientemente, a fim de se manter a liquidez da empresa, ao mesmo tempo em que se evita um nvel alto demais de qualquer um deles. Os passivos circulantes bsicos tratados so: duplicatas a pagar, ttulos a pagar e despesas provisionadas a pagar (salrios a pagar, impostos, provises). Cada uma dessas fontes de financiamento, a curto prazo, deve ser cuidadosamente administrada, para se ter a garantia de que os financiamentos so obtidos e usados da melhor forma possvel. 2.2 Definio

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A definio mais comum de CCL a diferena entre os ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa. Se os ativos circulantes excederem os passivos circulantes, a empresa tem CCL.

A maioria das empresas precisa operar com um certo montante de CCL, mas a quantidade exata depende muito do setor industrial. As empresas com fluxos de caixa muito previsveis, como as de eletricidade, podem operar com CCL negativo; contudo, a maioria das empresas precisa manter nveis positivos de CCL. A aplicao do CCL (bem como de outros ndices de liquidez) para determinar a liquidez da firma baseia-se num fundamento terico que estabelece que quanto maior for a margem com a qual os ativos circulantes de uma empresa cobrem as suas obrigaes a curto prazo (passivos circulantes), maior ser sua capacidade de pagar suas contas na data do vencimento. Esta expectativa baseia-se na crena de que os ativos circulantes so fontes de recebimentos, ao passo que os passivos circulantes so fontes de desembolso. Contudo, surge um problema devido aos diversos graus de liquidez relativos a cada ativo circulante e passivo circulante. Embora os ativos circulantes no possam ser convertidos sem caixa exatamente no momento desejado, quando maior for o montante de ativos circulantes, ser mais provvel converter-se alguns ativos circulantes em caixa, para se pagar uma dvida na data de seu vencimento. necessrio um nvel de CCL, j que quase todas as entradas e sadas de caixa no so perfeitamente sincronizadas. As sadas de caixa resultantes do pagamento de obrigaes correntes so relativamente previsveis.

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Em geral, no momento em que se incorre numa obrigao, possvel saber que as contas vencem. Por exemplo, quando se compra mercadorias a prazo, as condies de crdito concedido empresa exigem o pagamento numa data j estabelecida. A mesma previsibilidade caracterstica dos ttulos a pagar e das despesas provisionadas a pagar, que possuem datas estabelecidas de pagamento. O que difcil de prever so as entradas de caixa. muito difcil prever quando os ativos circulantes, exceto caixa e ttulos negociveis, sero convertidos em caixa. Quanto mais previsveis forem essas entradas de caixa, menos CCL se requer. Uma vez que companhias de eletricidade possuem um padro previsvel de entradas de caixa, podem operar com pouco ou nenhum CCL. As empresas com entradas de caixa mais incertas precisam manter nveis de ativos circulantes adequados para cobrir as obrigaes correntes. A incapacidade da maioria das empresas em confrontar recebimentos com pagamentos que torna obrigatrio manter fontes de recebimentos (ativos circulantes) em nvel superior s fontes de desembolso (passivos circulantes). EXEMPLO: Se o hotel GNI tiver a posio corrente conforme mostrada na Tabela abaixo, a seguinte situao pode existir. Vencem no fim do perodo corrente $600 de duplicatas, mais $200 de promissrias e $100 de ordenados e salrios a pagar. Sabe-se com certeza que ser preciso desembolsar $900, mas difcil determinar de que forma a empresa cobrir estes pagamentos. O hotel pode garantir que ter $700 disponveis, pois possui $500 em caixa e $200 em ttulos negociveis, que podem ser facilmente convertidos em caixa. Os restantes $200 devem vir da cobrana de duplicatas e/ou venda do estoques vista (uma venda do estoque a crdito apareceria como uma nova duplicata a receber, que poderia no ser facilmente convertida em caixa). S uma venda vista, garantir que aumentou a capacidade de um hotel saldar suas contas durante o perodo da venda. O hotel no pode garantir quando far uma venda vista ou a cobrana de uma duplicata. muito mais incerta a cobrana de duplicatas do que uma venda vista. Embora os clientes que compram servios a prazo devam pag-las na data especificada no acordo de crdito, quase sempre atrasa o seu pagamento. Assim, os fluxos de caixa referentes a vendas no ocorrero no momento esperado.

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Tabela 1 Ativos Circulantes

Posio Circulante da Companhia GNI Passivos Circulantes Duplicatas a pagar $ 600 Ttulos a pagar 800 Ordenados e salrios a pagar 200 $1.600

Caixa $ 500 Ttulos negociveis 200 Duplicatas a receber 800 Estoques 1.200 Total $ 2.700

Obviamente, deve haver soluo para este dilema. Com o propsito de aumentar a probabilidade de ter dinheiro suficiente para pagar suas contas. Um hotel deve esforar-se para vencer, j que em muitos casos resultaro num recebimento imediato ou outras vezes, resultaro em duplicatas que sero eventualmente convertidas em dinheiro. Um nvel adequado de estoque deve ser mantido para atender provvel demanda de produtos da empresa. Se o hotel estiver gerando e cobrando duplicatas no vencimento, dever haver o suficiente para satisfazer suas obrigaes. O hotel GNI aumentar a probabilidade de poder satisfazer suas obrigaes, mantendo nveis suficientes de duplicatas a receber e estoques, ambos passveis de serem convertidos em caixa. Quanto mais duplicatas e estoques estiverem disposio, maior ser a probabilidade de transform-los em dinheiro (Deve-se reconhecer que os nveis de estoques e duplicatas a receber podem ser elevados demais, refletindo certas ineficincias administrativas). Como regra geral, muitas vezes recomendvel certo nvel de CCL, a fim de assegurar que as contas possam ser pagas. O hotel GNI tem $1.100 de CCL ($2.700 - $1.600) que muito provavelmente bastaro para cobrir todas as suas dvidas. Seu ndice de liquidez corrente de 1,69 ($2.600/$1.600) deve refletir bastante liquidez, contanto que suas duplicatas e estoques sejam relativamente lquidos. 2.3 Natureza e definies da administrao do capital de giro O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa. Geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de 01 ano. Os elementos de giro, diante desta definio so identificados no ativo circulante e no passivo circulante, ou seja, no curto prazo. O capital de giro representa recursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisio de mercadorias at o recebimento pela venda do produto ou servio vendido.

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Capital de giro fixo (ou permanente) refere-se ao volume mnimo de ativo circulante necessrio para manter a empresa em condies normais de funcionamento. Capital de giro varivel (ou sazonal) definido pelas necessidades adicionais e temporais de recursos verificadas em determinados perodos e motivadas principalmente por compras antecipadas de estoques, maior morosidade no recebimento de clientes, recursos do disponvel em trnsito, maiores vendas em certos meses do ano, etc. Estas operaes promovem variaes temporais no circulante. Capital circulante lquido (CCL) mais diretamente obtido pela diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante. Reflete a folga financeira da empresa e, dentro de um conceito mais rigoroso o CCL representa o volume de recursos de longo prazo (exigibilidades e patrimnio lquido) que se encontra financiando os ativos correntes (de curto prazo).

2.4 Equilbrio financeiro O entendimento do capital de giro insere-se no contexto das decises financeiras de curto prazo, envolvendo administrao de ativos e passivos circulantes. Toda empresa precisa buscar um nvel satisfatrio de capital de giro de maneira a garantir a sustentao de sua atividade operacional. O conceito de equilbrio financeiro de uma empresa verificado quando suas obrigaes financeiras se encontram lastreadas em ativos com prazos de converso em caixa similares aos dos passivos. Em outras palavras, o equilbrio financeiro exige vinculao entre a liquidez dos ativos e os desembolsos demandados pelos passivos. 2.5 Indicadores de liquidez Um importante indicador de liquidez empresarial o volume do capital circulante lquido, que medido pela diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante. Em princpio quanto maior este valor, melhor ser a posio de liquidez de curto prazo da empresa, ou seja, maior se apresenta sua folga financeira. importante destacar que a avaliao da liquidez com base no valor do CCl no suficiente para concluses mais definitivas, o que explicado principalmente por seu volume depender das caractersticas operacionais de atuao da empresa, das condies de seu setor de atividade e da sincronizao entre pagamentos e recebimentos. A seguir, so identificados os principais indicadores de liquidez que medem, atravs das relaes entre valores afins, folga financeira da empresa. Liquidez Imediata Identifica capacidade da empresa em saldar seus compromissos correntes, utilizando-se unicamente de seu saldo disponvel. Revela o percentual das dvidas correntes que podem ser liquidadas imediatamente.

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Liquidez Seca Mede o percentual das dvidas de curto prazo em condies de serem liquidadas mediante o uso de ativos monetrios de maior liquidez (basicamente disponvel e valores a receber)

Liquidez Corrente Identifica para cada $1 de dvida de curto prazo, quanto empresa mantm em seu ativo circulante. importante ratificar que o capital circulante lquido no um indicador incontestvel para se conhecer a situao de curto prazo de uma empresa, pois engloba, sem qualquer ponderao, contas de giro com diferentes nveis de liquidez.

2.6 - Risco X Retorno Existe uma relao entre o retorno e o risco de uma empresa. O retorno, nesse contexto, medido pelas receitas menos os custos, enquanto o risco medido pela probabilidade de a empresa tornar-se tecnicamente insolvente. (incapaz de pagar suas contas no vencimento). O risco diz respeito variabilidade do fluxo de caixa de uma empresa, de modo que quanto mais variveis forem os fluxos da empresa, tanto maior ser o risco e vice-versa. O lucro de uma empresa pode ser aumentado de dois modos: (1) atravs de um nmero maior de receitas ou (2) atravs de reduo dos custos. Os custos podem ser reduzidos, pagando-se menos por um item ou servios, ou usando-se os recursos existentes de maneira mais eficiente. Qualquer reduo nos custos deve aumentar o lucro de uma empresa. O lucro pode tambm ser aumentado, investindo-se em ativos mais rentveis, que possam gerar mais nveis elevados de receitas. fundamental compreender como o lucro aumentado e reduzido, para se ter uma idia da relao entre retorno e risco.

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Uma das formas mais comuns de se mensurar o risco de insolvncia tcnica do montante do CCL ou do ndice de liquidez corrente. Neste estudo, o montante de CCL usado como uma medida. Supes-se que quanto maior o montante de CCL ela tiver, mais lquida ser e, portanto, menor ser a probabilidade de insolvncia tcnica. O oposto tambm considerado verdadeiro: nveis baixos de liquidez esto relacionados a altos nveis de risco da empresa. A relao entre CCL, liquidez e risco tal que se o CCL ou a liquidez aumentarem o risco da empresa diminuir, e vice-versa. Ao falar da relao entre o risco-retorno, preciso fazer inmeras suposies bsicas. A primeira Refere-se natureza de a empresa a ser analisada, e a segunda diz respeito s diferenas bsicas na capacidade de gerar lucros dos ativos, e a terceira relaciona-se ao custo dos vrios mtodos de financiamento. A natureza da empresa. O tipo de empresa a respeito do qual estamos falando uma empresa industrial, e no um tipo de empresa comercial ou de servios. As empresas industriais oferecem o melhor meio para se investigar a maioria dos princpios bsicos da Administrao Financeira. A capacidade de gerar lucros. Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ativos permanentes do que com seus ativos circulantes (Os ativos permanentes consistem basicamente em imobilizado e investimento, Supes-se que o ativo permanente contenha somente ativos fixos, isto , imobilizados). Os ativos permanentes representam os verdadeiros ativos rentveis da empresa. Terrenos, prdios, mquinas e equipamentos possibilitam empresa elaborar seus produtos acabados que finalmente possam ser vendidos com lucro. Em geral, os ativos circulantes da empresa, excetuando-se os ttulos negociveis, no so ativos rentveis. Antes, constituem um anteparo, permitindo empresa vender e conceder crdito. Os ativos circulantes so absolutamente necessrios para a efetiva operao da empresa. Porm, a empresa no pode operar sem os ativos permanentes para gerar produtos e estoques. Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando estoques do que produzindo, ou investindo seu dinheiro em ttulos negociveis, no deveria estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa no possa obter mais nos investimentos em ativos permanentes do que nos investimentos em ativos circulantes, deve vender os seus ativos permanentes e usar os produtos para adquirir ativos circulantes. Na discusso a seguir, supes-se que a empresa possa ganhar ativos permanentes do que em ativos circulantes. Custo do financiamento. A empresa pode obter o financiamento que necessita atravs de qualquer uma das seguintes fontes: (1) passivos circulantes ou (2) recursos a longo prazo. Os passivos circulantes so origens de recursos a curto prazo; o exigvel a longo prazo e patrimnio lquido so origens de recursos a longo prazo. Sabendo-se que geralmente os passivos circulantes consistem em duplicatas a pagar, ttulos a pagar de despesas provisionadas, eles so tipicamente uma fonte no barata de recursos. Dos passivos circulantes bsicos, somente os ttulos a pagar normalmente tm

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um custo estabelecido. Isto porque ttulos a pagar representam nica forma negociada de financiamento. Duplicatas a pagar e despesas provisionadas a pagar, representam cerca de 75% dos passivos circulantes da empresa industriais, so fontes mais baratas de recursos, uma vez que no possuam qualquer tipo de pagamento de juros. Historicamente, nos ltimos 50 anos, o custo dos emprstimos a curto prazo tem sido inferior aos emprstimos a longo prazo. Porm, desde 1974, tem prevalecido a situao oposta. Devido ao nvel excepcionalmente elevado das taxas de juros, a expectativa geral de menores taxas futuras levou os credores a cobrar taxas maiores sobre emprstimos a curto prazo do que a longo prazo. Tendo em vista que apenas cerca de 25% dos passivos circulantes esto representados por estes emprstimos a curto prazo com custo (ttulos a pagar), sendo o restante basicamente sem Custo (duplicatas a pagar e despesas provisionadas a pagar), pode-se supor seguramente que os passivos circulantes so formas de financiamento mais barato do que os recursos a longo prazo. A forma de financiamento mais barata para a empresa , portanto, o passivo circulante. 2.7 Fluxo de caixa A atividade financeira de uma empresa requer acompanhamento permanente de seus resultados, de maneira a avaliar seu desempenho, bem como proceder alguns ajustes e correes necessrias. O objetivo bsico da funo financeira prover a empresa de recursos de caixa suficientes, de modo a respeitar os vrios compromissos assumidos e promover a maximizao da riqueza. neste contexto que se destaca o fluxo de caixa como instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa. Gerencialmente indispensvel ainda em todo o processo de tomada de decises financeiras. Fluxo de caixa um instrumento que relaciona os ingressos e sadas (desembolsos) de recursos monetrios no mbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo. A partir da elaborao do fluxo de caixa possvel prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem tomadas. O fluxo de caixa de fundamental importncia para as empresas, constituindo-se numa indispensvel sinalizao dos rumos financeiros dos negcios. Para se manterem em operao, as empresas devem liquidar corretamente seus vrios compromissos, devendo como condio bsica, apresentar o respectivo saldo em seu caixa nos momentos dos vencimentos. A insuficincia de caixa pode determinar cortes nos crditos, suspenso de entregas de mercadorias e ser causa de uma sria descontinuidade em suas operaes. 2.5.1 Abrangncia do Fluxo de caixa O fluxo de caixa descreve as diversas movimentaes financeiras da empresa em determinado perodo de tempo, e sua administrao tem por objetivo preservar uma liquidez imediata essencial manuteno das atividades da empresa. Por no incorporar explicitamente um retorno operacional, seu saldo deve ser o mais baixo possvel, o

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suficiente para cobrir as vrias necessidades associadas aos fluxos de recebimento e pagamentos. Ao apurar o saldo lquido destes fluxos monetrios, o instrumento do fluxo de caixa permite que se estabeleam prognsticos com relao a eventuais sobras ou faltas de recursos, em funo do nvel de caixa desejado pela empresa. O fluxo de caixa no deve ser enfocado como uma preocupao exclusiva da rea financeira. Mas efetivamente, deve haver comprometimento de todos os setores empresariais com os resultados lquidos de caixa, destacando-se: a rea de reposio de materiais ao promover alteraes nos prazos de entrega dos produtos, determina novas alteraes nas necessidades de caixa; as decises de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a existncia de saldos disponveis de caixa. Devem-se avaliar os prazos concedidos para pagamento das compras com aqueles estabelecidos para recebimento das vendas; a rea de vendas junto com a meta de crescimento da atividade comercial deve manter um controle mais prximo sobre os prazos concedidos e hbitos de pagamentos dos clientes. Toda deciso envolvendo vendas deve ser tomada somente aps uma prvia avaliao de suas implicaes sobre os resultados de caixa; a rea financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu endividamento, de forma em que os desembolsos necessrios ocorram concomitantemente gerao de caixa da empresa.

2.5.2 Tipos de Fluxo de Caixa O fluxo de caixa poderia apenas medir o resultado do perodo (modelo operacional) em termos financeiros (resultado do negcio semelhante a uma DRE) ou ser um modelo completo, incluindo todas as alteraes no caixa, as de investimentos (compra e venda de ativo...) e as de financiamento (obteno de novos recursos no mercado...). A DFC pode ser dividida em modelo direto e indireto No modelo direto, destacam-se objetivamente as entradas e sadas de dinheiro, informando-se a origem (fonte) e o uso (aplicao). Processam-se os seguintes clculos: Recebimento de vendas o que realmente entrou no caixa da empresa. Receita de vendas do exerccio (-) acrscimos nos valores a receber = Vendas efetivamente recebidas 20.200.000,00 (2.800.000,0 0) 17.400.000,0 0

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Pagamento a fornecedores pode-se ser obtido da forma seguinte: 1.200.000,0 Saldo inicial dos fornecedores (+) aumento do estoque do perodo (+) custo produtos vendidos (-) Saldo final de fornecedores Fornecedores efetivamente pagos 0 45.000,0 0 12.000.000,0 0 (1.800.000,0 0) 11.445.000,0 0

Pagamento de despesas admita-se ilustrativamente por inexistncia de qualquer variao mais especfica nos demonstrativos contbeis, que as despesas operacionais e financeiras foram efetivamente pagas no exerccio, atingindo o montante de:

No modelo indireto, as variaes de caixa decorrentes de atividade operacional so identificadas pelas mudanas no capital de giro da empresa (circulantes). Por exemplo, um aumento na conta de estoque pressupe reduo de caixa, pois provocar um desembolso adicional. Uma reduo na conta de fornecedores pressupe tambm uma reduo do caixa, pois saiu dinheiro para pagamento da dvida com fornecedores. Neste modelo parte-se do resultado lquido do perodo. 2.5.3 Estruturao da Demonstrao de Fluxo de Caixa Tanto o modelo direto como o indireto devem destacar trs tipos de atividades: a) Operacional (ou operaes) normalmente o caixa gerado pela venda de bens e servios tendo como subtrao as despesas operacionais, impostos, etc. So transaes ligadas ao objeto social da empresa.

b) Financiamentos As empresas obtm caixa atravs de financiamentos e aporte de capitais. As amortizaes de Financiamentos e o pagamento de dividendos aparecem neste item: captao de recursos e amortizao dos recursos captados.

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c) Investimentos As aquisies de ativos permanentes (reposio de ativos), bem como venda destes itens, devem ser destacadas aqui. As participaes em outras empresas tambm entram neste item. A seguir um modelo de fluxo de caixa indireto:

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3 - ANLISE DE INVESTIMENTOS3.1 - Mtodo do Valor Presente Lquido Questo Central Qual o ganho extraordinrio que um determinado projeto de investimento proporciona, alm do retorno mnimo exigido pelo investidor? Resposta em R$ no valor presente.

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Essa tcnica de anlise procura avaliar, em valor atual, todos os fluxos de caixa pertinentes a um determinado projeto de investimento. Ou seja, contrape, sempre em valor presente, os desembolsos que o investidor dever realizar aos retornos que ele ter na forma de fluxos de caixa lquidos. Todos os valores so trazidos data presente atravs de uma taxa de desconto especfica, tambm conhecida como taxa de atratividade. Tambm chamado "mtodo de avaliao de fluxos de caixa descontados", o VPL proporciona uma comparao entre o valor do investimento e o valor dos retornos esperados (na forma de fluxo de caixa lquido), com todos os valores considerados no momento atual. importante observar que, toda a anlise de investimento realizada de um ponto de vista do investidor: VPL = - Io + FCL1 + FCL2 + FCL3 (1+i) (1+i) (1+i) Onde: Io = Investimento a ser realizado, portanto uma sada de caixa para o investidor. FCL = Fluxos de caixa lquidos, esperados como retorno do investimento, portanto uma entrada de caixa para o investidor. i= Taxa de desconto ou de atratividade, que permite trazer o FCL a valor presente. 3.2 - Taxa de Atratividade (ou Taxa de Desconto) Trata-se de uma taxa de retorno minimamente requerida pelo investidor, ou seja, de um retorno mnimo aceitvel pelo investidor. Significa que se o investimento remunerar abaixo dessa taxa mnima, o mesmo torna-se inaceitvel para o investidor. A taxa de atratividade pode ser definida como sendo o Custo de Capital (Prprio) da empresa, que a expectativa mnima de remunerao dos investidores. No caso da Metodologia do VPL, e em algumas outras metodologias, a Taxa de Atratividade representa o principal parmetro para a avaliao, parmetro esse que pode ser obtido junto ao Mercado Financeiro ou junto a qualquer outra alternativa de investimento disposio do investidor. Nesse sentido, a taxa de atratividade configura-se tambm no "custo de oportunidade" do investidor. A Taxa de Atratividade deve incluir o "spread", que a taxa adicional de risco, que varia conforme as caractersticas conjunturais, de um lado (risco sistemtico), e conforme os aspectos setoriais e especficos de cada projeto de investimento, de outro lado (risco no sistemtico). A taxa de atratividade, portanto, reflete a relao entre retorno, risco e liquidez imposta pelo investidor.

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3.3 - Regra de Deciso Bsica pelo Mtodo do VPL (Para a anlise de projetos independentes, e que apresentem retornos claramente identificados) Se o VPL > Zero, aceita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos cobriro o capital investido, o retorno mnimo exigido e ainda oferecero um ganho lquido extraordinrio ao investidor. Se VPL = Zero, o projeto de investimento apresenta-se indiferente de um ponto de vista de retorno, pois o retorno do mesmo apenas cobrir o capital investido e o retorno mnimo exigido pelo investidor, no oferecendo qualquer vantagem ou ganho alm disso. Se VPL < Zero, rejeita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos no cobriro o capital investido acrescido do retorno mnimo exigido pelo investidor. Observaes Importantes sobre a Regra de Deciso do VPL: 1) O sucesso de qualquer avaliao de eventos futuros (retornos esperados, por exemplo), depende fundamentalmente da qualidade das projees. Efetuar projees de boa qualidade , com certeza, uma tarefa muito mais complexa e difcil do que a simples aplicao de um modelo matemtico de avaliao de investimentos. No decorrer da vida de um projeto de investimento, fatos e eventos aleatrios, no previstos anteriormente, podem tornar invlida a deciso de investimento inicialmente tomada. Assim, em qualquer projeto, a reavaliao constante da deciso de investimento torna-se indispensvel. Reavaliaes que podem levar a um aumento do investimento, em virtude de um cenrio real melhor do que o previsto inicialmente, reduo do investimento, em virtude de um cenrio real pessimista e imprevisto anteriormente ou at mesmo desativao completa do projeto. 2) A Regra de Deciso acima apresentada vlida para projetos independentes, ou anlise de projetos isolados. Freqentemente, todavia, enfrenta-se a situao onde se obrigado a escolher apenas um entre dois ou mais projetos disposio do investidor. Ou seja, escolhido um projeto, fica o outro automaticamente rejeitado. Assim, no caso de projetos mutuamente exclusivos, pela regra de deciso do VPL, escolhe-se aquele que apresentar VPL mais elevado (desde que positivo). 3) Ainda com freqncia apresentam-se situaes em que o retorno do investimento no explicitado. Por exemplo: aquisio de um equipamento de pequeno porte e valor, cujos benefcios na forma de fluxos de caixa so de difcil apurao. Nesse caso, avalia-se apenas, dentre as diversas alternativas disposio, aquela que apresentar menor preo de aquisio, em valor presente (nesse caso, basta calcular o "valor presente" do investimento). 4) Na anlise de substituio de equipamentos, devem ser consideradas as informaes sobre o valor de mercado do equipamento usado (a ser substitudo), sobre despesas e receitas incrementais (proporcionadas pelo novo equipamento), bem como as conseqncias fiscais dessas alteraes. Deve-se ainda considerar, entre outras informaes, o valor de mercado do equipamento a ser adquirido ao final de sua vida til

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(ou seja, o valor futuro de revenda, ao final de sua vida til, do equipamento que est sendo adquirido). Exemplo: Um hotel est avaliando a viabilidade de investir R$ 10.000 em um novo espao (filial). Acredita-se que esta nova planta proporcionar retornos lquidos anuais de R$ 1.500, R$ 1.500, R$ 2.000, R$ 4.000 e R$ 4.000 respectivamente ao final de cada um dos prximos 5 anos. Sabendo-se que a taxa de atratividade exigida pelo investidor de 5% ao ano, verificar se esse projeto vlido pelo mtodo do VPL. VPL = - 10.000 + 1.500/(1,05) + 1.500/(1,05)2 + 2.000/(1,05)3 + 4.000/(1,05)4 +4.000/(1,05)5 VPL = R$ 941,71 Sendo VPL> 0, portanto aceito o projeto de investimento. Exemplo: Um Hotel est sendo vendido por R$ 18.000. Espera-se que esta empresa oferea um fluxo de caixa de R$ 3.000 ao final do primeiro ano e de mais R$ 3.000 ao final do segundo ano. Alm disso, este hotel poder ser revendido por R$ 15.000 ao final do terceiro ano. Sabendo-se que o MF remunera o seu dinheiro a 11% ao ano, taxa essa que voc gostaria de utilizar como parmetro de avaliao, vale pena adquirir esta empresa? VP dos retornos esperados = 3.000/1,11 + 3.000/1,11 + 15.000/1,11 VP dos retornos esperados = R$ 16.099,32 VPL = -18.000 + 16.099,32 = - 1.900,68 VPL negativo, portanto rejeita-se o projeto de investimento. Uma contra-oferta de R$ 15.000: VPL = -15.000 + 16.099,32 = +1.099,68 VPL positivo, portanto aceita-se o investimento. Exemplo: Um hotel tem duas alternativas para aquisio de um equipamento. Considerando-se uma taxa de desconto de 10% ao ano, qual dos equipamentos deve ser adquirido?

Equipamento A:

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VPL = - 245.685,22 Equipamento B: VPL = -369.932,82 O equipamento A representa a melhor alternativa, pois a mais barata! 3.4 - Mtodo do Perodo de Payback Questo Central: Em quanto tempo um determinado projeto Resposta em perodos de tempo (Anos, meses, dias...) de investimento se paga?

Esse mtodo apura, portanto, o tempo necessrio para que um determinado investimento se recupere. Ou ainda, o tempo necessrio para que um determinado capital investido retorne ao investidor. Payback Simples: Exemplo: Supondo que dois projetos (A e B) apresentem os seguintes fluxos de caixa: Projeto A: (-1000, 500, 400, 300, 100) Projeto B: (-1000, 100, 300, 400, 600)

(*) Exemplo extrado do livro : Weston, Fred; Brigham "Fundamentos de Administrao Financeira" Makron Books

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Projeto A = 2 anos + 100/300 = 2,33 anos Projeto B = 3 anos + 200/600 = 3,33 anos

Nesse caso, o tempo de payback acima calculado refere-se ao tempo necessrio para que o investidor recupere seu capital principal investido. Payback Descontado: Refere-se ao tempo necessrio para que o projeto recupere o investimento realizado e mais o retorno mnimo exigido pelo investidor (investimentos e retornos so considerados em valor presente). No exemplo anterior, considerando-se uma taxa de atratividade de 10% ao ano: Projeto A = 2 anos + 214/225 = 2,95 anos Projeto B = 3 anos + 360/410 = 3,88 anos Qual a regra de deciso pela Metodologia do Perodo de Payback? Nesse mtodo parte-se do princpio que o investidor no aceita um retorno mais longo do que um certo limite de tempo por ele estabelecido. Ou seja, estabelece um tempo mximo aceitvel de retorno para o seu investimento. Esse "tempo mximo" freqentemente no estabelecido a partir de nenhum critrio tcnico, sendo s vezes um parmetro arbitrariamente criado. No caso de dois projetos mutuamente excludentes, obviamente a escolha dever recair sobre o projeto que apresentar menor tempo de retorno. Regra de Deciso do Mtodo de Perodo de Payback. Se o investimento pagar-se dentro do perodo de tempo estabelecido pelo investidor, aceita-se o projeto de investimento, caso contrrio, rejeita-se. Deficincias da metodologia do Payback: - Os fluxos de caixa posteriores ao perodo de recuperao no so considerados, o que pode distorcer a deciso e prejudicar o investidor. - Quando o limite de tempo aceitvel estabelecido de forma arbitrria e subjetiva. Aplicaes da metodologia do Payback: - O mtodo de payback freqentemente utilizado para decises de investimento pouco

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importantes, pois trata-se de uma metodologia simples e rpida: aquisio de pequenas mquinas, reformas, construes etc. - Uma vantagem importante do mtodo do Payback a de indicar o tempo de vinculao dos recursos a um dado projeto, que parmetro indicador de liquidez e risco: quanto mais curto o Payback, menor o risco e maior a liquidez do projeto, e vice-versa. Configura-se, portanto, numa metodologia auxiliar interessante para grandes projetos. 3.5 - Mtodo da Taxa Interna de Retorno Questo Central: Que taxa de retorno oferece um determinado projeto de investimento? Resposta em taxa mdia de retorno por perodo de tempo. A Taxa Interna de Retorno de um projeto representa a taxa mdia peridica de retorno de um projeto que suficiente para repor de forma integral e exata o investimento realizado. a taxa mdia peridica de retorno que representa a medida de rentabilidade de um determinado projeto de investimento. O clculo da TIR independe de qualquer informao externa ao prprio fluxo de caixa do projeto de investimento. Assim, a TIR iguala s sadas e entradas de um projeto de investimento, produzindo conseqentemente, um VPL igual zero. ZERO = - Io + FCL1/(1+TIR) + FCL2/(1+TIR) + FCL3(1+TIR) + ....+FCLn/(1+TIR)n No h caminho resolutivo convencional para o clculo da TIR, podendo-se adotar uma abordagem de "tentativa e erro". Mais aconselhvel, para se evitar perda de tempo, utilizar uma calculadora ou software financeiro Exemplo: Uma empresa analisa um projeto de investimento de R$ 1.000, com retornos anuais previstos, ao final de cada ano de: R$ 220; R$ 605; R$ 399,30. Qual a TIR desse projeto?

Zero = - 1.000 + 220/(1+TIR) + 605/(1+TIR) + 399,30/(1+TIR) Zero = -1.000 + 220/(1,10) + 605/(1,10) + 399,30/(1,10)

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A TIR desse projeto portanto de 10% ao ano. Note-se que, o VPL desse projeto, descontado a uma taxa de atratividade de 10% ao ano igual zero! Regra de Deciso Bsica da TIR: Se a TIR for > que a taxa de atratividade, aceita-se o projeto de investimento. Se a TIR for < que a taxa de atratividade, rejeita-se o projeto Se a TIR for = taxa de atratividade, o VPL ser zero (indiferente) Exemplo: Um hotel pretende adquirir um equipamento por R$ 300.000. Com esse novo equipamento a empresa espera os seguintes retornos anuais, ao final de cada ano: 110.000, 121.000 e 133.100. TIR = 10% ao ano, pois 0 = -300.000 +110.000/1,1 + 121.000/1,1 + 133.100/1,1 Observao importante: As deficincias da TIR, bem como as modalidades alternativas de VPL, Payback e TIR sero estudadas nos mdulos que do seqncia a esta srie de cursos de Administrao Financeira: Intermedirio e Avanado.

4 - FONTES DE FINANCIAMENTOSEm um empreendimento de grande porte, dispendioso e, sobretudo, imbudo de certo risco em seu investimento, como no caso da hotelaria, natural forjar-se parcerias, com vistas a viabilizar o projeto, e at com a finalidade de facilitar a captao de recursos externos, uma vez que com parceiros conhecidos no mercado financeiro, cresce a confiana na seriedade e na certeza de que o projeto render bons dividendos no futuro. A seguir, so evidenciadas as principais formas de captao de recursos e parcerias utilizadas na hotelaria: 4.1 Franquia Origens e conceito: Este sistema de parceria teve sua origem em 1860, nos EUA, quando a empresa Singer Sewing Machine, estabeleceu novos pontos de venda o territrio americano. Em seguida, surgiram as franquias da General Motors (1898) e da Coca Cola (1899). Contudo, o grande passo para o desenvolvimento dessa nova modalidade de comrcio foi dado pelos irmos Dick e Maurice Mcdonald, ao abrir sua primeira lanchonete em 1955; no mesmo ano venderam-na, e esta pequena lanchonete transformou-se em um dos lderes mundiais deste segmento no mercado.

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A Lei No 8.955/94 define franquia como o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos e servios e, eventualmente , tambm o direito de negcio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio. Este tipo de associao tem tido grande crescimento no Brasil com a entrada de grandes redes de hotis internacionais. Este tipo de parceria tem os direitos definidos em contrato, portanto, um sistema de franquia pode ser bem diferente de outro. Um exemplo desse modelo a cadeia de hotis Best Western, umas das maiores cadeias mundiais de hotis, com mais de 4 mil unidades e com sede em Arizona (EUA). Os interessados em abrir hotis com a marca geralmente pagam detentora uma taxa de inscrio e mensalidade. Os hotis associados tambm precisam seguir certos padres estabelecidos na franquia. Vantagens e desvantagens do contrato de franquia: O quadro a seguir mostra as vantagens e desvantagens do negcio tanto para o franqueador quanto para o franqueado. Observa-se que deve existir uma sintonia grande entre as partes, no que diz respeito ao modo de gerenciar o negcio:

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4.2 Arrendamento mercantil Conceito: Segundo a Lei No 7.132/83, arrendamento mercantil o negcio jurdico realizado entre pessoa jurdica, na qualidade de arrendadora, e a pessoa fsica ou jurdica, na realidade de arrendatria, e que tenha por objeto o arrendamento de bens adquiridos pela arrendadora, segundo especificaes da arrendatria e para uso desta. Existem duas espcies fundamentais de arrendamento: o operacional e o financeiro:

o arrendamento operacional no impe obrigao fixa e normalmente pode ser cancelado pelo arrendador ou arrendatrio, mediante aviso prvio estipulado. o tipo mais familiar; o arrendamento financeiro impe uma obrigao a longo prazo, similar que seria imposta por um contrato de emprstimo, geralmente com durao igual vida til do ativo, com o total dos pagamentos excedendo o custo do bem.

Operaes das sociedades de arrendamento mercantil a seguir so apresentadas as operaes comuns em sociedades de arrendamento mercantil:

operaes de arrendamento propriamente ditas contam com trs partes interessadas; a sociedade de leasing (financiadora da operao), o fabricante ou vendedor do bem e o arrendatrio; lease-back variao de leasing, mais conhecida com rearrendamento; subarrendamentos arrendamento de bens domiciliados no exterior, visando ao subarrendamento a subarrendatrias no pas.

Fontes de recursos das sociedades de arrendamento mercantil: recursos prprios; emprstimos contrados diretamente no exterior; emprstimos e financiamentos de instituies financeiras nacionais; repasses de recursos oficiais de crdito destinados a programas especficos; colocao de debntures de emisso pblica ou particular; cesso de direitos creditrios de contratos de arrendamento mercantil; cesso de contratos de arrendamento mercantil a entidades nacionais ou domiciliadas no exterior.

4.3 Leasing Conceito: leasing uma operao na qual cedido um bem em troca de remunerao. A diferena entre leasing e aluguel sutil. Enquanto no aluguel o cedente tem inteno de conservar a propriedade do bem, findo o contrato, no leasing existe a inteno da transferncia do bem. possvel definir melhor leasing como uma operao de emprstimo vinculada aquisio de determinado bem, na qual o bem permanece de

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prioridade do cedente at o final do contrato, quando ento transferido para o tomador de emprstimo mediante o pagamento de um valor residual, estimado no contrato. Diferenas fiscais: as diferenas econmicas do leasing e do emprstimo esto na rea fiscal. No leasing, o fisco permite a deduo total dos pagamentos devidos no clculo do imposto de renda. J no emprstimo, s se permite a deduo dos juros. Entretanto, se o emprstimo for destinado aquisio de equipamentos, pode-se reduzir a depreciao do mesmo. Ser economicamente mais atraente a opo que apresentar o menor custo lquido, considerando como custo lquido o custo menos os benefcios fiscais. Uma vantagem no econmica do leasing que, no sendo formalmente um emprstimo, no entra no clculo do coeficiente de endividamento da empresa. 4.4 Fontes de Financiamento Pblico O turismo no Brasil vem crescendo nos ltimos anos em mdia 3,5%. O que significou uma contribuio de 7,0% para formao do Produto Interno Bruto no ano de 2000. Segundo a EMBRATUR, o crescimento do apelo turstico baseado na preservao e conservao da natureza (fauna e flora), alm do patrimnio histrico e cultural pelos pases do Primeiro Mundo, coloca o Brasil na vanguarda como destino nos prximos 10 anos. A fase preparatria no que tange capacitao da mo-de-obra e da infra-estrutura necessria para competir no mercado internacional encontra-se avanada e com boa parcela concluda nos principais destinos nacionais. Para consolidar as pr-condies para um desenvolvimento harmnico entre o turismo e as belezas naturais existentes, o governo brasileiro disponibiliza diversas fontes de financiamento s atividades ligadas ao turismo, agindo como fomentador. Com este propsito, existem o Programa de Turismo do BNDES, o Prodetur, o Fungetur, entre outros. 4.5 Determinao da composio do Financiamento Uma das decises mais importantes que precisam ser tomadas com respeito aos ativos circulantes e passivos circulantes da empresa como usar os passivos circulantes para financiar ativos circulantes. Existem inmeras formas de se ver a questo. Um dos fatores crticos que se deve ter em mente que qualquer empresa s pode dispor de um montante limitado de financiamento (passivo circulante) a curto prazo. O montante de passivos circulantes disponveis limitado pelo montante em dinheiro de compras a prazo, no caso de duplicatas a pagar, pelo montante das provises no caso de despesas provisionadas a pagar, e pelo emprstimo sazonal, considerando aceitvel pelos credores no caso de ttulos a pagar. Os credores s concedem emprstimos a curto prazo. Caso a empresa precise financiar aumentos sazonais de estoques e duplicatas a receber; geralmente no emprestam dinheiro a curto prazo para aplicaes a longo prazo.

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Tabela 5. Necessidades de Recursos Estimados para a Companhia GNI Ativos Ativos Ativos Necessidade Ms Janeiro Circulantes (1) 4.000 Permanentes Totais* (2) (1)+(2) = (3) 13.000 17.000

Necessidade

Permanente Sazonal (4) (3)-(4) = (5) 13.800 3.200 13.80 Fevereiro 3.000 13.000 16.000 2.200 0 13.80 Maro 2.000 13.000 15.000 1.200 0 13.80 Abril 1.000 13.000 14.000 200 0 13.80 Maio 800 13.000 13.800 0 13.80 Junho 1.500 13.000 14.500 700 0 13.80 Julho 3.000 13.000 16.000 2.200 0 13.80 Agosto 3.700 13.000 16.700 2.900 0 13.80 Setembro 4.000 13.000 17.000 3.200 0 13.80 Outubro 5.000 13.000 18.000 4.200 0 13.80 Novembro 3.000 13.000 16.000 2.200 0 13.80 Dezembro 2.000 13.000 15.000 1.200 0 Representam a necessidade de recursos totais pela empresa. As necessidades de financiamento da empresa podem ser subdivididas em permanentes e sazonais. A necessidade permanente, que consiste nos ativos permanentes mais a poro permanente dos ativos circulantes da empresa, permanece inalterada ao longo do ano, enquanto que a necessidade sazonal, que se pode atribuir existncia de certos ativos circulantes temporrios, varia ao longo do ano. A relao entre ativos circulantes e permanentes e necessidades permanentes e sazonais de recursos pode ser mostrada graficamente coma ajuda de um exemplo simples. Exemplo. A estimativa feita pela Companhia GNI de suas necessidades de ativos circulantes, permanentes e totais, numa base mensal para o ano seguinte dada nas colunas 1, 2 e 3 da Tabela 5. As colunas 4 e 5 apresentam a subdiviso nas necessidades totais de recursos em seus componentes, permanente e sazonal.

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O componente permanente (coluna 4) o menor nvel de recursos totais requeridos durante o perodo, ao passo que a poro sazonal a diferena entre as necessidades de recursos totais (isto , os ativos) para cada ms e a necessidade de recursos permanentes. Comparando os ativos permanentes da empresa na coluna 2 com as sua necessidades de recursos permanentes dadas na coluna 4, pode-se ver que a necessidade de recursos permanentes supera o nvel de ativos permanentes da empresa. Isto porque uma parte dos ativos circulantes da empresa permanente, pois evidentemente eles esto sempre sendo substitudo. O componente permanente dos ativos circulantes da GNI corresponde a $800. Este valor representa o nvel mximo de ativos circulantes que permanece nos livros da empresa ao longo do ano (Este o nvel mximo da parcela de ativos circulantes constante durante todo o ano. No deve ser confundido com os maiores valores que o ativo circulante atinge em funo do comportamento da atividade). Este valor tambm pode ser encontrado, subtraindo o nvel de ativos permanentes, da necessidade de recursos permanentes ($13.800 - $13.000 = $800). As relaes apresentadas na Tabela 5 esto relacionadas graficamente na figura 2. Figura 2. Necessidade de recursos estimados para a Companhia GNI.

20.000 Recursos Necessrios ($) 15.000 10.000 5.000 Jan Fev Mar

Necessidades de Recursos Totais Recurso Sazonal

Recurso Permanente

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Tempo (meses) Ativos Circulantes Ativos Permanentes

H inmeras tcnicas para determinar uma composio adequada de financiamento. Abaixo discutiremos as trs tcnicas bsicas: (1) a tcnica agressiva, (2) a tcnica conservadora, e (3) uma tcnica intermediria entre as duas primeiras. (As discusses que se seguem no guardam relao explicita com os vrios tipos de financiamentos praticados e atualmente encontrados nos livros das empresa. Ao invs disso, baseiam-se

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na suposio de que a empresa possui uma estrutura financeira flexvel, que pode ser ajustada quando necessrio). TCNICA AGRESSIVA A tcnica agressiva requer que a empresa financie suas necessidades imediatas com recursos a curto prazo, e suas necessidades a longo prazo com recursos a longo prazo. (A tcnica agressiva usada neste captulo para indicar um processo em que os vencimentos da dvida coincidem com a durao de cada uma das necessidades financeiras da empresa). As variaes sazonais nas necessidades de recursos da empresa so cobertas com origens de recursos a curto prazo, enquanto que as necessidades de financiamento permanente so cobertas com origens de recursos a longo prazo. O emprstimo a curto prazo feito devido necessidade de recursos num determinado momento. Essa abordagem pode ser mostrada graficamente, atravs de um simples exemplo, usando-se dados da companhia GNI, apresentados anteriormente. Exemplo. A estimativa feita pela Companhia GNI de suas necessidades de recursos totais, (isto , ativos totais) numa base mensal para o ano seguinte foi dada na Tabela 5,coluna 3. As colunas 4 e 5 dividem essas necessidades de recursos totais nos componentes permanentes e sazonais. Figura 3 GNI. Aplicao da tcnica agressiva s necessidades de recursos da companhia

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 Jan Fev Mar

Recursos Necessrios ($)

Necessidades de Recursos Totais Recursos a curto prazo

Recursos a Longo Prazo

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov Dez

Tempo (meses)

Ativos Circulantes

CCL ($800)

Ativos Permanentes

A tcnica agressiva requer que o componente permanente da necessidade de recursos seja financiado com recursos a longo prazo e o sazonal, com recursos a curto prazo. A aplicao desse plano de financiamento para a necessidade de recursos totais ilustrada graficamente na figura 3.

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Usando a tcnica agressiva, a empresa neste exemplo teria CCL num montante igual poro dos ativos circulantes financiada com recursos a longo prazo. O CCL da GNI, portanto, seria de $800, que a poro de seus ativos circulantes financiados com recursos a longo prazo (financiamento permanente de $13.800 menos $13.000 de ativos permanentes). Esta estratgia, portanto, seria muito arriscada, devido ao baixo nvel de CCL. Consideraes de custo. Se o custo dos recursos a curto prazo necessrios GNI, no exemplo acima, fosse 3% e o custo dos recursos a longo prazo fosse 11%, o custo do plano de financiamento poderia ser estimando como se segue: Custo dos recursos a curto prazo. O custo dos recursos a curto prazo pode ser estimado calculando-se a necessidade mdia anual de recursos sazonais e multiplicando-se esse valor pelo custo anual de recursos a curto prazo de 3%. A necessidade mdia anual de recursos a curto prazo pode ser estimada dividindo-se a soma das necessidades mensais de recursos sazonais (coluna 5 da tabela 5) por 12 (ao calcular a necessidade mdia de recursos, converte-se simplesmente as necessidades mensais de recursos num saldo equivalente para o ano inteiro. Em outras palavras, em vez de calcular o custo para cada ms e somar os montantes mensais, multiplica-se o saldo mdio pela taxa anual de juros, com o propsito de encontrar o custo anual de juros). A soma das necessidades de recursos sazonais $13.400, e a necessidade mdia de recursos a curto prazo $1.950 ($13.400 12). Por isso, o custo dos recursos a curto prazo sob este plano de aproximadamente $58,50 (3% x $1.950). Custo dos recursos a longo prazo. O custo dos recursos a longo prazo pode ser calculado, multiplicando-se a necessidade mdia anual de recursos permanentes de $13.800 (coluna 4 da Tabela 5) pelo custo anual dos recursos a longo prazo de 11%. O custo resultante dos recursos a longo prazo segundo o plano agressivo $1.518 (11% x $13.800). Custo total do plano agressivo. O custo total do plano agressivo pode ser obtido, adicionando-se o custo dos recursos a curto prazo ($58,50) e o custo dos recursos a longo prazo ($1.518). Ento, o custo total do plano $1.576,50. Esse valor tornar-se- mais significativo quando comparado com o custo de vrios outros planos. Consideraes sobre o risco. O plano agressivo funciona com o mnimo de CCL, pois penas a poro permanente dos ativos circulantes est sendo financiada com recursos a longo prazo; nenhuma das necessidades sazonais a curto prazo financiada com recursos a longo prazo. Para a GNI, o nvel de CCL , portanto, igual a $800, que o montante de ativos circulantes permanentes(necessidade permanente de $13.800 menos $13.00 de ativos permanentes). O plano agressivo arriscado no s do ponto de vista do baixo CCL, mas tambm porque a empresa est sacando tanto quanto possvel nas origens de recursos a curto prazo, para cobrir as flutuaes sazonais nas suas necessidades de recursos. Se acontecer que a sua necessidade de recursos totais seja o nvel indicado pela linha pontilhada B na figura 3, a empresa poder achar muito difcil obter um montante suficiente de recursos a curto prazo. Ademais, pode ser impossvel

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obter recursos a longo prazo com a rapidez suficiente para cobrir necessidades a curto prazo da empresa. Este aspecto do risco referente tcnica agressiva advm do fato de que uma empresa tem s um montante limitado de capacidade de emprstimo a curto prazo, e se aproveitar demais essa necessidade pode se tornar muito difcil atender s necessidades inesperadas de recursos. TCNICA CONSERVADORA A tcnica conservadora seria financiar todas as necessidades financeiras projetadas com recursos longo prazo e usar recursos a curto prazo no caso de uma emergncia ou de uma sada inesperada de recursos. difcil manter baixos nveis de duplicatas a pagar e de despesas provisionadas a pagar. Seria tambm imprudente fazer isto, j que tais itens surgem naturalmente dos negcios. Ao ilustrar esta abordagem, a distino entre aqueles itens ser ignorada. Para a GNI, a tcnica conservadora envolveria cobrir todas as necessidades financeiras projetadas, mesmo todos os $18.000 necessrios em outubro, com recursos a longo prazo, e reservar o uso do financiamento a curto prazo para contingncias. Figura 4. Aplicao da tcnica conservadora s necessidades de recursos para a Companhia GNI.

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

Necessidades de Recursos Totais C C L ($5.000)

Recursos Necessrios ($)

Recursos a Longo Prazo

Jan Fev Mar Abr Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out Nov Dez

Tempo (meses)

Ativos Circulantes

Ativos Permanentes

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Exemplo. A Figura 4 mostra graficamente aplicao da tcnica conservadora, h necessidades financeiras estimadas para a GNI, dadas na Tabela 5. Todos os recursos necessrios durante o perodo de um ano, inclusive os $18.000 projetados para outubro, so financiados com recursos a longo prazo. O CCL da empresa, definido aqui como a parte dos ativos circulantes financiada com recursos a longo prazo, atinge $5.000 ($18.000 - $13.000). Qualquer financiamento a longo prazo alm dos $13.000 de ativos permanentes fornece CCL (O nvel de CCL constante ao longo do ano, pois a empresa possui $5.000 em ativos circulantes que sero integralmente financiados com recursos a longo prazo). O saldo de ativos circulantes ser ao nvel de $5.000, pois a poro que exceder o nvel projetado de ativos circulantes ser mantida como ttulos negociveis. Consideraes sobre o custo. Os efeitos da abordagem conservadora sobre a lucratividade da empresa podem ser medidos, determinando-se o custo desse plano de financiamento. No exemplo precedente, o custo dos recursos a longo prazo foi dado 11% ao ano. J que o saldo mdio do emprstimo com o plano conservador de financiamento $18.000, o custo total desse plano $1.980 (11% x $18.000). Comparando este resultado com o custo total de $1.576,50 sob a tcnica agressiva, percebe-se que o custo mais elevado sob a tcnica conservadora. Basta consultar a Figura 4 para entender por que a abordagem conservadora fica to dispendiosa; a rea acima da linha das necessidades de recursos totais e abaixo da linha de financiamento a longo prazo (rea superior) representa o montante de recursos excedentes sobre os quais a empresa est pagando juros- montante de fundos disponveis em excesso. Mesmo que o administrador financeiro aplique esses recursos ociosos no mercado financeiro, provvel que ele no consiga uma taxa de retorno que supere a taxa de juros. Esses recursos tm, portanto, um custo para a empresa. Consideraes sobre o risco. O CCL de $5.000 (financiamento a longo prazo de $18.000 menos $13.000 de ativos permanentes) associado a este plano deve significar um nvel muito abaixo de risco para a empresa. O risco deve ser ministrado pelo fato que a abordagem no exige que a empresa use sua capacidade limitada de emprstimo a curto prazo. Em outras palavras, se o financiamento total exigido for, na realidade, o nvel representado pela linha pontilhada B na Figura 4, a empresa poder usar sua capacidade de emprstimo a curto prazo para cobrir as necessidades financeiras inesperadas e evitar a insolvncia tcnica. Comparao com a tcnica agressiva. Ao contrrio da tcnica agressiva. A tcnica conservadora requer que a empresa pague juros sobre recursos desnecessrios. O custo mais baixo da tcnica agressiva, portanto, torna-se mais lucrativa do que a abordagem conservadora, sendo contudo mais arriscada. O contraste entre essas duas tcnicas deve claramente a relao que existe entre a lucratividade e risco. Uma oferece lucros elevados, mas tambm um alto risco, enquanto que a outra d lucros baixos e, em compensao, um baixo risco. Uma relao entre estes extremos deve resultar numa estratgia aceitvel de financiamento para quase todas as empresas.

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MISTO DAS DUAS TCNICAS A maioria das empresas usa uma tcnica de financiamento que est entre a tcnica agressiva, caracterizada por alto lucro-alto risco, e a tcnica conservadora, com baixo lucro-baixo risco. A relao exata feita entre a lucratividade e risco depende muito da atitude de quem toma decises com respeito ao risco. Uma das diversas relaes possveis no caso da GNI descrita abaixo. Exemplo. Aps uma anlise cuidadosa, a GNI decidiu-se por um plano de financiamento baseado num montante de financiamento permanente, igual ao ponto mdio da necessidade mnima e mxima mensal de recursos para o perodo. Um exame da tabela 5 revela que a necessidade mnima mensal $13.800 (em maio) e a mxima mensal $18.000 (em outubro). O ponto mdio entre esses dois valores $15.900 [($13.800 + $18.000) / 2]. Desse modo, mensalmente a empresa usar $15.900 de recursos a longo prazo e obter quaisquer recursos adicionais necessrios de fontes a curto prazo. O desdobramento a longo prazo sob este plano dado na Tabela 6. Tabela 6. Plano de Financiamento Baseado na Relao entre Retorno e Risco para a Companhia GNI.

Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Ativos Totais* Recursos a Longo Prazo Recursos a Curto Prazo (1) (2) (3) 17.000 15.900 1.100 16.000 15.900 100 15.000 15.900 14.000 15.900 13.800 15.900 14.500 15.900 16.000 15.900 100 16.700 15.900 800 17.000 15.900 1.100 18.000 15.900 2.100 16.000 15.900 100 15.000 15.900 -

(*) Representam a necessidade de recursos totais da empresa, extrada da coluna 3 da Tabela 5. A coluna 3 da Tabela 6 mostra o montante necessrio de recursos a curto prazo, mensalmente. Esses valores foram encontrados subtraindo-se $15.900 dos recursos totais necessrios mensalmente, dados na coluna 1. Para os meses de maro, abril, maio, junho e dezembro, o nvel de fundos totais necessrios menor do que o nvel de recursos disponveis a longo prazo; portanto, no preciso qualquer recurso a curto prazo.

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A implementao desse plano resultaria em nveis de CCL de $2.900 (recursos a longo prazo de $15.900 menos $13.000 de ativos permanentes). Isso deve dar empresa uma posio de risco intermediria entre o alto nvel de risco da tcnica agressiva (que d um CCL de $800) e o baixo nvel de risco da tcnica conservadora (que oferece um CCL de $5.000). A Figura 5 apresenta graficamente o plano misto da Tabela 6, bem como os planos baseados nas tcnicas agressivas e conservadoras. A rea acima da linha das necessidades de recursos totais e abaixo da linha de financiamento a longo prazo, ou seja, abaixo da linha 3 composta somente de hachuras, representa o nvel de recursos desnecessrios, mas sobre os quais a empresa est pagando juros. Figura 5. Trs planos de financiamento para a Companhia GNI.

Recursos Necessrios ($)

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

Necessidades de Recursos TotaisCCL ($2.900)

2

Recursos a curto prazo

3

1

Recursos a Longo Prazo

Jan Fev Mar Abr

Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out

Nov Dez

Tempo (meses) Ativos CirculantesLinha 1: Tcnica Agressiva Linha 2: Tcnica Conservadora Linha 3: Tcnica Intermediria Consideraes sobre o custo. O custo da tcnica intermediria pode ser calculado, encontrando-se os recursos mdios requeridos a curto e a longo prazo e multiplicando-se os valores obtidos pelas taxas de juros a curto e longo prazo, 3% e 11%, respectivamente. A soma desses dois componentes de custo o custo total do plano.

Ativos Permanentes

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Custo dos recursos a curto prazo. O custo dos recursos a curto prazo pode ser estimado, calculando-se a necessidade de recursos mdios a curto prazo e multiplicandose por 3%. Os recursos mdios anuais requeridos a curto prazo podem ser calculados dividindo-se a soma das necessidades mensais (sazonais) de recursos(extradas da coluna 3 da Tabela 6) por 12. A soma das necessidades de recursos sazonais $5.400. As necessidades de recursos requeridos a curto prazo , portanto, $450 ($5.400 12), e o custo dos recursos a curto prazo sob este plano $13.50 (3% x $450). Custo dos recursos a longo prazo. O custo dos recursos a longo prazo pode ser calculado, multiplicando-se a necessidade mdia de recursos requeridos a longo prazo, isto , $15.900 (extrada da coluna 2 da Tabela 6), pelo custo anual dos recursos a longo prazo, 11%. O custo dos recursos a longo prazo sob este plano , portanto, $1.762,50. Custo total da tcnica intermediria. O custo total da tcnica intermediria pode ser obtido somando-se o custo dos recursos a curto prazo ($13,50) ao custo dos recursos a longo prazo ($1.749). O custo total da tcnica intermediria , portanto, $1.762,50. Consideraes sobre o risco. Como mostra a Figura 5, a tcnica intermediria menos arriscada do que a tcnica agressiva, porm mais arriscada do que a tcnica conservadora. Com o plano intermedirio, caso a necessidade de recursos totais seja realmente ao nvel dado pela reta B na Figura 5, a probabilidade de se obter financiamento adicional a curto prazo boa, uma vez que uma parte das necessidades financeiras a curto prazo est, na realidade, sendo financiada com recursos a longo prazo. Com respeito ao custo, a tcnica intermediria se coloca entre a tcnica agressiva, de menor custo, e a tcnica conservadora, de maior custo. 5 TERMINOLOGIAS EM CUSTOS

a) GASTO: Sacrifcio financeiro que a entidade arca para a obteno de um produto ou servio qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).

Exemplos de gastos: Com a compra de MP; com MO; com a produo e distribuio; com honorrios da diretoria; com a compra de um imobilizado; etc.. S existe gasto, no ato da empresa assumir como seu o bem ou servio.

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Contabilmente falando: no momento em que existe o reconhecimento contbil da dvida assumida ou da reduo do ativo dado em pagamento. b) INVESTIMENTO: Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuro(s) perodo(s). Exemplos de Investimentos: MP um gasto contabilizado temporariamente como investimento circulante; a mquina um gasto que se transforma num investimento permanente; aes adquiridas de outras empresas so gastos classificados como investimentos financeiros. Todos os sacrifcios havidos pela aquisio de bens ou servios (gastos) que so estocados nos ativos da empresa para baixa ou amortizao quando de sua venda, de seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua desvalorizao so especificamente chamados de Investimentos. c) CUSTO: Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios. Exemplos de Custos: A MP foi um gasto na sua aquisio que se tornou um investimento enquanto estoque e que se transformou em custo a partir do momento em que foi processada para a fabricao de um bem acabado. Este por sua vez um novo investimento at que seja vendido; A Energia Eltrica um gasto enquanto consumida no processo produtivo, ocasio em que passa a custo, no passando pela fase do investimento; A Mquina foi um gasto na sua aquisio, tornou-se investimento na sua contabilizao e transformada em custo parcelado no processo de produo. O Custo tambm um gasto s reconhecido como tal, no momento da utilizao dos fatores de produo (bens e servios), para a fabricao de um produto ou execuo de um servio. d) DESPESA: Bem ou servio consumido direta ou indiretamente para a obteno de receitas. Exemplos de Despesas:

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A comisso do vendedor um gasto que se torna imediatamente uma despesa; o equipamento da fbrica que fora gasto transformado em investimento e posteriormente considerado parcialmente como custo de depreciao, torna-se na venda do produto pronto uma despesa.

CPV: custo ou despesa? Todo produto vendido e todo servio ou utilidade transferidos provocam despesa. So os chamados CPV, Custo dos Produtos Vendidos. O significado mais correto que poderamos dar ao CPV poderia ser: despesa que o somatrio dos itens que compuseram o custo de fabricao do produto ora sendo vendido Cada componente que fora custo no processo produtivo agora, na baixa com a venda, torna-se despesa. A mercadoria adquirida pela loja comercial provoca um gasto, um investimento e que se transforma numa despesa no momento do reconhecimento da receita trazida pela venda. Assim, o termo CPV no , em termos tcnicos, rigorosamente correto. Logo, todas as despesas so ou foram gastos. Porm, alguns gastos muitas vezes no se transformam em despesas (terrenos que no so depreciados) ou s se transformam quando de sua venda. Todos os custos que so ou foram gastos se transformam em despesas quando da entrega dos bens ou servios a que se referem. Muitos gastos so automaticamente transformados em despesas (despesas administrativas), outros passam primeiro pela fase de custos (energia eltrica) e outros gastos fazem o processo completo, passando por investimento, custo e despesa (matriaprima). e) DESEMBOLSO: Pagamento resultante da aquisio do bem ou servio. Pode ocorrer antes, durante ou aps a entrada do bem ou servio adquirido. f) PERDA: Bens ou servios consumidos de forma anormal e involuntria.

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Exemplos de Perdas: Incndios, obsolescncia de estoques; gasto com MO em greve. No deve ser confundida com despesa ou custo, exatamente pela sua caracterstica de anormalidade e involuntariedade; no um sacrifcio feito com inteno de obteno de receita. No devem ser confundidas com perdas na produo, pois estas so custos considerados na fabricao dos bens. Quando irrelevantes so embutidas nos custos ou nas despesas, A difcil separao, na prtica, de custos e despesas Custo o gasto com a fabricao do produto (processo produtivo) ou aquisio de produtos (mercadorias para a venda). A parcela do custo que afetar o resultado somente aquela que foi incorporada no produto que foi vendido. Despesa o gasto que no est relacionado ao processo produtivo ou determinao do preo unitrio de aquisio do produto que foi vendido. So todos os demais fatores identificveis com a administrao, vendas e distribuio, e encargos financeiros. A despesa afetar diretamente o resultado do exerccio em que foi consumida. Teoricamente fcil: Os gastos relativos ao processo de produo so custos Os relativos administrao, vendas e financiamentos so despesas.

Na prtica no to simples: H casos em que a administrao geral e de fbrica esto juntas; da faz-se o rateio dos custos de forma arbitrria j que no h maneira tcnica suficiente (nmero de pessoas; rea ocupada; porcentagens especificadas pela direo).

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6 - ELEMENTOS BSICOS DO CUSTO INDUSTRIAL So trs os elementos bsicos do custo industrial: Materiais; Mo-de-obra e Gastos gerais de fabricao (GGF) ou custos indiretos de fabricao (CIF).

Os materiais podem ser classificados em: Matrias-Primas so os materiais principais e essenciais que entram em maior quantidade na fabricao do produto. o Em uma indstria de mveis: a madeira. o Em uma indstria de confeco: o tecido. o Em uma indstria de massas alimentcias: a farinha.

Materiais Secundrios so os materiais que entram em menor quantidade na fabricao do produto. Esses materiais so aplicados juntamente com a matriaprima, complementando-a ou at mesmo dando o acabamento necessrio ao produto. o Em uma indstria de mveis: pregos, cola, verniz, dobradias, fechaduras. o Em uma indstria de confeco: botes, zperes, linha, etc. o Em uma indstria de massas alimentcias: ovos, manteiga, fermento, acar, etc.

Materiais de Embalagens so os materiais destinados a acondicionar ou embalar os produtos antes que eles saiam da rea de produo.

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o o o

Em uma indstria de mveis: caixas de papelo que embalam os mveis desmontados. Em uma indstria de confeco: caixas ou sacos plsticos. Em uma indstria de massas alimentcias: caixas, sacos plsticos, etc.

A mo-de-obra compreende os gastos com o pessoal envolvido na produo da empresa, englobando salrios, encargos sociais, refeies e estadias, seguros etc. Os gastos gerais de fabricao ou custos indiretos de fabricao compreendem os demais gastos necessrios para a fabricao dos produtos, como por exemplo: aluguis, energia eltrica, servios de terceiros, manuteno da fbrica, depreciao, seguros diversos, material de limpeza, leos e lubrificantes para as mquinas, pequenas peas para reposio, telefones e comunicaes, etc. 7 - CLASSIFICAES DOS CUSTOS EM RELAO AO PRODUTO A classificao dos custos em diretos e indiretos leva em considerao o relacionamento entre o custo e o produto. Os diretos so fcil, objetiva e diretamente apropriveis ao produto. Os indiretos precisam de bases ou critrios de rateio para a alocao ao produto. Custos Diretos: so os que podem ser diretamente (sem rateio) apropriados aos produtos, bastando existir uma medida de consumo (quilos, horas de mo-de-obra ou de mquina, quantidade de fora consumida etc.). Em geral, identificam-se com os produtos e variam proporcionalmente quantidade produzida. So aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque h uma medida objetiva de seu consumo na fabricao. Exemplos: Matria-prima e embalagens - normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matria-prima que est sendo utilizada para a produo de uma unidade de produto. Sabendo-se o preo desses insumos, o custo resultante est associado diretamente ao produto. Mo-de-obra direta - refere-se aos custos com os trabalhadores utilizados diretamente na produo. Sabendo-se quanto tempo cada um trabalhou no produto e o preo do insumo, possvel apropri-lo diretamente ao produto. Depreciao das mquinas - quando utilizada para produzir apenas um tipo de produto. Energia eltrica das mquinas - quando possvel saber quanto foi consumido por cada produto.

Custos Indiretos: so os que, para serem alocados aos produtos, necessitam da utilizao de algum critrio de rateio. Exemplos: aluguel, iluminao, salrio de supervisores etc..

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Nota: a classificao de custos em diretos e indiretos, alm de sua natureza, leva em conta a relevncia e o grau de dificuldade de medio. Por exemplo, o gasto com energia eltrica , por sua natureza, um custo direto, porm, devido s dificuldades de medio de consumo por produto e ao fato de que o valor obtido por rateio, em geral, pouco difere daquele que seria obtido com uma medio rigorosa, quase sempre considerado como custo indireto de fabricao.

Exemplos de custos diretos e indiretos Matria-prima e embalagens: podem ser apropriados diretamente Materiais de consumo: so gastos de pequena monta, lubrificantes, por exemplo (indireto) Mo-de-obra: parte atribuda diretamente e parte no (chefes de equipes de produo). Salrios da Superviso: a superviso normalmente geral, tornando difcil a apropriao direta. Depreciao: a empresa deprecia linearmente, isto , valores iguais por perodo e no por produto (indireto). Energia eltrica: parte possvel apropriar diretamente (nas mquinas que possuem alto consumo e medidores) Aluguel do prdio: impossvel de se apropriar diretamente ao produto.

Em suma: Custos diretos so aqueles que podem ser diretamente apropriados aos produtos. Custos Indiretos so aqueles que no permitem apropriao objetiva, isto , no permitem mensurao exata para apropriao direta.

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CUSTOS FIXOS E VARIVEIS Custos variveis so aqueles que se afetam com a produo, ou seja, se a produo aumenta os custos variveis tambm e vice e versa (Ex.: matria-prima).

Custos fixos no se alteram com o volume de produo (Ex.: aluguel da fbrica).

Note-se que essa classificao levada em considerao em relao a uma unidade de tempo, isto , o valor total dos custos com um item na unidade de tempo e o volume de atividade. Exemplo: o aluguel, independente de ser ou no reajustado, ser sempre um custo fixo. Assim, podemos classificar os custos fixos em Repetitivos e No-repetitivos. Exemplo: repetitivos: salrios da chefia da fbrica, manuteno preventiva no-repetitivos: manuteno eventual de equipamento Alguns tipos de custos podem ter componentes dos dois tipos (semi-variveis).

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Exemplo: energia eltrica apresenta uma parcela varivel (que se altera com o volume de produo) e outra fixa (energia consumida com a iluminao das dependncias da fbrica). ATENO Diretos e Indiretos so classificaes dos custos propriamente ditos. Fixos e Variveis aplicam-se tanto aos custos como s despesas. Exemplo: Despesas de Vendas Fixas gasto com propaganda, salrios da administrao de vendas. Despesas de Vendas Variveis comisso dos vendedores, despesas de entrega. Todos os custos podem ser classificados de Diretos ou Indiretos, Fixos ou Variveis ao mesmo tempo. Assim: Diria do hotel um custo direto e varivel Materiais de consumo indiretos e variveis Aluguel 8 indiretos e fixos

NOMENCLATURAS DE CUSTOS Custo de Produo do Perodo ou Custo Fabril: a soma dos custos incorridos no perodo dentro da fbrica compostos pela matria-prima, mo-de-obra direta e pelos custos indiretos de fabricao. CPP = MP + MOD + CIF

Onde o custo da matria prima consumida encontrado com base na seguinte frmula: MP = EIMP + Compras - EFMP

Custo da Produo Acabada: a soma dos custos incorridos na produo acabada do perodo. Pode conter Custos de Produo tambm de perodos anteriores existentes em unidades que s foram completadas no presente perodo. CPA = EIPE + CPP - EFPE

Custo dos Produtos Vendidos: a soma dos custos incorridos na fabricao dos bens que s agora esto sendo vendidos. Pode conter custos de produo de diversos perodos, caso os itens vendidos tenham sido produzidos em diversas pocas diferentes.

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CPV = EIPA + CPA - EFPA

Custos de Transformao ou de Converso: soma de todos os Custos de Produo, exceto os relativos a matrias-primas e outros eventuais adquiridos e empregados sem nenhuma modificao pela empresa (componentes adquiridos prontos, embalagens compradas etc.). Esses Custos de Transformao representam o valor do esforo da prpria empresa no processo de elaborao de um determinado item (mo-de-obra direta e indireta, energia, materiais de consumo industrial etc.). CT = MOD + CIF

Custos Primrios: soma de matria-prima e mo-de-obra direta. No o mesmo que Custos Diretos, j que nos Primrios s esto includos aqueles dois itens. Desta forma, a embalagem um Custo Direto, mas no Primrio. CUSTO DE FABRICAO

Materiais Diretos Materiais que podem ser identificados a um produto

Mo-de-Obra Direta Custos de mo-de-obra que podem ser identificados a um produto

Custo Indireto de Fabricao Todos os custos de fabricao, exceto materiais e mo-deobra diretos

CUSTO PRIMRIO

CUSTO DE CONVERSO OU DE TRANSFORMAO

Materiais Diretos: so os materiais que se incorporam (se identificam) diretamente aos produtos. Exemplos: matria-prima, embalagem, materiais auxiliares tais como cola, tinta, parafuso prego etc. Mo-de-Obra Direta: representa custos com pessoal que trabalha diretamente na elaborao dos produtos, por exemplo, o empregado que opera um torno mecnico. A mo-de-obra direta no deve ser confundida com a de um operrio que supervisiona um grupo de torneiros mecnicos. REGRA PRTICA: sempre que for possvel medir a quantidade de mo-de-obra aplicada a determinado produto mo-de-obra direta, caso contrrio, havendo necessidade de rateio, mo-de-obra indireta.

Para o clculo do custo da hora de mo-de-obra (quer direta, quer indireta) deve levar em conta todos os encargos sociais, como INSS, FGTS, 13 salrio etc., e tambm deve

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ser feito um ajuste para considerar as horas efetivamente trabalhadas e o tempo improdutivo decorrente de frias, fim de semana remunerado, feriados, etc. 9 CUSTEIO POR ABSORO

9.1- Noes e estrutura bsica do custeio por absoro Custeio significa apropriao de custos. Assim, existem Custeio por Absoro, Custeio Varivel, ABC, etc. O Custeio por Absoro o mtodo derivado da aplicao dos Princpios Fundamentais de Contabilidade, que consiste na apropriao de todos os custos de produo (sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variveis) aos bens elaborados, e s os de produo, sendo distribudos todos os gastos relativos ao esforo de produo para todos os produtos ou servios realizados. Os gastos no fabris (despesas) so excludos. Este mtodo adotado no Brasil pela legislao comercial e pela legislao fiscal. No um princpio contbil em si, mas uma metodologia decorrente da aplicao desses Princpios. Dessa forma, o mtodo vlido para a apresentao das Demonstraes Contbeis e para o pagamento do Imposto de Renda. A distino principal no custeio por absoro entre custos e despesas. A separao importante porque as despesas so lanadas imediatamente contra o resultado do perodo, enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos sero tratados como Custos. Os custos relativos aos produtos em elaborao e aos produtos acabados que no tenham sido vendidos estaro ativados nos estoques desses produtos. Nesse mtodo, todos os custos so alocados aos produtos fabricados. Assim, tanto os custos diretos como os indiretos incorporam-se aos produtos. Os primeiros, pela apropriao direta, e os indiretos, por sua atribuio por meio de critrios de rateio. O Custeio por Absoro segue os seguintes passos: Separao dos gastos do perodo em custos e despesas; Classificao dos custos em diretos e indiretos; Apropriao dos custos diretos aos produtos; e Apropriao, por rateio, dos custos indiretos de fabricao.

Assim, temos que, no Custeio por Absoro, todas as despesas so lanadas na apurao do resultado do perodo, enquanto os custos somente so lanados na apurao do resultado a parcela correspondente aos produtos vendidos, permanecendo o restante como estoque. Vantagens custeio por absoro

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a) Aparentemente, sua filosofia bsica alia-se aos preceitos contbeis geralmente aceitos, principalmente aos fundamentos do regime de competncia. b) aceito para fins de relatrios externos. c) Alocao de todos os custos pode melhorar a utilizao dos recursos escassos de uma empresa reduzindo consumos excessivos. Desvantagens custos por absoro a) Nos processos de rateios possvel perder de vista determinados custos controlveis do perodo e as reas funcionais s quais eles se aplicam. b) Lucros dependem no somente do volume de vendas, variando de acordo com o volume de produo do perodo e com as quantidades de produtos elaborados no perodo anterior. c) Alocaes dos custos fixos indiretos podem distorcer anlises para fins gerenciais. Exemplo: Estrutura Bsica: 1 Passo Separao entre custos e despesas; 2 Passo Apropriao dos custos diretos aos produtos; 3 Passo Rateio dos custos indiretos.CUSTOS DESPESAS

CUSTOS INDIRETOS

CUSTOS DIRETOS

RATEIO PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C

CPV

VENDAS

RESULTADO DO EXERCCIO

Exemplo: Suponhamos que estes sejam os gastos de determinado perodo da Empresa X: Gastos Comisso de vendedores $ 80.000

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Gastos Salrios da fabrica Matria-prima consumida Salrios da administrao Depreciao na fbrica Seguros da fbrica Despesas financeiras Honorrios da diretoria Honorrios diversos fbrica Energia eltrica da fbrica Manuteno da fbrica Despesas de entrega Correios, telefones e telex Material de consumo do escritrio Total dos gastos

$ 120.000 350.000 90.000 60.000 10.000 50.000 40.000 15.000 85.000 70.000 45.000 5.000 5.000 1.025.000

Passo 1: Separao entre custos e despesas Custos de Produo: Salrios da fabrica Matria-prima consumida Depreciao na fbrica Seguros da fbrica Materiais diversos fbrica Energia eltrica da fbrica Manuteno da fbrica Total Despesas Administrativas: Salrios da administrao Honorrios da diretoria Correios, telefones e telex Material de consumo do escritrio Total Despesas de Vendas: Comisso de vendedores Despesas de entrega Total Despesas Financeiras: Despesas financeiras

120.000 350.000 60.000 10.000 15.000 85.000 70.000 710.000 90.000 40.000 5.000 5.000 140.000 80.000 45.000 125.000 50.000

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Total

50.000

As despesas que totalizaram $ 315.000 sero contabilizadas diretamente no resultado do perodo. No sero alocadas aos produtos. Passo 2: Apropriao dos custos diretos aos produtos Suponhamos que nossa empresa fabrique 3 produtos: A, B e C e mantenha um controle do consumo de custos diretos utilizados em cada produto. Sabe-se que neste exemplo parte da mo-de-obra e da energia eltrica direta e outra parte indireta. Custos Salrios Matria-prima Depreciao Seguros Materiais diversos Energia eltrica Manuteno Total Produto A 22.000 75.000 Produto B 47.000 135.000 Produto C 21.000 140.000 Indiretos 30.000 60.000 10.000 15.000 40.000 70.000 225.000 Totais 120.000 350.000 60.000 10.000 15.000 85.000 70.000 710.000

18.000 115.000

20.000 202.000

7.000 168.000

Os custos diretos j esto alocados aos produtos, mas os custos indiretos, no valor de $ 225.000, ainda precisaro ser alocados aos produtos. Passo 3: Apropriao dos custos indiretos aos produtos No exemplo, a alocao dos custos indiretos aos produtos ser proporcional ao que cada um j recebeu de custos diretos. Teremos ento: Produtos A B C Totais Custos Diretos 115.000 202.000 168.000 485.000 23,71% 41,65% 34,64% 100,00% Custos Indiretos 53.351 93.711 77.938 225.000 23,71% 41,65% 34,64% 100,00% Custo Total 168.351 295.711 245.938 710.000

9.2- DEPARTAMENTALIZAO

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J vimos que, os materiais, a mo-de-obra e os gastos gerais de fabricao cuja incidncia nos produtos seja de difcil identificao so rateados por meio de critrios estimados ou arbitrados, sem nos preocuparmos com os departamentos onde estes custos foram gerados. Aprofundando um pouco mais nos problemas relativos apropriao dos custos indiretos de fabricao e para que estes sejam rateados de forma mais coerente ao custo de cada produto conveniente que se adote o sistema do Custo DepartamentalCusto de Produo Despesas

Indiretos

Diretos

R

Comuns

Alocveis diretamente aos Departamentos

Dep Servio A

RDep Servio B

RDep Produo C

RDep Produo D

R

Prod. X Prod. Y

Estoque

R

Rateio

CPV

Vendas

Resultado do Perodo

(Departamentalizao). Departamentos e Centros de Custos

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Departamentos a menor unidade administrativa de uma empresa, para efeito de acumulao dos custos indiretos de fabricao. As atividades administrativas, comerciais e de produo de uma empresa industrial podero estar divididas nas seguintes sees: Administrao Geral; Ambulatrio Mdico; Almoxarifado; Recrutamento, Seleo e Treinamento de pessoal; Conservao e Manuteno; Controle de Qualidade; Estudos e Projetos; Corte; Montagem; Usinagem; Acabamentos; etc.

Departamento Produtivo composto por homens e mquinas, responsveis pela fabricao dos produtos. Nesses departamentos so gerados, em relao aos produtos, Custos Diretos e Indiretos, onde os custos diretos so atribudos aos produtos sem maiores complicaes, conforme j estudado. Os custos indiretos, embora, necessitem de critrios estimados ou arbitrados, so rateados para cada produto diretamente, j que os produtos passam por esses departamentos. Departamentos de Servios Composto por homens e mquina (geralmente compostos apenas por homens) que prestam servios para toda a empresa industrial, inclusive para os departamentos produtivos. Assim, os custos gerados nesses departamentos so considerados Diretos em relao aos departamentos, mas Indiretos em relao aos produtos, uma vez que os produtos no passam por eles. A melhor maneira de ratear esses custos aos produtos inicialmente transferi-los entre os departamentos, at que os custos indiretos de fabricao gerados em todos os departamentos de servios sejam devidamente transferidos para os departamentos produtivos.

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A partir da que se procede o rateio para cada produto. Para efeito de clculo dos custos indiretos de fabricao, a Contabilidade de Custos considera cada Departamento como um Centro de Custos. Centro de Custos a unidade mnima utilizada para acumulao dos custos indiretos de fabricao. Desde que seja economicamente vivel e permita melhor apropriao dos Custos Indiretos aos produtos, um departamento pode ser representado por mais de um centro de custos, desde que essa subdiviso seja economicamente vivel, permitindo melhor apropriao dos custos aos produtos. Observaes: Na prtica, a contabilidade de custos poder criar centros de custos que no correspondam a um departamento. comum, por exemplo, a criao de um centro de custos para acumular os gastos comuns a todos os departamentos da fbrica, como: Alugueis, Seguros, Impostos, gua, Energia Eltrica, Telefones e Comunicaes etc.

Por que Departamentalizar A margem de erro na atribuio dos custos Indiretos aos produtos bem menor quando se adota a departamentalizao. Vejamos como isto acontece: Suponhamos que uma empresa, produzindo trs produtos, D, E e F, tenha j alocado a eles os seguintes Custos Diretos: Produto D Produto E Produto F Total $ 50.000 $ 30.000 $ 45.000 $ 125.000

Esto agora para ser alocados os Custos Indiretos seguintes: Depreciao de equipament