Monografia - · PDF file1 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxillium Curso de Administração Daniela Bugano Passanezi da Silva Denise Ribeiro Martins

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxillium

Curso de Administração

Daniela Bugano Passanezi da Silva

Denise Ribeiro Martins

Flávio Cristino da Silva Sales

TREINAMENTO: agregando valores à Rede Big Mart

Centro de Compras Ltda.

LINS - SP

2009

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DANIELA BUGANO PASSANEZI DA SILVA

DENISE RIBEIRO MARTINS

FLÁVIO CRISTINO DA SILVA SALES

TREINAMENTO: agregando valores à Rede Big Mart Centro de Compras Ltda.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação das Professoras M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e Professora Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS - SP

2009

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Martins, Denise Ribeiro; Sales, Flávio Cristino Silva; Silva, Daniela Bugano Passanezi

Treinamento: Big Mart Centro de Compras / Daniela Bugano Passanezi da Silva; Denise Ribeiro Martins; Flávio Cristino da Silva Sales. – – Lins, 2009.

72p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2009

Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima

1. Treinamento. 2. Recursos Humanos. 3. Desenvolvimento. 4. Capacitação. I. Título.

CDU 658

M342t

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DANIELA BUGANO PASSANEZI DA SILVA

DENISE RIBEIRO MARTINS

FLÁVIO CRISTINO DA SILVA SALES

TREINAMENTO: agregando valores à Rede Big Mart Centro de Compras Ltda.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: _____/______/_______

Banca Examinadora:

Professora Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba

UNIMEP - SP

Assinatura:________________________________

1º Prof(a): _______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura:________________________________

2º Prof(a): _______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura:________________________________

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Ao meu pai Edgard Passanezi Papai, Deri, Ed, Degas, Curacha são só formas de mencionar o seu

nome, pai querido. Você é responsável por estar no meu sangue a vontade de administrar. Por tudo que você representa na minha vida, é com muito orgulho que dedico primeiramente a você este diploma. Ao meu marido Antonio

Meu amor que abriu mão de seus sonhos e acreditou no meu. Serei eternamente grata por essa confiança. Só nós sabemos o valor que tem este diploma. Amo você. A minha filha Mel

Apesar da pouca idade, sempre teve muita compreensão. Espero ser o exemplo para as conquistas futuras de sua vida. Mamãe ama você. A minha querida irmã Juliana

Sinônimo de competência, amor e responsabilidade. Em minha vida é inigualável. Juntamente com meu cunhado Luiz Carlos tiveram a graça de formar uma família linda com meus sobrinhos Ana Luiza, Isabella e Luiz Felipe. Vocês enchem nossa família de alegria.

À irmã Dinelisa e sobrinha Natália, por estarem juntas comigo desde o início desta jornada;

À irmã Andréa, meu cunhado Marcio e minha sobrinha Julie por acreditarem que o incentivo ao estudo começa na pré-escola;

A minha tia Norah que sempre teve preocupações como se fosse minha segunda mãe. A minha Mãe Clélia

Que mesmo estando presente só em alma, sempre guiou os meus passos, me fez seguir em frente e será sempre o meu modelo de mulher. Com você aprendi que o amor é eterno. Abençoe a todos nós.


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AO MEU MARIDO,

José Alberto, que sempre esteve ao meu lado, apoiando, incentivando e, principalmente, acreditando em meu potencial. Homem digno e admirável que me surpreende a cada dia. Se não fosse você, nada disso teria acontecido. Obrigada por acreditar em mim e ser meu companheiro. Temos uma família abençoada. Eu amo você. A MINHA FILHA,

Carolina, mantenedora de todos os meus esforços, dedicação e aprimoramento humano. Presente de Deus em minha vida, através de você me realizei como mulher e pude descobrir o significado da palavra mãe. Desculpe se às vezes estive ausente, pois foi pensando em você e no seu futuro que desdobrei o nosso tempo para a realização deste curso. Você é minha amiga e confidente... Meu orgulho. Eu amo você. A MINHA PESSOA,

Eu acredito que não há aprendizagem sem abertura. Ter uma mente aberta é ter escolhas, respeitando sempre o tempo do aprendizado, com amor, sabedoria e fé. Ninguém aprende só com o contato com o outro. Foi vivenciando experiências e conhecimentos, permitindo-me ousar, fazendo a diferença e experimentando o novo, que cheguei ao término desta conquista. Desejos de mudanças são flechas de luz que nos invadem... “Eu” acreditei, confiei, persisti e finalmente consegui alcançar o meu objetivo.


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A Deus Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus, pois sem Ele nada seria

possível e não estaria aqui, desfrutando deste momento que é tão importante.

A minha família, Dedico este trabalho a minha família, representada pelo senhor

Antonio Francisco Sales e senhora Edith da Silva Sales, que me fez acreditar no valor da vida, pela educação, respeito e incentivo para chegar até aqui, proporcionando-me a riqueza maior – “a vida”.

A minha namorada Fernanda, devemos sempre aprender a não criar obstáculos,

aproveitando constantemente as oportunidades. Acredito que o ser humano não é grande o suficiente quando fala, mas

pode tornar-se imenso quando faz. Assim, as atitudes por si só explicam. Ao padre Washington

Caminhar em frente, para alcançar o objetivo proposto, é difícil. Caminhar em frente e ultrapassar os obstáculos encontrados em nosso caminho, é mais difícil ainda.

E isto se tornaria impossível, se não tivesse o privilégio de encontrar em meu caminho uma pessoa humilde, amiga, gentil, culta e, acima de tudo, dona de um espírito totalmente iluminado. É isto que o torna um ser muito especial.

Flávio Cristino da Silva Sales

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Agradecimentos

Ao Magnífico Reitor Pe. Paulo Fernando Vendrame que, com sua bondade, reforçou minha fé nos caminhos do Senhor. Aos Mestres

Por fazerem sempre mais do que a profissão exige, sendo facilitadores do conhecimento não só dos livros, mas da vida. À Orientadora Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

Pela infinita dedicação, paciência, conhecimento e, principalmente, por servir de inspiração para os próximos passos de minha carreira profissional. Aos Heróis formandos do 8 ADM Diurno

Por provarmos que sim, fomos capazes. Em especial ao meu amigo Marcio Rodrigues Coimbra. Nunca vi tanta dedicação! Minha mais alta estima a todos. Aos meus amigos Denise Ribeiro Martins e Flavio Cristino da Silva Sales.

Por me mostrarem que a teoria é verdadeira, somente em equipe tornamos possível a realização desta monografia. Vocês fazem parte da minha História. À Rede Big Mart Centro de Compras Ltda.

Que abriu suas portas para a realização desta monografia. Muito Obrigada.


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Agradecimentos A DEUS,

Por ter me dado a dádiva da vida. “Deus”, o Senhor é o permissor de todas as minhas conquistas, vitórias e realizações, sendo sempre meu guia nas horas difíceis, iluminando-me e protegendo. É minha fortaleza, meu escudo, meu refúgio e salvador. Ao senhor confio toda a minha vida. Obrigada Pai. A EMPRESA,

Por ter nos dado a abertura e oportunidade, para a realização deste trabalho, aprimorando nossos conhecimentos. AOS AMIGOS,

Estivemos unidos pelo mesmo ideal ao longo desses quatro anos, compartilhando experiências, alegrando-nos, chorando. De certa forma, fomos o alicerce um do outro para que pudéssemos seguir em frente. Guardarei vocês no coração. Sucesso a todos. AO CORPO DOCENTE,

Que por sua imensa dedicação e paciência, manteve conosco um laço de cumplicidade, dando-nos a liberdade de escolher o caminho a seguir. Impulsionados por sua infinita sabedoria, chegamos até aqui. Obrigada.


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Agradecimentos Aos mestres

Acredito que o verdadeiro profissional é aquele que dispõe de seus conhecimentos para ajudar outros profissionais, sem medo de formar possíveis concorrentes. Por isso eu agradeço, em especial as orientadoras Maris e Ana Beatriz, pela amizade, pelo conhecimento e pela persistência. Nunca mediram esforços para colaborar comigo, compartilhando conhecimentos que adquiriram nos cursos, disponibilizando recursos para pesquisas. À rede Big Mart Centro de Compras Ltda.

Agradeço à empresa, representada por Fábio Aguiar Silva. Ajudar é uma atitude de nobreza para o ser humano. Poucos dispõem de seu tempo para o outro. Das pessoas que o fazem, devemos ter a certeza de que tanto em suas horas de descanso, como nas de trabalho, estarão sempre dispostas a contribuir com sua ajuda aos que necessitam. E com essa atitude, enobrecerão ainda mais suas almas. Obrigado Aos amigos de sala

A nossa união, em particular com Daniela e Denise, construiu um sentimento de amor tão forte entre nós que, às vezes chego a ficar em dúvida se estou feliz, porque estou me formando, ou triste, porque vou me separar de vocês. Mas a vida é assim mesmo: proporciona encontros e com o tempo ela mesma estabelece as separações. O incrível é que, mesmo com essas separações, o que o tempo proporcionou ao coração, a vida jamais separa. Desejo a vocês muita saúde, paz, amor e que, a cada amanhecer, não se esqueçam, de que viver é uma arte, na qual os artistas somos nós mesmos. Então, confiem em vocês sempre e façam de suas atitudes grandes representações para que o melhor aplauso venha dos céus.

Muito obrigado Flávio Cristino da Silva Sales

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RESUMO

O presente trabalho aborda os métodos de treinamento e seu desenvolvimento aplicados no processo de capacitação de profissionais, sendo uma ação que envolve o mercado de recursos humanos, no qual se obtêm pessoas capacitadas para suprir lacunas. Efetivamente, com equipes e profissionais bem preparados, é possível atender às qualificações e necessidades dos clientes, de forma que a referida organização atinja suas perspectivas e metas. Descrevendo a importância, as técnicas e etapas que envolvem o treinamento, fica claro que o treinamento é um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pode envolver transmissão de informação, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido, sendo o treinamento uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital e enriquece o patrimônio humano da organização. O Supermercado Big Mart Centro de Compras Ltda possui um departamento próprio de recursos humanos onde existe um responsável para realizar o processo de recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, procurando sempre buscar o perfil necessário para o cargo, além de verificar se o processo de treinamento utilizado pela empresa é suficiente para garantir as expectativas da organização no tocante à lucratividade e à competitividade. Encontra-se, no cenário atual, uma concorrência acirrada e inconstante, podemos contar com a área de recursos humanos, moderna, atuante e impactante, integrando-se aos processos organizacionais com sua visão estratégica, fica claro que o treinamento prepara os membros envolvidos para um trabalho mais dinâmico, organizado e consequentemente mais satisfatório. Entende-se que o treinamento é algo que se faz continuamente nas organizações bem sucedidas. Palavras-chave: Treinamento. Recursos Humanos. Desenvolvimento. Capacitação.

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ABSTRACT

This present wok discusses the methods of training and its development applied in the process of training professional, being this an action that involves the human resources market, which it is obtained trained people to fill in vacancies. Effectively with well prepared professionals and teams it’s possible to attend the clients´ qualifications and needs, in a form that the organization referred reaches its perspectives and goals. By describing the importance, the techniques and the steps that involve the training, it becomes clear that the training is an educational process to generate behavior changes. Its contents can involve transferring information, and skills, attitudes and concepts developing. The human capital must be well develop and applied, being training a source of profits because it increases this human capital and enriches the company’s employees. The Ltda Malls Big Mart Center Supermerkat., has its own human resource department, which has person in charge of recruiting, selecting and training new employees always trying to look for the needed profile for each position, beyond to verify if the process of training used by company is sufficient to guarantee the organization expectations concerning profits and competitivity. It is found, in the actual scenery, brutal and unstable competition, we can count with a modern, active an impacting human resource area, acting together with the organization process with strategic vision, it becomes clear that training prepare the involved members for a work more dynamic, organized and therefore more satisfactory. It is understood that training is something that it is made continuously in the organizations well succeeded.. Key words: Training. Human Resources. Development and Training.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Logotipo da Empresa Rastelão Supermercados .............................. 18

Figura 2: Logotipo da Empresa Big Mart ......................................................... 19

Figura 3: Faixada Supermercado Big Mart ...................................................... 25

Figura 4: Setor Açougue .................................................................................. 26

Figura 5: Setor Hortifrutigranjeiro ..................................................................... 27

Figura 6: Setor Padaria ................................................................................... 28

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

T&D - Treinamento e Desenvolvimento

TI - Tecnologia da Informação

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14

CAPÍTULO l - A REDE BIG MART ...................... .......................................... 17

1. UMA VISÃO GERAL SOBRE A REDE BIG MART CENTRO

DE COMPRAS LTDA .............. .................................................. 17

1.1 Compras ..................................................................................... 19

1.2 Escritório Central ........................................................................ 20

1.3 Cultura ........................................................................................ 21

1.4 Missão......................................................................................... 21

1.5 Visão ........................................................................................... 21

1.6 Valores ....................................................................................... 21

1.7 Grupo Big Mart Centro de Compras Ltda ................................... 22

1.7.1 Minerva Móveis e Supermercados Ltda – Matriz ....................... 22

1.7.2 Minerva Móveis e Supermercado Ltda – Filial 1 ......................... 22

1.7.3 Supermercado Rastelão Ltda – Matriz ....................................... 22

1.7.4 Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda ............................... 22

1.7.5 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 1 ..................................... 23

1.7.6 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 2 ..................................... 23

1.7.7 Big Mart Centro de Compras Ltda – Matriz ................................ 23

1.7.8 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 1 ................................ 23





1.7.12.1 Setores ....................................................................................... 26

1.7.12.1.1 Açougue ...................................................................................... 26

1.7.12.1.2 Hortifrutigranjeiro ........................................................................ 27

1.7.12.1.3 Padaria ....................................................................................... 28

1.8 Promoções da Rede Big Mart ..................................................... 29

1.9 Responsabilidade social da Rede Big Mart ................................ 29

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CAPÍTULO ll - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESS OAS ..... 30

2 HISTÓRICO DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS ........... ..... 30

2.1 Treinamento e desenvolvimento - T&D ...................................... 31

2.1.1 Treinamento: definições e conceitos .......................................... 31

2.1.2 Importância do treinamento ........................................................ 32

2.1.3 Desenvolvimento: definições ...................................................... 35

2.1.4 Funcionamento do treinamento e desenvolvimento de

Pessoas ...................................................................................... 36

2.1.5 Por que treinar e desenvolver pessoas? .................................... 37

2.1.6 T&D: ontem, hoje e tendências .................................................. 39

2.1.6.1 Tendências T&D ......................................................................... 42

2.1.6.2 Exemplos de T&D ....................................................................... 44

2.1.6.3 Etapas do processo de T&D ....................................................... 46

2.1.6.3.1 1ª Etapa: diagnose ..................................................................... 46

2.1.6.3.2 2ª Etapa – Planejamento ............................................................ 47

CAPÍTULO lll – A PESQUISA ......................... ............................................... 50

3 INTRODUÇÃO ........................................................................... 50

3.1 RELATO E DISCUSSÃO SOBRE TREINAMENTO NA REDE

BIG MART CENTRO DE COMPRAS LTDA. .............................. 50

3.1.1 O departamento de Recursos Humanos .................................... 50

3.1.2 Das vagas ................................................................................... 51

3.1.3 Do remanejamento, contratação e treinamento e

desenvolvimento de colaboradores ............................................ 51

3.1.4 Visão da Rede Big Mart quanto ao treinamento ......................... 53

3.2 Parecer Final Sobre o Caso ....................................................... 54

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ........................... ....................................... 56

CONCLUSÃO ......................................... ........................................................ 57

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 59

APÊNDICES ................................................................................................... 61

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INTRODUÇÃO

As mudanças tecnológicas ocorridas mundialmente, no âmbito das

organizações, levaram as corporações a uma nova realidade. A área de

Recursos Humanos está em constantes mudanças, necessitando, de

inovações no setor e diferenciação na capacitação profissional de cada

individuo. Assim sendo, o treinamento entra com força total.

Atualmente, com o desenvolvimento das pesquisas e estudos realizados

dentro da área de Recursos Humanos, observou-se que, com o processo de

treinamento dos colaboradores, a empresa tem um grande ganho, passando a

ter colaboradores capacitados, cada qual no seu devido lugar, com menos

acidentes de trabalho e um melhor desempenho no mercado competitivo,

minimizando os custos e elevando a produtividade.

Segundo Dessler (2003, p. 140), “O treinamento é o conjunto de

métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as

habilidades necessárias para desempenho do trabalho”.

O treinamento aplicado, em uma organização, é uma educação

complementar para os colaboradores, que dela necessitam para a formação de

equipes e tomada de decisões. O primeiro passo para identificar as

necessidades para a aplicação é fazer uma análise de tarefas e de

desempenho de cada colaborador, pois muitas das dificuldades encontradas no

ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima

organizacional, e apenas eventos pessoais, palestras e seminários podem não

levar ao resultado esperado.

O treinamento é essencial para um bom trabalho em equipe e para que

os profissionais consigam atender às qualificações e necessidades de seus

clientes. Quanto mais prático, mais envolvente, mais dinâmico e interativo for o

treinamento, melhores serão os resultados para a empresa, pois o colaborador

terá mais confiança e estará mais preparado para os obstáculos e desvios do

mercado.

Não existe uma única técnica eficaz de treinamento que possa ser

seguida; o que existe são várias técnicas das quais as empresas se valem,

usando um pouco de cada uma, até chegar a um resultado positivo.

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Segundo Morales (2003, p 79), “Treinar é promover mudanças no

comportamento das pessoas, através de um processo educacional, por meio

do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o

desempenho de seus cargos”.

Uma organização não consegue manter um nível de produtividade sem

uma equipe de profissionais bem preparados. O treinamento deve ser pensado

como um recurso necessário e estratégico, que fará diferença no resultado final

e impulsionará a organização ao sucesso.

Com o objetivo de verificar se as técnicas de treinamento adotadas pela

Rede Big Mart Centro de Compras Ltda atende suas metas e expectativas no

tocante à competitividade e lucratividade, foi realizada uma pesquisa que está

especificada no capítulo III.

Para a realização da pesquisa, utilizaram-se os seguintes métodos:

- Método de Observação Sistemática – foram observados, analisados e

acompanhados os procedimentos aplicados no estabelecimento das metas,

treinamentos dos funcionários, como suporte para desenvolvimento do Estudo

de Caso;

- Método de Estudo de Caso – foi realizado um estudo de caso na Rede

Big Mart Centro de Compras Ltda, analisando-se aspectos voltados para o

treinamento e os resultados obtidos.

As técnicas aplicadas foram:

- Roteiro de Estudo de Caso;

- Roteiro de Observação Sistemática;

- Roteiro de entrevista para funcionários;

- Roteiro de entrevista para Coordenador do Treinamento;

- Roteiro de entrevista para o Gerente das lojas.

A pergunta problema que norteou o trabalho foi:

- O treinamento aplicado aos funcionários da Rede Big Mart Centro de

Compras Ltda atende às expectativas estabelecidas pela empresa?

A priori surgiu a seguinte hipótese:

Com a implantação de treinamento para os colaboradores da Rede Big

Mart, visualiza-se um futuro mais promissor, pois com a qualificação

profissional e a autonomia para tomar decisões, os colaboradores poderão

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agilizar os processos com maior competência e qualidade necessárias para a

competitividade e lucratividade da organização.

O presente trabalho está assim estruturado:

- Capítulo I: descreve o histórico da Rede Big Mart Centro de Compras,

bem como sua evolução;

Capítulo II: trata-se, teoricamente, da fundamentação do Treinamento;

Capítulo III: descreve e analisa a pesquisa sobre Treinamento executada

na Rede Big Mart Centro de Compras.

Por fim, são apresentadas a proposta de intervenção e a conclusão.

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CAPÍTULO l

A REDE BIG MART

1 UMA VISÃO GERAL SOBRE A REDE BIG MART CENTRO DE

COMPRAS LTDA.

A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda surgiu em 1975 com a

aquisição da primeira loja chamada Casa Minerva Secos e Molhados Ltda.,

situada na rua Dráusio Marcondes, nº 60, na cidade de Cafelândia, interior de

São Paulo, comprada pelo senhor Felizário Rasquel de seu irmão Domingos

Rasquel. Após o falecimento do proprietário em 1982, a esposa, senhora

Philomena Baravelli Rasquel, e os filhos herdaram a loja; então, quem assume

a direção da loja é o senhor Marco Antonio Rasquel.

Passados alguns anos, surge uma ideia inovadora: a rede Rastelão de

Supermercados, iniciando uma nova visão empresarial.

Da década de 80 até o final da década de 90, a rede foi se expandindo

por grande parte do interior paulista.

Em 1982, o senhor Marco Antonio Rasquel amplia seus negócios,

criando a loja Supermercado Rastelão Ltda., situada na Avenida Piza Sobrinho,

nº 281, inaugurada em abril de 1985, na cidade de Cafelândia, estado de São

Paulo.

Em outubro de 1985, efetuou a compra da loja Supermercado

Cafelândia Serve Ltda, situada na Rua Dráusio Marcondes, nº 189/203.

Em 1989, com a evolução dos negócios do ramo supermercadista, o

senhor Marco Antonio Rasquel, expandiu seus negócios em outras cidades

inaugurando a loja Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda, situada na rua

Adolfo Hecht, nº 555.

Em seguida, foram inauguradas duas filiais da rede de Supermercados

Rastelão Ltda: a primeira, em 1990, na cidade de Andradina, situada na rua

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São Paulo, nº 1326 e a segunda filial foi inaugurada em 1993, em Garça,

situada na rua Carlos Ferrari, nº 495.

Ao final da década de 90, o Grupo Rastelão de Supermercados Ltda. já

estava presente em Cafelândia, Penápolis, Andradina e Garça.

O seu logotipo já era conhecido:

Fonte: Rastelão Supermercado (2008)

Figura 1: Logotipo da empresa Rastelão Supermercados

Surge, então, em consequência da nova visão adotada há quase 15

anos, um novo conceito.

Foi inaugurado, em 1998, um novo centro de compras na cidade de

Garça: o Big Mart Centro de Compras Ltda., situado na rua Targino Nunes, nº

50, oferecendo aos clientes e fornecedores conforto e segurança, além de mais

espaço e lazer.

Em 2000, a expansão continuou com a nova bandeira hasteada: Vem o Big

Mart Centro de Compras Ltda., em Andradina, situado na rua Augusto de

Carvalho, nº 645, em seguida, inaugurou-se o Big Mart Centro de Compras

Ltda., em Penápolis, situado na rua Antonieta Villela Ferreira, nº 800.

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Em 2003, na cidade de Garça, situada na Praça Rui Barbosa, nº 223,

inaugurou-se a loja Minerva Móveis e Supermercado.

Em 2005, o grupo conquistou a 11ª loja, um supermercado de economia

ainda mais competitivo com o tema “Nasce uma nova amizade” o Big Mart

Centro de Compras Ltda., na cidade de Marília, situada na avenida João

Ramalho, nº 634.

Em 2007, foi inaugurada mais uma loja onde tudo começou: O Big Mart

Centro de Compras Ltda de Cafelândia, situado na avenida Dom Pedro ll, nº

275, trazendo à cidade o que há de melhor e mais moderno no contexto

varejista, (era a antiga loja Supermercado Cafelândia Serve Ltda). Ao lado

passou a funcionar a loja Minerva Móveis e Supermercado, situada na avenida

Dom Pedro II, nº 265 (antiga Casa Minerva Secos e Molhados).

E o sucesso continuou. Em 2008 foi inaugurada a segunda loja Big Mart

Centro de Compras Ltda., em Marília, situada na avenida Dr. Durval de

Menezes, nº 510.

Fonte: Rede Big Mart Centro de Compras Ltda (2008)

Figura 2: Logotipo da empresa Big Mart

Atualmente, tornou-se uma grande rede com 12 lojas sendo uma de

móveis e eletroeletrônicos - um grande grupo empresarial, movimentando mais

de 30.000 mil itens, 700 funcionários diretos, com uma grande frota de 22

veículos, com mais de 34.000 m2 de área, mais de 100 check-outs e

Departamentos próprios.

1.1 Compras

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Centralizadas em uma única cidade – Marília - as compras da Rede Big

Mart Centro de Compras Ltda são feitas e destinadas a todas as lojas, as quais

possuem um sistema interligado que permite conhecer, na rede, o

funcionamento de cada uma delas sem precisar deslocar-se até a loja

desejada.

Cada loja alimenta o sistema dando entrada e saída nas mercadorias. O

controle de estoque é feito por meio desse sistema informatizado que

determina com exatidão quantos produtos entraram e saíram nas suas vendas.

Também a cada três meses é feita uma contagem dos produtos, tanto na área

de vendas como no estoque, para verificar se está sendo dada baixa

corretamente no sistema, a fim de não tornar o sistema falho.

Pensando sempre em proporcionar melhor qualidade no atendimento

aos clientes, no ano de 2005, a Rede Big Mart Centro de Compras Ltda. deu

um passo muito importante, vinculando-se a uma central de compras, a

Supermarca, composta por quatro grandes redes supermercadistas - Super

Amália, Rede Avenida, Rede Big Mart e Rede Proença – e instalada em

Marília, no interior de São Paulo. A união das quatro redes forma o que o setor

já denomina como uma das mais respeitáveis centrais de negócios do país na

atualidade, gerando, assim, uma maior competitividade no setor.

Além de todo esse processo sistematizado de compras, o gerente das

lojas tem autonomia para efetuar pequenas compras, suprindo algumas

necessidades que possam surgir durante o mês.

1.2 Escritório Central

Devido ao grande crescimento da Rede Big Mat Centro de Compras

Ltda, o grupo montou um escritório central único, situado em Cafelândia, na rua

Washington Luiz, nº 159. No escritório encontram-se o Diretor Presidente,

Diretor Comercial, Diretor Financeiro, Diretor Administrativo, Diretor de

Tecnologia da Informação, gerente de Departamento de Pessoal,

Departamento de Marketing e Psicólogo.

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1.3 Cultura

A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda tem como cultura interna a

valorização dos funcionários, reconhecendo seus esforços e sua capacidade

para crescer. Todos os funcionários que se destacam, independentemente do

setor, sempre têm oportunidades de crescimento, podendo vir a ocupar outros

cargos almejados por eles. Tudo depende do entusiasmo com que se trabalha

e a qualidade do serviço que se presta.

1.4 Missão

Ter a excelência no varejo com a qualidade dos produtos e serviços,

com os menores preços e o melhor atendimento, obtendo lucratividade e

competitividade.

1.5 Visão

Alcançar o crescimento através da eficiência, aliando qualidade dos

serviços e produtos, melhorando a rentabilidade e a integração dos diversos

setores tornando-se referencia como Centro de Compras.

1.6 Valores

A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda possui alguns valores como o

respeito, boa comunicação, higiene, atendimento de qualidade,

comprometimento, responsabilidade e eficiência, que ajudam a manter o centro

cada vez mais forte e presente nas cidades onde as lojas estão instaladas.

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1.7 Grupo Big Mart Centro de Compras Ltda

1.7.1 Minerva Móveis e Supermercados Ltda – Matriz

A loja Minerva Móveis e Supermercados Ltda encontra-se situada na

Avenida Dom Pedro II, nº 265, na cidade de Cafelândia. Sua atuação é no

ramo de comercialização de móveis, eletrodomésticos e decorações. Seu

horário de funcionamento é das 8h às 18h.

1.7.2 Minerva Móveis e Supermercado Ltda – Filial 1

A loja Minerva Móveis e Supermercado Ltda encontra-se situada na

Praça Rui Barbosa, nº 223, na cidade de Garça. Sua atuação é no ramo de

supermercado autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h às 19h.

1.7.3 Supermercado Rastelão Ltda – Matriz

A matriz dos Supermercados Rastelão Ltda encontra-se situada na

Avenida Piza Sobrinho, nº 281, na cidade de Cafelândia. Sua atuação é no

ramo de supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h

às 19h.

1.7.4 Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda

O Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda está situado na rua Adolfo

Hecht, nº 555, na cidade de Penápolis. Sua atuação é no ramo de

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supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 18h e

30min.

1.7.5 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 1

Esta loja da rede de Supermercados Rastelão Ltda está situada na

cidade de Andradina, na rua São Paulo, nº 1326. Sua atuação é no ramo de

supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h e 30min

às 19h.

1.7.6 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 2

Está loja é a segunda filial, inaugurada em 1993, na cidade de Garça,

situada na rua Carlos Ferrari, nº 495. Sua atuação é no ramo de supermercado

de autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às 19h.

1.7.7 Big Mart Centro de Compras Ltda – Matriz

A matriz, inaugurada em 1998, surgiu de uma idéia inovadora: um novo

centro de compras. Está situada na cidade de Garça, na rua Targino Nunes, nº

50. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço, eletrodoméstico,

eletrônicos, móveis, aparelhos de som e imagem e lanchonete. O horário de

funcionamento é das 7h às 22h.

1.7.8 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 1

24

Com a nova bandeira hasteada, mais uma loja do grupo é inaugurada em

Andradina. Está situada na rua Augusto de Carvalho, nº 645. Sua atuação é

no ramo de supermercado de autosserviços. O horário de funcionamento é das

7h e 30min às 19h e 30min.


Esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda vem fortalecer ainda

mais o conceito de centro de compras. Está situada na rua Antonieta Villela

Ferreira, nº 800, em Penápolis. Sua atuação é no ramo de supermercado de

autosserviço e lanchonete. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às

19h e 30min.


Com esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda surge o tema:

“Nasce uma nova amizade”. Está situada na Avenida João Ramalho, nº 634, na

cidade de Marília. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço. O

horário de funcionamento é das 8h às 22h.


Esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda está situada na

avenida Dr. Durval de Menezes, nº 510, em Marília. Sua atuação é no ramo de

supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 22h.


25

Esta filial da rede Big Mart Centro de Compras Ltda foi inaugurada em

2007, na cidade de Cafelândia, onde tudo começou. Está inscrita no Cadastro

Nacional de Pessoa Jurídica, sob o nº 01.339.721/0005-71, Inscrição Estadual

nº 237.071.437.118. O capital social da empresa é composto por 90% do Sr.

Marco Antonio Rasquel e por 10% da Sra Marlene Correa de Paula Rasquel.

Está situada na Avenida Dom Pedro II, nº 275. A sua atuação é no ramo de

supermercado de autosserviço, trazendo à cidade o que há de melhor e mais

moderno no contexto varejista. Sua área de vendas possui aproximadamente

700m2 e conta com 05 check outs.

Fonte: elaborado pelos autores (2009)

Figura 3: Faixada Supermercado Big Mart

A loja possui 33 colaboradores com jornada de trabalho de 7horas e 20

minutos diárias, totalizando 44 horas semanais.

As mercadorias que não estão na área de vendas ficam armazenadas

em um depósito para serem repostas posteriormente. Este departamento é

dividido em produtos perecíveis e não perecíveis. Alguns produtos têm a sua

26

reposição feita semanalmente e não ficam estocados em grande quantidade

como hortifrutigranjeiro, laticínios e açougue.

1.7.12.1 Setores

1.7.12.1.1 Açougue


Figura 4: Setor açougue

A loja possui um açougue onde trabalham 04 colaboradores para melhor

atender os clientes. Oferece vários tipos de carnes, como bovina, suína e aves,

que ficam expostas no balcão de frios para facilitar a escolha dos clientes. A

reposição do produto é feita semanalmente, proporcionando ao cliente carnes

sempre frescas.

27

1.7.12.1.2 Hortifrutigranjeiro

Para que se tenha produtos em perfeito estado de consumo, conta-se

com 04 colaboradores no setor de hortifrutigranjeiros, cuja reposição é feita

frequentemente, durante toda a semana, oferecendo aos clientes mercadorias

sempre frescas.

Muitas são as dificuldades encontradas nesse setor pelos

supermercadistas: não conhecer a qualidade do produto, o manuseio

inadequado e complicadas negociações com fornecedores.


Figura 5: Setor hortifrutigranjeiro

Também não se pode deixar de mencionar o transporte onde os

produtos são forçados, amassados nas caixas, podendo, quando chegam ao

destino, apresentar uma perda de até 60%. A fim de minimizar o problema, é

28

recomendado o uso de embalagens padronizadas e adequadas a cada

produto.

1.7.12.1.3 Padaria

Nove (09) pessoas trabalham na padaria e confeitaria, onde são

fabricados 3.000 pães em média por dia com aproveitamento de 100% da

produção. Os pães que não são vendidos são usados na produção, torradas e

farinha de rosca, pizzas, massas para pizzas, doces como: pudins, tortas,

bolos, brigadeiros, biscoitos. Geralmente esses produtos são fabricados

quando não há mais na área de vendas, pois a validade é, aproximadamente,

de 5 a 7 dias.


Figura 6: Setor padaria

29

1.8 Promoções da Rede Big Mart

Uma maneira de se diferenciar de seus concorrentes é a realização de

promoções. Semanalmente são feitos panfletos, que são distribuídos na cidade

e região, com produtos negociados pelo departamento de compras, oferecendo

produtos variados e de qualidade com os menores preços.

Além de panfletos, a loja faz divulgações em rádio, jornal, folder,

tablóides, e carreatas pela cidade, divulgando as promoções e eventos que

realizará como datas comemorativas ou promoções que envolvem toda a

Rede Big Mart.

1.9 Responsabilidade social da Rede Big Mart

Toda empresa, hoje, presa muito pela sociedade onde se encontra. Com

a Rede Big Mart não podia ser diferente: valoriza muito as entidades sociais de

sua cidade, participando de eventos comemorativos e apoiando grupos que

lutam em defesa da vida.

Recentemente lançou o Programa ECO Big Mart, o qual visa ajudar o

meio ambiente, trocando o seu óleo usado por óleo novo. Para isso é só trazer

4litros de óleo usado para um dos postos de troca e realizar a troca por 900ml

de óleo novo. Tal programa iniciou-se nas cidades de Cafelândia, Garça e

Marília, e, em breve, outras cidades também estarão se beneficiando.

30

CAPÍTULO ll

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

2 HISTÓRICO DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS

Segundo Gil (2008), a história do treinamento nas empresas vem desde

o início do século XX. O objetivo expresso desses programas era preparar o

indivíduo para atingir o mais alto nível de produtividade possível.

Com a chegada da escola das relações humanas, o treinador, nas

empresas, passou a abranger também os aspectos psicossociais dos

indivíduos. Dessa forma, os programas de treinamento, além de visarem

capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas, passam a incluir

também objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à

organização.

Com a adoção do enfoque sistêmico pela administração de recursos humanos, sobretudo a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um de seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento da carência de indivíduo ou grupos em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Dessa forma passa-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo diversos subsistemas: (a) diagnósticos, que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição, que propõe a elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) execução, que procura levar a cabo o plano; (d) avaliação, para verificar em que medida os objetivos do treinamento foram alcançados (GIL, 2008, p. 119).

Nesse sentido, apresenta como maior dificuldade a mudança de

mentalidade, que se traduz na cultura organizacional dentro da empresa, na

qual estão valores profundamente arraigados e, por isso, difíceis de mudar,

pois, fala-se de pessoas, ou seja, seres inconstantes.

31

2.1 Treinamento e desenvolvimento - T&D

2.1.1 Treinamento: definições e conceitos

De acordo com Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos

usados para transmitir aos funcionários em exercício as habilidades

necessárias para o desenvolvimento do trabalho. O capital humano de uma

empresa, nos dias atuais, pode ser considerado uma grande ferramenta

competitiva no mercado. Para a empresa alcançar a excelência, é necessário

haver o desenvolvimento dos funcionários dentro da organização.

O treinamento permite repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades

ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua

otimização no trabalho, tendo como finalidade ajudar a organização a alcançar

seus objetivos, motivando os colaboradores de todos os setores e níveis a

alcançarem novos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cooperado,

proporcionando uma mudança mútua.

Conforme Araújo (2008), as mudanças podem ser:

a) aumento de produtividade;

b) melhoria na qualidade;

c) otimização da eficiência;

d) redução de custos, retrabalho;

e) elevação cultural;

f) aumento das habilidades e talentos;

g) redução do índice de acidentes;

h) melhoria do clima organizacional;

i) aumento de motivação pessoal.

Inúmeros benefícios seriam alcançados, se houvesse um programa de

treinamento, levando em consideração o segmento de cada organização e sua

cultura.

Segundo Araújo (2008), a área responsável pelas atividades de

treinamento e desenvolvimento, mais conhecida como T&D, foi criada com o

intuito de que as pessoas da organização pudessem ser mais bem capacitadas

32

para ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu

potencial na posição ocupada. Note que T&D pode enfatizar tanto a tarefa

quanto a pessoa que vai executá-la, buscando um aprimoramento ou um

resultado final.

Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem

a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. No entanto,

é extremamente importante entender que o aprendizado, para ser considerado

eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. Quando é

implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término do

processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um resultado

favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante todo o

processo. (ARAÚJO, 2008).

2.1.2 Importância do treinamento

O treinamento é tratado como um processo voltado para a equipe, ou

seja, não somente visa os resultados individuais, mas mostra a importância de

se ter uma visão que integra as pessoas da organização. Considera-se o

treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar uma

equipe de trabalho.

Considera-se que essa preocupação é percebida por meio da educação

gradual voltada tanto para a pessoa ou equipe participante do processo, quanto

para o próprio processo, visando a resultados finais excepcionais. Logo, pensa-

se no crescimento, não só de pessoas ou equipes, mas também dos

processos, e, por consequência, da organização como um todo.

Por se tratar de um assunto relacionado às reais necessidades de cada

empresa, Araújo (2008) retrata algumas das razões que levam as empresas a

adotarem o treinamento e desenvolvimento como uma ferramenta de melhoria:

a) identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou

desligamento de pessoas, ou mesmo de alteração dos meios e

modos de efetuar determinada tarefa. O fato é que, ao ser definido tal

escopo, seguramente estará trabalhando com uma nova realidade,

33

de forma que será preciso capacitar pessoas, peças-chave da

organização;

b) identificação de gargalos: produtividade aquém da esperada,

necessidade de retrabalho e refugo. Neste caso, Milkovich; Boudreau

(2000) sugerem que se procure a área onde as competências das

pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos

requisitos das funções que ocupam. Ou seja, que se busque o

gargalo de forma a realizar o T&D, minimizando ou liquidando-os;

c) falhas na comunicação: pessoas utilizam “dialetos” para se

comunicar e muitas vezes são entendidas de maneiras diversas.

Todavia, ao se tratar de negócios, essas decodificações podem

trazer falhas de desempenho na operacionalização das atividades, o

que é prejudicial ao cotidiano das organizações. É assim que se

percebe a necessidade de treinamento e mesmo do desenvolvimento

de pessoas nas organizações;

d) remanejamento de pessoas: é muito comum em caso de

substituições constantes motivadas pela ausência, não tão

esporádica, de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos

procedimentos de maior complexidade, novos softwares, ou férias,

ou mesmo faltas prolongadas motivadas por licença de saúde ou por

treinamento fora da empresa. Na eventualidade da existência de

aviso-prévio, ou seja, no caso de demissões, é natural que o demitido

atue pelo período do aviso-prévio como um facilitador junto a quem

assume sua posição. O mesmo vale para períodos de licença

programada, como, por exemplo, licença maternidade ou licença

para crescimento profissional fora da empresa;

e) modernização da organização: enfocando a atualização do

maquinário e equipamentos da organização como um todo, observa-

se uma carência por parte das pessoas na organização pelo simples

fato de agora ser necessária uma adaptação à nova situação. A

mudança deve ser acompanhada de perto;

f) recém-formado com conhecimento aquém do desejável: existe

deficiência nos métodos de aprendizagem, uma vez que instituições

de ensino colocam pessoas não qualificadas no mercado. Essas

34

pessoas, por não apresentarem os atributos necessários para

atender às novas demandas da empresa, acabam sendo inseridas

nos programas de T&D;

g) natureza das atividades desenvolvidas pela organização: o

importante é desfazer a impressão de que a amplitude da

organização gera necessidade do processo. Pelo contrário, “não é o

tamanho da empresa que determina ou justifica a necessidade do

treinamento, mas a natureza das atividades que nela se

desenvolvem” (RÉUS, 2002). Por conseguinte, pode-se deduzir que

este processo é imprescindível a todo e qualquer tipo de

organização;

h) comprometimento da alta direção: este comprometimento é

considerado fundamental para o sucesso de qualquer tipo de

programa, e com o T&D não é diferente. A atitude da alta direção e

das pessoas que detêm o poder de decisão é fundamental porque

tende a propiciar um ambiente adequado para o desenvolvimento de

qualquer tipo de programa;

i) diagnose da organização que aprende: isto quer dizer que as metas

são estipuladas com base em uma cuidadosa diagnose

organizacional plena que indica as necessidades de T&D de forma

que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados. É a

organização que aprende sugerida por Peter Senge, que mostra uma

nova realidade no mundo dos negócios. Senge (1990) chegou a essa

conclusão sobre as organizações que aprendem depois de

considerar a existência de cinco disciplinas: domínio pessoal,

modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e

raciocínio sistêmico, tendo dado destaque para o raciocínio

sistêmico. Isso significa dizer que a visão sistêmica deve envolver

todas as ações da organização, o que inclui a gestão de pessoas e o

T&D. Organização que aprende é a organização que considera

irreversíveis as ações integradas e sistêmicas em 100% do tempo.

Cabe uma ressalva neste momento, pois na medida em que o

treinamento deve estar sempre vinculado às reais necessidades identificadas e

se compreendem tais necessidades, é fundamental saber quem é o maior

35

responsável por este processo. Réus (2002, p.96) mostra “que a função do

gestor de pessoas não é só determinar as necessidades do processo, mas

também fornecer os meios necessários para aplicação dos programas”.

Portanto, o gestor é responsável pela percepção provocada pela carência de

treinamento.

2.1.3 Desenvolvimento: definições

A palavra desenvolvimento está relacionada à melhoria, o que,

posteriormente, traduz-se em produtividade e, consequentemente, em retorno

econômico.

Desta forma, a visão da escola clássica contraria tal definição, pois

somente elege como principal beneficiária a organização, com o foco voltado

somente para a produtividade.

Muitas organizações, principalmente no Brasil, continuam a usar o

modelo taylorista, que, entre outras coisas, valoriza prioritariamente a

produtividade.

Dessa maneira, pode-se inferir que, como o Brasil se encontra, no

cenário econômico mundial, numa posição de desenvolvimento, ainda existem

organizações se pautando por essa lógica mais antiga.

No entanto, observa-se que muitas organizações estão utilizando e

aplicando essas novas teorias que permitem melhores resultados na gestão de

pessoas.

O que é importante ficar claro é que, seja qual for o foco utilizado pela

empresa, o treinamento e o desenvolvimento serão fundamentais na busca por

excelência nos negócios.

Conforme Araújo (2008), o treinamento e o desenvolvimento são um

processo de aprendizagem. De maneira mais genérica, o primeiro (T) está

voltado para o condicionamento da pessoa na execução de tarefas, o segundo

(D) está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da

habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu

papel da melhor forma com níveis cada vez maiores de complexidade.

36

2.1.4 Funcionamento do treinamento e desenvolvimento de pessoas

De acordo com Araújo (2008), a atividade de treinamento funciona da

seguinte forma: primeiramente, são selecionadas pessoas que deverão ser

treinadas e recursos a serem utilizados.

Em seguida, a organização investe de forma efetiva nessas pessoas a

fim de que possam melhor se adequar à nova realidade.

Antes de passar para próxima fase do treinamento, cabe ressaltar a

forma como é efetuado este processamento, porque é nesta etapa que as

pessoas vão desenvolver habilidades, assimilar conceitos e formatar atitudes

especiais em prol dos objetivos predefinidos pela organização.

Sendo assim, poucas serão as vezes em que atitudes e relacionamentos

interpessoais e, mais objetivamente, entre pessoas e processos, sofrerão

alterações expressivas, fato que leva este momento a assemelhar-se a um

verdadeiro processo educacional.

Denomina-se processo educacional não porque a empresa será a única

beneficiada, pois quando isso ocorre a palavra educação, ou mesmo

educacional, perde valor porque a empresa é a beneficiária direta no processo

de treinamento.

Entende ser educacional quando a proposta é voltada para a pessoa, ou

seja, o crescimento projetado para a organização de forma indireta, o que

significa dizer que a projeção é diretamente na pessoa e, por pertencer à

organização que promove o treinamento, todos sairão beneficiados.

Concluindo esse processo, a empresa tem equipes ainda mais aptas e

prontas para caminhar fortemente para a excelência organizacional. Há um

momento no qual a organização faz o feedback do seu investimento por meio

de pesquisas sistemáticas ou meios informais.

O feedback é fundamental para o momento seguinte, no qual apenas os

verdadeiros talentos poderão partir firmes para o seu desenvolvimento. Isso

quer dizer que se entra no desenvolvimento de pessoas, que permitir

aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los

futuros membros valiosos da organização (MILKOVICH; BOUDREAL, 2000).

37

Observa-se que a citação apresenta uma pequena distinção entre os

termos treinar e desenvolver, tendo em vista que este engloba aquele, pois

considera a formação de talentos valiosos em uma projeção de longo prazo.

2.1.5 Por que treinar e desenvolver pessoas?

Neste momento é inevitável questionar: Por que treinar e desenvolver

pessoas? (finalidade)

Conforme Araújo (2008), treinam-se e desenvolvem-se pessoas a fim

de:

a) adequar a pessoa à cultura da empresa: neste caso, pode-se dizer

que os programas de treinamento e desenvolvimento chegam para

auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas fora

de sintonia com a cultura organizacional. Logo, é possível submetê-

las a programa de T&D a fim de que passem a conhecer melhor os

hábitos e costumes da organização, o que promoverá melhor

entrosamento entre os envolvidos no programa e na própria

organização, reduzindo conflitos de qualquer ordem;

b) mudar atitudes: as organizações modernas alcançaram o sucesso

porque se adequaram aos novos tempos. Essa característica

moderna das organizações faz com que o quadro funcional aceite

melhor as novas técnicas de supervisão e gestão, aumentando a

satisfação individual e também a produtividade. É possível verificar

que mudar atitudes implica em mudar chefes, supervisores e

gerentes e também pessoas que exercem alguma função de

comando;

c) desenvolver pessoas: considerando pessoas como peça-chave para

alcançar o sucesso organizacional, ignorá-las seria uma fatalidade,

ou mesmo dar importância relativa seria um grande equívoco. Desta

forma, seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via

cursos), é fundamental que a empresa se favoreça com as vantagens

deste processo;

38

d) adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa:

diz respeito à alteração de atitude da própria pessoa. É a adequação

da nova realidade organizacional, ou seja, a implementação de novas

tecnologias modernizadoras;

e) desfrutar da competência humana: em outras palavras, favorecer-se

da capacidade que o ser humano tem para aprender, ou seja, o

potencial de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos

modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA; FERREIRA;

FORTUNA, 2001). Contudo, não se deve distanciar de uma correta

visão empresarial; logo é fundamental utilizar esta capacidade,

segundo os autores, como uma forma de maximizar o desempenho

profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho na busca

por resultados melhores;

f) preparar pessoas para serem remanejadas: significa oferecer

oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual

posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a

ser ocupadas num futuro próximo. Neste caso, afirma-se que os

programas de T&D visam ao desenvolvimento de habilidades das

pessoas para prepará-las e capacitá-las para ocupação de posições

na organização a que servem (RÉUS, 2002);

g) passar informação adiante: neste caso, o foco é bastante amplo, ou

seja, a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos,

conhecimento em geral sejam passados de treinador a treinando e

vice-versa, uma vez que o elemento fundamental deste processo é o

conteúdo. Porém, não se pode perder de vista que a aprendizagem é

uma via de mão dupla, em que o treinador não só ensina, como

também não só o treinando aprende. Na verdade, deseja-se enfatizar

as vantagens de fazer a circulação da informação quando esta chega

sob a forma de conhecimento sem sentido. O importante é saber

quais informações ficam retidas nessa ou naquela pessoa, nesse ou

naquele grupo. Conhecimento é para ser disseminado;

h) reduzir custo na busca por objetivos empresariais: com as atividades

de T&D, as organizações passam a ter pessoas preparadas para

uma nova realidade, seja para ela mesma ou para a organização

39

como um todo. Logo, é natural que a organização alcance seus

objetivos de maneira econômica, racionalizando suas despesas de

investimento. Afinal, T&D é investimento.

Além das finalidades mencionadas, vale salientar que “os bons objetivos

são aqueles mensuráveis, específicos, que estabelecem datas limites e

refletem resultados relevantes para aspectos essenciais” (MILKOVICH;

BORDREAU, 2000, p 99). Em outras palavras, para se obter sucesso no

mundo dos negócios, é importante a determinação dos prazos de forma clara,

já que se vive em um ambiente de constante mutação, gerando, com certa

frequência, demandas, sem falar que os objetivos devem estar alinhados com

as finalidades, devem ser mensuráveis e se adequar a cada realidade.

É possível verificar que não existe um único modo de se aplicarem os

processos de T&D. Todavia, seja qual for o nível de aplicação, é importante

saber que sua finalidade é bastante nítida, uma vez que os resultados

esperados ao término de tal procedimento são exemplificados por intermédio

do aumento da eficácia organizacional, da redução de absenteísmo e da

elevação do conhecimento das pessoas (CHIAVENATO, 2000).

Vale lembrar que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas

constituem um processo de aprendizagem; logo, não se trata da simples

realização de cursos a fim de transferir informação necessária para o alcance

dos resultados, mas sim de um movimento de constante mudança

organizacional de forma integrada entre a cultura interna e as pessoas, peças-

chave para o sucesso.

2.1.6 T&D: ontem, hoje e tendências

Treinar e desenvolver pessoas é uma realidade. Devido ao

aperfeiçoamento das técnicas, o processo passou por algumas transformações

tornando-se uma atividade fundamental na busca de excelência organizacional.

Seguindo este ponto de vista, muitas são as empresas que acreditam

ser essa atividade essencial, de forma que, se, até a década passada, o

treinamento e desenvolvimento era visto pelos administradores como centro de

40

custos, com o advento da qualidade total e a busca incessante da excelência,

os gastos com T&D deixaram de equiparar-se aos de material e consumo.

(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001), ou seja, este processo passou a

ser investimento.

Ademais, a percepção de ineficácia de alguns programas, o acirramento

da competitividade e os altos e baixos da economia brasileira ou internacional

colaboraram para o não desperdício de recursos com programas que não

podem ser traduzidos em resultados mensuráveis, o que propiciou, em muitas

empresas, a transição do modelo convencional para o processo moderno.

Neste período de evolução de T&D, partindo do convencional para o

processo moderno, muitas dimensões foram questionadas e até mesmo

modificadas a partir do entendimento de um novo momento, no qual certos

fatores já não atendiam á demanda de um número expressivo de organizações.

Deve-se levar em conta que inúmeras organizações já se encontram em

outro estágio, no qual as pessoas possuem até um alto grau de autonomia e

interrelação com os demais. Sendo assim, as atividades de T&D passam a

desenvolver uma visão globalizante, ou seja, o foco passa a ser as relações

interpessoais que advêm de equipes, grupo de trabalho e relações intergrupais.

Quanto à dimensão conteúdo, se convencionalmente bastavam a

aplicação das técnicas e conceitos de administração, no processo moderno, é

fundamental saber desenvolver atividades intergrupais em função das novas

tendências teóricas que privilegiam a ação de equipes e não mais individuais,

as quais, durante quase um século, dominaram a dinâmica das organizações.

Em relação às metas, percebe-se que tradicionalmente a finalidade era

T&D ser aplicado apenas ao pessoal da chefia e pessoal de linha e de fora da

organização, ou seja, os programas eram desenvolvidos basicamente em

instituições de ensino.

Verificou-se que, nos dias atuais, as metas de T&D incluem todos os

níveis, embora inicie pelos gestores. Entende-se que o quadro funcional deve

participar dos programas que promovam o crescimento profissional.

Observou-se que se tem a dimensão do processo de aprendizagem.

Nesta dimensão, nota-se que a diferença são de acréscimos cada vez mais

importantes. Acrescentaram-se o emocional e o motivacional ao racional e

cognitivo. Verificou-se que esta adição nada mais é que o fruto da exigência

41

dos tempos, nos quais a sensibilidade é forte ingrediente na busca por melhor

compreensão da relação ambiente/organização, que vai fatalmente conduzir a

processos de decisão complexos. (ARAÚJO, 2008).

Considera-se importante para a compreensão de T&D o que diz respeito

aos objetivos da aprendizagem, entendendo que é necessário pensar em todas

as dimensões, focando principalmente as pessoas e o processo de

aprendizagem racional e cognitivo. Com essas informações chega-se aos

objetivos de aprendizagem do modelo convencional, no qual imperam a

racionalidade e eficiência.

Entretanto, as empresas que optam por processos modernos, nos quais

são trabalhadas as relações interpessoais em um modelo cujo processo de

aprendizagem não se limita às dimensões do modelo anterior, mas sim amplia

estas para fatores emocionais e motivacionais, hoje devem ter suas decisões

flexibilizadas em face da permanente relação entre organização e ambiente.

Por vezes, a decisão obedece a uma contingência derivada de situações do

ambiente e, portanto, não pode ser controlada pela organização. Em outras

palavras, as organizações dos dias de hoje devem ter o T&D promovendo

programas permanentes de adaptação às continuas mudanças originadas,

certamente, no caso brasileiro, por ambientes turbulentos e de alto grau de

incertezas.

Conscientizar é a palavra de ordem, isto é, o grupo funcional, que detem

razoável poder decisório, tem de estar preparado para respostas imediatas.

Por último, mas não menos interessante, existe a percepção da

organização, que é considerada de simples entendimento se todos os outros

métodos foram explorados. Contudo, vale destacar que no modelo

convencional tem-se uma percepção estanque, em que a organização é

percebida por meio de suas unidades, sendo consequência da soma das

partes.

Segundo os estudiosos da abordagem sistêmica, “o todo é maior que a

simples soma das partes” (POUILLON, 1968); logo, não se pode estudá-lo a

partir de seus componentes. Desta forma, o processo moderno vê a

organização sob uma perspectiva de sistema social amplo e isso significa que

a empresa, qualquer que seja o seu negócio e tamanho, passa a ser integrante

de um sistema social que inclui pessoas pobres, sofridas, gente que depende

42

do próximo para sobreviver, movimentos sociais comunitários de repercussão

local, estadual ou mesmo nacional. Neste século surgem as ações de

responsabilidade social das empresas, cuja legitimidade vêm causando muita

discussão. O fato é que as organizações, em geral, assumem um compromisso

com a sociedade e, na maioria das vezes, cumprem a sua parte, trazendo

resultados significativos.

É importante salientar que, da mesma forma que o pensamento

administrativo, os programas de T&D, tanto o convencional quanto o moderno,

convivem nos dias de hoje, ou seja, um não cedeu lugar para o outro, como se

poderia imaginar. Essa é uma verdade e entende-se que o caráter teórico

acompanha a evolução das práticas nas empresas brasileiras, não importando

a sua localização no país.

2.1.6.1 Tendências T&D

Baseando-se em Vianna; Junqueira (apud Araujo, 2008, p 117-118),

seguem as sete grandes tendências que darão o contorno ao desenvolvimento

de T&D:

a) missão: a idéia é que o processo de treinamento e desenvolvimento

passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio

com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo da organização

na qual atue. Sendo assim, a ênfase desta atividade será a busca de

resultados tangíveis por meio do aprendizado/retenção e obtenção

de resultados práticos e plena compreensão das turbulências e

incertezas ambientais que, de uma forma ou de outra, atinjam a

organização;

b) cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas da organização

deixarão de ter um papel passivo neste processo; passarão a ensinar

e disseminar os princípios organizacionais e as diretrizes

estratégicas. Em outras palavras, pode-se dizer que os objetivos

pessoais e organizacionais alcançarão uma harmonia tal que as

pessoas, agentes agora proativos, ajudarão no desenvolvimento

43

estratégico da organização. Por desenvolvimento estratégico

entenda-se o conhecimento das variáveis externas à organização

que atuam no sentido de minimizar ou anular as forças contrárias.

Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente

capacitados, e capacitar é função do T&D;

c) descentralização: esta tendência, na verdade, já vem ocorrendo,

porque algumas organizações já conseguem enxergar a necessidade

de um programa voltado para os níveis organizacionais. Araujo

(2008) ainda acrescenta a esta tendência a utilização de consultores

internos que atuarão por toda a organização. Ademais, existe uma

certeza técnica com relação aos líderes naturais que deverão

assumir o papel de coaches (treinadores) ou mentor (mentores),

cabendo a estes o papel de treinar (coach) e desenvolver (mentor)

parcela da estrutura social;

d) competitividade: esta palavra faz parte do vocabulário empresarial.

Contudo fala-se de uma tendência que vem mudar o objetivo da

implementação de programas, uma vez que busca reduzir custos e

obter resultados. Entende-se que esta atividade tem como verdadeiro

objetivo o lucro. Antes, a competição pela supremacia em um

negócio tinha ares de competição de natureza esportiva, ou seja, um

início e fim determinados. Hoje, a competição é contínua, daí a

competitividade que significa estar disputando sempre a melhor

posição no negócio. Eventos com grande público interno têm maiores

possibilidades de disseminar posicionamentos estratégicos

relevantes na organização e assim fixar mais fortemente os meios e

modos de alcançar e permanecer com nível extraordinário de

excelência;

e) flexibilidade: é fruto do advento da tecnologia da informação (TI). Não

se tem dúvida disso e, certamente, já se consegue usufruir de

algumas vantagens proporcionadas pela atual formação de TI, em

especial, da internet. Contudo, com o fluxo de informação girando a

altas rotações, muitas vantagens ainda não foram utilizadas, como:

T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos,

customização e racionalidade de processo;

44

f) rede (network): já vivenciada por grandes redes atacadistas, ou

mesmo grandes redes de supermercado, esta tendência consiste no

estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores,

clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente

nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva. Nas networks, a

responsabilidade é repartida entre as empresas legalmente

comprometidas, e, portanto, a exigência da mais absoluta

capacitação faz sentido, pois as pessoas envolvidas não estão

lidando apenas com a sua organização, mas com todas as demais

participantes da rede. Esta ainda é uma tendência, já que o número,

em termos de Brasil, ainda não é expressivo; Mas é tendência, e as

empresas têm de estar preparadas em todos os seus segmentos

internos, e a área de gestão de pessoas, em especial T&D, tem de

projetar pensando nesse futuro;

g) ocupando-se de seres humanos: o T&D terá, no seu conteúdo,

matérias específicas para pessoas, ou seja, habilidades duráveis,

autodesenvolvimento, autoestima, estratégia de vida. Já é possível

encontrar organizações que oferecem cursos não ligados ao negócio

da empresa. Logo, meditação, retiros espirituais são excelentes

exemplos de cursos e atividades oferecidos para parcela significativa

da estrutura social. Há um entendimento de que tudo isso representa

um valor agregado excepcional para a própria organização.

2.1.6.2 Exemplos de T&D

Cada vez mais, todos os níveis da organização são pensados desde os

gestores até os operários. Os resultados do investimento nas pessoas se

traduz em produtividade, ou seja, investir nas pessoas é investir nos produtos e

serviços que elas produzem.

Todavia, é natural que os gestores se valham do crescimento da

tecnologia da informação para otimizar os processos de T&D. Segundo Araújo

(2008) são exemplos:

45

a) workshop: (termo em inglês para oficina) consiste numa reunião de

pessoas em torno de um assunto específico, comum a todas e

relacionado à organização. O que o torna interessante é que, por

intermédio de dinâmicas variadas, é possível internalizar conteúdos

transmitidos em uma situação específica, permitindo a troca de

experiências entre os profissionais, já que os ambientes onde,

atualmente, são realizados, como hotéis, pousadas e centro de

convenções, garantem certo nível de informalidade;

b) coaching: (termo em inglês para treinador) está relacionado ao

desenvolvimento de habilidades dos componentes de uma equipe e

dela como um todo. A idéia não é dar ordens e sim aconselhar por

intermédio de orientações. O coach, numa empresa, seria um

treinador e estaria numa relação integral, quase que pessoal, com o

colaborador, mostrando o caminho às pessoas. Considerando a T&D,

o coach atuaria mais no treinamento do que no desenvolvimento;

c) mentoring: (termo em inglês para mentor) neste caso, o mentor,

apesar da semelhança com o coach, estabelece outro tipo de vínculo

com o profissional: o da cumplicidade para o desenvolvimento,

firmando um compromisso com a verdade, ou seja, estabelece uma

parceria para o sucesso, num contexto apoiador. Neste sentido, o

mentor está mais relacionado ao desenvolvimento na T&D;

d) teleconferências / videoconferências: a utilização deste meio permite

uma otimização dos recursos humanos, econômicos e logísticos de

modo a propiciar uma maior amplitude na divulgação de informações

pertinentes à organização. Salientamos, ainda, que, embora seja

significativo o seu uso no Brasil, pode-se esperar maior utilização

destes recursos, pois é uma tecnologia que tem viabilidade também

para o processo de T&D;

e) internet / intranet: com a evolução tecnológica, a internet passou a

ser uma ferramenta indispensável para a organização. Amplamente

difundida, hoje ocupa um papel de destaque, principalmente na

diversificação de seus conteúdos. Já é possível a realização de um

curso de graduação com o uso da internet. No que se refere à T&D,

46

não se pode afirmar que seu uso tem uma amplitude considerável, no

entanto, observa-se que isto está se configurando numa tendência;

f) universidade corporativa (e / ou educação corporativa): essa parceria

resulta de experiências anteriores, nas quais a universidade era

contratada para realizar estudos, pesquisas, numa determinada área

da organização, não tendo qualquer vínculo com a empresa;

O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propósitos da empresa, neste sentido, universidades corporativas têm caráter doutrinário, a despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente, de inovar, de romper paradigmas, como a principal competência hoje exigida e, portanto, privilegiada na universidade corporativa. Guardadas as devidas diferenças o Exército é uma das mais antigas universidades corporativas que se conhece” (VERGARA; DAVEL, apud ARAÚJO, 2008 p. 104).

g) educação a distância: como foi observado nos tópicos anteriores, é

cada vez maior o acesso aos meios de comunicação global e, assim

como outras áreas se valem da TI (tecnologia da informação), a

educação a distância também se utiliza desse meio. Muitas são as

críticas sobre esta nova vertente de ensinar, mas o que se pode

apontar é que isso é uma tendência e deve se perpetuar.

Logicamente, no decorrer da sua evolução, serão, contempladas

outras formas de adequação; mas, hoje, a maior crítica é feita à falta

de vida, de vivências e contatos.

2.1.6.3 Etapas do processo de T&D

2.1.6.3.1 1ª Etapa: diagnose

Nesta etapa, que parte do princípio de que há necessidades de

treinamento e desenvolvimento, o trabalho é a definição dos pontos a serem

47

desenvolvidos em determinação da demanda pelo programa de treinamento e

desenvolvimento.

Conforme Araújo (2008), dessa maneira, esta etapa auxilia a etapa

posterior, o planejamento, por meio da análise de alguns indicadores, como:

a) por que treinar e desenvolver? : levanta a situação-problema,

propondo soluções por meio do programa de T&D;

b) para que treinar e desenvolver? : define os objetivos e metas a serem

trabalhados e alcançados no decorrer do programa;

c) quem deve ser treinado e desenvolvido? : define as características

das pessoas que irão participar do programa;

d) quando deve ser treinado e desenvolvido? : identifica o momento

“certo” em que cada pessoa passará pelo programa, bem como,

observa o momento em que a empresa se encontra, otimizando,

assim, os recursos para um resultado mais satisfatório.

Com relação à diagnose, não se pode perder de vista que a

organização, como o próprio nome sugere, apresenta mudanças constantes, o

que requer do gestor de treinamento e desenvolvimento flexibilidade e

observação do programa, pois as necessidades de T&D, de uma organização

partem de dificuldades, muitas vezes temporárias ou em decorrência de

determinadas situações.

Neste sentido, o gestor de T&D precisa conhecer todo o processo e

também estar por dentro de outras áreas, como finanças, marketing, etc., que

podem e influenciam no decorrer do programa de treinamento e

desenvolvimento.

2.1.6.3.2 2ª Etapa – Planejamento

Nesta etapa, as informações obtidas com a diagnose são tratadas a fim

de traçar a melhor estratégia no planejamento do programa. De acordo com

Araújo (2008), apontam-se as seguintes questões dentro do planejamento:

a) qual a melhor forma de treinar e desenvolver? : esta questão consiste

em eleger quais são os melhores meios de realização de T&D, de

48

acordo com os recursos disponíveis na organização, ou seja,

recursos financeiros, humanos e de TI (tecnologia da informação);

b) quais comportamentos devem ser modificados? : esta questão é de

grande complexidade, pois exige a análise de comportamentos, que

podem sofrer a influência de vários fatores, e exige do gestor

conhecimento mais específico na área de psicologia. Obviamente,

esta parte pode ser realizada por um psicólogo que esteja atuando

no programa. Outra questão, que não se deve perder de vista, são as

dimensões continentais do Brasil, cujas diferenças culturais são

proporcionalmente enormes, o que influencia os comportamentos

dentro da organização. Por isso, não pode deixar de ser contemplado

este fator durante o planejamento do programa;

c) o que deve ser ensinado? : a importância do conhecimento de outras

áreas da organização. Aqui se faz necessário, também, um

envolvimento dessas outras áreas de maneira mais efetiva para uma

melhor definição dos conteúdos que serão ministrados dentro dos

programas que estão sendo planejados;

d) como deve ser ensinado? : a participação dos envolvidos com o

programa de treinamento e desenvolvimento tem um papel

fundamental na definição dos meios que serão utilizados dentro do

programa;

e) quanto deve ser ensinado?: prioriza-se, nesta etapa, o planejamento

de conteúdos na medida exata, ou seja, nada de exceder o

programa, com dimensões desnecessárias, embora somente a

prática e a vivência definirão a medida exata. É preciso ficar atento

para que o programa seja conciso, baseado somente nas

informações necessárias e não se perca tempo;

f) quando deve ser ensinado? : esta parte diz respeito às datas e

horários, ou seja, à definição do cronograma de aplicação do

processo de treinamento e desenvolvimento;

g) onde deve ser ensinado? : esta questão dependerá de, para quem se

está montando o programa, qual o nível da hierarquia, e,

principalmente, quais são os objetivos que se buscam com o

programa. De maneira genérica, esses programas podem ser

49

realizados dentro da própria empresa, embora haja uma tendência

contemporânea dos programas se realizarem fora do ambiente de

trabalho, em hotéis de luxo, salas de convenção, etc;

h) quem deve treinar e desenvolver? : o programa deve ser realizado

por pessoas que não fazem parte da organização. No entanto, alguns

defendem exatamente o contrário, e, segundo eles, os gestores que

não fazem parte da organização não podem ter a profundidade em

determinadas questões, necessárias para um bom resultado. Como

destaca Araújo (2008), professores ou consultores contratados para

esta tarefa têm a experiência necessária para lidar com qualquer

situação em ambientes desconhecidos;

i) o que deve ser avaliado? : para que seja bem sucedido o processo

de treinamento e desenvolvimento, é preciso que todas as etapas

sejam seguidas. Isso vai garantir uma boa aplicação, embora não

garanta o sucesso total do programa. No entanto, para que se tenha

mais sucesso, a avaliação deve ser realizada em todas as fases do

programa e, ao final, faz-se uma avaliação mais sistematizada,

cobrindo o programa como um todo.

50

CAPÍTULO lll

A PESQUISA 3 INTRODUÇÃO

O treinamento é essencial para um bom trabalho em equipe e para que

os profissionais consigam atender às qualificações e necessidades de seus

clientes. Quanto mais prático, mais envolvente, mais dinâmico e interativo for o

treinamento, melhor serão os resultados para a empresa, pois o colaborador

terá mais confiança e estará mais preparado para os obstáculos e desvios do

mercado.

Com o objetivo de verificar se o processo de treinamento é suficiente

para garantir as expectativas da organização no tocante à lucratividade e

competitividade, foi realizada uma pesquisa de campo na Rede Big Mart Centro

de Compras Ltda no período de fevereiro a outubro de 2009.

Para elaboração da pesquisa, utilizaram-se dos métodos de revisão

bibliográfica, observação sistemática e estudo de caso.

Para a eficiência dos métodos, foram utilizadas as seguintes técnicas:

- Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);

- Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);

- Roteiro de entrevista para funcionários (Apêndice C);

- Roteiro de entrevista para Coordenador do Treinamento (Apêndice D);

- Roteiro de entrevista para o Gerente da loja (Apêndice E).

Segue relato e discussão da pesquisa.

3.1 RELATO E DISCUSSÃO SOBRE TREINAMENTO NA REDE BIG MART

CENTRO DE COMPRAS LTDA.

3.1.1 O departamento de Recursos Humanos

51

O Supermercado Big Mart Centro de Compras Ltda possui um

departamento próprio de recursos humanos no qual existe um responsável

para realizar o processo de recrutamento, seleção e treinamento dos novos

colaboradores, procurando sempre buscar o perfil necessário para o cargo.

Segundo Dessler (2008, p 63), “análise de cargo é o procedimento pelo

qual se determinam as obrigações desses cargos e as características das

pessoas que devem ser contratadas para eles”.

3.1.2 Das vagas

Quando surge nova vaga de emprego, primeiro é feita uma busca dentro

da própria empresa para ver se há algum colaborador que se encaixa no perfil

do cargo ofertado; havendo, esse colaborador é remanejado de função.

Segundo Dutra (1996, p 59), “quando a pessoa se percebe obtendo os

resultados que deseja através de seu trabalho ou ocupação, torna-se mais

satisfeita consigo própria e com a atividade que executa”.

Quando não há colaborador dentro da empresa que se encaixa no cargo

ofertado, abre-se o processo de recrutamento e seleção externa. Durante o

processo de seleção, o candidato é analisado, verificando-se se tem o perfil

exigido pela organização para o cargo disponibilizado.

3.1.3 Do remanejamento, contratação e treinamento e desenvolvimento de

colaboradores

Após o remanejamento ou a contratação do colaborador, este passa por

um processo de treinamento. Se for um cargo que exige técnica, o colaborador

passa por um treinamento técnico e específico para o cargo, se for um cargo

que não exige técnica, o colaborador passa por um treinamento acompanhado

por algum colega com maior experiência naquela função, sendo-lhe ensinado o

52

serviço a ser realizado, podendo contar, ainda, com a ajuda do gerente da loja

e do departamento de recursos humanos.

Tal procedimento tem duração de aproximadamente, uma semana e,

durante o tempo de experiência, o colaborador é sempre acompanhado pelo

gerente da loja. Quando este observa alguma falha no colaborador, avisa o

responsável pelo treinamento para que possam sanar as falhas. Em último

caso, se o colaborador após passar por todo o processo, não tiver o perfil

exigido para o cargo para o qual foi contratado, é trocado de função; não se

adaptando a cargo algum, é feito o seu desligamento da empresa.

Segundo Dutra (1996, p 138), as empresas necessitam, para agregar

vantagens competitivas, de maior envolvimento das pessoas”.

Durante o treinamento realizado pela empresa, o colaborador, tem total

liberdade para expor suas qualidades e experiências anteriores, buscando com

o treinador usá-las da melhor maneira possível para a empresa.

Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p 154), “(...) o treinamento é o

processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente

ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades,

conhecimento e atitudes”.

Ao detectar a necessidade de aprimoramento em algum setor, o

responsável pelo treinamento dentro da empresa escolhe um colaborador do

setor para ser deslocado para uma outra loja da mesma rede a fim de passar

por uma reciclagem e depois disseminar as informações recebidas para o

restante dos colaboradores. Este processo tem como finalidade a reciclagem

dos colaboradores.

Segundo Perez (2003, p 25), “o levantamento das necessidades de

treinamento é essencial para todo o processo de gestão empresarial, em

especial para a fase de avaliação dos resultados, pois fornece os subsídios

desejados das tarefas de treinamento”.

Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p 162), “é recomendável que

todos os funcionários da empresa respondam ao Perfil, pois só assim ele será

representativo da organização”.

A rede classifica como muito importante treinar o seu quadro de

colaboradores, pois acredita que assim haverá um bom desempenho do

trabalho e um bom funcionamento da empresa, e usa como ferramenta para

53

medir o desempenho de seus colaboradores a realização das tarefas diárias e

o relacionamento com os clientes. Com o treinamento, os colaboradores se

sentem seguros e é notável a redução da ansiedade ao assumirem um novo

desafio.

Segundo Chiavenato (2002, p 109), “o conhecimento somente se

difunde quando são utilizados processos de aprendizagem pelos quais as

pessoas desenvolvem novas capacidades de ação eficaz”.

3.1.4 Visão da Rede Big Mart quanto ao treinamento

Percebe-se que a empresa acredita que, trabalhando com colaboradores

bem preparados e motivados, existe a redução de rotatividade de funcionários

e consequentemente, reduz-se o ciclo de treinamento para novos

colaboradores. Essa redução é significativa no tocante à lucratividade para a

empresa, pois quando o funcionário ingressa na empresa, existem gastos,

como uniforme, exames médicos, treinamento e que, diminuindo esses gastos,

o lucro é repassado para projetos em prol da qualidade de vida e motivação.

Segundo Alves e Mangerona (2004, p 18), “o treinamento no trabalho é

uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo

grandemente utilizada nos dias de hoje”.

Os colaboradores se sentem motivados em trabalhar na empresa, pois

encontram o respaldo quando necessário e acreditam que estão preparados e

seguros ao passar pelo treinamento oferecido, fazendo com que possam tirar

as dúvidas dos clientes quando são procurados. Também acreditam na

melhoria do relacionamento interpessoal, deixando-os mais confiantes em si

mesmo e na empresa.

Segundo Junqueira e Marchioni (1999, p 59), “pessoas felizes sempre

negociarão melhor, terão mais capacidade de influenciar e serão campeãs de

relacionamento”.

Constata-se que a empresa utiliza a estratégia de conversa com seus

colaboradores, principalmente quando ingressam na organização, o que nem

54

sempre é visto como suficiente pelos colaboradores, que sentem necessidade

de algum treinamento mais consistente e contínuo em atendimento ao cliente.

Segundo Araujo (2008, p. 94), “o feedback é fundamental para o

momento seguinte, no qual apenas os verdadeiros talentos poderão partir

firmes para o seu desenvolvimento”.

A empresa tem consciência da necessidade de ter um treinamento

específico em atendimento ao cliente, o carro chefe para atingir a excelência.

No entanto, ainda não o implementou, embora sempre haja reclamações dos

clientes em relação aos colaboradores. A empresa acredita que seja importante

ouvir o cliente e busca saná-las, já em outras reclamações acredita que seja

sem fundamento, pois são reclamações visando apenas um capricho.

A empresa evidencia que o investimento em recursos humanos é uma

iniciativa empreendedora, e ainda afirma que um colaborador bem treinado e

em constante processo motivacional tem sua produtividade maior, trabalha

contente, gerando satisfação aos clientes. Com isso, além de diminuir a

rotatividade de colaboradores, aumenta a confiança da clientela que se

familiariza com os colaboradores.

3.2 Parecer Final Sobre o Caso

Para o treinamento dos colaboradores, não existe um modelo específico

a seguir que dê resultados imediatos, ficando livre para que a empresa utilize

as técnicas necessárias de acordo com a sua realidade.

Segundo Dessler (2003, p. 140), “o treinamento é o conjunto de métodos

usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades

necessárias para desempenho do trabalho”. A afirmativa é bem verdadeira,

pois busca de várias maneiras fazer com que esse colaborador absorva vários

conhecimentos e que ao longo da realização de suas funções, possa transmiti-

las no contato com os outros, sejam colegas de trabalho ou clientes da

empresa.

55

É evidente a importância da comunicação e da operacionalização dos

colaboradores que participam do processo de treinamento. Todo o processo

precisa ser desenvolvido atentamente para que não haja falhas.

Antigamente, não se dava a devida importância aos colaboradores;

acreditava-se ser apenas um funcionário contratado e que era pago para fazer

o que lhe era mandado. Hoje esse conceito vem mudando, o colaborador é

visto como um bem ativo dentro da empresa e que a sua interação se dá a

partir do momento em que ele se sente parte integrante da empresa.

Segundo Morales (2003, p 79), “treinar é promover mudanças no

comportamento das pessoas, através de um processo educacional, por meio

do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o

desempenho de seus cargos”.

Uma dificuldade está em a empresa criar e implantar um programa de

aperfeiçoamento de treinamento dos colaboradores, desde o mais simples até

o nível mais alto dos cargos, buscando, assim, atender melhor às

necessidades do cliente em suas várias classes sociais.

Diante do exposto, conclui-se que a pergunta problema foi respondida,

pois um treinamento eficaz e bem eficiente junto aos colaboradores garante

harmonia dentro da empresa, gerando um ambiente bom e gostoso para

trabalhar, bem como leva satisfação aos clientes.

Responsabilidade e bom atendimento trazem para a empresa resultados

significativos como lucratividade e competitividade.

A hipótese de que com a implantação de treinamento para os

colaboradores da Rede Big Mart visualiza-se um futuro mais promissor, foi

comprovada, pois com a qualificação profissional e a autonomia para tomar

decisões, os colaboradores poderão agilizar os processos com maior

competência e qualidade necessárias à competitividade e lucratividade da

organização.

56

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Diante da pesquisa realizada no Supermercado Big Mart Centro de

Compras Ltda, no período de fevereiro a outubro de 2009, propõe-se mudança

que possa agregar valor à empresa, por meio de ferramentas gerenciais, a fim

de atender à necessidade da demanda.

a) A empresa classifica como muito importante treinar o seu quadro de

colaboradores. Com base nessa informação, propõe-se a criação de um

programa de treinamento contínuo, desde a contratação, que inclui o

desempenho de sua função, até o atendimento ao Cliente. Os colaboradores

deverão ser treinados no próprio local de trabalho juntamente com toda a

equipe, estabelecendo um elo de motivação.

57

CONCLUSÃO

O trabalho demonstrou que o treinamento adotado junto aos

colaboradores pela Rede Big Mart contribui para que se atinjam as metas e

expectativas da empresa, garantindo um bom atendimento aos clientes,

visualizando um futuro mais promissor, pois com a qualificação profissional e a

autonomia para tomar decisões, os colaboradores poderão agilizar os

processos com maior competência e qualidade necessárias para a

competitividade e lucratividade da organização.

Antigamente, percebia-se que não havia um cuidado especial com os

colaboradores, os quais eram tratados como objetos dentro das empresas e

deveriam fazer apenas o que lhe era mandado. Hoje, sabe-se que o

treinamento de colaboradores vem ganhando espaço e força no cenário das

empresas que buscam um diferencial no mercado competitivo.

Não existe um modelo de treinamento correto, que possa ser aplicado e

tudo se resolverá. O que existe são várias técnicas entre as quais a empresa

busca a melhor para a sua realidade e a põe em prática.

O significado de treinamento vai além de ensinar ao colaborador a

função que deve desempenhar. Por meio do treinamento dá-se vida nova à

empresa, fazendo com que todos trabalhem em harmonia, com dedicação,

carinho e respeito ao próximo. Agora, tem-se a certeza de que um excelente

treinamento é imprescindível para o sucesso da empresa.

O treinamento tem importância vital para o bom desempenho da

organização, pois as operações são movimentadas pelos colaboradores e

contribuem muito para a satisfação do cliente.

Através de pensamentos de diferentes autores, fica clara a grande

importância dada ao treinamento, pois em seus objetivos está a continuidade

da empresa.

O colaborador, hoje, é visto pelos empresários como um bem ativo

dentro da empresa; é a grande mola propulsora que faz a empresa prosperar,

ser reconhecida no mercado, gera lucro e satisfação aos clientes.

O assunto abordado é envolvente e atual, não está esgotado, podendo

outros acadêmicos redirecioná-lo.

58

Os objetivos estabelecidos foram alcançados em virtude das facilidades

encontradas para a realização da pesquisa, como a abertura dada pela

empresa, as fontes teóricas disponibilizadas pela faculdade, bem como os

profissionais da área que relataram a experiência no tocante ao treinamento.

No tocante às dificuldades enfrentadas, a principal foi a empresa ter

começado o processo de treinamento dos colaboradores há pouco tempo.

59

REFERÊNCIAS

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desenvolvimento pessoal. 2004. Monografia (Especialista em Marketing e

Recursos Humanos) Faculdades Salesianas de Lins, Lins.

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organizacional – São Paulo: Atlas, 2008.

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DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a

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Que Merece . São Paulo.Gente. 1999.

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60

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TACHIZAWA, T; FERREIRA, V.C.P; FORTUNA, A.A.M. Gestão com pessoas :

uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV,

2001.

61

APÊNDICES

62

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1 INTRODUÇÃO

Demonstração do treinamento realizado junto aos funcionários da Rede

Big Mart Centro de Compras Ltda, apresentando os objetivos relacionados ao

estudo de caso, descrevendo os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa,

caracterizando os principais aspectos trabalhados para o alcance das metas.

2 RELATO E DISCUSSÃO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE

AO ASSUNTO ESTUDADO

a) Descrição do treinamento utilizado pela empresa Rede Big Mart

Centro de Compras Ltda para o alcance das metas.

b) Realização de entrevistas com funcionários, coordenador de

treinamento e gerente de lojas.

3 DISCUSSÃO

Confrontar a teoria sobre o treinamento dos funcionários com a prática

utilizada pela empresa em estudo.

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE

MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS

63

APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

I – IDENTIFICAÇÃO

Empresa:

Localização:

Atividade econômica:

Porte:

ll – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Atendimento ao cliente:

2 Qualidade no atendimento:

3 Nível de satisfação do cliente:

4 Treinamento de funcionários:

5 Técnicas de treinamento adotadas no processo:

6 Critérios para o estabelecimento das metas:

7 Critérios de avaliação das técnicas de treinamento adotadas:

64

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COLABORADORES

I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Sexo:....................................................Idade:........................................................

Formação acadêmica:...........................................................................................

Experiências anteriores:........................................................................................

Experiências atuais:...............................................................................................

Residencia:...........................................Estado:.....................................................

1- Ao ser contratado pelo Big Mart, você se sente seguro pelo fato de ter todo o

suporte no que se refere ao treinamento de suas funções?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

1.1 – Por quê?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2- Você se sente motivado?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2.1 – Justifique.

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3- O treinamento para funcionários melhora os níveis de qualidade de

comunicação e troca de informações com os colegas de trabalho?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

65

...............................................................................................................................

3.1- E com os chefes de departamentos?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

4- Essa interação entre colaboradores, a seu ver, ajuda a Rede Big Mart?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

4.1- Justifique.

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

5- Você acha que o cliente percebe quando um funcionário é treinado?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

5.1- De que forma?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

6- Há o remanejamento interno entre funcionários e seus cargos?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

6.1 – Se sim, como acontece? Se não, por quê?

66

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

6.2- Você gostaria de ter uma oportunidade de encarar uma frente de trabalho

diferente da qual você exerce?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

6.2.1 – Justifique.

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

7- Existe treinamento para as novas funções?

...............................................................................................................................

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7.1 – Quais são os treinamentos oferecidos?

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67

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O COORDENADOR DO

TREINAMENTO


Sexo:....................................................Idade:........................................................





1- Como responsável pela contratação de pessoal nesta organização você

relaciona o cargo ao perfil do funcionário?

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1.1- Justifique.

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1.2- A contratação é imediata?

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2- O funcionário, ao assumir o cargo, já passa por treinamento?

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2.1- Quais?

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68

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2.2- Esse treinamento é continuado caso haja necessidade?

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3- Como é determinado o período em que o treinamento é aplicado?

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4- Como a empresa chega ao feedback dos funcionários em relação ao

treinamento dado?

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5- Você percebe satisfação por parte dos funcionários ao serem treinados?

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6- Caso o funcionário não se adapte ao cargo, existe o remanejamento de

pessoal?

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7- Trabalhando com pessoas bem preparadas e motivadas, existe a redução

de rotatividade de funcionários, o que, consequentemente, reduz o ciclo de

treinamento para novos empregados. Essa redução é significativa em

lucratividade para a empresa?

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7.1- Por quê?

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8- Confirma-se a tese de que investimento em RH é uma iniciativa

empreendedora?

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8.1- Justifique.

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APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GERENTE DA LOJA


Sexo:....................................................Idade:........................................................





1- Qual a importância de ter um funcionário bem treinado para a empresa?

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2- Como você mede o desempenho de seu liderado após ele ter passado por

um processo de treinamento?

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3- O que você faz para motivar os colaboradores em seu departamento?

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4- Um colaborador, quando bem treinado, minimiza problemas a serem

resolvidos no dia-a-dia?

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4.1- Justifique.

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5- Quesito falho detectado por você é levado ao departamento de RH para

possível solução com treinamento?

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6- Os funcionários que não conseguem se adaptar a seus cargos são

remanejados para outra função?

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6.1 As qualidades do funcionário, já testada no treinamento, são levadas em

consideração?

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7- A estratégia de dar treinamento para os funcionários partiu da necessidade

de atender bem aos clientes?

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7.1 - Houve reclamação dos clientes para que essa estratégia fosse adotada?

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8- Você como gerente faz parte do planejamento do treinamento?

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9 - Com o treinamento aplicado, os funcionários conseguem atingir as metas

esperadas?

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Monografia - · PDF file1 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxillium Curso de Administração Daniela Bugano Passanezi da Silva Denise Ribeiro Martins